Введение
1. Общая характеристика фирмы и система современного бизнеса
1.1 Понятие фирмы. Цели, задачи, структура, функции фирмы и формы предпринимательской деятельности в Российской Федерации
1.2 Целевые установки фирмы
1.3 Система ценностей
2. Стратегическое управление бизнесом
2.1 Понятие и сущность стратегического управления
2.2 Модели управления организацией
Заключение
Список используемых источников
Приложение
Введение
Главной отличительной чертой, раскрывающей преимущества современной экономики, является конкуренция. Именно конкуренция способствует прогрессу рыночного общества и поступательному движению цивилизации. Каждый по-настоящему талантливый экономист знает, что чем эффективнее рынок, тем больше он соответствует условиям идеальной конкуренции. Только на этом рынке цены дают достоверную информацию о том, что производить и сколько производить.
Хозяйственная деятельность в условиях современной экономики на микроуровне характеризуется таким понятием, как хозяйственная деятельность. Субъектом предпринимательской деятельности является фирма.
В самом общем смысле фирма — это организация, которая владеет одним или несколькими предприятиями и использует экономические ресурсы для производства товаров и услуг с целью получения прибыли.
Актуальность темы обусловлена тем, что изучение правильности трансформации такого экономического института, как фирма, дает возможность ответить на ряд вопросов, важных для понимания экономики Российской Федерации и определения границ того сектора экономики, в котором происходит принятие текущих экономических решений.
Целью данной работы является рассмотрение теоретических и практических аспектов деятельности компании, ее современные концепции управления.
В соответствии с этой целью можно выделить ряд задач:
— изучить понятие фирмы, ее целевые установки и систему ценностей;
— охарактеризовать понятие и сущность стратегического управления;
— рассмотреть модели управления организацией.
Одним из методов исследования, используемых в данной работе, является анализ. Анализ состоит в разделении всего объекта на части и рассмотрении отдельных составляющих его частей.
Структурно работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.
1. Общая характеристика фирмы и система современного бизнеса
1.1 Понятие фирмы. Цели, задачи, структура, функции фирмы и формы предпринимательской деятельности в Российской Федерации
Фирма — это хозяйствующий субъект, осуществляющий производственную или торговую деятельность и обладающий экономической независимостью в принятии решений о том, что, как и в каких количествах производить продукцию, где, кому и по какой цене продавать.
Целью фирмы является не только удовлетворение социальных потребностей, но и получение прибыли, что отличает ее от других хозяйствующих субъектов, таких как домохозяйства, правительства, общественные объединения и т. д. [6] Типы целей:
— Долгосрочные цели-достигаются за 3-5 лет.
— Краткосрочные цели-достигаются в течение 1-2 лет.
— При необходимости также устанавливаются промежуточные цели между долгосрочными и краткосрочными целями, которые называются среднесрочными целями.
Цели компании могут быть следующими:
— максимизация выручки, которая является важным показателем эффективности деятельности компании.
— ориентация руководства на валовые показатели не является чем-то необычным, и вознаграждение руководства часто ассоциируется с этим показателем.
— экономический рост является показателем успеха бизнеса как для собственников, так и для инвесторов, он не только способствует расширению возможностей фирмы по маневрированию и защите, но и выступает средством достижения более отдаленных целей.
— выживание в долгосрочной перспективе является основополагающим мотивом для деятельности. Фирма может достичь этого путем достижения промежуточных целей, таких как технологическое совершенствование и инновации.
— в сложных корпоративных образованиях с несколькими центрами власти (акционеры, менеджеры, кредиторы, поставщики) целью может быть поиск удовлетворения, обусловленный необходимостью нахождения баланса интересов сторон. Стремление к удовлетворению является признаком рационального поведения, так как компания практически всегда сталкивается с противоречивыми целями и главным вопросом для нее является обеспечение единой направленности целей в долгосрочной перспективе.
Создание продуктов и услуг, необходимых потребителю, является основной функцией компании.
Стоит особо выделить различные организационные формы предпринимательства.
Самая простая историческая форма-это частное предприятие. Давайте выделим его основные особенности:
— у компании есть один собственник, который полностью управляет не только капиталом компании, но и ее финансовыми результатами;
— собственник несет полную неограниченную ответственность за убытки компании (отвечает по обязательствам всем своим имуществом);
— как правило, собственник занимается мелкосерийным производством или торговлей.
Если проанализировать частные фирмы, то их роль в современной экономике развитых стран незначительна, хотя эти фирмы численно преобладают.
Вторая форма-товарищество, или полное товарищество, — основана на совместной собственности двух или более лиц.
«Товарищество, участники которого (генеральные партнеры) осуществляют предпринимательскую деятельность от имени товарищества в соответствии с заключенным между ними договором и отвечают по его обязательствам своим имуществом, признается полноправным». [1] Как правило, это также малые предприятия, и партнеры также совместно отвечают за результаты хозяйственной деятельности (в капитале и в прибыли каждый владеет определенной долей, но каждый несет неограниченную ответственность за убытки). Из-за этих особенностей данная форма не позволяет развернуть большое дело.
Третья и высшая форма — это акционерное общество и общество с ограниченной ответственностью. Такой фирмой совместно владеет совокупность лиц, владеющих определенным количеством акций фирмы (долей фирмы).
«Акционерное общество — это коммерческая организация, уставный капитал которой разделен на определенное количество акций, удостоверяющих обязательные права участников (акционеров) общества по отношению к обществу. Акционеры не несут ответственности по обязательствам общества и несут риск убытков связанных с его деятельностью в пределах стоимости своих акций». [2] Каждая акция указывает на то, что ее владелец внес определенную сумму в капитал фирмы и, соответственно, этот владелец имеет право на определенную долю прибыли (которая называется дивидендом). Что касается ответственности за убытки, то каждый акционер несет ответственность за ограниченную сумму своей инвестированной суммы (то есть в случае банкротства собственник теряет только деньги, вложенные в акции).
«Общество с ограниченной ответственностью — это хозяйственное общество, созданное одним или несколькими лицами, уставный капитал которого разделен на акции; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости их долей в уставном капитале общества».[2] Корпорации — это как раз те фирмы, которые задают климат в экономике развитых стран. По сравнению с двумя предыдущими формами их число незначительно, но они имеют наибольшую долю в капитале, в количестве занятых трудовых ресурсов, а также В общем объеме производства и прибыли.
Однако какими бы значительными ни были различия между рассматриваемыми формами предпринимательства, их объединяет гораздо более существенное, а именно: они преследуют одни и те же цели-стремление к максимизации прибыли и удовлетворению социальных потребностей.
1.2 Целевые установки фирмы
Максимизация прибыли — это конечная цель любой предпринимательской деятельности. Однако это достигается путем определения и реализации комплекса тактических и стратегических целей, таких как:
— увеличение объема продаж;
— достижение более высоких темпов роста;
— увеличение доли рынка;
— увеличение прибыли по отношению к вложенному капиталу;
— увеличение прибыли на акцию общества (если оно является акционерным обществом);
— увеличение рыночной стоимости акций (если это открытое акционерное общество);
— изменения в структуре капитала.
Характер целей предприятия определяется состоянием экономики в целом, тенденциями развития той или иной отрасли, к которой относится его деятельность, а также этапом жизненного цикла самого предприятия.
Согласно теории жизненных циклов организации, Первая стадия жизненного цикла предприятия характеризуется активным расширением, повышением темпов роста. Накопление направлено на создание производственных мощностей и захват рынков сбыта. Вторая стадия соответствует росту цен на акции и прибыли, а также увеличению доходов владельцев капитала. [10] Основное место занимает борьба за сохранение своей доли рынка, рост производственных мощностей отходит на второй план по сравнению с сокращением издержек. На третьем этапе происходит снижение объемов продаж, а вместе с ним и снижение прибыли, что стимулирует отток капитала из отрасли. На данном этапе единственной целью предприятия является выживание( поддержание жизнеспособности), т. е. продолжать свою деятельность в течение определенного периода времени, зачастую не столько для достижения определенного уровня прибыли, сколько для минимизации убытков.
Минимизация потерь — это оборотная сторона конечной цели предприятия, а именно максимизация прибыли. Эти два понятия неразрывно связаны между собой. Ориентируясь на высокий положительный результат, в краткосрочной перспективе компания может переживать менее успешные периоды своей деятельности. Речь идет о финансовых потерях, возникновение которых напрямую связано с рисками, сопровождающими предпринимательскую деятельность.
Бизнес-риск, по сути, определяется как вероятность финансовых потерь фирмы, которые включают в себя как упущенную выгоду по сравнению с прогнозируемой суммой, так и возникновение убытков.
1.3 Система ценностей
Процветающее предприятие — это предприятие, которое получает устойчивую прибыль от своей деятельности. Эта задача-максимум может быть реализована на устойчивой основе только через осознание и наиболее полное удовлетворение общественных потребностей или, согласно концепциям, получившим широкое распространение в международной бизнес-теории и практике, через создание системы ценностей для трех социальных групп: собственников (акционеров) предприятия, потребителей его продукции, поставщиков и работников предприятия.
Собственники (акционеры) предприятия заинтересованы в постоянном и возрастающем притоке доходов и таком использовании собственных и заемных средств, которое увеличивает стоимость их имущества. Сотрудники и поставщики заинтересованы в стабильности работы компании, в развитии долгосрочных отношений с ней, в благоприятной рабочей атмосфере. Для потребителей наибольшую ценность представляют товары и услуги, удовлетворяющие их по качеству и цене.
Создание ценности-это фундаментальная функция предприятия. Процесс создания стоимости — это удовлетворение индивидуальных или групповых потребностей, в результате чего компания добивается общественного признания своей деятельности. Общественное признание, в свою очередь, дает компании возможность расширить производство, увеличить объем продаж и, в конечном счете, увеличить прибыль.
Основным рабочим инструментом при реализации целевой функции предприятия является его рыночная стратегия, в рамках которой реализуются конкурентные преимущества предприятия. Конкурентное преимущество — это то, что отличает данную конкретную компанию от ее конкурентов и обеспечивает стабильное положение на рынке. Конкурентные преимущества связаны либо с качественными характеристиками товаров (услуг), либо с более низкими ценами на продукцию компании.
В теории и практике международного бизнеса существует три основных типа рыночных стратегий предприятия, которые были проанализированы американским экономистом Майклом Портером. Для того чтобы успешно работать на конкурентном рынке, предприятия должны продавать продукцию или оказывать услуги либо по более низкой цене, чем их конкуренты (конкурентные цены), либо с качественными характеристиками, которые выводят их из конкуренции (дифференциация продукции); либо путем придания им особых свойств, отвечающих потребностям узкого круга потребителей (глубокая специализация).
Руководство компании должно серьезно проанализировать существующие конкурентные преимущества и выбрать одну из трех стратегий поведения на рынке соответственно. Как и любой экономический выбор, необходимость четкой ориентации в своей стратегии связана с ограниченными производственными ресурсами. Попытки объединить элементы различных стратегий приводят к падению эффективности.
После определения конкурентной рыночной стратегии следующим инструментом реализации целевой функции предприятия, обеспечивающей устойчивую прибыль, является планирование, то есть систематическая подготовка плана действий, направленных на достижение целей предприятия.
2. Стратегическое управление бизнесом
2.1 Понятие и сущность стратегического управления
Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения [1].
Стратегическое управление — это вид (сфера) деятельности по управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации; это процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением; это область научных знаний, изучающая приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы практической реализации этих знаний [2].
В задачи стратегического управления входят обеспечение целевой направленности всей деятельности предприятия; учет влияния внешней среды; выявление новых возможностей развития и факторов угрожающего характера; оценка альтернативных вариантов решений, связанных с распределением имеющихся ресурсов в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты; формирование внутренней среды, благоприятствующей инициативному реагированию руководства на изменение ситуации.
Особенность стратегического управления в том, что стратегические решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для данного управления.
Сущность стратегического управления заключается в ответе на три важнейших вопроса:
• В каком положении предприятие находится в настоящее время?
• В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?
• Каким способом достигнуть желаемого положения?
Выделим основные принципы стратегического управления:
1. обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития организации. Процесс развития организаций полон противоречий. Для их разрешения должны разрабатываться эффективные решения в области создания новой продукции, ее продвижения на рынки, проектирования технологий и др., определяющие возможности организаций;
2. постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности организации;
3. обеспечение соотносительности между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами организации и ее элементами. Под соотносительностью понимается некоторое конкретное соотношение между отдельными частями и элементами системы, которое определяет наилучшие условия функционирования и развития организации;
4. индивидуализация стратегий. Каждая организация уникальна в том смысле, что имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, материально-технической базой, культурой и другими чертами. Поэтому разработка стратегий должна производиться с учетом этих особенностей;
5. четкое организационное разделение задач стратегического управления и задач оперативного управления и др [3].
Стратегия является основным связующим звеном между тем, что организация хочет достичь, ее целями и линией поведения, выбранной для достижения этих целей [4]..
В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую стратегию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции организации на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ[5].
Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя; можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития [6].
Для разработки стратегии необходим большой объем информации, получаемой из разных источников и о самых разнообразных процессах как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах. Трудно определиться в сборе данных, особенно если на их основе делаются экстраполяции будущих тенденций развития факторов и процессов, часто здесь решающими факторами являются интуиция и опыт.
Стратегическое управление включает три основных этапа: стратегический анализ, стратегический выбор и реализация стратегии. Компоненты каждого этапа, выбор критериев их выполнения и методов зависят от особенностей конкретного бизнеса и условий, в которых работает предприятие [7].
Все факторы от которых зависит выбор типа стратегического управления на предприятии, можно условно разделить на внешние и внутренние. К внешним факторам традиционно относится сложность, динамика и неопределенность внешней среды. К внутренним факторам – сложность и новизна решаемых в организации задач и наличные ресурсы, компетенции, способности [8].
Важнейшим элементом системы стратегического управления является стратегическое планирование. Стратегическое планирование ставит целью комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы. С другой стороны, стратегическое планирование является вершиной системы планов фирмы, которая включает кроме стратегического плана планы текущей деятельности (тактические планы), оперативные планы. Стратегическое планирование — это вид плановой работы, состоящей в разработке стратегических планов, предусматривающей выдвижение таких целей и стратегий развития фирмы, реализация которых обеспечит ее эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к динамическим условиям внешней среды [9]. Стратегическое планирование представляет собой процесс определения целей организации, а также путей их достижения, выбора специфических стратегий развития, определение необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы фирмы в будущем. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений для адекватной реакции на изменения внешней среды [10].
Процесс стратегического планирования включает использование как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Для правильной оценки взаимодействия всех подразделений организации, видов ее деятельности процесс планирования нужно структурировать, формализовать и организовать. Это способствует снижению рисков при принятии решений по развитию фирмы [11]. Процесс стратегического планирования предполагает постоянное решение задач, связанных с выбором альтернативных действий. Вариантность реализуется через ситуационный подход к планированию, предполагает наличие альтернативных стратегий и механизмов их реализации. Основными элементами выбора являются миссия, цели, стратегия, программы и проекты, ресурсы и механизм их распределения. В процессе стратегического планирования должны быть найдены ответы на вопросы: каково истинное позиционирование фирмы на рынке, в отрасли; каково видение будущего организации со стороны ее руководства; какие существуют ограничения в реализации миссии и целей фирмы; что делать для реализации этих целей [12].
Модель процесса стратегического планирования охватывает первые три этапа процесса стратегического управления: анализ и оценку среды, формирование миссии и целей фирмы; анализ и выбор стратегии. Применительно к стратегическому планированию под логикой разработки планов принимают упорядоченную последовательность, взаимосогласованность и обоснованность процедур, связанных с решением проблем планирования, а также определение исходного пункта, отправляясь от которого они должны решаться [13]. Содержание логики планирования раскрывают следующие структурные элементы:
• определение целей, которых необходимо достичь в плановом периоде;
• анализ исходного уровня развития фирмы;
• определение объема и структуры потребностей в плановом периоде;
• определение объема и структуры ресурсов, имеющихся на начало планового периода и вновь формируемых в плановом периоде;
• согласование потребностей и ресурсов на основе ранжирования потребностей и подготовки проектов управленческих решений [14].
Структура процесса стратегического планирования включает следующие четыре элемента (этапа):
1) оценка — менеджеры оценивают конкурентоспособность фирмы, определяя ее сильные и слабые стороны;
2) выбор — опираясь на результаты оценки, менеджеры разрабатывают стратегические альтернативы с тем, чтобы выбрать наиболее подходящую стратегию;
3) исполнение — после принятия стратегии разрабатываются обеспечивающие планы, совершенствуются методы и процедуры планирования, мобилизуются людские, финансовые и материальные ресурсы фирмы;
4) анализ — приведенный в действие план должен периодически подвергаться анализу с тем, чтобы можно было вносить необходимые коррективы [15].
Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимоувязанных планов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов. Стратегический план служит формой материализации плановой деятельности, в которой фиксируются цели, стратегии, программы развития и распределение ресурсов. Стратегическое планирование включает также разработку планов и программ реализации поддерживающих стратегий (НИР, производство, продуктовые стратегии). Таким образом, основным продуктом стратегического планирования являются главные направления деятельности (содержанием которых является стратегия фирмы на обозримое будущее), планы развития, включающие мероприятия, необходимые для создания новых поколений продуктов и услуг, пути выхода на новые рубежи в соответствии с базовой стратегией фирмы [16].
Стратегический план служит ориентиром, базой для разработки тактических (годовых) планов текущей деятельности организации и оперативных планов. Одновременно он служит и ограничением при принятии решений относительно основных направлений деятельности, выбора рынков и поведения на них. Стратегический план представляет собой набор конкретных решений и действий, предпринимаемых руководством фирмы и ведущих к реализации стратегий, предназначенных для достижения целей организации [17].
Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития рынка крайне неопределенна, стратегическое планирование не может ориентировать фирму на достижение конкретных количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных и оценочных количественных показателей, конкретизируемых в программах и проектах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений фирмы с учетом их потребностей и ресурсов. На основе ориентиров стратегического плана и программ разрабатываются другие виды планов, которые содержат не только оценочные характеристики, но и количественные показатели, детализированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках стратегического планирования [18].
Структура стратегического плана. В общем виде структура стратегического плана может быть следующей:
1) предположения о характере изменений внешней среды, тенденциях развития отрасли и рыночных позициях фирмы, прогноз конкуренции;
2) стратегические цели предприятия, миссия, основные долговременные цели развития и финансовые задачи фирмы и ее стратегических хозяйственных подразделений (СХП);
3) общая стратегия, стратегии СХП;
4) план действий по созданию конкурентных преимуществ;
5) функциональные поддерживающие стратегии (производство, НИОКР, маркетинг, финансы, персонал и др.), планы мероприятий и бюджеты для реализации функциональных стратегий;
6) перечень необходимых программ и проектов развития;
7) ресурсы, необходимые для реализации стратегий;
8) экономическая оценка плана и оценка рисков реализации стратегий;
9) временные этапы реализации стратегического плана [19].
Важнейшей особенностью формирования стратегического плана является наличие механизма адаптации планов фирмы к меняющимся внешним условиям развития. Чтобы обеспечить адаптивный характер стратегического планирования, все виды планов (особенно тактические) должны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств. Разработанный стратегический план может оказаться неэффективным, если фирма не создаст механизма его реализации, включающего графики реализации плана, определение сроков и ответственных, систему контроля, мотивации, участие высших руководителей организации в его реализации. Реализация стратегического плана предполагает формирование организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, и соответствующего корпоративного климата, ориентированного на развитие фирмы [20].
Программы и проекты стратегического плана. При разработке и реализации стратегического плана на фирме возникают проблемы (организационные, научно-технические, социальные и др.), которые затрагивают интересы нескольких подразделений и других фирм. Для их решения формируются специальные комплексные программы, представляющие собой взаимосвязанную совокупность организационных, финансовых, социальных и других мероприятий, координируемых специально созданным для этой цели подразделением [21]. Программы осуществляются на основе конкретных проектов — определенной совокупности работ, направленных на решение поставленных задач на основе выделенных ресурсов и заданных ограничений. Программы, в свою очередь, подкрепляются конкретными проектами, имеющими определенную стоимость, график реализации и технико-экономические параметры. С этих позиций программа может быть представлена как совокупность проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами, временем выполнения, технологией и организацией. Стратегические программы и проекты закладывают основу будущей эффективности, что требует создания системы исполнения, построенной на управлении проектами [22].
Процесс стратегического управления не заканчивается разработкой стратегического плана. Он включает практическую реализацию намеченных в плане действий, отслеживание изменений во внешней среде и конкурентных позиций предприятия, а также корректировку принятого стратегического плана при изменении целей или условий деятельности фирмы. Реализация стратегических планов должна сопровождаться созданием условий осуществления реализуемой стратегии. В первую очередь это касается проведения стратегических изменений в организации [23].
Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в долгосрочной перспективе в условиях нестабильной внешней среды.
2.2 Модели управления организацией
Изменчивость экономической среды предъявляет к стратегическому управлению новые требования: в современных условиях стратегическое планирование должно быть гибким и адаптивным. Это привело к появлению ряда управленческих моделей, в которых делается попытка обеспечить желаемую гибкость. Рассмотрим основные модели стратегического менеджмента, а также роль современных информационных систем в обеспечении гибкости и эффективности стратегического управления.
Аудит бренда/Brand audit – это диагностика наиболее важных параметров и характеристик бренда для понимания в каком состоянии он находится, каких результатов достиг [24].
Обычно включает в себя оценку по трем направлениям:
1. Здоровье бренда / Brand health — как он себя чувствует?
• Уровень знания, осведомленности о бренде
• Лояльность клиентов к бренду
• Ценовое превосходство, наценка за бренд
• Имидж бренда, его восприятие потребителями
• Аудит носителей бренда: дизайн магазинов, корпоративный стиль, упаковка, рекламные материалы, сайт, соцсети
• Сравнение с конкурентами
• Целостность бренда – равнозначность восприятия бренда тремя целевыми группами: персонал, партнеры, клиенты
• Доступность – уровень дистрибьюции, представленность в рознице, «видимость» в интернете
2. Управление брендом / Brand management – хорошо ли с ним обходятся?
• Бренд-команда, роли и ответственность
• Система мониторинга здоровья марки
• Система сбалансированных показателей эффективности бренда
• Стратегия бренда
• Планы долгосрочные и краткосрочные
3. Защита бренда / Brand protection – хорошо ли оформлены права собственности на нематериальные активы?
• Словесные товарный знак
• Графический товарный знак
• Зарегистрированные права на фирменный стиль, дизайн упаковку, форму продукта и др.
• Фирменный цвет
• Слоганы и рекламные сообщения
• Доменное имя
• Бренд-айдентика: логотип, символ, фирменный стиль, графика
Гораздо реже в аудит бренда может также включаться оценка его стоимости в денежном выражении (brand valuation). Процедура дорогостоящая, поэтому ее проводят только лидеры рынка [25].
Основное назначение аудита бренда – оценка его развития. Как правило, диагностика проводится один раз в год, ее результаты позволяют оценить вклад бренда в финансовые результаты бизнеса и качество работы маркетинговой команды.
Как правило, аудит бренда проводится в следующих ситуациях:
A. Управленческие задачи, позволяющие понять растет бренд или падает. Важно, что на фоне роста продаж и хороших финансовых показателях, может проявиться деградация бренда, что неминуемо приведет к стагнации бизнеса в следующие три года. Аудит бренда позволяет вовремя обнаружить негативные тенденции и рекомендовать «оздоровительные» меры [26].
B. Мотивация персонала. KPI по бренду становятся частью программы материального поощрения сотрудников отдела маркетинга – директора по маркетингу, бренд-менеджера, а также топ-менеджмента.
C. Покупка или продажа бизнеса. Продавцу бизнеса аудит помогает заблаговременно провести предпродажную подготовку в целях максимизации цены. Покупателю бизнеса аудит бренда позволяет снизить риски и понять долгосрочные перспективы компании, которые прогарантированы именно силой бренда, а не текущими (пусть и хорошими) финансовыми результатами.
Наиболее часто компании измеряют здоровье бренда. Редко на 360 градусов, в основном по ряду критических характеристик ¬– знание бренда, приверженность, дистрибьюция. А вот диагностика системы бренд-менеджмента и оценка стоимости бренда в российской практике большая редкость. Как правило, чем выше конкуренция на рынке, тем шире инструментарий используется.
Модель AIDA – это основа практически любого современного маркетингового предложения. Ее автор, Элмер Левис, был одним из ведущих американских маркетологов конца XIX века. Суть формулы включает в себя 4 основных тезиса, задача которых – подтолкнуть человека к совершению определенного действия (как правило, покупки). Основной способ подачи формулы – текст. Именно при помощи текста вы подогреваете интерес пользователя к своему продукту. Сам же продающий текст создается именно на основе базовых принципов AIDA. Их четыре, и каждый зашифрован в соответствующую букву аббревиатуры [27].
Итак, формула AIDA – это:
1. A – Attention (Внимание)
2. I – Interest (Интерес)
3. D – Desire (Желание)
4. A – Action (Действие)
Порядок значений выбран не случайно. Именно такая последовательность соответствует психологии не только клиента, но и человека в целом.
• A – Attention (Внимание)
Пользователь только что открыл вашу страницу. На этом этапе ваша главная задача – сделать так, чтобы он остался на ней. А для этого нужно, чтобы человек чем-то заинтересовался. Что в первую очередь бросается в глаза? Верно – заголовок. Та часть текста, где в виде одной фразы должна быть четко и кратко выражена вся суть дальнейшего материала. Это не обязательно название самого продукта, заголовок может содержать вопрос (как вариант – сразу ответ на него), либо другую информацию. После прочтения которой человеку захочется изучить и всю остальную информацию на странице [28].
• I – Interest (Интерес)
Убедив юзера остаться, мы начинаем побуждать в нем интерес. Интерес к тому, что мы продаем. Какие проблемы или задачи способен решить продукт, для кого он предназначен и т.п. Самым искусным маркетологам и копирайтерам удается подавать этот первый абзац так, чтобы пользователь чувствовал потребность в покупке, даже если ранее он о ней не задумывался. После этого он с высокой долей вероятности перейдет к третьему блоку. В идеале – следует дать человеку понять, что вы знакомы с его проблемой и знаете, что она собой представляет.
• D – Desire (Желание)
При помощи этой части текста мы должны сделать так, чтобы в человека вселилась уверенность – данный товар ему необходим. И необходим как можно скорее. Важно не обманывать пользователя сомнительными преимуществами, а преподнести реальные плюсы продукта в выгодном свете.
• A – Action (Действие)
Здесь наступает этап совершения тех самых действий, на которые мы наталкивали пользователя ранее. Человек должен понять, что заказ можно сделать легко и быстро, причем, чем быстрее, тем лучше. Для этого используются соответствующие приемы стимулирования, вроде ограниченной по времени скидке, различных бонусов «тем, кто купит именно сейчас» и прочих маркетинговых фишек. Данная стадия – пожалуй, самая важная, поскольку именно на ней потенциальный клиент превращается в клиента реального [29].
В процессе совершенствования формулы маркетологи предлагали альтернативные варианты расшифровки символов. Среди них:
• AIDA – Awareness (Осведомленность). Задача заголовка – дать четкую информацию о товаре, за счет которой и будет формироваться заинтересованность у потенциального покупателя.
• AIDA – Decision (Решение). Перед совершением действия у человека должно сформироваться окончательное решение о покупке.
• AIDA – Demand (Потребность). Почему конкретному человеку стоит купить именно этот продукт.
Иногда среди порядка действий выделяются дополнительные этапы:
• AIDCA – Conviction (Уверенность в выборе);
• AIDMA – Motivation (Стимул, призыв к действию);
• AIDAS – Satisfaction (Удовлетворение от совершенной покупки). Немаловажный фактор – за счет него человек становится вашим постоянным клиентом, который будет рекомендовать продукт другим людям [30].
Матрица Игоря Ансоффа (Ansoff’s growth strategy matrix) — модель, описывающая возможные стратегии роста компании на рынке. Матрица тажке носит название матрица «товар-рынок». Матрица Ансоффа достаточно широко используется на практике в процессе стратегического управления предприятием [31].
На сегодняшний момент матрица остается самым распространенным инструментов стратегического менеджмента для определения направлений роста бизнеса.
Ежегодно компания формирует план стратегического роста, в котором определяет для себя:
• какой величины будет рост компании в ближайшие 3-5 лет
• за счет каких источников есть возможность увеличить объем продаж и прибыли
• какие ресурсы требуются для достижения продуктивного роста
Матрица систематизирует имеющуюся информацию о рынке и о товаре компании, помогает правильно выбрать направление развития бизнеса с учетом имеющихся ресурсов и возможностей предприятия [32]. Схематично она представлена на рисунке 1.
Рисунок 1 – матрица Ансоффа
Игорь Ансофф в своей модели «товар-рынок» выделял 4 возможных стратегии роста бизнеса:
1. стратегия проникновения на рынок (market penetration strategy): означает, что рост будет происходить в направлении увеличения доли нынешнего товарного рынка
2. стратегия развития рынка (market development strategy): означает, что компания будет расти за счет развития спроса на новых рынках
3. стратегия развития товара (product development strategy): означает, что источником роста компании является рост спроса на новые продукты
4. стратегия диверсификации (diversification strategy) означает обновление товарного ряда и выход на новые рынки одновременно
Матрица предлагает выбрать одну из возможных 4-х стратегии роста компании, используя две характеристики:
• рынок, на котором желает функционировать компания;
• товар, который планирует продавать компания [33].
Согласно теории Ансоффа, параметр, который влияет на выбор подходящей стратегии роста — новизна рынка или товара для компании.
Под «рынком» в модели Ансоффа имеется в виду отдельный сегмент потребителей или целевая аудитория компании:
• Существующий рынок – означает рынок, на котором компания уже функционирует определенное время, имеет определенный опыт работы и репутацию. Существующий рынок — это существующие потребители – текущая целевая аудитория компании; группа людей, которая покупает товар компании на сегодняшний момент и к кому адресованы все рекламные сообщения.
• Новый рынок — означает рынок, на котором у компании нет опыта работы, на данный рынок компания желает выйти для расширения возможностей своего бизнеса. Новый рынок или новые потребители – та группа людей, которая сейчас не покупает товар компании по каким-либо причинам: существующий товар не привлекателен; аудитория не знает о существовании товара компании; компания не рассматривала данный сегмент как возможных потребителей своего товара и т.п.
Новыми рынками могут являться — потребители новых регионов или потребители текущего региона, но представляющего другой сегмент.
2 вида товаров
• Новый продукт – товар, которого еще не существует в ассортиментном портфеле компании, товар, которые планируется выпустить для привлечения новых потребителей или взамен существующего товара. Новый товар не имеет истории продаж.
• Существующий продукт – товар, который существует в ассортиментном портфеле компании и имеет историю продаж [34].
Можно заметить, что проникновение — самая экономичная и наименее рискованная стратегия. Этим и обусловлена ее распространенность. Диверсификация же самая затратная и наиболее рискованная. Но и отдача в случае ее успешной реализации может быть на порядок выше.
Подводя итоги, хочется заметить, что матрица Ансоффа – одиз из наиболее эффективных инструментов стратегического анализа. Однако, стоит отметить, что нельзя выбрать по матрице одну стратегию и успокоиться на этом. Следует постоянно анализировать и отслеживать рыночные изменения, корректируя в соответствии с ними стратегию развития компании.
Заключение
Результаты проведенного исследования позволяют сделать обобщения и сформулировать следующие выводы. Управление предприятием – это деятельность высшего руководства по управлению организацией в конкурентной рыночной среде. Оно является важнейшей составляющей жизни современной деловой организации, особенно в условиях рыночной нестабильности.
Стратегическое управление в широком смысле включает в себя решение следующих задач: анализ текущего состояния, формирование желаемого состояния и реализация намеченных планов.
Видение компании обычно отражает субъективное восприятие или понимание компанией своего положения в настоящем или будущем среди других компаний, занимающихся примерно тем же бизнесом, т. е. своего рода позиционирование в данном сегменте рынка.
Цель-это обычно результат, который, как ожидается, будет достигнут в обозримом будущем, и его можно количественно оценить даже в самых обобщенных цифрах, процентах, терминах или, по крайней мере, сравнить с достижениями конкурентов.
Принципы, философия и ценности в большинстве случаев говорят о корпоративной культуре компании, об отношении к участникам бизнеса (клиентам, сотрудникам, партнерам). Часто именно эта информация объясняет, «как мы работаем и строим отношения», которые преподносятся как миссия компании.
Разработка миссии организации, постановка и формулировка основных целей и задач предприятия, анализ внешней и внутренней среды – это основные и важные этапы стратегического управления, без которых невозможно прийти к правильному и эффективному управленческому решению.
После определения стратегии развития организации, принятия необходимых стратегических решений наступает этап ее реализации, без которого мы не можем говорить о наличии в организации эффективной системы управления.
Список используемых источников
1. Федеральный Закон «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 N 208-ФЗ
2. Федеральный Закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8.02.1998 N 14-ФЗ
3. Федеральный закон РФ»0 защите конкуренции» от 23.07.2006 г. N 135-ФЗ.
4. Федеральный закон «О саморегулируемых организациях «от 01.12.2007 N 315-ФЗ
5. Агарков, А.П. Экономика и управление на предприятии: Учебник для бакалавров / А.П. Агарков, Р.С. Голов, В.Ю. Теплышев. — М.: Дашков и К, 2016. — 400 c.
6. Блохина, Т.К. Экономика и управление инновационной организацией: Учебник / Т.К. Блохина, О.Н. Быкова, Т.К. Ермолова. — М.: Проспект, 2019. — 432 c.
7. Бронникова, Т.С. Экономика и управление инновационным развитием предприятия / Т.С. Бронникова. — М.: Русайнс, 2018. — 320 c.
8. Воробьева, И.П. Экономика и управление производством.: Учебное пособие для бакалавриата и магистратуры / И.П. Воробьева, О.С. Селевич. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 191 c.
9. Григоренко, О.В. Экономика предприятия и управление организацией: Учебное пособие / О.В. Григоренко, А.Н. Мыльникова, И.О. Садовничая. — М.: Русайнс, 2017. — 48 c.
10. Гусев Ю.В. Стратегия управления предприятий. – СПб.: Изд. СПб УЭФ, 2018. – 160 с
11. Лапидус, Л.В. Цифровая экономика: Управление электронным бизнесом и электронной коммерцией: Учебник / Л.В. Лапидус. — М.: Инфра-М, 2019. — 128 c.
12. Маркетинг: основы теории и практики: учебник, В.И. Беляев. — М.: КНОРУС, 2015.
13. Микроэкономика: практический подход. (Managerial Economics): Учебник под ред. А.Г. Грязновой и А.Ю. Юданова. — М.: КноРус, 2018.
14. Микроэкономика. Теория и российская практика: учебник под ред. А.Г. Грязновой и А.Ю. Юданова — М. : КНоРус, 2018.
15. Новоселов, А.Л. Экономика, организация и управление в области недропользования: Учебник и практикум / А.Л. Новоселов, О.Е. Медведева, И.Ю. Новоселова. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 625 c.
16. Олейник, П.П. Организация, планирование, управление и экономика строительства. Терминологический словарь / П.П. Олейник. — М.: АСВ, 2016. — 320 c.
17. Орешин, В.П. Региональная экономика и управление: Учебное пособие / В.П. Орешин. — М.: Риор, 2019. — 352 c.
18. Основы бизнеса: учебник. Арустамов Э. А. Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2019
19. Солодовников, Ю.Л. Экономика и управление в здравоохранении: Учебное пособие / Ю.Л. Солодовников. — СПб.: Лань, 2019. — 312 c.
20. Старцева, Т.Е. Экономика и управление инновационным развитием предприятия / Т.Е. Старцева, Т.С. Бронникова. — М.: Русайнс, 2018. — 304 c.
21. Терещенко Н.Г. Ценности руководителей организации // АНИ: педагогика и психология. 2016. Т. 5. № 2(15)
22. Успешный бизнес-план. От стратегических целей к плану действий на один год / Н. Пейли; [пер. с англ.] — М. : Эксмо, 2017
23. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Учеб. для вузов. – М.: ЗАО Бизнес-школа, 2020. – 416 с.
24. Фетисов, Г.Г. Региональная экономика и управление: Уч. / Г.Г. Фетисов, В.П. Орешин. — М.: Инфра-М, 2016. — 384 c.
25. Философия бизнеса / Феликс Шамхалов. — М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2020.
26. Черняк, В.З. Экономика и управление на предприятии (строительство) / В.З. Черняк. — М.: КноРус, 2018. — 512 c.
27. Экономика фирмы : учебник для бакалавров / под ред. В.Я. Горфинкеля. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт; ИД Юрайт, 2019