ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………
1 Теоретические основы стратегического управления бизнесом ………..
1.1 Понятие и сущность стратегического управления……………
1.2 Модели стратегического управления организацией……
2 Анализ и оценка стратегического управления организации на основе матрицы Ансоффа.……………………………………………………..….…
2.1 Правовые аспекты управления организацией ……………..………….
2.2 Исследование организационной среды и выбор стратегии развития ООО «Shopenko Studio»……………………………………………………..
3 Программа совершенствования стратегического управления …….……
3.1 Формирование стратегической карты организации…………………
3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию стратегического управления ……………………………………………………………………
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………………
ПРИЛОЖЕНИЕ А……………………………………………………………
1 Теоретические основы стратегического управления бизнесом ………..
1.1 Понятие и сущность стратегического управления……………
1.2 Модели стратегического управления организацией……
2 Анализ и оценка стратегического управления организации на основе матрицы Ансоффа.……………………………………………………..….…
2.1 Правовые аспекты управления организацией ……………..………….
2.2 Исследование организационной среды и выбор стратегии развития ООО «Shopenko Studio»……………………………………………………..
3 Программа совершенствования стратегического управления …….……
3.1 Формирование стратегической карты организации…………………
3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию стратегического управления ……………………………………………………………………
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………………
ПРИЛОЖЕНИЕ А……………………………………………………………
ВВЕДЕНИЕ
Становление и развитие рыночных отношений в России вызвали изменения социально-экономического и политико-правового статуса организаций. В этих условиях перед российскими организациями возникли сложные задачи, связанные, прежде всего с их выживаемостью в кризисных условиях, структурной перестройкой и создания потенциала для стабильного устойчивого развития.
Развитие организаций в условиях рыночной среды неизбежно связано с необходимостью предвидения изменения экономической ситуации, поиском эффективных сфер деятельности и совершенствованием управления. Одним из способов эффективного управления организациями (особенно в кризисных условиях) является стратегический менеджмент [1].
Необходимость стратегического управления обусловлена следующими предпосылками. Во-первых, быстрые изменения внешней среды стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Во-вторых, в российском бизнесе наблюдаются активные интеграционные процессы. В-третьих, влияние процесса глобализации бизнеса, в котором стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Очень важно в этой ситуации определить специфику и приоритеты развития организаций, основанных на их сравнительных преимуществах, разрабатывая стратегию бизнеса в конкурентной среде.
Проблеме стратегического управления уделено большое внимание в западной литературе, но, к сожалению, в нашей стране долгое время ей не уделялось должного внимания. В связи с этим решаются многие теоретические и практические вопросы о роли, сущности, содержании и способах разработки механизмов совершенствования управления развитием современных организаций, эффективности регулирования их деятельностью, определением и прогнозированием долгосрочных целей и стратегии их достижения. В условиях неопределенной рыночной среды практически не применяется методология стратегического управления как современный инструмент управления долгосрочным развитием организаций, позволяющий всесторонне оценивать перспективы и вырабатывать стратегию развития и планы мероприятий по реализации открывающихся возможностей или преодолению возможных кризисов. Это и обуславливает актуальность данной курсовой работы.
Актуальность научного исследования
1.Теоретические основы стратегического управления бизнесом
1. 1 Понятие и сущность стратегического управления
Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения [1].
Стратегическое управление — это вид (сфера) деятельности по управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации; это процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением; это область научных знаний, изучающая приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы практической реализации этих знаний [2].
В задачи стратегического управления входят обеспечение целевой направленности всей деятельности предприятия; учет влияния внешней среды; выявление новых возможностей развития и факторов угрожающего характера; оценка альтернативных вариантов решений, связанных с распределением имеющихся ресурсов в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты; формирование внутренней среды, благоприятствующей инициативному реагированию руководства на изменение ситуации.
Особенность стратегического управления в том, что стратегические решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для данного управления.
Сущность стратегического управления заключается в ответе на три важнейших вопроса:
• В каком положении предприятие находится в настоящее время?
• В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?
• Каким способом достигнуть желаемого положения?
Выделим основные принципы стратегического управления:
1. обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития организации. Процесс развития организаций полон противоречий. Для их разрешения должны разрабатываться эффективные решения в области создания новой продукции, ее продвижения на рынки, проектирования технологий и др., определяющие возможности организаций;
2. постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности организации;
3. обеспечение соотносительности между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами организации и ее элементами. Под соотносительностью понимается некоторое конкретное соотношение между отдельными частями и элементами системы, которое определяет наилучшие условия функционирования и развития организации;
4. индивидуализация стратегий. Каждая организация уникальна в том смысле, что имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, материально-технической базой, культурой и другими чертами. Поэтому разработка стратегий должна производиться с учетом этих особенностей;
5. четкое организационное разделение задач стратегического управления и задач оперативного управления и др [3].
Стратегия является основным связующим звеном между тем, что организация хочет достичь, ее целями и линией поведения, выбранной для достижения этих целей [4]..
В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую стратегию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции организации на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ[5].
Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя; можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития [6].
Для разработки стратегии необходим большой объем информации, получаемой из разных источников и о самых разнообразных процессах как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах. Трудно определиться в сборе данных, особенно если на их основе делаются экстраполяции будущих тенденций развития факторов и процессов, часто здесь решающими факторами являются интуиция и опыт.
Стратегическое управление включает три основных этапа: стратегический анализ, стратегический выбор и реализация стратегии. Компоненты каждого этапа, выбор критериев их выполнения и методов зависят от особенностей конкретного бизнеса и условий, в которых работает предприятие [7].
Все факторы от которых зависит выбор типа стратегического управления на предприятии, можно условно разделить на внешние и внутренние. К внешним факторам традиционно относится сложность, динамика и неопределенность внешней среды. К внутренним факторам – сложность и новизна решаемых в организации задач и наличные ресурсы, компетенции, способности [8].
Важнейшим элементом системы стратегического управления является стратегическое планирование. Стратегическое планирование ставит целью комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы. С другой стороны, стратегическое планирование является вершиной системы планов фирмы, которая включает кроме стратегического плана планы текущей деятельности (тактические планы), оперативные планы. Стратегическое планирование — это вид плановой работы, состоящей в разработке стратегических планов, предусматривающей выдвижение таких целей и стратегий развития фирмы, реализация которых обеспечит ее эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к динамическим условиям внешней среды [9]. Стратегическое планирование представляет собой процесс определения целей организации, а также путей их достижения, выбора специфических стратегий развития, определение необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы фирмы в будущем. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений для адекватной реакции на изменения внешней среды [10].
Процесс стратегического планирования включает использование как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Для правильной оценки взаимодействия всех подразделений организации, видов ее деятельности процесс планирования нужно структурировать, формализовать и организовать. Это способствует снижению рисков при принятии решений по развитию фирмы [11]. Процесс стратегического планирования предполагает постоянное решение задач, связанных с выбором альтернативных действий. Вариантность реализуется через ситуационный подход к планированию, предполагает наличие альтернативных стратегий и механизмов их реализации. Основными элементами выбора являются миссия, цели, стратегия, программы и проекты, ресурсы и механизм их распределения. В процессе стратегического планирования должны быть найдены ответы на вопросы: каково истинное позиционирование фирмы на рынке, в отрасли; каково видение будущего организации со стороны ее руководства; какие существуют ограничения в реализации миссии и целей фирмы; что делать для реализации этих целей [12].
Модель процесса стратегического планирования охватывает первые три этапа процесса стратегического управления: анализ и оценку среды, формирование миссии и целей фирмы; анализ и выбор стратегии. Применительно к стратегическому планированию под логикой разработки планов принимают упорядоченную последовательность, взаимосогласованность и обоснованность процедур, связанных с решением проблем планирования, а также определение исходного пункта, отправляясь от которого они должны решаться [13]. Содержание логики планирования раскрывают следующие структурные элементы:
• определение целей, которых необходимо достичь в плановом периоде;
• анализ исходного уровня развития фирмы;
• определение объема и структуры потребностей в плановом периоде;
• определение объема и структуры ресурсов, имеющихся на начало планового периода и вновь формируемых в плановом периоде;
• согласование потребностей и ресурсов на основе ранжирования потребностей и подготовки проектов управленческих решений [14].
Структура процесса стратегического планирования включает следующие четыре элемента (этапа):
1) оценка — менеджеры оценивают конкурентоспособность фирмы, определяя ее сильные и слабые стороны;
2) выбор — опираясь на результаты оценки, менеджеры разрабатывают стратегические альтернативы с тем, чтобы выбрать наиболее подходящую стратегию;
3) исполнение — после принятия стратегии разрабатываются обеспечивающие планы, совершенствуются методы и процедуры планирования, мобилизуются людские, финансовые и материальные ресурсы фирмы;
4) анализ — приведенный в действие план должен периодически подвергаться анализу с тем, чтобы можно было вносить необходимые коррективы [15].
Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимоувязанных планов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов. Стратегический план служит формой материализации плановой деятельности, в которой фиксируются цели, стратегии, программы развития и распределение ресурсов. Стратегическое планирование включает также разработку планов и программ реализации поддерживающих стратегий (НИР, производство, продуктовые стратегии). Таким образом, основным продуктом стратегического планирования являются главные направления деятельности (содержанием которых является стратегия фирмы на обозримое будущее), планы развития, включающие мероприятия, необходимые для создания новых поколений продуктов и услуг, пути выхода на новые рубежи в соответствии с базовой стратегией фирмы [16].
Стратегический план служит ориентиром, базой для разработки тактических (годовых) планов текущей деятельности организации и оперативных планов. Одновременно он служит и ограничением при принятии решений относительно основных направлений деятельности, выбора рынков и поведения на них. Стратегический план представляет собой набор конкретных решений и действий, предпринимаемых руководством фирмы и ведущих к реализации стратегий, предназначенных для достижения целей организации [17].
Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития рынка крайне неопределенна, стратегическое планирование не может ориентировать фирму на достижение конкретных количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных и оценочных количественных показателей, конкретизируемых в программах и проектах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений фирмы с учетом их потребностей и ресурсов. На основе ориентиров стратегического плана и программ разрабатываются другие виды планов, которые содержат не только оценочные характеристики, но и количественные показатели, детализированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках стратегического планирования [18].
Структура стратегического плана. В общем виде структура стратегического плана может быть следующей:
1) предположения о характере изменений внешней среды, тенденциях развития отрасли и рыночных позициях фирмы, прогноз конкуренции;
2) стратегические цели предприятия, миссия, основные долговременные цели развития и финансовые задачи фирмы и ее стратегических хозяйственных подразделений (СХП);
3) общая стратегия, стратегии СХП;
4) план действий по созданию конкурентных преимуществ;
5) функциональные поддерживающие стратегии (производство, НИОКР, маркетинг, финансы, персонал и др.), планы мероприятий и бюджеты для реализации функциональных стратегий;
6) перечень необходимых программ и проектов развития;
7) ресурсы, необходимые для реализации стратегий;
8) экономическая оценка плана и оценка рисков реализации стратегий;
9) временные этапы реализации стратегического плана [19].
Важнейшей особенностью формирования стратегического плана является наличие механизма адаптации планов фирмы к меняющимся внешним условиям развития. Чтобы обеспечить адаптивный характер стратегического планирования, все виды планов (особенно тактические) должны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств. Разработанный стратегический план может оказаться неэффективным, если фирма не создаст механизма его реализации, включающего графики реализации плана, определение сроков и ответственных, систему контроля, мотивации, участие высших руководителей организации в его реализации. Реализация стратегического плана предполагает формирование организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, и соответствующего корпоративного климата, ориентированного на развитие фирмы [20].
Программы и проекты стратегического плана. При разработке и реализации стратегического плана на фирме возникают проблемы (организационные, научно-технические, социальные и др.), которые затрагивают интересы нескольких подразделений и других фирм. Для их решения формируются специальные комплексные программы, представляющие собой взаимосвязанную совокупность организационных, финансовых, социальных и других мероприятий, координируемых специально созданным для этой цели подразделением [21]. Программы осуществляются на основе конкретных проектов — определенной совокупности работ, направленных на решение поставленных задач на основе выделенных ресурсов и заданных ограничений. Программы, в свою очередь, подкрепляются конкретными проектами, имеющими определенную стоимость, график реализации и технико-экономические параметры. С этих позиций программа может быть представлена как совокупность проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами, временем выполнения, технологией и организацией. Стратегические программы и проекты закладывают основу будущей эффективности, что требует создания системы исполнения, построенной на управлении проектами [22].
Процесс стратегического управления не заканчивается разработкой стратегического плана. Он включает практическую реализацию намеченных в плане действий, отслеживание изменений во внешней среде и конкурентных позиций предприятия, а также корректировку принятого стратегического плана при изменении целей или условий деятельности фирмы. Реализация стратегических планов должна сопровождаться созданием условий осуществления реализуемой стратегии. В первую очередь это касается проведения стратегических изменений в организации [23].
Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в долгосрочной перспективе в условиях нестабильной внешней среды.
1.2 Модели стратегического управления организацией.
Изменчивость экономической среды предъявляет к стратегическому управлению новые требования: в современных условиях стратегическое планирование должно быть гибким и адаптивным. Это привело к появлению ряда управленческих моделей, в которых делается попытка обеспечить желаемую гибкость. Рассмотрим основные модели стратегического менеджмента, а также роль современных информационных систем в обеспечении гибкости и эффективности стратегического управления.
Аудит бренда/Brand audit – это диагностика наиболее важных параметров и характеристик бренда для понимания в каком состоянии он находится, каких результатов достиг [24].
Обычно включает в себя оценку по трем направлениям:
1. Здоровье бренда / Brand health — как он себя чувствует?
• Уровень знания, осведомленности о бренде
• Лояльность клиентов к бренду
• Ценовое превосходство, наценка за бренд
• Имидж бренда, его восприятие потребителями
• Аудит носителей бренда: дизайн магазинов, корпоративный стиль, упаковка, рекламные материалы, сайт, соцсети
• Сравнение с конкурентами
• Целостность бренда – равнозначность восприятия бренда тремя целевыми группами: персонал, партнеры, клиенты
• Доступность – уровень дистрибьюции, представленность в рознице, «видимость» в интернете
2. Управление брендом / Brand management – хорошо ли с ним обходятся?
• Бренд-команда, роли и ответственность
• Система мониторинга здоровья марки
• Система сбалансированных показателей эффективности бренда
• Стратегия бренда
• Планы долгосрочные и краткосрочные
3. Защита бренда / Brand protection – хорошо ли оформлены права собственности на нематериальные активы?
• Словесные товарный знак
• Графический товарный знак
• Зарегистрированные права на фирменный стиль, дизайн упаковку, форму продукта и др.
• Фирменный цвет
• Слоганы и рекламные сообщения
• Доменное имя
• Бренд-айдентика: логотип, символ, фирменный стиль, графика
Гораздо реже в аудит бренда может также включаться оценка его стоимости в денежном выражении (brand valuation). Процедура дорогостоящая, поэтому ее проводят только лидеры рынка [25].
Основное назначение аудита бренда – оценка его развития. Как правило, диагностика проводится один раз в год, ее результаты позволяют оценить вклад бренда в финансовые результаты бизнеса и качество работы маркетинговой команды.
Как правило, аудит бренда проводится в следующих ситуациях:
A. Управленческие задачи, позволяющие понять растет бренд или падает. Важно, что на фоне роста продаж и хороших финансовых показателях, может проявиться деградация бренда, что неминуемо приведет к стагнации бизнеса в следующие три года. Аудит бренда позволяет вовремя обнаружить негативные тенденции и рекомендовать «оздоровительные» меры [26].
B. Мотивация персонала. KPI по бренду становятся частью программы материального поощрения сотрудников отдела маркетинга – директора по маркетингу, бренд-менеджера, а также топ-менеджмента.
C. Покупка или продажа бизнеса. Продавцу бизнеса аудит помогает заблаговременно провести предпродажную подготовку в целях максимизации цены. Покупателю бизнеса аудит бренда позволяет снизить риски и понять долгосрочные перспективы компании, которые прогарантированы именно силой бренда, а не текущими (пусть и хорошими) финансовыми результатами.
Наиболее часто компании измеряют здоровье бренда. Редко на 360 градусов, в основном по ряду критических характеристик ¬– знание бренда, приверженность, дистрибьюция. А вот диагностика системы бренд-менеджмента и оценка стоимости бренда в российской практике большая редкость. Как правило, чем выше конкуренция на рынке, тем шире инструментарий используется.
Модель AIDA – это основа практически любого современного маркетингового предложения. Ее автор, Элмер Левис, был одним из ведущих американских маркетологов конца XIX века. Суть формулы включает в себя 4 основных тезиса, задача которых – подтолкнуть человека к совершению определенного действия (как правило, покупки). Основной способ подачи формулы – текст. Именно при помощи текста вы подогреваете интерес пользователя к своему продукту. Сам же продающий текст создается именно на основе базовых принципов AIDA. Их четыре, и каждый зашифрован в соответствующую букву аббревиатуры [27].
Итак, формула AIDA – это:
1. A – Attention (Внимание)
2. I – Interest (Интерес)
3. D – Desire (Желание)
4. A – Action (Действие)
Порядок значений выбран не случайно. Именно такая последовательность соответствует психологии не только клиента, но и человека в целом.
• A – Attention (Внимание)
Пользователь только что открыл вашу страницу. На этом этапе ваша главная задача – сделать так, чтобы он остался на ней. А для этого нужно, чтобы человек чем-то заинтересовался. Что в первую очередь бросается в глаза? Верно – заголовок. Та часть текста, где в виде одной фразы должна быть четко и кратко выражена вся суть дальнейшего материала. Это не обязательно название самого продукта, заголовок может содержать вопрос (как вариант – сразу ответ на него), либо другую информацию. После прочтения которой человеку захочется изучить и всю остальную информацию на странице [28].
• I – Interest (Интерес)
Убедив юзера остаться, мы начинаем побуждать в нем интерес. Интерес к тому, что мы продаем. Какие проблемы или задачи способен решить продукт, для кого он предназначен и т.п. Самым искусным маркетологам и копирайтерам удается подавать этот первый абзац так, чтобы пользователь чувствовал потребность в покупке, даже если ранее он о ней не задумывался. После этого он с высокой долей вероятности перейдет к третьему блоку. В идеале – следует дать человеку понять, что вы знакомы с его проблемой и знаете, что она собой представляет.
• D – Desire (Желание)
При помощи этой части текста мы должны сделать так, чтобы в человека вселилась уверенность – данный товар ему необходим. И необходим как можно скорее. Важно не обманывать пользователя сомнительными преимуществами, а преподнести реальные плюсы продукта в выгодном свете.
• A – Action (Действие)
Здесь наступает этап совершения тех самых действий, на которые мы наталкивали пользователя ранее. Человек должен понять, что заказ можно сделать легко и быстро, причем, чем быстрее, тем лучше. Для этого используются соответствующие приемы стимулирования, вроде ограниченной по времени скидке, различных бонусов «тем, кто купит именно сейчас» и прочих маркетинговых фишек. Данная стадия – пожалуй, самая важная, поскольку именно на ней потенциальный клиент превращается в клиента реального [29].
В процессе совершенствования формулы маркетологи предлагали альтернативные варианты расшифровки символов. Среди них:
• AIDA – Awareness (Осведомленность). Задача заголовка – дать четкую информацию о товаре, за счет которой и будет формироваться заинтересованность у потенциального покупателя.
• AIDA – Decision (Решение). Перед совершением действия у человека должно сформироваться окончательное решение о покупке.
• AIDA – Demand (Потребность). Почему конкретному человеку стоит купить именно этот продукт.
Иногда среди порядка действий выделяются дополнительные этапы:
• AIDCA – Conviction (Уверенность в выборе);
• AIDMA – Motivation (Стимул, призыв к действию);
• AIDAS – Satisfaction (Удовлетворение от совершенной покупки). Немаловажный фактор – за счет него человек становится вашим постоянным клиентом, который будет рекомендовать продукт другим людям [30].
Матрица Игоря Ансоффа (Ansoff’s growth strategy matrix) — модель, описывающая возможные стратегии роста компании на рынке. Матрица тажке носит название матрица «товар-рынок». Матрица Ансоффа достаточно широко используется на практике в процессе стратегического управления предприятием [31].
На сегодняшний момент матрица остается самым распространенным инструментов стратегического менеджмента для определения направлений роста бизнеса.
Ежегодно компания формирует план стратегического роста, в котором определяет для себя:
• какой величины будет рост компании в ближайшие 3-5 лет
• за счет каких источников есть возможность увеличить объем продаж и прибыли
• какие ресурсы требуются для достижения продуктивного роста
Матрица систематизирует имеющуюся информацию о рынке и о товаре компании, помогает правильно выбрать направление развития бизнеса с учетом имеющихся ресурсов и возможностей предприятия [32]. Схематично она представлена на рисунке 1.
Рисунок 1 – матрица Ансоффа
Игорь Ансофф в своей модели «товар-рынок» выделял 4 возможных стратегии роста бизнеса:
1. стратегия проникновения на рынок (market penetration strategy): означает, что рост будет происходить в направлении увеличения доли нынешнего товарного рынка
2. стратегия развития рынка (market development strategy): означает, что компания будет расти за счет развития спроса на новых рынках
3. стратегия развития товара (product development strategy): означает, что источником роста компании является рост спроса на новые продукты
4. стратегия диверсификации (diversification strategy) означает обновление товарного ряда и выход на новые рынки одновременно
Матрица предлагает выбрать одну из возможных 4-х стратегии роста компании, используя две характеристики:
• рынок, на котором желает функционировать компания;
• товар, который планирует продавать компания [33].
Согласно теории Ансоффа, параметр, который влияет на выбор подходящей стратегии роста — новизна рынка или товара для компании.
Под «рынком» в модели Ансоффа имеется в виду отдельный сегмент потребителей или целевая аудитория компании:
• Существующий рынок – означает рынок, на котором компания уже функционирует определенное время, имеет определенный опыт работы и репутацию. Существующий рынок — это существующие потребители – текущая целевая аудитория компании; группа людей, которая покупает товар компании на сегодняшний момент и к кому адресованы все рекламные сообщения.
• Новый рынок — означает рынок, на котором у компании нет опыта работы, на данный рынок компания желает выйти для расширения возможностей своего бизнеса. Новый рынок или новые потребители – та группа людей, которая сейчас не покупает товар компании по каким-либо причинам: существующий товар не привлекателен; аудитория не знает о существовании товара компании; компания не рассматривала данный сегмент как возможных потребителей своего товара и т.п.
Новыми рынками могут являться — потребители новых регионов или потребители текущего региона, но представляющего другой сегмент.
2 вида товаров
• Новый продукт – товар, которого еще не существует в ассортиментном портфеле компании, товар, которые планируется выпустить для привлечения новых потребителей или взамен существующего товара. Новый товар не имеет истории продаж.
• Существующий продукт – товар, который существует в ассортиментном портфеле компании и имеет историю продаж [34].
Можно заметить, что проникновение — самая экономичная и наименее рискованная стратегия. Этим и обусловлена ее распространенность. Диверсификация же самая затратная и наиболее рискованная. Но и отдача в случае ее успешной реализации может быть на порядок выше.
Подводя итоги, хочется заметить, что матрица Ансоффа – одиз из наиболее эффективных инструментов стратегического анализа. Однако, стоит отметить, что нельзя выбрать по матрице одну стратегию и успокоиться на этом. Следует постоянно анализировать и отслеживать рыночные изменения, корректируя в соответствии с ними стратегию развития компании.
2 Анализ и оценка стратегического управления организации на основе матрицы Ансоффа
2.1 Правовые аспекты управления организацией
Исследуемое предприятие сферы услуг — общество с ограниченной ответственностью «Shopenko Studio», именуемое в дальнейшем «Общество» создано в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральный законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании устава и действующего законодательства Российской Федерации.
Общество является коммерческой организацией, оно вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за её пределами. Общество является собственником принадлежащего ему имущества и денежных средств и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом. Учредители имеют предусмотренные законом и учредительными документами общества обязательные права по отношению к обществу. Участники не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью организации в пределах стоимости внесённых ими вкладов. Российская Федерация, субъекты РФ и муниципальные образования не несут ответственности по обязательствам общества, равно как и общество не несёт ответственности по обязательствам РФ, субъектам РФ и муниципальных образований. Принятие новых учредителей в состав общества осуществляется по решению общего собрания участников.
Место нахождения организации: 660135, г. Красноярск, Взлетная, 7, оф. 3-14.
По данному адресу находится исполнительный орган общества – генеральный директор. Дата начала деятельности: 14 сентября 2014 г. Размер уставного капитала десять тысяч рублей (10000,00). Средне списочная численность сотрудников 16 человек.
Общая характеристика предприятия представлена в таблице 1.
| Краткое название | Характеристика |
| Наименование юридического лица | ООО «Shopenko Studio» |
| Организационно-правовая форма | Общество с ограниченной ответственностью |
| Юридический адрес | г. Красноярск, ул. Взлетная, 7, оф. 3-14 |
| Основной государственный регистрационный номер ОГРН | 1022401156480 |
| Дата присвоения ОГРН | 14.09.2014 г. |
| Идентификационный номер налогоплательщика ИНН | 2443020458 |
| Отраслевая принадлежность (по Общероссийскому классификатору видов экономической деятельности — ОКВЭД) | 96.02 «Предоставление услуг парикмахерскими и салонами красоты» |
| Правовые основания деятельности: (устав, лицензия, свидетельство о государственной регистрации и т.д., дата выдачи, сроки действия) | Устав Общества от 10.09.2014 г. |
| Основные виды деятельности, их структура | стрижка и подравнивание волос;
мытье, укладка, окрашивание волос; мелирование, завивка и другие подобные работы; маникюр и педикюр; бритье и подравнивание бороды; макияж; |
Таблица 1 – Паспорт ООО «Shopenko Studio»
Основные потребители услуг: молодые люди в возрасте от 18 до 40 лет со средним достатком. Стоит отметить, что женщины преобладают среди всех клиентов (занимают 85% от общего числа потребителей). Посещают студию красоты они не только для приобретения новой прически, но также и для многих других процедур. Визаж, обучение, различные косметические процедуры – это неполный перечень услуг, которыми пользуются женщины в организации.
Основной услугой организации является создание нового образа, широкая гамма услуг по уходу за волосами, кожей лица и тела. Мастера салона в курсе новейших тенденций моды и стиля и работают по авторским методикам. Все услуги строго и абсолютно индивидуальны.
Ценностным предложением служит сочетание элементов новизны и статуса, и бренда – компания предлагает уникальные услуги в своем сегменте от мастера с именем, отмеченного многочисленными призами и наградами.
Руководитель ООО «Shopenko Studio» выбрал линейно-функциональную организационно-правовую форму потому что ее легче и быстрей регистрировать, можно осуществлять предпринимательскую деятельность от юридического лица, управление осуществляется единоличным исполнительным органом, имеется отсутствие запрета на участие в иных организациях и обществах, перспективы по расширению и развитию бизнеса, упрошенная система налогообложения.
Структура управления ООО «Shopenko Studio» представлена на рисунке 2.
Рисунок 2 – Организационная структура ООО «Shopenko Studio»
Тип данной организационной структуры управления — линейная, поскольку организация разделена на отдельные элементы, каждый из которых имеет четко определенную, конкретную задачу и обязанности.
Помимо этого, на основе должностных инструкций изучены функционально-должностные обязанности управленцев различных уровней в организации и характер принимаемых ими решений, данные представлены в сводной таблице под номером 2.
| Уровень управления | Должности | Функции | Должностные обязанности | Уровень принимаемых решений |
| Высший | Генеральный директор | Осуществление контроля за соблюдением законности в деятельности организации, осуществление общего руководства производственно-хозяйственной деятельностью, организация взаимодействия всех структурных подразделений организации | Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед поставщиками, заказчиками и кредиторами, осуществляет руководство согласно действующему законодательству, организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений | Стратегические, тактические, оперативные. |
| Заместитель директора | Подготовка договорной документации для контрагентов организации (договора, акты сдачи, счет-фактуры), подготовка отчетной документации в гос.органы (ПФР, налоговая). Контроль текущей деятельности сотрудников организации. | Организация работ и эффективного сотрудничества всех структурных подразделений предприятия, исполнение распоряжений и приказов генерального директора, контроль за соблюдением утвержденных нормативов, положений, законодательных актов | Тактические, оперативные. | |
| Средний | Менеджер по персоналу | Подготовка кадровой документации, подготовка персонала для получения специализированных лицензий, обучение работе со спец.оборудованием. Написание должностных инструкций, размещение вакансий, организация собеседования. | Создание на предприятии эффективной системы управления кадрами и социальными процессами, устанавливание потребности предприятия в персонале, организация поиска кандидатов с использованием различных источников, отбор из числа кандидатов, которые отвечают требованиям разработанных программ или наиболее подходящих, по мнению руководства предприятия | Оперативные |
| Администратор | Первичное взаимодействие с клиентами, контроль за надлежащим состоянием помещений и оборудования | Бронирование определенных дат, встреча и сопровождение клиентов, продажа сопутствующей продукции (косметика, средства по уходу за телом, парфюмерия), прием оплаты от клиентов, проверка качества содержания помещений, техники и иснтрументов | Оперативные |
Таблица 2 — Функционально-должностные обязанности управленцев различных уровней в организации
Уровни управления предприятием — выражение разделения труда в компаниях. Как правило, отмечают три уровня управления.
Технический уровень (нижний уровень управления) – менеджеры напрямую взаимодействуют со специалистами — исполнителями, занимаются решением конкретных вопросов;
Управленческий уровень (средний) – менеджеры в данном случае отвечают за ход каждого производственного процесса в структурных подразделениях, включающих в себя ряд структурных единиц; менеджеры штабных и функциональных служб структуры управления, начальники вспомогательных и обслуживающих производств;
Институциональный уровень (высший) — администрация компании, занимающаяся общим стратегическим менеджментом; вопросами стратегического менеджмента — управление финансовыми ресурсами, выбор рынков реализации, развитие компании.
Проведем структурный анализ уровней управления изучение функционально-должностных обязанностей менеджеров разных уровней в организации ООО «Shopenko Studio» в таблице 3:
Далее в форме таблицы мы представим анализ уровней управления организации.
| Уровень | Должность | Кол-во чел | Уд.вес |
| Общая численность персонала организации, в том числе: | 16 | 100% | |
| Менеджеры высшего звена | Генеральный директор | 1 | 6,25 |
| Итого | 1 | 6,25 | |
| Менеджеры среднего звена | Менеджер по персоналу | 1 | 6,25 |
| Администратор | 2 | 12,5 | |
| Итого | 3 | 18,75 | |
| Неуправленцы | Визажист | 4 | 25 |
| Преподаватель по визажу | 2 | 12,5 | |
| Стилист-парикмахер | 4 | 25 | |
| Бровист | 2 | 12,5 | |
| Итого | 12 | 75 | |
| Всего | 16 | ||
Таблица 3 — Анализ уровней управления организации
Данные таблицы показали, что наибольший удельный вес (75%) в общей численности персонала составляет уровень неуправленческого персонала. Наименьший вес имеют менеджеры высшего звена (6,25%), что входит в оптимальный диапазон и говорит о рациональном управлении.
2.2 Исследование организационной среды и выбор стратегии развития ООО «Shopenko Studio»
На следующем этапе проведем анализ внешней и внутренней среды выбранного предприятия. Опишем коротко деятельность и стратегию развития ООО «Shopenko Studio». Организация находится на высоко конкурентном рынке, на котором не является лидером, а занимает промежуточное место среди многочисленных предприятий отрасли. Так как нельзя однозначно отнести маркетинговую и общую стратегию организации к определенной концепции, то можно сказать, что на предприятии отсутствует четкая направленная стратегия. Ассортимент или линейка услуг предоставляемых ООО «Shopenko Studio» является весьма широким от простой укладки волос и визажа, до эксклюзивных методов окрашивания бровей. Однако, услуги в большинстве своем составляют именно традиционные укладка волос и визаж.
В анализе внутренней среды предприятия можно отметить в целом соответствие необходимым важным параметрам. Так весьма важными являются организационные, кадровые факторы, к которым и стремится ООО «Shopenko Studio» (таблица 4).
Таблица 4 — Анализ факторов внутренней среды предприятия
Далее для оценки внутренних и внешних факторов, влияющих на развитие компании в комплексе, а также с целью анализа сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды, был проведен SWOT-анализ (таблица 5).
| Strengths – сильные стороны | Weaknesses — слабые стороны |
| Большая база постоянных клиентов
Хороший подъезд к салону красоты Налаженные и своевременные поставки косметических средств Высокая квалификация сотрудников Хорошее оснащение оборудованием Выезд на дом специалиста |
Не насыщенный ассортимент по сравнению с конкурентами
Неудобные часы работы Нет комплексного пакета услуг Нет собственного сайта Отсутствие программы продвижения услуг |
| Opportunities – возможности | Threats — угрозы |
| Расширение ассортимента
Увеличения количества потенциальных клиентов за счет внедрения новых услуг Увеличение доли рынка Улучшение навыков администраторов Улучшение рекламной компании Интенсивный рост компетенций менеджеров и сотрудников ООО «Shopenko Studio» |
Увеличение доли рынка основных конкурентов
Уменьшение цен на услуги у конкурентов Появление новых конкурентов в зоне действия нашего салона красоты Потеря клиентов Спад спроса из-за кризиса |
Таблица 5 — SWOT-анализ ООО «Shopenko Studio»
Как видно из SWOT — анализа на предприятии сложилось не очень хорошая ситуация. Большая вероятность увеличения доли рынка основных конкурентов, в следствии потери клиентов. Из этого следует, что нужно исправить слабые стороны предприятия, такие как плохой ассортимент, отсутствие продвижения услуг. Также на предприятии есть возможность увеличить количество клиентов за счет внедрения новых услуг и интенсивного повышения основных компетенций менеджеров и сотрудников.
Поскольку каждый сотрудник обладает определённым набором компетенций, которых хватает либо на уровень руководителя, либо на уровень рядового подчинённого, выделим и проанализируем компетенции персонала, работающего в организации. Отметим, что более компетентный сотрудник вносит больший вклад в деятельность организации, а значит, его реальные результаты работы совпадают с целями организации.
В нашем исследовании руководителю высшего звена было предложено оценить руководителей структурных подразделений, а им, в свою очередь, – своих непосредственных подчинённых по 15 сформированным компетенциям. Все руководители выступали в роли экспертов-оценщиков. Экспертам было предложено оценить по 3-х бальной системе знания и умения подчинённых:
1) высокие;
2) средние;
3) низкие.
Руководствуясь тем, что 1 балл – это высокие знания, а 3 – это низкие, и тем, что минимальный балл, который может набрать сотрудник, равен 1, составлена следующая шкала оценок:
1,00–1,99 – наилучший показатель (1);
2,00–2,99 – средний показатель (2);
3,00 и далее – плохой показатель (3).
Для определения числовых значений по компетенциям сотрудников использовалось приложение, разработанное для анализа данных, составленных экспертами-оценщиками. Результаты наблюдений заносились в данное приложение, где автоматически подсчитывались баллы по каждой категории персонала и компетенции. На основании полученных данных, представленных в табл. 6, 7, проведён анализ компетенций (знаний, умений и навыков) сотрудников по категориям: руководитель, специалист, рабочий, младший обслуживающий персонал (МОП). Тем самым можно определить компетентность сотрудников, т. е. в какой степени они реализуют свои профессиональные навыки.
В таблице 6 отражены общие профессиональные умения и навыки руководителей и специалистов. Их общее количество составляет 15 компетенций.
| № п/п | Компетенция | Руководитель | Специалист | ||
| Оценка по результатам исследования | Оценка по шкале | Оценка по результатам исследования | Оценка по шкале | ||
| 1. | Анализ финансового баланса | 1,72 | 1 | 2,18 | 2 |
| 2. | Ведение переговоров с партнером | 1,55 | 1 | 1,95 | 1 |
| 3. | Оформление деловой документации | 1,62 | 1 | 1,85 | 1 |
| 4. | Заключение договоров | 1,76 | 1 | 2,09 | 2 |
| 5. | Выполнение расчетных операций | 1,93 | 1 | 2,15 | 2 |
| 6. | Проведение коммерческих операций | 1,79 | 1 | 2,17 | 2 |
| 7. | Планирование работы | 1,97 | 1 | 1,72 | 1 |
| 8. | Разработка бизнес-планов | 2,1 | 2 | 2,34 | 2 |
| 9. | Разработка программ обучения | 2,24 | 2 | 2,41 | 2 |
| 10. | Составление отчетов и записок | 1,66 | 1 | 1,97 | 1 |
| 11. | Обучение, разъяснение | 1,69 | 1 | 2,03 | 2 |
| 12. | Контроль над выполнением задания | 1,59 | 1 | 2,00 | 2 |
| 13. | Принятие оптимального решения в критических ситуациях | 1,62 | 1 | 2,08 | 2 |
| 14. | Работа на компьютере, использование специальных программ | 1,48 | 1 | 1,69 | 1 |
| 15. | Взаимодействие с поставщиками | 2,1 | 2 | 2,41 | 2 |
Таблица 6 – анализ компетенций руководителей и специалистов
| № п/п | Компетенция | Руководитель | Специалист | ||
| Оценка по результатам исследования | Оценка по шкале | Оценка по результатам исследования | Оценка по шкале | ||
| 1. | Составление отчетов и записок | 2,2 | 2 | 2,55 | 2 |
| 2. | Контроль над выполнением задания | 2,25 | 2 | 2,45 | 2 |
| 3. | Принятие оптимального решения в критических ситуациях | 2,29 | 2 | 2,3 | 2 |
| 4. | Точное и своевременное выполнение заданий | 1,76 | 1 | 1,76 | 1 |
| 5. | Планирование работы | 1,96 | 1 | 2,33 | 2 |
Таблица 7 – анализ общих профессиональных умений и навыков рабочих и МОП
По результатам анализа выделены компетенции руководителей и специалистов, требующие значительной коррекции (таблица 8).
| № п/п | Компетенции | |
| Руководителей | Специалистов | |
| 1. | Разработка программ обучения | Анализ финансового баланса |
| 2. | Взаимодействие с поставщиками | Заключение договоров |
| 3. | Планирование работы | Выполнение расчетных операций |
| 4. | Проведение коммерческих операций | |
| 5. | Разработка бизнес-планов | |
| 6. | Разработка программ обучения | |
| 7. | Обучение, разъяснение | |
| 8. | Контроль над выполнением задания | |
| 9. | Принятие оптимального решения в критических ситуациях | |
Таблица 8 – компетенции руководителей и специалистов, требующие значительной коррекции
Из таблицы видно, что руководители достаточно компетентны, однако, есть 2 компетенции, которые требуют корректировки. Специалистам необходимо скорректировать 10 компетенций. Для развития у данных категорий персонала нет ни одной компетенции.
Анализ компетентности рабочих и МОП представлен в таблице 9.
| № п/п | Компетенции | |
| Рабочих | МОП | |
| 1. | Планирование работы | Составление отчетов и записок |
| 2. | Составление отчетов и записок | Контроль над выполнением задания |
| 3. | Контроль над выполнением задания | Принятие оптимального решения в критических ситуациях |
| 4. | Принятие оптимального решения в критических ситуациях | |
Таблица 9 – компетенции рабочих и МОП, требующие значительной коррекции
Как видно из сравнительной таблицы, у рабочих необходимо скорректировать 4 компетенции (практически все), у МОП – 3, и у данных категорий персонала также нет ни одной компетенции для развития. Таким образом, из представленных категорий персонала наиболее компетентными являются руководители. Специалистам, рабочим и МОП необходимо улучшить свои компетенции путём обучения, повышения квалификации, либо смены рабочего места. Выделим в таблице 10 количество развитых и требующих корректировок компетенций по исследуемым категориям персонала
| № п/п | Компетенции | Категории персонала | |||
| Руководитель | Рабочий | Специалист | МОП | ||
| 1. | Прогрессирующие | 13 | 1 | 5 | 2 |
| 2. | Корректировка | 2 | 4 | 10 | 3 |
Таблица 10 – Соотношение компетенций сотрудников
Если принять 15 компетенций (общее количество сформированных компетенций для руководителей и специалистов) за 100%-ный уровень компетентности, то уровень компетентности руководителя составит 87%, специалиста – 33%. Если принять 5 компетенций (общее количество сформированных компетенций для рабочих и МОП) за 100%, то уровень компетентности МОП – 40%, рабочего – 20%. Таким образом, в результате оценки персонала по компетенциям можно сформировать результат работы или так называемый реальный профиль компетенций каждой категории персонала, т.е. тот набор компетенций, которыми обладает сотрудник в данный момент. Он состоит из реально выполняемых и хорошо развитых компетенций, в нашем случае – реальный профиль компетенций составляет для: – руководителей – 13 компетенций; – специалистов – 5 компетенций; – рабочих – 1 компетенция; – МОП – 2 компетенции.
В результате общего анализа компетенций персонала в сфере услуг можн сделать следующие выводы:
1. Некомпетентными категориями персонала являются специалисты, рабочие, МОП. Наиболее компетентная категория – руководители. Следовательно, у специалистов, рабочих и МОП не хватает компетенций (способностей) для достижения целей организации, значит, необходимо повышать их квалификацию либо менять на наиболее компетентных сотрудников.
2. Абсолютно полного и точного списка качеств, по которому проводится оценка эффективности труда, не существует. Во многом это связано с тем, что динамично развивающаяся личность сотрудника и его профессиональные навыки меняются с приобретением опыта и отражаются на результате его деятельности.
Следовательно, набор видов работ и требования к сотрудникам должны пересматриваться и меняться, и быть по возможности уникальными. Анализ компетенций даёт полную картину работы персонала. Их применение возможно во всех функциях управления человеческими ресурсами – отборе, оценке исполнения, планировании карьеры и замещения, компенсации, развитии и обучении. В этом случае процесс управления человеческими ресурсами становится более эффективным: труд отдельного работника становится более результативным, а работа организации в целом – более продуктивной.
На следующем этапе целесообразно будет провести анализ внешних факторов организации с целью выявления экономических, политических, социальных и технологических аспектов влияния окружающей среды, которые влияют на деятельность компании (PEST-анализ), он будет представлен в таблице 11.
| Социальные факторы
Изменение в структуре доходов населения, которое приведет к увеличению спроса на услуги высокой стоимости. Наступление демографической «зимы» будет тянуть спрос вниз, (старение населения). |
Политические факторы
Обеспечение политической стабильности на ближайшие годы можно рассматривать как положительный фактор. |
| Экономические факторы
Инфляция. Усиление новоприбывших конкурентов, захват ими рынка услуг в различных сферах и новых тенденций. Прогноз систематического роста рынка услуг салонов красоты не менее 1–2% в год. В отрасли необычных, специфических причесок ожидается повышение спроса. Наметился рост рынка украшений и аксессуаров как атрибутов. |
Технологические факторы
Устаревшие производственные мощности. Устаревшие технологии продаж, абсолютно без инновационного движения в каналах и методах продаж. Большой инновационный потенциал заложенной модой. Несмотря на ориентацию на качество, отставание от конкурентов по качеству продукции. |
Таблица 11 – PEST-анализ ООО «Shopenko Studio»
Таким образом, по анализу матрицы возможностей и угроз, сильных и слабых сторон следует отметить, что главная возможность — это рост рынка, который стоит использовать как можно полнее. А главная угроза исходит от конкурентов и вполне может реализоваться в виде потери рыночных позиций организации. Слабость заключается в отставании техники и технологии, а сила в потенциале персонале и известности салона.
С учетом, как стратегического планирования, так и анализа, руководителем организации было принято решение о том, что ООО «Shopenko Studio» будет реализовывать стратегию проникновения на рынок единовременно со стратегией развитие продукта, так как они наиболее подходят предприятию в существующий рыночных условиях для дальнейшего развития, так как призваны интенсифицировать продажу новых услуг на текущих рынках, более плотное взаимодействие с постоянными клиентами с целью значительного увеличения среднего чека. На достижение указанных целей существенное влияние может оказать дальнейший рост компетенций менеджеров и сотрудников ООО «Shopenko Studio».
Все выше изложенное является необходимыми условиями для реализации стратегии проникновения на рынок, по мнению Ансоффа.
Таким образом, ниже в таблице 12 мы представим оценку источников роста по ряду параметров с помощью модели Ансоффа.
Каждому параметру присваивается «зеленая», «желтая» или «красная» метка, которые означают целесообразность использования стратегии для анализируемого товара и рынка компании.
Чем больше «зеленых» меток, тем выше потенциал в реализации стратегии.
Чем больше «красных» меток, тем ниже вероятность успешной реализации стратегии.
| Стратегия проникновения | Вопрос: Есть ли возможность и перспективы роста на текущем рынке организации ООО «Shopenko Studio»? | ||
| Возможна | Верна | Не возможна | |
| Текущий рынок: Рынок beauty-индустрии
Текущий товар: Услуги визажа, make-up, обучения |
|||
| Темп роста | Высокий | Замедляющийся, но растущий | Стагнация или снижение объема рынка |
| Уровень потребления услуг компании среди ЦА | Ниже, чем в среднем по рынку | На уровне среднерыночных показателей | Выше, чем в среднем по рынку |
| Частота использования услуг ЦА | Максимальная | Умеренная | Низкая |
| Уровень дистрибуции услуги на рынке | Ниже, чем в среднем по рынку | На уровне среднерыночных показателей | Выше, чем в среднем по рынку |
| Уровень знания бренда | Ниже, чем в среднем по рынку | На уровне среднерыночных показателей | Выше, чем в среднем по рынку |
| Товар компании имеет конкурентное преимущество на текущем рынке (по сравнению с конкурентами) | Да | Нет | |
| Возможности к высокому уровню инвестиций | Есть | Нет | |
Таблица 12 – Оценка возможности реализации стратегии проникновения ООО «Shopenko Studio»
Обобщая выше представленную информацию, делаем вывод, что «зеленых» маркеров – 3, «желтых» 3, «красных» — 1, в следствие чего, можно сделать вывод о высоком потенциале реализации стратегии проникновения ООО «Shopenko Studio».
3 Программа совершенствования стратегического управления
3.1 Формирование стратегической карты организации
Стратегические карты – это изложение стратегии и стратегических целей на каждом уровне управления компании. Используются для осуществления и контроля стратегии, корректировки стратегических целей [35].
Стратегические карты полезны тем, что устраняют основные противоречия в деятельности современных организаций, а именно несоответствия между их краткосрочными и долгосрочными целями.
Краткосрочные цели в основном касаются бизнес-процессов, производственно-финансовой деятельности компании, отношений с поставщиками, потребителями и конкурентами. Долгосрочные цели обычно не столь конкретизированы и определённы, но в любом случае рассчитаны на получение дохода в перспективе.
Стратегические карты – это инструмент, с помощью которого можно объединить краткосрочные цели с деятельностью организации, с ее миссией и стратегией на долгосрочную перспективу [36].
Причем стоит заметить, что понятие долгосрочных перспектив – очень пространственное во времени явление. «Так как усилия, которые компания предпринимает сегодня для улучшения своего финансового положения завтра, могут дать очевидный результат только послезавтра». Эта наглядная фраза, которая взята из книги «Стратегические карты» Каплана Роберта и Нортона Дейвида только подтверждает, что стратегические карты отражают три временных измерения: прошлое, настоящее и будущее.
С помощью стратегических карт можно показать, за что несут ответственность менеджеры организаций, а также предложить конкретные измерители деятельности организации.
В результате применения стратегических карт расширяется поле зрения менеджмента компании, что позволяет увеличить количество контролируемых показателей.
Стратегические карты объединяют четыре основных аспекта деятельности организации, а именно: стратегические цели, стимулы, показатели, краткосрочные цели и задачи, которые демонстрируют:
1) Аспекты отношений с потребителями: какой имидж в настоящий момент должна иметь компания в глазах потребителей, чтобы реализовать свою миссию?
2) Аспект финансовой деятельности, а именно, анализ и подведение итогов за прошлые периоды.
3) Аспект организации внутренних бизнес-процессов: какие первоочередные хозяйственные операции компания должна совершенствовать на данном этапе развития, чтобы удовлетворить своих потребителей и акционеров?
4) Аспект обучения и развития: как компания должна адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам в будущем, и совершенствовать свою деятельность?
Одна из распространенных в практике менеджмента методика построения стратегических карт бизнеса принадлежит американским экономистам Роберту Каплану и Дейвиду Нортону [38].
Каплан и Нортон дают алгоритм и форматы для запуска и контроля стратегии по стратегической карте с помощью сбалансированной системы показателей (Сбалансированная система показателей).
Метод-алгоритм составления по ССП таков:
Шаг 1 – формулирование стратегических намерений и мобилизация команды топ-менеджеров и организации на перемены.
Шаг 2 – перевод стратегии на операционный язык, то есть в формат стратегической карты, ССП, системы целевых показателей, портфеля стратегических инициатив, закрепление ответственности.
Шаг 3 – развертывание стратегии на уровень СБЕ и функциональных подразделений.
Шаг 4 – трансляция и разъяснение стратегии в организации, увязывание персональных целей и индикаторов сотрудников со стратегией организации, формирование системы мотивации.
Шаг 5 – приведение в стратегическое соответствие всех ресурсов и процессов, создание условий, при которых работа над стратегией и ее реализацией была непрерывным процессом.
ООО «Shopenko Studio» согласно модели Ансоффа реализует стратегию проникновения на рынок, которая преследует в первую очередь цели наращивания объемов продаж и увеличение количества клиентов.
Следовательно, цели влияют и на объем прибыли, которую ООО «Shopenko Studio», как коммерческая организация стремиться увеличить. Миссией выбранной стратегии является – увеличение конкурентоспособности.
На рисунке 2 разработана и представлена стратегическая карта ООО «Shopenko Studio».
Рисунок 2 — Стратегическая карта ООО «Shopenko Studio»
После составления стратегической карты сформирована общая таблица 13 для показателей измерения эффективности, в которой отражены:
Какой стратегической цели соответствует данный показатель.
Характеристика показателя.
Кто отвечает за достижение данной стратегической цели и улучшение значения показателя.
Какие целевые значения компания планирует достигнуть по данному показателю.
Какие инициативы (мероприятия, программы действий) приведут к ожидаемому значению показателя.
| Показатель | Стратегическая цель | Характеристика | Желаемые значения | Мероприятия | Ответственный |
| Выработка | Рост продаж | Отражает количество услуг, оказанных в единицу рабочего времени или приходящееся на одного среднесписочного работника в месяц, квартал, год | 6 | Повышение компетенций сотрудников, использование современных технологий | Генеральный директор |
| Трудоемкость | Снижение себестоимости | Величина, обратная выработке, характеризует затраты труда на оказание услуги | 0,225 усл/человеко-дней | Создание должностных инструкций с полным описанием технологии оказания каждой услуги | Генеральный директор |
| Коэффициент интенсивности использования оборудования | Снижение себестоимости | Характеризует эффективность использования оборудования | 1 | Совершенствование способов эксплуатации оборудования, поддержание оптимальных технологических режимов работы, сокращением потерь сырья и материалов | Администратор |
| Материалоемкость
услуг |
Снижение себестоимости | Характеризует суммарный расход всех материальных ресурсов на производство единицы услуги | 0,2 | Совершенствование способов расходования материалов, повышение компетенций сотрудников, использование современных технологий | Генеральный директор |
| Рентабельность услуг | Рост продаж | Эффективность затрат, произведенных
предприятием на производство и реализацию услуг |
180% | Изменение ценовой политики, совершенствование программы лояльности | Генеральный директор |
| Рентабельность продаж | Рост продаж | Показывает, какую прибыль имеет предприятие с каждого рубля оказанной услуги | 25% | Повышение компетенций персонала, совершенствование ценовой политики и программы лояльности, поиск и взаимодействие с новыми поставщиками материалов | Администратор |
Таблица 13 – Показатели эффективности ООО «Shopenko Studio»
Саму эффективность деятельности предприятий сферы услуг можно анализировать с нескольких сторон: планирования объема услуг, прибыли, реализации инвестиционных проектов, с точки зрения формирования затрат и др.
В то же время для более удобного и качественного анализа деятельности сервисных предприятий необходимо упорядочить показатели эффективности. Определение указанных выше показателей проводится на основе предварительного комплексного анализа и расчета частных показателей, характеризующих состояние различных звеньев организации.
К этим показателям относятся:
• эффективность использования торгового потенциала;
• уровень экономического развития предприятия;
• оценка интенсификации хозяйственной деятельности; • эффективность финансовой деятельности;
• оценка качества торгового обслуживания;
• долевое участие интенсивного направления использования ресурсов;
• экономическая эффективность хозяйственной деятельности;
• общий уровень развития предприятия;
• интегральный показатель оценки финансового состояния.
Вместе с рассмотренными показателями эффективности необходимо также проанализировать специфические показатели для сферы услуг. Одним из таких показателей, который заслуживает особого внимания, является «качество обслуживания». Его обоснование необходимо, так как он наиболее применим к оценке эффективности сферы услуг. Как правило, сфера услуг является высококонтактной отраслью, в которой качество обслуживания и качество самого предприятия, предоставляющего услуги, неотделимы. Продажа услуг в основном происходит в процессе встречи поставщика услуг и потребителя, что и означает высококонтактность. Материальность в результат обслуживания поставщик услуг привносит путем уверенного и профессионального поведения в процессе обслуживания, оказания квалифицированной поддержки, удовлетворения требований и замечаний потребителя, использования современного оборудования, инструментов и т.д.
Все это создает потребительский опыт, позитивный имидж предприятия и является видимым для потребителя при покупке невидимой услуги. Впоследствии эти обстоятельства создают уверенность для потребителей, что услуга будет полностью и качественно выполнена. Исходя из этого, поставщик услуг становится частью результата обслуживания, т.е. частью самой услуги.
Таким образом, необходимость подведения итогов деятельности предприятий сферы услуг в целом, выявление уровня мотивация и стимулирование персонала, общего экономического и организационно-технического уровня производства услуг в отрасли и качества обслуживания населения обуславливают проведение комплексной оценки процесса хозяйственной деятельности предприятия. Важными элементами комплексной оценки являются сама система показателей эффективности обслуживания и производства, их приоритетность в системе и методика вычисления. Организация и методика проведения комплексной оценки, определение основных групп показателей хозяйственной деятельности сервисных предприятий и их взаимосвязь обуславливают схему и дальнейшую поэтапную комплексную оценку их состояния как целостного объекта управления.
3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию стратегического управления
Таким образом, сформированная стратегическая карта ООО «Shopenko Studio» и выделенные нами показатели эффективности позволяют обозначить ряд мероприятий, необходимых для реализации стратегии проникновения на рынок:
• Создание и внедрение должностных инструкций для каждого сотрудника с целью формирования у них четких норм, правил и условий труда, отсутствие которых влияет на эффективность их деятельности;
• Разработка сайта программы лояльности организации для своевременного информирования клиентов о действующем ценообразовании, существующих акциях для новых и постоянных клиентов, в отсутствие которого привлекать новых клиентов и увеличивать средний чек постоянных покупателей. Его разработка значительно поспособствует интенсификации процесса продаж.
В первую очередь, остановимся на разработке и внедрении должностных инструкций на предприятии.
В соответствии с Письмом Роструда от 30.11.2009 N 3520-6-1 должностная инструкция — это внутренний организационно-распорядительный документ (локальный нормативный акт), который содержит конкретный перечень должностных обязанностей работника с учетом:
• особенностей организации производства;
• особенностей труда и управления;
• особенностей прав и ответственности работника [39].
Должностная инструкция может быть приложением к трудовому договору, а может утверждаться как самостоятельный документ.
В должностной инструкции определяются задачи, квалификационные требования, функции, права, обязанности и ответственность работника. Соответствие фактически выполняемых обязанностей и квалификации работников требованиям должностных инструкций определяется в процессе аттестации специально создаваемой в организации комиссией.
Помимо этого, необходимо проанализировать эффективность работы с кадрами в организации на данный момент. Для этого была разработана анкета (ПРИЛОЖЕНИЕ А). Было проведено анкетирование персонала, которое затронуло всех сотрудников организации. Итого в опросе приняло участие 24 респондента. Работникам было предложено ответить по 5-балльной шкале на ряд вопросов, где:
5 — вполне удовлетворяет;
4 — скорее удовлетворяет, чем нет;
3 — не могу сказать, удовлетворяет или нет;
2 — скорее не удовлетворяет;
1 — совершенно не удовлетворяет.
На вопрос об удовлетворенности размером заработной платы, большая часть сотрудников (70,83%) указала, что уровень оплаты их устраивает полностью либо скорее устраивает, чем нет (рисунок 3).
Рисунок 3 – Уровень удовлетворенности сотрудников ООО «Shopenko Studio» размером заработной платы
Исходя из полученных ответов респондентов, можно сделать вывод, что три четверти опрошенных (75%) удовлетворены процессом выполняемой работы на предприятии (рисунок 4).
Рисунок 4 – Уровень удовлетворенности сотрудников ООО «Shopenko Studio» процессом выполняемой работы
Однако, не смотря на высокий уровень удовлетворенности процессом работы, большая доля респондентов (62,5%) не верит в перспективы профессионального и служебного роста (рисунок 5).
Рисунок 5 – Уровень удовлетворенности сотрудников ООО «Shopenko Studio» перспективами профессионального и служебного роста.
Также более половины респондентов (54,16%) остались недовольны условиями труда на предприятии (шум, освещенность, температура, чистота, и др.). Данные представлены на рисунке 6.
Рисунок 6 – Уровень удовлетворенности сотрудников ООО «Shopenko Studio» условиями труда на предприятии.
Помимо этого, основная часть опрошенных (75%) не считают организацию надежным местом работы, которое дает уверенность в завтрашнем дне (рисунок 7).
Рисунок 7 – Уровень удовлетворенности сотрудников ООО «Shopenko Studio» надежностью своего места работы.
Остальные результаты проведенного анкетирования будут представлены в приложении Б настоящей работы.
Приведенные данные опроса позволили выявить ряд проблем в области управления персоналом в организации.
Все это позволяет определить основное направление совершенствования кадровой политики, которое выражается в систематизации деятельности каждого сотрудника. Именно для этого и разработаны должностные инструкции. Созданные инструкции будут представлены в приложении В.
Таким образом, разработанная нормативная документация позволит минимизировать количество недовольных сотрудников, так как должностные инструкции прозрачно и в полной мере отражают нормы и требования условий труда, перспектив карьерного роста и социальной защищенности каждого работника.
Вторым и завершающим мероприятием по совершенствованию стратегического управления организации ООО «Shopenko Studio» является разработка проекта сайта программы лояльности.
При формировании концепции проекта, необходимо в первую очередь создать его структуру, одним из основополагающих элементов которой является устав проекта, он будет представлен в таблице 14.
| № п/п | Основные параметры проекта | Описание параметров проекта |
| 1 | Полное наименование проекта | Создание программы лояльности |
| 2 | Обоснование целесообразности проведения проекта (причины инициации проекта) | Повышение конкурентоспособности, увеличение прибыли и добавленной стоимости услуг |
| 3 | Цели проекта | Создание сайта и мобильного приложения программы лояльности |
| 4 | Содержание проекта (задачи и основные мероприятия, механизм их реализации) | Увеличение частоты посещения салона постоянными клиентами, привлечение с помощью них новых клиентов, повышение среднего чека. |
| 5 | Критические факторы успеха | Увеличение дохода
Увеличение рентабельности Рост конкурентоспособности |
| 6 | Механизм реализации | 1 этап – формирование команды проекта
2 этап – анализ и оценка конкурентной среды, разработка концепции продвижения программы лояльности 3 этап – разработка карты сайта и мобильного приложения, расчет экономической целесообразности программы лояльности 4 этап – апробация и открытие программы лояльности для клиентов |
| 7 | Результат проекта | Рост продаж, увеличение среднего чека, привлечение новых клиентов |
| 8 | Бюджет проекта | 150000 |
| 9 | Сроки реализации проекта | 01.01.2020 – 01.05.2020 |
| 10 | Источники финансирования | Собственные средства |
| 11 | Ограничения и допущения проекта | Акция действительна для всех клиентов организации |
Таблица 14 — Концепция разрабатываемого проекта (Устав проекта)
Далее необходимо выделить основные фазы жизненного цикла проекта и раскрыть их содержание. Это будет сделано в таблице 15.
| Основные характеристики фазы | Фазы жизненного цикла проекта | |||
| Инициация | Планирование | Исполнение и контроль | Завершение | |
| Начало фазы | 01.01.2020 | 07.01.2020 | 07.02.20 | 01.04.20 |
| Окончание фазы | 07.01.2020 | 07.02.2020 | 31.03.20 | 30.04.20 |
| Перечень основных работ | 1.Формирование команды проекта | 1.Анализ программного обеспечения основных конкурентов
2. Оценка эффективности основных решений, используемых на рынке программ лояльности 3. Выбор наиболее эффективного решения 4. Оценка конкурентоспособности программы лояльности 5. Разработка концепции продвижения |
1.Формирование карты сайта и мобильного приложения
2. Предварительная оценка экономической целесообразности выбранной программы лояльности 3. Поиск контрагентов для создания комплекса ресурсов программы лояльности 4. Мониторинг и контроль |
1. Апробация созданных ресурсов программы лояльности, тестирование на узком круге лояльных постоянных клиентов
2. Внесение корректировок по результатам тестирования 3. Открытие программы лояльности для всех клиентов организации |
| Ключевые вехи | Кадровые ресурсы | Утверждение методики анализа ПО основных конкурентов, информационно-технологические и кадровые ресурсы | Кадровые ресурсы; Материально-технические; Информационно-технологические ресурсы | Информационно-технологические ресурсы |
| Сложности | В кадровом управлении и координации сотрудников | Возможная нехватка квалифицированных кадров для проведения релевантного анализа и оценки | Нехватка компетенций действующих сотрудников для создания эффективной карты сайта и МП, качественный анализ контрагентов | Возможные ошибки при оценке полученных предварительных результатов, узкий круг тестировщиков ПО |
В ходе работы определены планируемые сроки реализации проекта, перечень основных работ, ключевые вехи и сложности разрабатываемого проекта.
В таблице 16 представлены результаты экспертной оценки осуществимости разрабатываемого проекта, экспертами выступили владельцы студий красоты, расположенных в г. Красноярске.
| № п/п | Фактор | Оценка степени влияния фактора (Wi·Bi) | ||
| Наименование фактора | Вес фактора (Wi) | Бальная оценка фактора (Bi) | ||
| 1. | Опыт в реализации основных мероприятий, используемых для привлечения клиентов в индустрии красоты | 0,1 | 7 | 0,70 |
| 2. | Опыт в подборе контрагентов для создания сайтов или мобильных приложений | 0,2 | 6 | 1,2 |
| 3. | Наличие финансовой подушки для хеджирования рисков, связанный с реализацией проекта | 0,2 | 6 | 1,2 |
| 4 | Квалифицированность кадров, которые будут организовывать и реализовывать проект | 0,2 | 7 | 1,4 |
| 5 | Квалифицированное планирование ежемесячных финансовых затрат на программу лояльности | 0,3 | 8 | 2,4 |
| Итог | 1 | 6,9 | ||
| Интегральная оценка осуществимости проекта | 6,9 | |||
Таблица 16 – Результаты экспертной оценки осуществимости разрабатываемого проекта
Таким образом, близость полученной интегральной оценки осуществимости проекта к 10 баллам свидетельствует о благоприятных возможностях реализации проекта, и соответственно его осуществимости по оценкам экспертов.
Структурный план проекта – WBS (Work Breakdown Structure) представляет собой стройную иерархическую декомпозицию проекта на составные части (элементы, модули) необходимые и достаточные для планирования и контроля осуществления проекта [40].
Каждая часть проекта (рабочий пакет) должна иметь ответственного исполнителя и быть четко описана. В общем случае, описание проекта должно содержать: название рабочего пакета; идентификационный номер пакета; описание пакета; фамилию ответственного за пакет и/или его непосредственного исполнителя; срок выполнения работ, содержащихся в пакете; требуемые ресурсы. Форма структурного плана проекта по разработке программы лояльности с выделением задач проекта, пакета работ и отдельных работ представлена на рисунке 8.
Рисунок 8 — Структурный план проекта (WBS)
Для обеспечения эффективного управления проектом необходимо знать, какая организация (исполнитель) ответственна за каждый пакет или уровень дерева работ (WBS). Это может быть сделано с помощью схемы организационной структуры исполнителей проекта (OBS), где руководитель проекта находится на верхнем уровне, а на более низких уровнях последовательно располагаются отделы, требуемые для функционального управления работами, или отдельные исполнители, привлекаемые для реализации отдельных пакетов работ (рисунок 9).
Рисунок 9 – Организационная структура исполнителей разрабатываемого проекта (OBS)
Руководителем проекта будет назначен директор ООО «Shopenko Studio».
В данном проекте будут задействованы 3 отдела: отдел продаж, реализации и отдел информационных технологий (созданный специально для реализации проекта)
Следующим этапом является увязка пакетов работ (WBS) с организациями-исполнителями (OBS) на основе построения матрицы ответственности (таблица 17).
Наиболее важную роль в любой детальной работе играет непосредственно ответственный за ее выполнение, но в матрице также отображены и те люди или организации, которые обеспечивают поддержку работ этого исполнителя, а также те, кто будет осуществлять оценку и приемку работ.
| OBS
WBS |
А | В | С | РМ | ||||
| А1 | В1 | В2 | В3 | С1 | ||||
| 1 | 1.1 | 1.1.1 | I | |||||
| 1.1.2 | I | |||||||
| 1.2 | 1.2.1 | И | К | |||||
| 1.2.2 | I | |||||||
| 2 | 2.1 | 2.1.1 | И | И | КО | |||
| 2.1.2 | И | И | КО | |||||
| 2.2 | 2.2.1 | И | И | И | КО | |||
| 2.3 | 2.3.1 | С | И | I | ||||
| 2.3.2 | К | П | ||||||
| 2.4 | 2.4.1 | К | И | И | П | |||
| 2.4.2 | К | И | И | П | ||||
| 2.4.3 | К | И | П | |||||
| 3 | 3.1 | 3.1.1 | С | И | П | |||
| 3.1.2 | С | И | П | |||||
| 3.1.3 | С | И | П | |||||
Таблица 17 – Матрица ответственности
В качестве отражения вида участия в проекте приняты следующие условные обозначения:
I – ответственный исполнитель, И – исполнитель,
П – приемка работ, КO – координация работ,
К – контроль, С – согласование и т.п
Ресурсы выступают как обеспечивающие компоненты работ по проекту, включающие исполнителей, энергию, материалы, оборудование, программное обеспечение и т. д.
Соответственно, с каждой работой можно связать функцию потребности в ресурсах и рассчитать методами календарного планирования потребности по проекту в целом.
Ресурсное обеспечение проекта представлено в таблице 18.
| Позиция структурного плана (WBS) | Перечень ресурсов(оборудование, инструменты, программное обеспечение и т.д.) | Оценка стоимости (руб) | Когда потребуется |
| Предпроектные мероприятия | Не потребуются | 0 | 6 января – 17 января |
| Формирование команды проекта | Не потребуется | 0 | 18 января — 24 января |
| Выполнение технического задания и запуск сайта и мобильного приложения | Поиск, отбор и подписание контракта с контрагентом | 140 000 | 2 марта по 7 марта |
| Покупка программного обеспечения для сайта | 40 000 | 2 марта по 7 марта | |
| Создание и распространение рекламы (маркетинговая деятельность) | Выплата повышенных премий сотрудникам | 20000 | 1 мая |
| Расходы на создание POS-материалов | 10000 | 1 апреля по 3 апреля | |
| Расходы на продвижение сайта в интернете | 25000 | 6 апреля по 10 апреля | |
| Устранение непредвиденных технических неполадок, связанных с работой сайта | 10000 | 1 апреля по 30 апреля | |
| 245 000 | 4 месяца |
Таблица 18 – Ресурсное обеспечение проекта
Проанализировав перечень необходимых ресурсов для проекта, начальные инвестиции по данному проекту составят 245 000 руб. Сроки реализации данного проекта составят 4 месяца (с 1 января по 30 апреля).
Таким образом, выбранная ООО «Shopenko Studio» стратегия проникновения на рынок была разработана через:
• Создание стратегической карты, с помощью которой была прослежена связь всех бизнес-процессов, происходящих в организации, и выявлены показатели для последующего выявления динамики эффективности выбранной стратегии.
• Разработка должностных инструкций повлияла на управляемость персоналом, маркером чего выступит повышение ряда показателей, сформулированных в нашей работе
• Сайт программы лояльности позволит повысить клиентоориентированность, своевременное информирование клиентов об акциях и услугах организации, увеличить средний чек постоянных клиентов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Результаты проведенного исследования позволяют сделать обобщения и сформулировать следующие выводы. Стратегическое управление предприятием – это деятельность высшего руководства по управлению организацией в конкурентной рыночной среде. Оно является важнейшей составляющей жизни современной деловой организации, особенно в условиях рыночной нестабильности.
Стратегическое управление в широком смысле включает в себя решение следующих задач: анализ текущего состояния, формирование желаемого состояния и реализация намеченных планов.
Разработка миссии организации, постановка и формулировка основных целей и задач предприятия, анализ внешней и внутренней среды – это основные и важные этапы стратегического управления, без которых невозможно прийти к правильному и эффективному управленческому решению.
После определения стратегии развития организации, принятия необходимых стратегических решений наступает этап ее реализации, без которого мы не можем говорить о наличии в организации эффективной системы управления.
В аналитической части была исследована организация ООО «Shopenko Studio» на основе модели Ансоффа. Проведенные исследования показали, что ценности организации стабилизируют отношения в коллективе, и положительно сказываются на взаимодействии с клиентами, поставщиками и партнерами. Анкетирование среди работников выявило ряд проблем структурного характера.
В практической части была выбрана стратегия развития ООО «Shopenko Studio» и сформированы пути ее достижения посредством формирования стратегической карты, разработки должностных инструкций и сайта программы лояльности.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Волкогонова О.В. Стратегический менеджмент: учеб. – М.: ИД «ФОРУМ» ИНФРА-М, 2013. – 256 с.
2. Занковский А. Н. Организационная психология. М. : Флинта, 2002. – 648 с.
3. Кокурина И. Г., Крылова Ю. Г. Ценностномотивационные параметры статуса сотрудника в организации // Вестн. Моск. ун-та. Сер.14. Психология. 1998. № 4. С.77-81.
4. Терещенко Н.Г. Ценности руководителей организации // АНИ: педагогика и психология. 2016. Т. 5. № 2(15)
5. Кабалина В. И., Решетникова К. В. Ценности российских менеджеров и корпоративные ценности // Российский журнал менеджмента. 2014. Т. 12. №2
6. Кондратьев, Э.В. Современные способы оценки эффективности обучения управленческого персонала предприятий [Текст] / Э.В. Кондратьев, Н.А. Старостина // Экономические и социальные проблемы управления предприятием: межвуз. сб. науч. трудов / под ред. С.Д. Резника. – Вып. 3. — Пенза: ПГУАС, 2003. – 323 с. – С. 78-88.
7. Резник, С.Д., Развитие системы подготовки и повышения квалификации управленческого персонала предприятий Пензенской области [Текст] / С.Д. Резник, Э.В. Кондратьев // Современное управление: проблемы и пути их решения: междунар. сб. науч. тр. / под ред. А.М. Поповича. — Омск: ОмГУ, 2002. – С. 273 — 278.
8. Управление «человеческим капиталом»: уточнение объекта, структуры и оценки [Текст] / Человеческий капитал: теория и практика управления в социальноэкономических системах: моногр. / под. общ. ред. Р.М. Нижегородцева и С.Д. Резника. – М.; Пенза: 2008. — 394с. — С.56 – 69
9. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами/пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 328 с.
10. Баркер А. Как еще лучше управлять людьми – М.: ФАИР ПРЕСС, 2012. – 272 с.
11. Башмарин И.В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов. //Кадры. – М.: 2009, №1. – с. 15-18.
12. Веснин В.Р. Менеджмент: Учеб. – М.: ТК Велби, 2010. – 504 с.
13. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. – М.: Финпресс, 2010. – 272 с.
14. Виханский О.С. Стратегическое управление–М.: Гардарики, 2011. – 296 с.
15. Чаплина, А. Н. Культура управления: учеб. пособие / А. Н. Чаплина, И. В. Кошелева, Т. А. Вашко.— Красноярск: КГТЭИ, 2010.— С. 5.
16. Дж. ван Маурик Эффективный стратег/пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 208 с.
17. Егоршин А.П. Управление персоналом: учеб. для вузов. – 3-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 2011. – 720 с.
18. Ансофф И. «Стратегическое управление» – М.: Экономика,1989. — 358с.;
19. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом – М.: ИНФРА-М, 2009. – 304 с.
20. Карташова А.В. Управление человеческими ресурсами – М.: ИНФРА-М, 2011. – 236 с.
21. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие – М.: Дело, 2012. – 312 с.
22. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие – М.: ИНФРА-М, 2009. – 236 с.
23. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций – М.: ИНФРА-М, 2011. – 288 с.
24. Марьянов Н.Л. Управление персоналом организаций – М.: Академический проект, 2013. – 464 с.
25. Пелл А. Как управлять людьми – М.: Изд-во АСТ, 2012. – 355 с.
26. Персональный менеджмент: Учеб./под ред. Резника С.Д. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 622 с.
27. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект-Пресс, 2013. – 279 с.
28. Резник С.Д. Управление личной карьерой: учеб. пособие. – М.: Логос, 2009. – 288 с.
29. Сотникова С.И. Управление карьерой: учеб. пособие – М.: ИНФРА-М, 2011. – 408 с.
30. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учеб. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 248 с.
31. Стратегический менеджмент/под ред. Петрова А.И. – СПб.: Питер. 2009. – 496 с.
32. Столяренко Л.Д. Психология управления: Учебное пособие/Л.Д. Столяренко.-Изд. 2-е. Ростов н/Д: Феикс, 20011.-512с.
33. Управление персоналом: Учеб. для вузов/ под ред. Т.Ю.Базарова – М.: ЮНИТИ, 2010 – 560 с.
34. Управление персоналом: Учеб./ под общ. ред. А.И.Турчинова – М.: Изд-во РАГС, 2010. – 488 с.
35. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Учеб. для вузов. – М.: ЗАО Бизнес-школа, 2010. – 416 с.
36. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 446 с.
37. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом – М.: «Экономистъ», 2011. – 358 с.
38. Завадский В. Нематериальная мотивация или как удержать сотрудника не повышая зарплаты//Кадровик №8 2009, С. 19-27
39. Гусев Ю.В. Стратегия управления предприятий. – СПб.: Изд. СПб УЭФ, 1992. – 160 с