Курсовая работа на тему «Современные технологии управления персоналом»

ВВЕДЕНИЕ
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1 Сущность и место системы управления персоналом
1.2 Методы и способы управления персоналом
2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «Дивас Трейд»
2.1 Общая характеристика организации ООО «Дивас Трейд»
2.2 Анализ системы управления персоналом предприятия
3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1 Разработка мер по совершенствованию системы управления персоналом
3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы обусловлена тем, что современный этап развития экономики России характеризуется возрастающей ролью человеческого фактора. В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой организации являются ее сотрудники.
Успешность деятельности любой компании зависит от стабильной и слаженной работы квалифицированных сотрудников, которые создают инновационные идеи, реагируют на события, учитывают риски, используют интуицию, вовлекаются интеллектуально в деятельность организации и меняют модель ее экономического развития. Для достижения своих целей организации необходимо обеспечивать требуемое производственное поведение сотрудников, а для этого необходима эффективная система управления персоналом.
При неправильном управлении человеческими ресурсами появляется множество трудностей, таких как низкое качество товаров, плохая репутация организации, повышение шансов стать банкротом и другие.
Таким образом, применение современных технологий управления персоналом в организации является одной из актуальных проблем, что и обусловило выбор темы данной работы.
Объектом исследования является ООО «Дивас Трейд».
Предметом исследования является система управления персоналом предприятия ООО «Дивас Трейд».
Цель работы – провести анализ, выявить источники и разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом.
Исходя из поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Рассмотреть теоретические аспекты системы управления персоналом с позиции повышения эффективности коммерческой деятельности.
2. Проанализировать систему управления персоналом предприятия ООО «Дивас Трейд».
3. Разработать меры по совершенствованию системы управления персоналом и оценить эффективность предлагаемых мероприятий.
Методами решения поставленных в работе задач являются: аналитический обзор, систематизация данных, расчетно-аналитический метод, экстраполяция данных.
Теоретической основой данной работы являются работы ученых в сфере управления персоналом, а также в сфере экономики и анализа коммерческой деятельности предприятия, анализа финансового состояния, а именно: А.И.Бланка, Л.В. Балабанова, А.Я. Кибанова, Е.В. Маслова, В.В.Ковалева и других.
Информационную базу составили законодательные акты Российской Федерации в сфере хозяйственной деятельности; результаты исследований, содержащиеся в работах отечественных и зарубежных экономистов; материалы периодических специальных изданий; справочные материалы, а также показатели коммерческой деятельности предприятия ООО «Дивас Трейд».
В связи с поставленными целью и задачами работа имеет следующую структуру: введение, три части, заключение, список литературы.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Сущность и место системы управления персоналом

В настоящее время проблематике управления персоналом в различных сферах посвящены труды многих ученых, таких как В.Р. Веснин, А.П. Егоршин, А.Я. Кибанов и др. Они опирались на зарубежный опыт, исследовали российскую практику и, в свою очередь, давали свои авторские определения и предлагали собственные концепции.
Развитие основных подходов в рамках данного определения можно представить в виде схемы (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 – Иерархия основных понятий в области управления персоналом предприятия
Таким образом, на современном этапе развития науки управления сформировался переход к новой технологии управления персоналом. Он обозначен переходом от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами и человеком, или human resource management – HRM. В отличие от управления персоналом, HRM переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе.
Так, под системой управления персоналом понимается совокупность элементов (цели, функции, кадры, технические средства, информация, методы организации деятельности и управления), обеспечивающих целенаправленное регулирование формирования, использования и развития человеческого капитала организации. Исходя из данного определения, система управления персоналом может быть представлена в виде схемы на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 – Состав системы управления персоналом
Как и любая система, управление персоналом характеризуется составом таких элементов, как цель и задачи, субъект и объект управления, функции и принципы.
Цель системы управления персоналом заключается в обеспечении оптимального сохранения и развития человеческих ресурсов в соответствии с нормами трудового законодательства, стратегическими потребностями организации и в целом рынка труда [19]. При этом, цель системы управления персоналом с точки зрения самого персонала – это удовлетворение потребностей человека через выполнение трудовых функций.
Система управления персоналом в достижение основной цели решает следующие задачи:
— своевременное пополнение предприятие в нужном объеме квалифицированными работниками и формирование стабильного состава кадров;
— тщательность при отборе кандидатов на различные виды профессиональной деятельности;
— использование и реализация потенциала персонала предприятия в полной мере, а также использование кадров в соответствии с их квалификацией и другое [23, с.27].
Носителями функций управления выступают субъекты управления: руководство, заместители руководителей, руководитель службы управления персоналом или заместитель директора по кадрам, специализированные подразделения по управлению персоналом и специалисты по управлению персоналом (они также одновременно являются и носителями, и объектами управления). Объектом управления является персонал организации как таковой [23].

Рисунок 1.3 – Основные функции системы управления персоналом предприятия
Как видно из представленной схемы (рисунок 1.3), основные функции системы управления напрямую обусловлены ее задачами. Рассмотрим подробнее каждую функцию.
1. Планирование человеческих ресурсов – представляет собой разработку поочередных действий, которые удовлетворят будущие потребности в человеческих ресурсах на предприятии.
2. Поиск и подбор персонала – представляет собой совокупность действий, направленных на привлечение для работы специалистов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.
3. Профориентация. Профессиональная ориентация представляет собой совокупность экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, которые направлены на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности.
4. Адаптация – взаимное приспособление работника и организации, которое основано на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях.
5. Развитие и обучение персонала. Профессиональное развитие представляет собой приобретение сотрудниками новых компетенций, знаний, умений и навыков, которые они используют или будут использовать в своей профессиональной деятельности. При этом профессиональное обучение представляет собой процесс формирования у сотрудников организации специфических профессиональных навыков посредством специальных методов обучения.
6. Оценка персонала представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.
7. Мотивация – активизация внутренних стимулов и мотивов сотрудников к эффективной качественной работе и заинтересованности результатами своего труда при помощи различных методов.
8. Формирование кадрового резерва. Кадровый резерв – это группа специалистов и руководителей, которые могут осуществлять управленческую деятельность и отвечают требованиям, предъявляемым должностью определенного ранга, а также подвергшиеся отбору и прошедшие целевую систематическую квалификационную подготовку. В свою очередь, формирование кадрового резерва – это целенаправленная деятельность, позволяющая планировать, отбирать и обучать потенциально способных к руководящей деятельности работников, а также работников на различные вакантные должности предприятия [23, с. 28].
Вся система управления персоналом на предприятии функционирует в соответствии с определенными принципами. Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей. Современные зарубежные и отечественные концепции и подходы к управлению персоналом выделяют следующие принципы управления персоналом:
— ориентация на стратегический подход к управлению персоналом;
— подход к работнику как решающему фактору эффективности и конкурентоспособности организации;
— экономическая целесообразность инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов;
— социальное партнерство и демократизация управления;
— обогащение труда и повышение качества трудовой жизни;
— непрерывное обучение и развитие человеческих ресурсов;
— профессионализация управления персоналом.
Таким образом, при помощи различных функций система управления персоналом обеспечивает процессы управления человеческими ресурсами на конкретном предприятии.

 

1.2 Методы и способы управления персоналом

В системе управления персоналом большое значение занимают методы управления персоналом. Авторы дают разное определение данному понятию. Так, например, по мнению А.П. Егоршина методы управления персоналом представляют собой определенные способы руководящего влияния на персонал организации с целью эффективного управления производством [14]. Он выделяет экономические, административные, психологические и социологические методы управления (рисунок 1.4).

Рисунок 1.4 – Методы управления персоналом предприятия
Организационно-распорядительные методы еще называют методами административного управления. Они могут включать следующие составляющие:
а) стабилизирующие методы, которые включают воздействие при помощи обязательных нормативных актов, таких как федеральные и муниципальные законы, нормативные акты со статусом государственных, в том числе стандарты;
б) методы распорядительного воздействия, которые регламентируются
документами оперативного руководства: распоряжения, приказы и т.д.;
в) регламентация нормативной документацией в рамках данного предприятия: рекомендации, инструкции, нормирование труда и т.д.;
г) методы дисциплинарного воздействия, направленные на сдерживание негативных стимулов, в том числе штрафы и взыскания, угрозы увольнения и т.д.
Экономические методы управления включают элементы материальной мотивации и стимулирования труда. Они состоят из двух групп методов: разработанные и действующие в рамках предприятия и методы общегосударственные. Первая группа методов включает систему материального поощрения труда, участие сотрудников в прибыли и капитале организации, система наказаний и поощрений за качество труда и эффективность работы. В группу общегосударственных методов входит налоговая система, кредитнофинансовые механизмы в рамках отдельных регионов и всей страны и т.д.
Группа социально-психологических методов включает все методы, которые оказывают психологическое и моральное воздействие на сотрудника. Также они связаны с социальными отношениями в коллективах. К числу методов данной группы относятся:
а) стиль руководства и способность руководителя оказывать мотивационное воздействие, эффективно осуществлять управление кадрами и показывать личный пример в работе;
б) формирование рабочих групп и коллективов с учетом личных характеристик сотрудников, характера и психотипов с целью формирования благоприятного психологического климата и творческой атмосферы;
в) вовлечение персонала в разработку управленческих решений;
г) создание мотивирующих ориентиров и стимулов: вовлечение в цели и задачи компании, создание сопричастности и другое [14].
Таким образом, для управления персоналом, используются три группы методов. Именно их комбинация и использования в необходимых сочетаниях позволяют повысить эффективность труда и работы организации в целом.
Отдельно стоит сказать об особенностях управления персоналом в условиях экономической нестабильности, поскольку это актуально для современной ситуации в России.
В условиях кризиса система управления персоналом предприятия вынужденно трансформируется. Особенности ее реализации связаны с ограниченностью финансовых средств, неизбежностью принятия организационных мер, обусловливающих свертывание ряда программ социального развития и сокращение численности персонала, а также проявление повышенной социально-психологической напряженности в коллективе.
Во время экономического кризиса компании вынуждены снижать операционные расходы, в том числе и на персонал предприятия. Все методы управления персоналом во время кризиса можно классифицировать следующим образом (рисунок 1.5).

Рисунок 1.5 – Классификация методов управления персоналом во время кризиса
Снижение затрат на человеческие ресурсы предполагает сокращение расходов на заработную плату, учебные курсы, пособия, страхование и других статей расходов. Традиционный способ сокращения издержек – увольнение персонала, однако применение этой практики ведет к нежелательным последствиям в виде [5]:
– потери активов компании в течение кризиса;
– возможного нанесения серьезного урона корпоративной культуре предприятия;
– ухудшения структурных коммуникаций;
– может нанести непоправимый урон репутации компании (в особенности, если речь идет о крупных, градообразующих компаний);
– создание напряженной рабочей атмосферы на предприятии.
Специалисты Департамента труда США провели также всесторонний анализ социально-экономических последствий сокращения персонала (таблица 1.1) и их влияния на результаты деятельности предприятий [18, с. 38].
Таблица 1.1 – Социально-экономические последствия сокращения персонала
Сложившиеся представления и стереотипы Цифры, факты
Сокращение персонала сопровождается увеличением прибыли Только 51% компаний после сокращения персонала увеличили прибыль, 49% компаний — нет, у 20% предприятий прибыли упали
Сокращение персонала способствует повышению производительности Положительной корреляции сокращения численности и роста производительности не обнаружено
Стабильное финансовое положение предприятия является гарантией от сокращения персонала Практика показывает, что сокращение персонала проводится и на многих предприятиях, имеющих стабильное финансовое положение
Под сокращение в наибольшей степени попадают рабочие («голубые воротнички») Менеджеры среднего звена составляли 5–8% от общей численности занятых на обследованных предприятиях, в то время как число подлежащих сокращению вакансий в данной группе составило 18,6% от общего их числа
Сокращение персонала не оказывает существенного влияния на уровень лояльности работников к
организации 86% компаний, сокративших численность персонала, отметили понижение лояльности и трудовой морали оставшейся части работников, 30% столкнулись с проблемой снижения производительности их труда

Как видно из данных таблицы 1.1 многие, имеющие в этой области представления и стереотипы, не нашли подтверждения.
На современном этапе компании постоянно ищут альтернативные методы снижения затрат на человеческие ресурсы, прежде чем перейти к увольнениям.
Они представлены на рисунке 1.6.

Рисунок 1.6 – Альтернативные методы управления персоналом во время кризиса
Рассмотрим подробнее альтернативные методы.
1. Приостановление действия трудового договора. Преимущество данного подхода заключается в том, что он гарантирует некоторую стабильность и безопасность, по крайней мере, для штатных работников.
2. Замораживание заработной платы. К сожалению, данный способ может вынудить наиболее ценные кадры предприятия покинуть компанию, так как они могу ощущать свой застой в карьерной лестнице.
3. Сокращение рабочих часов. Предполагает снижение количества рабочих часов и, следовательно, количество часов, за которые предприятие должна платить своим сотрудникам.
4. Разделение работы. Основная проблема этого метода заключается в том, чтобы найти двух сотрудников, готовых поделить свое рабочее время и заработную плату. В крайнем случае, в качестве последнего средства, высокооплачиваемые сотрудники могут быть понижены на низкооплачиваемую работу.
5. Сокращение программ формирования кадров через их стажировку на предприятии. Во время кризиса компании стремятся не рекрутировать новый персонал через его стажировку на предприятии.
6. Расширение должностных обязательств сотрудников. Компания может гарантировать своим сотрудникам сохранение рабочих мест, если сотрудники будут готовы работать сверхурочно и выполнять новые рабочие обязанности при необходимости.
7. Аутсорсинг – один из наиболее эффективных способов снизить затраты на персонал. Аутсорсинг может принести выгоду предприятию с поиском сотрудника, который будет более квалифицирован для более сложных задач (вместо двух рабочих для различных задач, предприятие может иметь одного сотрудника для выполнения двух видов работ). Основными проблемами метода являются ошибки при выборе локации новых производственных площадок, проблемы связанные с переносом производства. При использовании аутсорсинга, предприятие может иметь сложность с адаптацией новых «заемных» сотрудников.
8. Сокращение расходов на обучение персонала. Предприятие может прибегнуть к практике сокращения программ обучения персонала. Также сократить количество персонала, задействованного в этих программах или более эффективно распределить их рабочие часы. Однако такие меры в долгосрочной перспективе могут нанести вред предприятию.
9. Карьерные перерывы. Вместо увольнения, предприятие может предложить работнику возможность получить некоторый перерыв в работе, чтобы использовать его в личных целях (продолжить обучение, к примеру). С дальнейшей гарантией восстановления в будущем [29].
Таким образом, все методы управления персоналом в системе управления представляют собой определенные способы руководящего влияния на персонал организации с целью эффективного управления производством.

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «Дивас Трейд»

2.1 Общая характеристика организации ООО «Дивас Трейд»

Объектом исследования практической части данной работы является Рекламно-производственная компания ООО «Дивас Трейд». Юридический адрес предприятия: г. Москва, ул. Рощинская 2-я, д 4.
Предприятие работает на рынке рекламной продукции с 2013 года, имеет собственное производство. Основные направления деятельности предприятия представлены на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Основные направления деятельности ООО «Дивас Трейд»
Таким образом, исследуемая компания не является рекламным агентством полного цикла, деятельность ограничена производством рекламной продукции и размещением рекламных материалов. В последние годы клиентами предприятия становились как крупные предприятия, так и небольшие коммерческие фирмы.
Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.2.

Отдел по работе с клиентами:
менеджер по работе с клиентами (2чел.)
дизайнеры (2 чел.)
специалист по размещению рекламы (1 чел.)
бухгалтер (1 чел.). Производственный цех:
техник-специалист по световым и сборным конструкциям (2 чел.) оператор печатных устройств (1 чел.).
монтажники (2 чел.)
Рисунок 2.2 – Организационная структура предприятия
Высшим руководящим звеном выступает директор, он же собственник предприятия. Ему непосредственно подчиняются и ведут отчетность главный инженер и заместитель по коммерческим вопросам. Они же выступают вторым уровнем управления, возглавляя два взаимосвязанных структурных подразделения.
Рассмотрим основные показатели эффективности коммерческой деятельности предприятия, используя данные бухгалтерской отчетности предприятия. Финансовые результаты представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1– Основные финансовые результаты деятельности предприятия

 

Динамика изменения показателей представлена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 – Динамика основных результатов хозяйственной деятельности

Как видно из представленных данных, за анализируемый период в деятельности предприятия не произошло существенных изменений. В частности, 2017 год характеризуется незначительным сокращением объемов продаж – на 313 тыс. руб., при этом себестоимость сократилась на 100 тыс. руб. В 2018 году продажи восстановились и превысили уровень 2016 года, составив 14,9 млн. руб. В итоге валовая прибыль 2018 года также превысила значение 2016 года, составив порядка 983 тыс. руб.

Проведем анализ кадрового состава предприятия. Данные представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Кадровый состав предприятия

 

Как видно из представленных данных, общая численность персонала снизилась на 3 человека в 2018 году, в 2017 году состав и численность кадров не изменялись (рисунок 2.4).  Сокращение персонала произошло за счет снижения численности рабочих. В частности, организация в связи с уменьшением объемов работ в 2017 году сократила штат монтажников. При этом, компания привлекает сотрудников по договору подряда на выполнение отдельных заказов в случае увеличения объемов работ. Данная мера позволила компании снизить затраты на персонал и оптимизировать расходы. Также произошло сокращение числа специалистов за счет уменьшения работы количества дизайнеров в штате в 2017 году.

 

Рисунок 2.4 – Динамика численности персонала

Далее составим кадровый профиль организации по итогам 2018 года. Специфика предприятия предполагает, что данный вид деятельности для себя выбирают в основном женщины. Тогда как на руководящие должности и технические направленности идут работать мужчины. В связи с чем, в общей структуре персонала доля женщин составляет порядка 81,25%, а доля мужчин, соответственно, 18,75%.

Специфика также определяет возрастной профиль предприятия. Основная доля сотрудников – в возрасте 31-40 лет (50%). При этом, также высока доля сотрудников в возрасте до 30 лет (более 40%), что видно из рисунка 2.5.

 

Гендерный профиль                                              Возрастной профиль

Рисунок 2.5 – Половозрастной профиль кадров предприятия

Уровень образования также определен основным направлением деятельности предприятия. Непосредственно производство не требует от рабочих высшего образования, достаточно среднего специального. При этом сотрудники отдела, осуществляющего взаимодействие с клиентами – продажи, разработку макетов и т.д., – имеют высшее образование. В связи с этим, кадровый профиль по уровню образования представлен на рисунке 2.6.

 

Доля сотрудников с высшим образованием составляет порядка 71%.

Остальные сотрудники имеют среднее специальное образование.

Анализ кадрового состава предприятия показал, что численность персонала сократилась на три штатные единицы. При этом в основном составе сотрудников преобладают женщины с высшим образованием в возрасте до 30 лет. Также согласно критериям, установленным российским законодательством, ООО «Дивас Трейд» является  малым предприятием.

 

1.1    Анализ системы управления персоналом предприятия

 

Как было выявлено ранее, ООО «Дивас Трейд» является малым предприятием. Это накладывает особенности на управление персоналом и кадровую политику организации. Для предприятий малого бизнеса характерны те же управленческие процессы, что и для и крупных промышленных предприятий. Отличия состоят только в том, что управлять приходится предприятием небольшого размера, с небольшим объемом производственных мощностей и небольшой численностью производственного персонала. Но персонал в данном случае, как и для крупных предприятий, играет важнейшую роль. Рассмотрим элементы кадровой работы, которые есть на предприятии.

Среди основных процессов работы с кадрами можно выделить такие как, отбор и привлечение, обучение, мотивация.

Организация труда и документационное обеспечение.

Организация труда работников ООО «Дивас Трейд» осуществляется путем утверждения руководителем организации локальных нормативных актов. У компании имеются правила внутреннего трудового распорядка и положение о защите персональных данных – локальный нормативный акт, в котором в соответствии с главой 14 Трудового кодекса РФ «Защита персональных данных работника» (ст.85-90) регламентированы требования при обработке персональных данных работника, гарантии их защиты, хранение и использование персональных данных.

Кроме того, у ООО «Дивас Трейд» имеются следующие документы по охране труда:

а)      инструкции по охране труда по профессиям;

б)      журнал проведения инструктажа (ознакомления с инструкциями);

в)журнал прохождения работниками обязательного медицинского освидетельствования.

В качестве основных документов также выступают трудовой договор и должностные инструкции по каждой должности в соответствии со штатным расписанием. Должностная инструкция представляет собой внутренний локальный нормативный акт, которым регламентируются основные задачи и функции, права и обязанности, ответственность работника в соответствии с занимаемой им должностью.

Также на предприятии издаются различные приказы, связанные с трудовой деятельностью: приказы о приеме на работу, приказы о предоставлении отпусков, приказы о приеме, переводе, увольнении и т.д. Всю кадровую документацию ведет бухгалтер.

Отбор и привлечение. На предприятии нет должности менеджера по персоналу, вся кадровая работа передана руководителям направлений. Они занимаются поиском сотрудников, привлечением необходимых кадров.

Привлечение персонала в ООО «Дивас Трейд» осуществляется посредством активных методов руководителями подразделений: размещение объявлений, поиск через базы данных и ресурсы сети Интернет.

С потенциальным работником при приеме на работу проводится собеседование. Проводит его руководитель соответствующего подразделения. В процессе собеседования определяются взаимные интересы кандидата и работодателя: степень соответствия данных о профессиональных навыках и уровне квалификации кандидата требованиям рабочего места, а также информирование кандидата о предлагаемых условиях труда. В случае если после личной беседы с кандидатом, руководитель структурного подразделения принимает решение о возможности приема на работу кандидата, то данные передаются директору предприятия для окончательного утверждения и бухгалтеру для подготовки соответствующих документов о приеме.

Обучение. Данная сфера на предприятии представлена достаточно узко и не системно. Выделены два вида обучения:

— внутрифирменное – руководителями на рабочих местах, наставниками. Стоит отметить, что предприятие набирает в штат сотрудников с опытом в данной области, поэтому наставничество проводится формально, с целью общего введения в должность, ознакомления с нюансами работы именно на данном предприятии;

— самообразование – руководством поощряется, но не финансируется самообразование работников. Они могут проходить курсы повышения квалификации, различные тренинги, семинары, но за свой счет. Работодатель лишь обеспечивает незначительное повышение заработной платы, если пройденные курсы положительно сказываются на работе предприятия. Такая прибавка составляет 1-1,5% на усмотрение директора.

Рассмотрим основные показатели системы обучения (таблица 2.3).

Таблица 2.3 – Показатели обучения сотрудников ООО «Дивас Трейд»

 

Как видно из представленных данных, сокращается доля сотрудников, которые так или иначе прошли обучение. В частности, в 2018 году почти 50% сотрудников прошли дополнительные обучающие программы и тренинги самостоятельно. К концу 2018 года доля таких сотрудников не превышает 30% (рисунок 2.7). С одной стороны, это обусловлено тем, что потребность в обучении и освоении новых знаний с накоплением опыта снижается. С другой стороны – это негативная динамика говорит о снижении стремления сотрудников к саморазвитию. Кроме того, выросло число сотрудников, проходящих внутрифирменное обучение. Это говорит о том, что ведется прием кадров, которые необходимо обучать и вводить в должность.

Рисунок 2.7 – Динамика доли сотрудников, прошедших обучение,%

Мотивация. Для каждого сотрудника предприятия она своя, но цель каждой – максимизация прибыли и выручки компании (таблица 2.4).

Таблица 2.4– Система мотивации персонала

 

Представленный механизм наглядно показывает, что система очень узкая, включает мало элементов.  Основная мотивация персонала состоит из заработной платы. В частности, мотивация менеджеров по работе с клиентами напрямую связана с объемом сбыта. Заработная плата состоит из фиксированного оклада и процента с продаж (2,5% от выручки).  При этом, величина процента от продаж для всех сотрудников одинакова, независимо от стажа работы

ЗП=О+ВР*%                      (1)

где ЗП – заработная плата,

О – фиксированный оклад,

ВР – выручка от реализации каждого сотрудника.

Заработная плата рабочих также является сдельной и зависит от объема произведенной продукции. Рассмотрим соотношение уровня оплаты труда отдельных категорий сотрудников (таблица 2.5).

Таблица 2.5 – Уровень заработной платы сотрудников,  2016-2018 гг.

Как видно из представленных данных, уровень заработной платы сотрудников превышает региональные значения на протяжении всего анализируемого периода, что справедливо даже для категории рабочих. В среднем, заработная плата по итогам 2018 года составила 41,5 тыс. руб., тогда как в Московской области – порядка 31 тыс. руб. (рисунок 2.8).

Рисунок 2.8– Соотношение среднего уровня оплаты труда по предприятию и региону

Кроме относительно высокого уровня оплаты труда, все сотрудники имеют полный социальный пакет, предусмотренный трудовым законодательством. Однако стоит отметить, что практически отсутствует система нематериального поощрения сотрудников. Единственным аспектом является возможность отпуска в любое удобное для сотрудника время, но так же в соответствии с требованиями норм трудового законодательства.

Таким образом, на предприятии существуют отдельные элементы системы управления кадрами, поскольку предприятие небольшое. Рассмотрим показатели движения персонала (таблица 2.6).

Таблица 2.6 – Показатели движения персонала

Коэффициент выбытия характеризует удельный вес выбывших за период работников. Как видно из таблицы 2.6, наблюдается значительный рост значения данного коэффициента – в 2016 году количество уволившихся по разным причинам работников составило 5,88%, а в 2018 году – 42,86%.

Коэффициент приема кадров характеризует удельный вес принятых работников за период. В 2016 году было принято 5,88% персонала, в 2018 – 21,43%. Превышение показателя выбытия связано со снижением численности сотрудников на 3 человека, а также с уменьшением числа принятых по итогам года. В целом, значения коэффициентов имеют высокие значения в связи с малой численностью персонала на предприятии, однако, совокупная динамика говорит о росте скорости движения персонала в организации (рисунок 2.9).

Рисунок 2.9 – Коэффициенты выбытия и приема кадров

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. В нашем случае значение коэффициента находится выше нормы, наблюдается значительная динамика его роста в 2017-2018 гг. Предприятию следует обратить внимание на обновление персонала и причины увольнения сотрудников (рисунок 2.10).

Рисунок 2.10 – Динамика текучести кадров,%

Рост текучести кадров на предприятии порождает проблемы эффективности коммерческой деятельности. Среди них можно выделить:

1. Снижение объемов производственной деятельности предприятия.
2. Ухудшение морального климата.
3. Рост затрат на подбор и адаптацию работников.
4. Потеря знаний, навыков, усложнение процесса передачи накопленного опыта.

Данные проблемы находят отражение в числовых показателях производительности труда – это мера результативности, эффективности труда человека. (таблица 2.7).

Таблица 2.7 – Расчет показателей производительности труда

Из представленных данных видно, что динамика производительности на протяжении периода нестабильна. В частности, сокращение объемов продаж и заказов привело к сокращению производительности по итогам 2017 года. К концу 2018 года производительность выросла, но обусловлена она сокращением численности рабочих.

Таким образом, достоинства и недостатки системы управления персоналом в организации можно представить в виде следующей таблицы 2.8.

Таблица 2.8 – Достоинства и недостатки системы управления персоналом

 

В целом можно отметить, что в России многие предприятия малого бизнеса пренебрегают вопросами кадровой политики и управления персоналом. HR менеджмент формируется и функционирует стихийно, по многим вопросам просто «по традиции», потому что так заведено. Данное утверждение справедливо для ООО «Дивас Трейд». В условиях  сложной рыночной ситуации компания потеряла ключевые кадры и часть клиентов. Следовательно, необходимо разработать комплексные меры по устранению выявленных проблем.

 

2  СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

2.1  Разработка мер по совершенствованию системы управления персоналом

 

В предыдущей части исследования выявлено, что для устранения проблем в сфере управления персоналом необходимо комплексное решение (рисунок 3.1).

Цель: совершенствование системы управления – к 31.12.2020 г.

Проблема         1:      Отсутствие      Проблема               2:       Проблема 3:

системы управления кадрами         Отсутствует единая     Узость системы мотивации

как  таковой. Различные                 система обучения           сотрудников – ставка на

функции        разрозненно              кадров как таковая.          материальные аспекты.

закреплены за отдельными

сотрудниками предприятия.

Следствие: Уход ключевых сотрудников порождает уход клиентов, что снижает объемы прибыли.

Мероприятие 1. Передача на        Мероприятие 2:             Мероприятие 3: Внедрение      аутсорсинг системы                Проектирование              элементов нематериальной

управления кадрами         системы обучения        мотивации

Ожидаемые результаты:1_{. Повышение лояльности сотрудников}   

                   _{и сохранение}  наиболее  квалифицированных кадров

2. Снижение текучести кадров.
3. Повышение качества обслуживания клиентов за счет роста

профессионализма и производительности труда: рост прибыли.

 

Рисунок 3.1 – Мероприятия по повышению эффективности управления персоналом

Рассмотрим предлагаемые мероприятия.

Ключевым вариантом совершенствования системы управления персоналом является передача данной функции на аутсорсинг в специализированную организацию. Альтернативой данному решению является внедрение в штат должности менеджера по персоналу. Однако в современных условиях использование схемы аутсорсинга для малого предприятия является более предпочтительной схемой. Практика аутсорсинга персонала очень распространена в Европе, Израиле, США – там представители среднего и малого предпринимательства (80-95%) используют такой вид отношений.

Аутсорсинг в сфере HR – это передача на исполнение третьим лицам некоторых функций подразделений компании по управлению кадровым персоналом. В рамках рекомендуемого направления на аутсорсинг будут переданы следующие функции:

1. Подбор и найм персонала.
2. Документационное обеспечение управления персоналом.
3. Обучение персонала.
4. Расчет заработной платы, пенсионных, налоговых и страховых отчислений.

В качестве компании, которой будет осуществлена передача функций, рекомендуется выбрать ООО «СТС Групп». Предприятие является крупной и  динамично развивающаяся аутсорсинговой компанией, которая имеет филиалы во всех городах-миллионниках России, в том числе и в Челябинске. Офисы и обособленные подразделения «СТС Групп» действуют в 50 городах России. Порядка 150 кадровых агентств помогают подбирать персонал и выступают главными стратегическими партнерами. Компания специализируется на предоставлении услуг аутсорсинга, лизинга и аутстаффинга персонала. Клиенты «СТС Групп»: крупные отечественные и зарубежные компании, а также отдельно выделено направление сопровождения малого бизнеса.

Таким образом, передача на аутсорсинг ряда функций управления персоналом позволит сосредоточить функции управления персоналом в одних руках, что существенно систематизирует сферу кадрового менеджмента. Аутсорсинг будет как мера действовать на постоянной основе, договор заключается на год, при этом оплачивается только факт выполненных работ. В результате внедрения данной меры произойдет повышение качества персонала вследствие использования опыта специализированной компании, сократиться время подбора кадров, высвободятся значительные временные ресурсы руководителей и других сотрудников, а также снизиться текучесть кадров. Аналогичная мера, внедренная компанией ООО «Графит-Ресурс» (предприятие по производству графитовых изделий, г. Копейск) позволила увеличить выручку на 4%, а снизить затраты на 5%. При этом, штат компании составляет всего 8 человек.

Вторым направлением является проектирование системы обучения кадров.

Поскольку данная функция будет передана на аутсорсинг, основные этапы данного процесса можно представить в виде таблицы 3.1.

Таблица 3.1 – Основные этапы проектирования системы обучения персонала

 

Для того чтобы провести проектирование системы обучения персонала на предприятии, необходимо определить потребность в обучении различных категорий сотрудников. При выявлении потребностей в обучении должны быть получены ответы на два главных вопроса: каким сотрудникам не хватает имеющихся у них на данный момент знаний и какие методы обучения будут задействованы в устранении этих пробелов. Оптимальным методом в данном случае является анкетирование сотрудников и наблюдение за трудовым поведением. Далее необходимо провести разработку и проектирование системы обучения персонала с учетом выявленных потребностей, утвердить и ввести в действие. По результатам пробного периода следует провести анализ, сделать корректировки и разработать план обучения на 2020 год.

Третьим мероприятием является внедрение методов мотивации, не связанных с материальной составляющей, но обеспечивающих социальную защищенность:  увеличение ежегодного оплачиваемого отпуска на 3 дня за каждый год работы после двух лет работы на предприятии, но не более, чем на 12 дней проведение ежегодного поликлинического обследования сотрудников (диспансеризация).

Профилактика болезней является важнейшей мерой поддержания здоровья сотрудников на должном уровне и обеспечения их социальной защищенности. На некоторых предприятиях для решения проблемы осмотров оформляется приказ, предписывающий всем работникам в определенный срок пройти медицинский осмотр и принести справку. Такое решение зачастую сопряжено со значительными финансовыми потерями, поскольку самостоятельное прохождение работниками медицинских осмотров неизбежно сопряжено с необходимостью считаться с графиком работы тех или иных медицинских учреждений, а также с очередями в них, что приводит к увеличению непроизводительных потерь времени, которое, по закону, оплачивается работодателем. Кроме того, финансовые документы из разных медицинских учреждений создают повышенную нагрузку на бухгалтерию, увеличивают объем бухгалтерских документов, затрудняют отчетность. Организация комплексной диспансеризации сотрудников на базе медицинского учреждения позволяет компенсировать эти недостатки, свидетельствует о заботе предприятия о своих сотрудниках.

Аналогичная мера, внедренная  в «JTI – Петро», позволила компании добиться значительных положительных результатов. В частности, введение профилактических медицинских осмотров позволило «JTI – Петро» сократить число тех, кто брал больничный – на 6%, а количество часто болеющих сотрудников снизилось на 70%. При этом, удалось выявить ряд онкологических заболеваний на ранней стадии, что спасло несколько жизней. В итоге, совокупный результат реализации мероприятия позволил повысить производительность труда и увеличить чистую прибыль компании на 2%.

В качестве дополнительной меры поддержки также возможно введение дополнительных дней отпуска для сотрудников,  которые отработали на предприятии не менее двух лет. Дополнительный оплачиваемый отпуск может быть предоставлен работникам, не имеющим право на такой отпуск в соответствии с законодательством, но по усмотрению работодателя. Порядок предоставления этих дополнительных отпусков должен быть прописан в коллективном договоре или локальном нормативном акте. В данном случае таким актом может стать приказ директора предприятия.

В приказе необходимо прописать:

— минимальный трудовой стаж на предприятии – два года;

— периодичность индексации отпуска – раз в год;

— величину индексации отпуска – плюс три дня к каждому году работы, начиная с третьего.

Введение схожего  мероприятия для сотрудников торговой сети «Ашан» позволило снизить текучесть кадров на 0,5%.

Таким образом, предлагаемые меры в совокупности должны быть направлены на совершенствование системы управления персоналом с применением современных технологий.

2.2   Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

 

Для оценки эффективности предлагаемого мероприятия сравним затраты на содержание в штате менеджера по персоналу и передачи функции на аутсорсинг (таблица 3.2).

Таблица 3.2 – Затраты на аутсорсинг персонала и на внедрение штатной единицы менеджера по персоналу

 

Как видно из представленной таблицы, стоимость услуг на аутсорсинг в разы ниже, чем затраты на содержание собственной кадровой службы. Кроме того,  оплата услуг аутсорсинга сокращает налогооблагаемую базу компании. Экономия достигается за счет отсутствия необходимости организации дополнительных рабочих мест, закупки оборудования,  амортизации, прочих затрат на бумагу, интернет и т.д. Помимо этого, на аутсорсинге происходит оплата фактически выполненных услуг. В среднем стоимость закрытия одной вакансии линейного сотрудника стоит в агентствах порядка  2,5 тыс. руб., при этом, чем больше позиций, тем дешевле. В частности, «СТС ГРУПП» предлагает годовой пакет на 10 вакансий по 2 тыс. руб. за единицу. Оплата производится по факту трудоустройства сотрудника. Кроме того, за счет предлагаемых мер снижается текучесть на испытательном сроке в 1,5-2 раза. В частности, если кандидат во время  испытательного срока, по независящим от работодателя причинам уволился, то «СТС ГРУПП» осуществляет поиск и замену кандидата. Данная замена является одноразовой и без взимания каких-либо дополнительных платежей. Для обучения кадров создается отдельный фонд, который будет грамотно распределен на необходимые направления обучения и повышения квалификации сотрудников с учетом опыта «СТС ГРУПП». Также компания «СТС Групп» будет вести всю кадровую документацию предприятия и расчеты с персоналом.

Итак, годовая экономия средств на предлагаемом мероприятии составляет порядка 266 тыс. руб. (рисунок 3.2).

 

Рисунок 3.2 – Затраты на аутсорсинг и внедрение должности менеджера по

персоналу, тыс. руб.

Далее рассмотрим затраты на проектирование системы обучения персонала (таблица 3.3). Они представлены с учетом предлагаемых программ обучения для различных категорий сотрудников на 2019 год.

Таблица 3.3 – Затраты на систему обучения персонала

 

Таким образом, общие затраты на программу обучения сотрудников составят порядка 70 тыс. руб. в первый год. Помимо основных затрат на необходима доплата компании «СТС Групп» за разработку соответствующей документации и ведение сопровождения системы обучения в размере 10 000 руб., единоразово. В совокупности, затраты на данную программу составят порядка 80 тыс. руб. в первый год, что полностью укладывается в фонд обучения и его лимит (100 тыс.).

Далее рассмотрим затраты на введение элементов нематериальной мотивации.

Они представлены в таблице 3.4.

Таблица 3.4 – Затраты на внедрение элементов нематериальной мотивации

 

Таким образом, совокупные затраты на реализацию мероприятия составят порядка 31 тыс. руб.

Итак, реализация предлагаемых мероприятий в 2019 году требует затрат в размере:

330+70+31=431 тыс. руб.

Далее рассмотрим, в какой степени скажутся предлагаемые рекомендации на результатах коммерческой деятельности предприятия.

Экономический эффект от мероприятий рассчитаем по формуле:

Ээф=ЧПпр /З                  (1)

где Э_эф – экономический эффект, тыс. руб.;

З – затраты на мероприятия, тыс. руб.;

ЧП_пр – прирост чистой прибыли за счет мероприятий, тыс. руб.

Ээф= 55/431= 0,13 руб. 

Реализация предлагаемых мероприятий позволит привлечь дополнительно 0,13 руб. чистой прибыли на рубль затрат.

Таким образом, в результате реализации предлагаемых мероприятий ожидается повышение эффективности коммерческой деятельности. Кроме того, можно прогнозировать качественные изменения:

1. Повышение лояльности сотрудников и сохранение наиболее квалифицированных кадров
2. Снижение текучести кадров.
3. Повышение качества обслуживания клиентов за счет роста профессионализма и производительности труда.

Названные меры можно назвать эффективными и рекомендовать к реализации на предприятии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, по результатам данной работы можно сделать ряд выводов.
В рамках данной работы под системой управления персоналом понимается совокупность элементов (цели, функции, кадры, технические средства, информация, методы организации деятельности и управления), обеспечивающих целенаправленное регулирование формирования, использования и развития человеческого капитала организации. При помощи различных функций система управления персоналом обеспечивает процессы управления человеческими ресурсами на конкретном предприятии.
Объектом исследования в работе является рекламно-производственная компания «Дивас Трейд», которая занимается производством рекламной продукции и размещением рекламных материалов.
Результаты анализа системы управления кадрами выявили следующие проблемы в работе предприятия:
1. Отсутствие системы управления кадрами как таковой. Различные функции разрозненно закреплены за отдельными сотрудниками предприятия.
2. Проблемы системы обучения персонала. Отсутствует единая система обучения кадров как таковая.
3. Узость системы мотивации сотрудников – ставка на материальные аспекты.
4. Уход ключевых сотрудников порождает уход клиентов, что дополнительно снижает объемы прибыли.
В целом можно отметить, что в России многие предприятия малого бизнеса пренебрегают вопросами кадровой политики и управления персоналом. HRменеджмент формируется и функционирует стихийно, по многим вопросам просто «по традиции», потому что так заведено. Данное утверждение справедливо для ООО «Дивас Трейд». В условиях сложной рыночной ситуации компания потеряла ключевые кадры и часть клиентов. Следовательно, необходимо разработать комплексные меры по устранению выявленных проблем.
В качестве таковых предлагаются:
1. Передача на аутсорсинг системы управления кадрами.
2. Проектирование системы обучения персонала.
3. Внедрение элементов нематериальной мотивации: дополнительные дни отпуска и ежегодная диспасеризация сотрудников за счет компании.
В результате реализации предлагаемых мероприятий ожидается повышение эффективности коммерческой деятельности. Прогнозируется прирост выручки на 595 тыс. руб., а чистой прибыли на 55 тыс. руб. Реализация предлагаемых мероприятий позволит привлечь дополнительно 0,13 руб. чистой прибыли на рубль затрат.
Кроме того, можно прогнозировать качественные изменения:
1. Повышение лояльности сотрудников и сохранение наиболее квалифицированных кадров
2. Снижение текучести кадров.
3. Повышение качества обслуживания клиентов за счет роста профессионализма и производительности труда.
Названные меры можно назвать эффективными и рекомендовать к реализации на предприятии.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации // Собрание законодательства РФ. – 1994. – № 32. – Ст. 3301.
2. Налоговый кодекс Российской Федерации от 31.07.1998 №146-ФЗ (ред. от 19.02.2018) // Собрание законодательства РФ. – 1998. – № 31. – Ст. 3824.
3. Федеральный закон Российской Федерации от 24.07.2007 г. № 209 – ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» // Собрание законодательства РФ. – 2007. – № 31. – Ст. 4006.
4. Будаева, Э.В. Влияние социально-психологического климата на межличностные отношения в трудовом коллективе / Э.В. Будаева // Вестник бурятского государственного университета. – 2015. – № 6. – С. 92 – 95.
5. Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: учебник / В.Р. Веснин. – Москва : Проспект, 2015. – 688 с.
6. Генкин, Б. М. Управление человеческими ресурсами: учебник / Б.М. Генкин, И.А. Никитина. – М.: Норма: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 464 с.
7. Горбачева, И.Н. Система управления персоналом: понятие и этапы/ И.Н. Горбачева // Аллея науки. – 2017. – № 13. – Т.3. – С. 621–624
8. Димитриева, С.Д. Теоретические подходы к определению системы управления персоналом / С.Д. Димитриева, И.А. Мерзлякова // Инновационная наука. – 2016. — № 6-1. – С. 86–89.
9. Егоршин, А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие /
А.П. Егоршин. – 4-e изд., перераб. и доп. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. ‒ 304 с.
10. Иванцевич, Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом / Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. – М.: Дело, 2016. – 453 с.
11. Карташова, Л.В. Основные направления предупреждения негативных последствий сокращения персонала / Л.В. Карташова // Вестник РЭУ. – 2014. – № 5. – С. 75–94.
12. Карташова, Л.В. Оптимизация персонала: вызовы и возможности / Л.В. Карташова, Е.А. Косарева // Уровень жизни населения регионов России. – 2015. – № 1 (195). – С. 38–46.
13. Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: история и современность: монография / А.Я. Кибанова – М.: Инфра-М, 2015. ‒ 240 с.
14. Крушельницкая, О. В. Управление персоналом: учебное пособие / О. В. Крушельницкая, Д.П. Мельничук. – К.: Кондор. – 2017. – 296 с.
15. Любшина, Д.С. Сущность и значение системы управления персоналом на предприятии / Д.С. Любшина // EUROPEAN SCIENCE. – 2016. – № 7(17). – С. 27–28.
16. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / Е.В. Маслов. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2017. – 463с.
17. Рузиева, В.М. Сущность, основные функции и методы управления человеческими ресурсами современной организации / В.М. Рузиева // NOVAUM.RU – 2016. – № 4. – С. 27–30.
18. Созаева, А.М. Оптимизация численности персонала организации в условиях финансового кризиса /А.М. Созаева // [Электронный ресурс]/ Режим доступа: http://www.science-bsea.bgita.ru/2015/ekonom_2015/sozaeva_optim.htm.
19. Токмакова, Е.И. Особенности процесса управления коммерческой деятельностью организации / Е.И. Токмакова // Новая наука: от идеи к результату. – 2015. — № 6-1. – С. 144–152.
20. Управление организацией и персоналом: вопросы теории и практики / Абазиева К.Г., Беликова М.В., Ватолина М.В. и др.: коллективная монография. – Ростов-на-Дону: Ростовский государственный университет путей сообщения, 2015. – 250 с.
21. Харченко, Н.П. Современные модели управления персоналом: сравнительный анализ зарубежного и российиского опыта / Н.П. Харченко// Вестник Северо-Кавказского Федерального университета. – 2015. – №5 (50). – С. 144–147.
22. Шайдуров, И.В. Понятие приносящей доход деятельности некоммерческих организаций // Современные тенденции развития науки и технологий. – 2015. – № 6-7. – С. 138–139.
23. Официальный сайт ООО «Графит-Ресурс» [Электронный ресурс]/ Режим доступа: http://grafit-resurs.ru/index14.html
24. Официальный сайт консалтинговой компании «Паритет-Профит» [Электронный ресурс]/ Режим доступа: http://www.paritet-profit.ru/site/index/clients/
25. Официальный сайт ООО «СТС-Групп» [Электронный ресурс]/ Режим
доступа: www.stsgr.ru/