ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ЭФФЕКТИВНОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Понятие и сущность стратегического развития, виды стратегий
1.2 Методики разработки стратегии развития предприятия
2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ЭФФЕКТИВНОГО РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ «BRITISH AMERICAN TOBACCO»
2.1 Краткая характеристика организации «British American Tobacco»
2.2 Анализ стратегического потенциала компании «British American Tobacco»
2.3 Мероприятия стратегии эффективного развития компании «British American Tobacco»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

 

На сегодняшний день в условиях нестабильности внешней среды и постоянно растущего уровня конкуренции наиболее важными задачами для успешного функционирования и развития предприятия является формирование и реализация его стратегического потенциала и конкурентных преимуществ. В ходе решения этих задач формируется набор стратегий развития компании. Выбор наиболее предпочтительных из этих стратегий должен определяться на основе целей, задач, миссии предприятия, а также на основе установленных критериев. Выбранные варианты развития являются основой для разработки эффективной и безопасной стратегии развития предприятия.

Актуальность темы работы заключается в том, что в условиях рыночной нестабильности практически все предприятия находятся в зоне риска, что порождает неуверенность в сохранении своего положения в долгосрочной перспективе. Поэтому для управления предприятиями на современном этапе необходимо обеспечение постоянного роста эффективности их функционирования на основе реализации грамотно выстроенных стратегических направлений развития, поскольку это позволит компании быть конкурентоспособной в долгосрочной перспективе. Особенно актуальным является анализ стратегического развития зарубежных предприятий на российском рынке.

Объект работы – компания «Филип Моррис Интернэшнл».

Предмет работы – процесс стратегического развития компании «Филип Моррис Интернэшнл» на российском рынке табачной продукции.

Цель работы – разработка направлений стратегического развития иностранного бизнеса на российском рынке табачной продукции на примере компании «Филип Моррис Интернэшнл».

Задачи работы:

— провести анализ методик разработки стратегии развития предприятия;

— дать характеристику методического инструментария формирования стратегии развития компании «British American Tobacco»;

— провести анализ стратегического потенциала компании «British American Tobacco»;

— разработать мероприятия стратегии эффективного развития компании «British American Tobacco».

Теоретической и методологической базой работы послужили труды отечественных и зарубежных исследователей в области рыночной и мировой экономики, стратегического менеджмента, международного бизнеса.

Нормативно-правовую базу составили законодательные и нормативные акты РФ, субъектов РФ, регулирующие вопросы финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Информационную базу исследования составили материалы научно-практических конференций и семинаров, публикации в научных и периодических изданиях по теме исследования.

Для решения поставленных задач в работе нашли отражение инструменты системного анализа, методы сравнений и аналогий, метод обобщений, сбор и систематизация информации.

 

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ЭФФЕКТИВНОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

1.1 Понятие и сущность стратегического развития, виды стратегий

 

Понятие стратегия применяется для понимания реализации планов фирмы, общей концепции, дополняется разработкой планов по реализации, разрабатывается стиль конкуренции на рынке. Обычно фирма имеет несколько стратегий, которые образуют уникальную, невоспроизводимую систему управления [11].

Охарактеризуем требования, предъявляемые к любой стратегии:

1. Реальность. Стратегия должна учитывать соответствие ситуации, целям бизнеса, учитывая опыт и навыки работников, экономический потенциал фирмы, культуру управления принятую и закрепленную.
2. Логичность. Стратегия должна иметь внутреннюю целостность.
3. Этичность. Реализация стратегии обязательно должна соответствовать нормам морали. Должна учитывать интересы персонала, акционеров, интересы местного управления, деловых партнеров фирмы. Стратегия должна быть направлена на совместимость с внешней средой, тем самым давая возможность взаимодействия с ней.
4. Оправданный риск. Направленность на достижение успеха, развитие здоровой конкуренции.
5. Альтернативность. Оптимизация процесса путем концентрации на главных задачах. Прогнозирование будущего развития более приемлемого для получения наивысшей прибыли. Реализация миссии. Определение развития нового продукта.

Каждая организация следует определенной стратегии ее коммерческой деятельности. Даже если стратегия не документирована и формально не определена, тем не менее она существует, по крайней мере, как понимание, представление, ощущение будущего развития предприятия в сознании руководства.

Современные предприятия в своей деятельности могут использовать несколько форм стратегий, направленных на достижение поставленных задач и целей фирмы [40].

Генеральная стратегия направлена на решение общих, в целом, проблем компании.

Рыночная стратегия ориентирована на потребительский спрос, направлена на модернизацию товаров предприятия.

Организационная стратегия обеспечивает реальное взаимодействие всех подразделений предприятия.

Финансовая стратегия направлена на обеспечение финансовой устойчивости в рыночных условиях.

Производственная стратегия разрабатывает систему планирования, контроля, модернизации, производственного продукта, нацелена на снижение производственных издержек.

Кадровая стратегия предполагает разработку методов для получения квалифицированного персонала.

Деловая стратегия направлена на выполнения бизнес-плана компании. Обеспечивает разработку мер по практической реализации стратегии, нейтрализации конкурентов, распределению ресурсов по подразделениям.

Функциональная стратегия представляет собой синергию стратегических планов всех подразделений компании, пути эффективного достижения поставленных целей, маркетинг, кадры, финансы, инновации, внешняя (международная) деятельность.

Операционная стратегия решает текучие задачи, производит контроль над выполнением и определяет функциональность деловой стратегии.

Конкурентная стратегия направлена на работу по повышению конкурентоспособности предприятия.

Специальные стратегии применяются в период кризисов, открытии новых направлений компании.

Краткосрочные стратегии – вспомогательные стратегии, направленные на реализацию вышеуказанных стратегий.

Стратегии, также имеют направленность: рационалистического типа и предпринимательского типа, и могут различаться по степени агрессивности, которая характеризует стратегическую активность компании [6].

1.2 Методики разработки стратегии развития предприятия

 

Стратегия предприятия – это интегрированная модель действий, с выполнением которых предприниматель планирует перевести свое предприятие из настоящего состояния в желаемое.

Разработка стратегии организации приводит к формированию стратегического плана, который описывает, что необходимо сделать для достижения целей, например, какую инфраструктуру построить или какими знаниями снабдить персонал [24].

Главная цель разработки – повышение уровня управляемости бизнеса.

Задачи, которые решаются в процессе разработки стратегии фирмы, состоят в следующем [17]:

— оптимизация направлений бизнеса: освобождение от неэффективных направлений и развитие перспективных;

— формирование миссии, имиджа компании;

— определение конкурентных преимуществ;

— разработка принципов управления;

— создание стратегического плана.

Современное управление предприятием при разработке стратегии управления может использовать различные модели и методы. Самыми популярными среди них считаются следующие.

SWOT-анализ. Этот метод – классика стратегического управления. Заключается такой метод в построении матрицы SWOT с типичными данными (преимущества и недостатки компании, возможности роста и угрозы для него). На основании сведений, полученных с помощью SWOT-анализа, отбираются те товары, которые будут пользоваться популярностью и перспективны с точки зрения повышения доли рынка [18].

Желательно придерживаться следующей последовательности действий при проведении SWOT анализа: рисунок 1.

Рисунок 1 – Последовательность действий при проведении SWOT анализа

Полученные данные о внешней и внутренней среде организации собираются в SWOT-матрицу (рисунок 2).

Рисунок 2 – Таблица SWOT анализа

Пять сил Портера. Анализ пяти сил Портера – является неотъемлемой частью стратегического управления. Также он является одной из составных частей SWOT-анализа. Необходимым условием для разработки конкурентной стратегии предприятия является проведение конкурентного анализа. Анализ пяти сил Портера является наиболее популярным методом проведения конкурентного анализа (рисунок 3).

Рисунок 3 – Анализ пяти сил Портера

Значимым, но довольно сложным элементом стратегического управления являются стержневые компетенции. Этот метод основан на определении так называемых стержневых компетенций – уникальных свойств товара или умений сотрудников компании, дающих ей конкурентное преимущество перед другими игроками. В рамках этой стратегии выделяются уникальные свойства продукта, определяется совокупная компетенция персонала и обеспечивается невоспроизводимость стержневых компетенций.

Модель Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ). Решения, которые предлагает модель БКГ в рамках стратегического управления организацией, зависят от положения в коммерческой сфере на матрице. На оси ординат отображается увеличение доли бизнеса на рынке, обозначающие размер инвестиции. На оси абсцисс обозначена текущая доля бизнеса на рынке, предполагающая размер прибыли (рисунок 4).

Для всех этих позиций разработаны оптимальные стратегии развития бизнеса [2]:

— звезды – сохранение или увеличение доли бизнеса на этом рынке;

— проблемы – увеличение доли бизнеса, сохранение текущей доли, закрытие бизнеса;

— дойные коровы – сохранение доли бизнеса на рынке;

— собаки – сохранение бизнеса до лучших времен, либо его ликвидация.

Рисунок 4 – Модель Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ)

Главным достоинством модели БКГ как инструмента стратегического управления организацией является ее простота и наглядность.

Матрица GE, или матрица МакКинзи (McKinsey) предназначена для оценки конкурентных позиций различных компаний и (или) отраслей на основе оценки их привлекательности и конкурентоспособности [8].

Матрица видения. Различный жизненный и профессиональный опыт работников фирмы приводит к тому, что каждый из них видит настоящее и будущее состояния организации по-разному. Матрица видения призвана помочь взглянуть на фирму со стороны. Матрица представляет собой сопоставление взглядов внутреннего (работник) и внешнего (сторонний наблюдатель, возможно, эксперт бизнеса). Сторонний взгляд призван раскрыть возможности компании и угрозы для нее на рынке, а также ее конкурентное положение. Взгляд изнутри раскрывает исключительные компетенции компании, возможности для более эффективного управления персоналом [9].

Теория кривой опыта как элемент стратегического управления может помочь при разработке стратегии персонала и стратегии производства.

В матричной теории стратегического управления Виссема наиболее значимыми являются внутренние цели, а доминирующим фактором является наличие четкой и понятной цели у менеджеров и собственников. Учитываются и другие параметры, но их значимость ниже [14].

С точки зрения стратегического управления функционально-стоимостной анализ является наиболее значимым финансовым инструментом в области стратегии развития предприятия. Метод функционально-стоимостного анализа позволяет оценить ожидаемую прибыль от продукта. И сразу станут видны убыточные продукты или услуги. Анализ позволит получить достоверную информацию на основе, которой можно пересмотреть сформировать новые цели и разработать новую стратегию развития компании.

Бенчмаркинг – инструмент стратегического управления, представляющий собой сравнение деятельности своей компании на рынке с другими более крупными предприятиями. На основании этого сравнительного анализа разрабатывается новая бизнес-стратегия фирмы, основная цель которой – достижение требуемого уровня [33].

Мозговой штурм – популярный метод разработки стратегии развития и решения различных проблем предприятия путем организации обсуждения, на котором каждый из участников высказывает свое предложение, пусть даже самое невероятное.  Мозговой штурм как инструмент стратегического планирования и управления позволяет разработать качественную стратегию развития компании.

Матрица направленной политики Шелл как инструмент стратегического управления разрабатывалась компанией Шелл на основе модели Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ). Модель матрицы Шелл отличается от модели МакКинзи тем, что в концепции Шелл уделено больше внимания количественным факторам, например, обороту денежных средств и рентабельности инвестиционных затрат.

PIMS-анализ, или анализ влияния выбранной стратегии развития на величину прибыли компании — важный элемент стратегического управления. Результаты, полученные благодаря такому элементу стратегического управления как PIMS-анализ, дают опору, от которой можно оттолкнуться для разработки стратегии. Но он является довольно сложным в проведении и понимании.

Инструментарий для разработки рекомендаций является очень обширным. Помимо рассмотренных методов, сюда относятся: SNW-анализ, STEP-анализ, концепция стратегического управления ADL/LC, GAP-анализ, матрица Ансоффа, модель Стейнера, модель Абеля, сбалансированная система показателей и т.д.

Таким образом, повышение эффективности деятельности компании – это процесс взаимодействия внутренней среды предприятия с внешней средой для получения максимальной прибыли.

Итак, методики и инструменты разработки направлений повышения эффективности деятельности компании многочисленны и разнообразны, поэтому для наиболее гарантированного повышения эффективности деятельности компании, необходимо использовать их комплексно.

Проводя исследование, необходимо помнить о том, что чем тщательней составлен анализ, тем проще будет определить эффективные меры по повышению эффективности деятельности компании.

Поскольку тщательно продуманная стратегия способствует повышению конкурентоспособности фирмы, она является важнейшим звеном в процессе хозяйственной деятельности в рыночных условиях.

2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ЭФФЕКТИВНОГО РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ «BRITISH AMERICAN TOBACCO»

 

2.1 Краткая характеристика организации «British American Tobacco»

 

В 1991 году Группа компаний «Бритиш Американ Тобакко» пришла на российский рынок. Открыты российские представительства BAT Deutschland (Германия), BAT UK (Великобритания), Brown & Williamson (США) и Souza Cruz (Бразилия).

Главная цель «British American Tobacco»– обеспечивать потребителей высококачественной продукцией.

«Бритиш Американ Тобакко» – крупный мировой производитель табачных изделий. Группа работает в 200 странах мира, занимает лидирующие позиции на рынках более 55 стран и выпускает в общей сложности свыше 200 марок сигарет.

В «Бритиш Американ Тобакко» работает свыше 50 000 человек по всему миру [68].  Группе принадлежат 44 фабрики, выпускающие сигареты, сигары и другие табачные продукты. В 2017 году фабрики «Бритиш Американ Тобакко» произвели 663 млрд. сигарет. Все подразделения группы перечислили 27,9 млрд. фунтов стерлингов налогов в бюджеты разных стран за 2017 год – почти в семь раз больше прибыли группы.

За более чем сто лет своего существования компания заработала прочную репутацию производителя высококачественных табачных изделий, отвечающих самым разнообразным потребительским вкусам. Новейшие производственные мощности, постоянное стремление к совершенствованию качества, а также развитая система дистрибуции позволяют нам обеспечивать потребителей качественной продукцией.

«Бритиш Американ Тобакко» признает, что курение сопряжено с риском для здоровья и что бросить курить может быть нелегко. И понимает, насколько велика ответственность, возлагаемая в этой связи на табачную компанию. Поэтому цель «Бритиш Американ Тобакко» – через отчетность перед обществом и конструктивный диалог со всеми, кто так или иначе связан с бизнесом, – добиться отношения к себе как к ответственной компании, которая работает в столь противоречивой индустрии [68].

Основная задача «Бритиш Американ Тобакко» – лучше всех удовлетворять потребности курильщиков в традиционной табачной продукции и инновационных продуктах.

Результаты проведенного анализа финансово–хозяйственной деятельности «British American Tobacco» представлены в таблице 1.

Таблица 1 — Сводная таблица финансовых показателей «British American Tobacco»  2016-2018 гг.

По результатам проведенного анализа финансово–хозяйственной деятельности «British American Tobacco» можно сказать о том, что предприятие является финансово устойчивым и платежеспособным, от осуществляемой деятельности предприятие получает прибыль, является полностью рентабельным.

 

2.2 Анализ стратегического потенциала компании «British American Tobacco»

 

В данный момент на рынке табачной продукции РФ представлено около 900 разновидностей наименований табачных изделий, из них можно выделить примерно 350 семейств сигарет иностранного и отечественного производства.

В России в табачной отрасли заняты около 65 тыс. человек и функционируют порядка 58 табачных предприятий [5].

Доли крупнейших компаний на рынке табачных изделий РФ представлены на рисунке 5.

 

Рисунок 5 – Доли крупнейших компаний на рынке табачных изделий РФ

Совокупная доля указанных компаний на российском рынке сигарет составляет 98,4 %. Остальные участники рынка имеют доли около 2,6 %.

Для анализа внешней среды «British American Tobacco» будет проведен формальный анализ влияния групп факторов.  Для этого будет использован метод PEST– анализа (Приложение 1).

Для анализа стратегического потенциала предприятия заполняется матрица VRIO-анализа (таблица 2).

Таблица 2 —  Матрица VRIO-анализа ресурсов «British American Tobacco»

 

Далее необходимо определить удельный вес каждого ресурса компании в создании потребительской стоимости и рассчитать показатель внутреннего потенциала (таблица 3).

Таблица 3 — Расчет показателя внутреннего потенциала «British American Tobacco»

 

Использование показателя внутреннего потенциала предполагает определение внутренней конкурентоспособности ресурсов компании.

По данным таблицы 3 «British American Tobacco» обладает отрицательным внутренним потенциалом, т.е. компания неэффективно использует свои ресурсы.

Для оценки внешней составляющей стратегического потенциала «British American Tobacco» необходимо оценить стратегический отклик (таблица 4).

Таблица 4 — Расчет показателя стратегического отклика

Средняя оценка влияния всех факторов внешней среды равна 2,5.

По данным расчета показателя стратегического отклика, видно, что компания может отражать влияние макроокружения. На основании рассчитанных показателей внутреннего потенциала и стратегического отклика строится матрица стратегического развития (рисунок 6).

Рисунок 6 – Матрица стратегического развития «British American Tobacco»

Стрелкой на рисунке 6 обозначено дальнейшее направление компании. Компания обладает положительным стратегическим откликом, но отрицательным внутренним потенциалом.

Таким образом «British American Tobacco» попадает в крайний верхний левый квадрат. Это означает, что руководство компании реагирует на малейшие изменения внешнего окружения. У компании нет необходимости менять стратегию, однако следует обратить пристальное внимание на внутреннюю диверсификацию, модификацию производства, обучение персонала. Руководству предприятия нужно поменять сферу приложения основных усилий с внешней на внутреннюю.

Для определения сильных и слабых, возможностей и угроз для функционирования компании был выбран метод SWOT–анализа (Приложение 2).

В результате анализа сильных и слабых сторон предприятия можно сделать вывод, что наибольшую угрозу для успешного функционирования и развития компании представляют следующие факторы:

— большая доля заемных средств;

— медленное обновление основных фондов и как следствие ослабевание конкурентных позиций;

— высокий средний возраст персонала предприятия;

— низкий уровень средней заработной платы персонала.

Исходя из проведенного анализа «British American Tobacco» можно указать на следующие основные проблемы компании, представленные в таблице 5.

Таблица 5 — Основные проблемы «British American Tobacco»

В ходе анализа положения предприятия в отрасли можно выявить следующие основные стратегические направления «British American Tobacco»:

— стратегическое направление развития кадрового потенциала;

— стратегическое направление инновационного развития;

— стратегическое направление        технического       и технологического развития;

— финансово-инвестиционное стратегическое направление.

На основе метода анализа стратегических предпочтений необходимо выбрать наиболее предпочтительное направление развития для предприятия «British American Tobacco».

На первом этапе анализа попарно сравниваются стратегические направления развития.

На втором этапе все стратегические направления сравниваются по двум критериям: ресурсоемкость для реализации и временной период реализации.

Третий        этап   содержит    в        себе   построение          карты стратегических направлений, отражающей взаимосвязи между стратегическими направлениями (рисунок 7).

 

Рисунок 7 – Карта направлений взаимосвязей между стратегическими направлениями

Расшифровка порядковых номеров рисунка 7 представлена в таблице 6.

Таблица 6 — Расшифровка взаимосвязей между стратегическими направлениями

По данным третьего этапа наибольшее количество взаимосвязей наблюдается у двух стратегических направлений развития: развитие кадрового потенциала «British American Tobacco» и финансово-инвестиционное развитие компании.

На четвертом этапе рассчитывается итоговый коэффициент предпочтения (таблица 7).

Таблица 7 — Расчет итогового коэффициента предпочтения

По данным проведенного анализа предпочтений стратегических направлений «British American Tobacco» наиболее предпочтительным для предприятия является стратегическое направление развития кадрового потенциала.

Стоит отметить, что другие, выявленные стратегические направления развития «British American Tobacco»: стратегическое направление инновационного развития, стратегическое направление технического и технологического развития и финансово-инвестиционное стратегическое направление также нуждаются в разработке для дальнейшего внедрения в деятельность компании.

 

2.3 Мероприятия стратегии эффективного развития компании «British American Tobacco»

 

Так, для полноценного развития данного потенциала «British American Tobacco» на рынке необходимы мероприятия по привлечению, адаптации и целевой подготовке молодых кадров.

Так для привлечения и удержания сотрудников в «British American Tobacco» предлагается внедрение социальной программы, состоящей из трех основных направлений (рисунок 8).

Рисунок 8 – Социальная программа развития сотрудников в  «British American Tobacco»

В рамках подпрограммы «Здоровье» предлагается реализация мероприятий, направленных на профилактику и снижение уровня заболевания сотрудников «British American Tobacco»:

— вакцинация против гриппа;

— страхование жизни и здоровья сотрудников компании и другое.

В рамках подпрограммы «Отдых» предлагается реализация следующих мероприятий:

— продажа льготных путевок в санатории и пансионаты;

— организация спортивных соревнований и другое.

Данные направления развития позволят «British American Tobacco» подготовить молодых специалистов, понимающих корпоративную культуру компании, а также удержать их в компании.

После проведенного анализа предпочтений стратегических направлений развития, стратегическое направление развития финансово-инвестиционного потенциала так же является предпочтительным для «British American Tobacco».  Мероприятия по реализации финансово-инвестиционного направления развития представлены на рисунке 9.

Рисунок 9 – Мероприятия по реализации финансово-инвестиционного  направления развития «British American Tobacco»

Для более эффективного сотрудничества с зарубежными партнерами (существующими и потенциальными) и улучшения финансового состояния «British American Tobacco» предлагается внедрить на предприятии практику форфейтинговых сделок.  В программе инновационного развития предполагается четыре основных направления: рисунок 10.

Рисунок 10 – Программа инновационного развития «British American Tobacco»

Программа инновационного развития «British American Tobacco» предполагает следующие стратегические мероприятия:

Инновации в производстве:

— внедрение автоматизированной системы оперативно-календарного планирования (ОКП) современного уровня;

— использование интернет-технологий для автоматизации бизнеспроцессов при реализации кооперационных производственных связей с другими предприятиями.

Инновации в информационных технологиях:

— автоматизации процессов подготовки          конструкторско-технологических работ;

— внедрение автоматизированной системы проверки, контроля и испытания в производстве.

Инновации в маркетинге и продажах:

— обеспечение максимального доступа к информации о продукции, ее характеристиках и потребительских свойствах;

— обмен маркетинговой информацией с предприятиями-партнерами в рамках, выполняемых и планируемых совместных проектов и другое.

Инновации в системе менеджмента:

— проведение ежегодных инспекционных аудитов СМК предприятия сертификационным органом;

— поэтапная замена имеющегося оборудования на новое и другое.

По программе технико-технологического развития можно предложить мероприятия, представленные схематично на рисунке 11.

 

Рисунок 11 – Технико-технологическое развитие «British American Tobacco»

Таким образом, в качестве стратегического развития «British American  Tobacco» предложены следующие мероприятия:

— инновационное развитие;

— развитие кадрового потенциала;

— финансово-инвестиционное развитие;

— техническое и технологическое развития.

В 2017-2018 гг. затраты на переподготовку и повышение квалификации сотрудников в «British American Tobacco» составят в среднем 8,5 млн. руб.

В рамках программы по развитию кадрового потенциала планируется увеличение этих затрат на 15 % ежегодно в течение трех лет. К 2020 г. затраты будут составлять примерно 12,9 млн руб. (рисунок 12).

Рисунок 12 – Плановые затраты на развитие программ кадрового потенциала «British American Tobacco», млн. руб.

К 2020 году планируется уменьшить средний возраст сотрудников в «British American Tobacco» до 45 лет. При этом среднегодовая численность работников увеличится на 15 % (рисунок 13).

Рисунок 13 – Прогноз среднегодовой численности персонала сотрудников  «British American Tobacco», тыс. чел.

Программы по развитию финансово-инвестиционного потенциала рассчитаны на 3 года. В результате этих программ планируется достичь следующих результатов. Данные о прогнозе изменения коэффициента финансовой устойчивости представлены на рисунке 14.

Рисунок 14 – Прогноз изменения финансовой устойчивости

К 2019 году планируется достичь докризисных значений коэффициента, равных 0,75 пункта.

На протяжении всего прогнозного периода наблюдается рост показателя коэффициента валовой прибыли. Это означает, что эффективность управления производственными затратами продолжит расти (рисунок 15).

Рисунок 15 – Прогноз изменения рентабельности

Доля чистой прибыли в объеме продаж будет расти на протяжении всего прогнозного периода. Отдача, приходящаяся на 1 руб. совокупных активов будет возрастать и в 2019 году составит 16 коп.

В целом после проведения мероприятий по развитию финансово-инвестиционного потенциала «British American Tobacco» наблюдается улучшение всех финансовых показателей. Значительно снижается финансовая зависимость от кредиторов. Снижается краткосрочная кредиторская задолженность. Из прогноза ежегодной динамики основных показателей финансово-хозяйственной деятельности видно, что внедрение форфейтинга оказывает значительное положительное влияние на финансовое состояние компании (рисунок 16).

Рисунок 16 – Динамика основных показателей при внедрении форфейтинга

Исходя из того, что средний экспортный контракт составляет 68 млн. руб., предполагается с помощью форфейтинга финансировать ежегодно от 20 контрактов в 2018 г. до 32 таких контрактов в 2019 г. Таким образом прирост выручки составит 1,4 – 2,2 млрд. руб.

При внедрении системы форфейтинговых сделок «British American Tobacco» не только улучшит свои финансовые показатели, но и упрочит свои конкурентные позиции на рынке.

Для развития инновационного направления планируется на протяжении всего прогнозного периода ежегодно увеличивать расходы на инновации (2 %, 5 %, 7 % от выручки соответственно в 2017, 2018, 2019 гг.) (рисунок 17).

Для технико-технологического развития планируется использовать собственные средства. В сумме в 2017 г. планируется израсходовать на данное направление 45 млн. руб. Далее предполагается ежегодное увеличение суммы на 15 %.

Рисунок 17 – Прогноз затрат на инновационное направление развития «British American Tobacco»

В результате реализации предложенных мероприятий необходимо провести анализ предпочтений реализации стратегических направлений.

Так, итоговый коэффициент предпочтения представлен в таблице 8.

Таблица 8 — Расчет итогового коэффициента предпочтения

 

В результате предложенных стратегических мероприятий разрывы между всеми стратегическими направлениями развития сократятся.

В       результате расчета       итогового   коэффициента предпочтения два лидирующих положения снова занимают стратегические направления развития кадрового потенциала и финансово-инвестиционное развитие. Разница между ними будет минимальной и составит 0,01 пункта.

В результате анализа предпочтений реализации предложенных стратегических мероприятий произойдет расширение направлений развития стратегического потенциала «British American Tobacco».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Важной задачей стратегического менеджмента организации является определение целевых параметров деятельности предприятия и критериев дальнейшей их оценки, что предполагает, прежде всего, оценку состояния этапа развития предприятия, стадии его жизненного цикла.

Под стратегическим потенциалом компании понимается достаточность ресурсов для разработки и реализации стратегии предприятия. Конкурентное преимущество – это уникальная ценность, дающая компании превосходство над конкурентами в экономической, организационной, технологической сферах деятельности, возможность более эффективного использования ресурсов.

Следует отметить, что внутри табачного рынка идет жесткая конкуренция, которая инициирует изменения на рынке, следствием которых являются появление новых видов продукции, новых компаний, перераспределение доли сегментов разной ценовой категории табачной продукции.

При исследовании сегментов рынка табачной отрасли установлены доли крупнейших компаний на рынке табачных изделий и их объемы производства продукции, определены ценовые сегменты рынка табачных изделий.

Для оценки и разработки стратегии развития «British American Tobacco» был использован подход, в основе которого лежит оценка ресурсов компании.

На основе ресурсного подхода к оценке стратегического потенциала и конкурентных преимуществ была проведена диагностика финансово-экономической деятельности компании «Бритиш Американ Тобакко». По ее результатам были выявлены основные проблемы компании: высокий средний возраст сотрудников (более 50 лет), зависимость от кредиторов (коэффициент финансовой зависимости в среднем равен 80 %) и медленное обновление основных фондов.

На основе вышеперечисленных проблем идентифицированы стратегические направления развития иностранного бизнеса на российском рынке табачной продукции.

По всем идентифицированным проблемам предложены меры по развитию, а также проведена оценка их эффективности.

В результате предложенных мероприятий планируется улучшение финансовых показателей «British American Tobacco» (увеличение рентабельности продаж на 15 %, рост ликвидности иностранного бизнеса на российском рынке табачной продукции – 12 %, повышение рентабельности продаж на 15 %).

Для финансирования программы по инновационному развитию планируется планомерное увеличение расходов, в конце прогнозного периода по данному направлению предполагается выделение 7 % от выручки.

В рамках программы по технико-технологическому развитию за весь прогнозный период планируется израсходовать порядка 156 млн. руб.

В результате анализа предложенных мероприятий произойдет расширение стратегического потенциала «British American Tobacco» за счет инновационного направления развития.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Ансофф И. – Финансовое управление. / пер. с англ. О. Литвиновой. – М.: Олимп-Бизнес, 2018. – 200 с.
2. Афанасьев С.В., Ярошенко, В.Н. Эффективность информационного обеспечения управления. — М.: Экономика, 2016. – 375 с.
3. Буланова Н. Миссия фирмы – это очень серьезный катализатор бизнеса // Секретарское дело. — 2018. — № 10. — С. 18-26.
4. Варламова З.Н. Эволюция теории фирмы и ее значение для исследований менеджмента организационного развития в экономике знаний // Журнал экономической теории. — 2017. — № 3. — С. 38-53.
5. Волков О.И. Экономика предприятия: учебник для студентов вузов. М.: Финансы и статистика, 2015. — 260 с.
6. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2013. – 242 с.
7. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2018. – 288 с.
8. Джон Ф. Основы менеджмента. Что же хотят ваши потребители. Ростов н/Д: Феникс, 2017. – 165 с.
9. Ермаков В.П. Менеджмент для студентов вузов: Учебник 4-е издание – Ростов н/Д: Феникс, 2017. – 184 с.
10. Зайцева Г.А. Стратегический менеджмент в современных условиях. // Справочник руководителя учреждения культуры. – 2017. – № 5.
11. Ковин Дж. Г. Стратегический менеджмент в малых фирмах в условиях враждебной и благоприятной внешней среды // Российский журнал менеджмента. — 2018. — Т. 10. — № 3. — С. 73-90.
12. Меркулова Ю. Стратегическое планирование на макро и микроэкономическом уровне для решения задач повышения эффективности хозяйствования // Общество и экономика. — 2018. — № 6. — С. 29-76.
13. Петров А.Н. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2017. – 123 с.
14. Резник Г., Яшина, О. Концепции и сущность стратегического управления: эволюция и сущность. // Пробл. теории и практики управл. – 2017. – № 5.
15. Салимова Т., Савелова, Е. Стратегическое планирование в системе менеджмента качества. // Пробл. теории и практики управл. – 2017. – № 3.
16. Соловьев В.С. Стратегический менеджмент: учебник. — Новосибирск; Ростов н/Д, 2016. – 544 с.
17. Тренев Н.Н. Стратегическое управление. — М.: ПРИОР, 2016. – 422 с.
18. Титова В.А., Колочева В.В. Оценка и повышение результативности бизнес-процессов предприятия // Интеграл. – 2017. – № 3. – С. 82-83.
19. Официальный сайт   компании   «British       American  Tobacco» [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.batrussia.ru/group/sites/BAT 7YLHWS.nsf/vwPagesWebLive/DO 9ZCB4L? opendocument.
20. Романова Н.К. Состояние экономики табачного рынка России

[Электронный     ресурс]       —        Режим        доступа:     http:// vniitti.ru/conf/ conf2017/sbornik_conf2017.pdf