Курсовая работа на тему «Стратегии развития организации сферы услуг на основе системы сбалансированных показателей»

ВВЕДЕНИЕ

1 Теоретические основы стратегий развития организаций сферы услуг

1.1 Понятие и виды стратегий развития организаций сферы услуг

1.2 Система сбалансированных показателей в стратегии развития организации сферы услуг

1.3 Методы развития организации сферы услуг на основе системы сбалансированных показателей

2 Анализ и оценка стратегии развития «ShopenkoStudio» на основе модели А. Остервальдера

2.1 Организационно-правовая характеристика организации«ShopenkoStudio»

2.2 Анализ потребительских сегментов и каналов сбыта организации «ShopenkoStudio»

2.3 Мониторинг ключевых ресурсов и партнеров организации ООО «ShopenkoStudio»

3 Разработка проекта бизнес-модели стратегии развития компании «ShopenkoStudio»

3.1 Программно-целевая модель развития компании

3.2 Ресурсное обеспечение проекта, оценка факторов риска

3.3 Социально-экономическая эффективность разработанного проекта

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня становится общим базовое утверждение о необходимости процессного подхода к управлению: любая компания нуждается в бизнес процессах, оптимально организованных для выживания в условиях глобальной конкуренции и динамичной бизнес среды. Еще более важна способность организации быстро и решительно реагировать на изменения окружающей среды. А для этого надо иметь некий единый фундамент, обеспечивающий целенаправленное движение. Таким фундаментом являются стратегические цели компании. Чтобы реализовать на практике процессный подход, необходимо создать механизмы эффективного управления, которые позволят достичь стратегических целей, а также будут способствовать воплощению стратегий за счет последовательных действий персонала.

Стратегическое планирование уже стало реалией для многих компаний. Среди них есть те, которые убедились на собственном опыте, что создание стратегии не гарантирует ее реализации. Необходимы инструменты, позволяющие управлять процессом реализации стратегии, особенно в ситуации высокой конкуренции и неопределенности.

На текущий момент ситуация на рынке для многих отраслей экономики изменилась коренным образом (строительство и недвижимость, автомобильный рынок, металлургическая промышленность, ритейл и т.д.). В ходе решения текущих задач руководство компаний не сразу начинает задумываться (а многие и до сих пор не задумываются) о пересмотре или создании стратегии развития компании. Основными аргументами здесь являются высокий уровень неопределенности на рынке, наличие большого количества текущих проблем, отсутствие бюджета на финансирование таких процессов, как разработка или пересмотр стратегических перспектив.

Тем не менее именно в этой ситуации наличие понятных для собственников и сотрудников компании стратегических целей является жизненно необходимым. Наличие конкретных целей, возможности их измерить, необходимости вовлечения сотрудников в реализацию этих целей — все это существенно повышает эффективность бизнеса в целом. В компании, у которой есть цели и планы по развитию, сотрудники уверены в завтрашнем дне, что существенно улучшает их рабочий настрой.

В настоящее время в большинстве компаний стратегии строятся на основе миссии и видения компании, такой подход называется MOS (Mission — миссия, Objectives — стремления, Strategies — стратегия). Предположим, что предприятие уже пересмотрело существующую или создало новую стратегию.

Несмотря на важность этого подхода, с точки зрения практики у него есть существенный недостаток — разрыв между долгосрочным видением и текущими действиями сотрудников. Это видение чаще всего либо остается малоизвестной информацией для большинства сотрудников компании, либо превращается в «декларативное послание». И хоть это послание направлено на поддержание мотивации и усилий сотрудников, оно не обеспечивает главного — конкретного руководства каждодневными действиями. Особенно этот разрыв заметен в крупных компаниях, имеющих несколько дочерних подразделений. Менеджеры высшего звена этих подразделений часто имеют свое собственное понимание стратегии, как правило отличающееся от мнений других руководителей, что приводит к ситуации, когда ключевые управленцы либо направляют организацию в разные стороны, либо находятся в бездействии, не зная, в каком направлении двигаться вообще. На сегодняшний день наиболее эффективным инструментом стратегического управления является Сбалансированная система показателей — ССП (BalancedScorecard — BSC), во главе разработки которой стояли Роберт Каплан и Дэвид Нортон.

BalancedScorecard (в переводе с англ. языка — «сбалансированная система показателей») является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет «связать» стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии.

В данной курсовой работе мы рассмотрим применение «Сбалансированной системы показателей» в процессе стратегического развития организации сферы услуг (на примере Shopenko Studio).

Объектом исследования работы являются стратегии развития организации сферы услуг на основе системы сбалансированных показателей   Предметом исследования – создание стратегии развития организации на основе системы сбалансированных показателей на предприятии ООО «Shopenko Studio».

Цель исследования:

Раскрыть и проанализировать понятие «система сбалансированных показателей», выявить его роль в организации.

Задачи исследования:

1. Найти и проанализировать теоретические аспекты стратегий развития предприятий сферы услуг;
2. Проанализировать и оценить стратегию развития организации на основе модели А. Остервальдера
3. Создать программно-целевую модель эффективного развития организации.

 

 

1 Теоретические основы стратегий развития организаций сферы услуг.

 

1.1 Понятие и виды стратегий развития организаций сферы услуг.

Стратегия—  это долговременное, окончательное сформированное направление развития компании, касающееся сферы, ресурсов и формы ее деятельности, системы внутренних взаимоотношений, позиции организации в окружающей среде. Стоит сказать, что стратегия может и не быть оформлена в качестве документа, это — ясное представление управленцев организации о желаемом будущем и путях достижения этого будущего.

Минцберг и Мак Хьюг дали следующее определение стратегии развития – это модель (образец поведения) в потоке будущих действий или решений.

Выделяют следующие виды стратегий развития [1].

Стратегия ограниченного роста. Этой концепции в настоящее время придерживаются большинство компаний. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом экономических факторов. Причина выбора этой стратегии заключена в минимизации риска, основана на повторяющихся действиях.

Стратегия роста. Суть этой стратегии заключена в ежегодном значительном повышении уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Чаще всего эта стратегия применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост бывает внутренним и внешним. Под внутренним ростом понимается, например, расширение ассортимента товаров. Под внешним ростом понимается рост в смежных отраслях, например, объединение нескольких фирм, приобретение одной фирмы другой [2].

Стратегия сокращения. Эту стратегию, как правило, оставляют на самый сложный момент. Суть ее заключена в установлении уровня преследуемых целей ниже достигнутого в прошлом. Если говорить более конкретно о стратегии сокращения, то это могут быть варианты ликвидации фирмы, отсечения лишнего или сокращения и переориентации.

Стратегия сочетания. Суть этой стратегии заключена в сочетании вышеприведенных стратегий. Этой стратегией будут пользоваться крупные и финансово устойчивые фирмы, действующие в нескольких отраслях.

Существует и другой подход к классификации стратегий:

Стратегии концентрированного роста:

1. Стратегия усиления позиции на рынке (горизонтальная интеграция);
2. Стратегия развития рынка;
3. Стратегия развития продукта;

Стратегии интегрированного роста:

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции;
2. Стратегия прямой вертикальной интеграции;

Стратегии диверсифицированного роста:

1. Стратегия центрированной диверсификации;
2. Стратегия горизонтальной диверсификации;
3. Стратегия конгломеративной диверсификации;

Стратегии сокращения:

1. Стратегия ликвидации;
2. Стратегия «сбора урожая»;
3. Стратегия сокращения;

Стратегия сокращения расходов [3].

Первую группу типовых стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка.

Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:

Стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Следование этой стратегии допускает осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами и объединяется (сливается) с другим;

Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, ориентирована на реализацию на уже освоенном предприятием рынке.

Вторую группу стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение предприятия путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегии интегрированного роста. Выделяют два основных типа стратегии интегрированного роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.

Третьей группой стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли [4]:

Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования предприятия;

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии предприятие должно ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок;

Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития.

Четвертым типом стратегии развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т.п [5].

Выделяются четыре типа стратегии целенаправленного сокращения бизнеса:

Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес;

Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая»;

Стратегия сокращения заключается в том, что предприятие продает или закрывает одно из своих подразделений или направлений деятельности для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;

Стратегия сокращения расходов, ее основная идея – поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

В связи с тем, что стратегическое управление связано с принятием решений в конкретной ситуации, выбор подходов и методов к разработке и внедрению стратегии развития будет зависеть от способностей менеджмента конкретной организации и его креативности.

Определение стратегии развития организацийсферы услуг принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой они находятся.

В частности, это касается того, как руководство организации воспринимает различные угрозы и возможности внешней среды, какие сильные стороны своегопотенциала старается задействовать, какие методы вобласти стратегических решений использует.Как известно, выбор стратегии развития определяет цели и задачи всей системы стратегическогоуправления.

Несомненно, стратегическое управление должнорассматриваться через динамическую совокупностьпяти взаимосвязанных известных управленческихпроцессов. Эти процессы логически следуют один издругого. Однако существует устойчивая обратная связьи, соответственно, обратное влияние каждого процессана остальные и на всю их совокупность.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмыи для выработки стратегии развития, позволяющейорганизации достичь стратегических целей. Как известно анализ среды предполагает исследование трехее элементов: макроокружения (МО), непосредственногоокружения(НО), внутренней среды.

Анализ МО (PEST-анализ) чаще всего применяяется для крупных организаций, ТНК и др [6].

Непосредственное окружение анализируется последующим основным элементам: потребители; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы и др.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который можетрассчитывать организация в конкурентной борьбе впроцессе достижения стратегических целей.

Несомненно, что система стратегического управления определяет и особенный менеджмент, которыйпредставлен совокупностью принципов, методов ифункций при выполнении которых и достигаются стратегические цели. При этом функция анализа предваряетвсе стратегические процессы. Данная функция выполняет следующие задачи: сбор информации, ее обработка,классификация, систематизация, хранение и др.

Стратегический анализ выражается и в процедурепоиска и отбора стратегических альтернатив. Согласносложившимся представлениям, стратегический анализимеет целью определение в каждом процессе наиболееустойчивых закономерностей и тенденций, способныхиграть решающую роль в будущем, и прогнозированиена их основе показателей хозяйственной деятельности.Важнейшими задачами анализа являются обоснование стратегических планов, оценка их ожидаемогорезультата, а также предоставление информации для принятия эффективных управленческих решений.

Наиболее применяемыми методами анализа в настоящее время являются: метод SWOT, GAP-анализ,факторный, СVP-анализ и др.Однако методы стратегического анализа не могутподменить процесса фундаментального стратегического мышления. Главная слабость формальных методовпоиска стратегии состоит в том, что они игнорируютспецифические особенности каждого из видов бизнеса,что иногда приводит к слишком общим абстрактным выводам [7].

 

1.2 Система сбалансированных показателей в стратегии развития организации сферы услуг

Сегодня для достижения успеха в динамичном окружении организациям необходимо уметь быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и превосходить своих конкурентов по качеству, скорости предоставления услуг, широте ассортимента и цене продукции.

Только быстрое информирование о деятельности компании может помочь руководителям своевременно принять решение. Для этого организация должна уметь правильно выбирать свою стратегию и активизировать все ресурсы для достижения выбранных целей [8].

Одним из эффективных механизмов демонстрации процесса реализации стратегии в удобной форме является сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard, BSC).

Сбалансированная система показателей – это система стратегического управления организацией на основе измерения и оценивания ее эффективности по набору определенных показателей, отражающих основные моменты деятельности компании. Название системы показывает, что краткосрочные и долгосрочные цели, финансовыми и нефинансовыми показатели, основными и вспомогательными параметры, внешние и внутренние факторами находятся в равновесии [9].

Сегодня мы можем наблюдать не так много успешных кейсов по внедрению этой системы, т.к. во время этого процесса приходится сталкиваться с рядом проблем. Как правило они относятся к неверной трактовке методологии. Трудоемкость разработки сбалансированной системы показателей и отсутствие дешевого и эффективного программного обеспечения также являются сложностями, с которыми придется столкнуться при внедрении Balanced ScoreCard [10].

В первую очередь, эффективность этой системы показателей зависит от качества ее внедрения. Оно осуществляется в несколько этапов:

• подготовка к построению системы показателей;
• выстраивание непосредственно BSC;
• каскадирование BSC;
• контроль выполнения стратегии

Методология реализации стратегии сегодня невозможна без серьезного уровня автоматизации. Например, использование сервисов Microsoft Office (таких, как Excel) возможно только на ранних стадиях внедрения BSC либо в небольших предприятиях. Если компания собирается разрабатывать сбалансированные системы показателей для нескольких структурных подразделений и иногда их корректировать, то без внедрения специализированного программного обеспечения обойтись не получится [11].

Теперь вернемся к методологии разработки и внедрения сбалансированной системы показателей. Для демонстрации основных стадий построения BSC будем использовать сервис Business Studio 2.0.

На этапе подготовки к построению Balanced ScoreCard следует разработать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких структурных подразделений необходима система показателей [12].

Необходимо понимать, что Balanced ScoreCard – это концепция внедрения существующих стратегий, а не разработки принципиально новых стратегий. Следовательно, для начала нужно завершить разработку собственной стратегии, и только потом приступать к формированию сбалансированной системы показателей.

При выборе структур, для которых будет разрабатываться BSC, нужно помнить: чем больше подразделений компании используют одну систему, тем лучше можно каскадировать (передавать) важные цели с одного уровня иерархии на другой.

Каждая модель разработки стратегии может считаться полной только тогда, когда в ней содержатся элемента, относящиеся к разным сферам деятельности организации [13].

Выбора лишь экономических целей недостаточно, если не ясно, как они будут решаться. Аналогично неправильной будет постановка не зависящих друг от друга целей. В этом случае незатронутыми остаются взаимосвязи между отдельными целями и их влияние друг на друга. Из этого вытекает необходимость учета всех важных факторов функционирования организации.

Анализ и сравнение различных перспектив при создании и реализации стратегии является одной из основополагающих черт концепции сбалансированной системы показателей и ее ключевым элементом. Разработка стратегических целей, выбор показателей и формирование основных мероприятий по нескольким направлениям должны обеспечить всестороннее рассмотрение деятельности организации [14].

Компании, которые формулируют стратегию через чур однобоко, совсем необязательно смещаются именно в сторону финансовой составляющей. Зачастую встречаются организации, которые излишне клиентоориентированы и не обращают должного внимания на свои финансовые показатели. Некоторые, напротив, могут быть чрезмерно ориентированы на внутренние процессы и не замечают важности рыночных аспектов. Равноправное рассмотрение нескольких перспектив позволяет избежать такой несбалансированности.

Конкретизация стратегических целей сбалансированной системы показателей.

Рисунок 1. Стратегические цели BSC

В общем виде под целью понимается описание желаемого состояния чего-либо в будущем. Это состояние можно выразить словами: «поставлять клиентам нашу продукцию в течение короткого периода времени» [15]. Можно конкретизировать формулировку с помощью показателей и их целевых значений: «время поставки менее 36 часов».  Каждая стратегическая цель связана с одной из перспектив развития организации (рисунок 1).

Причинно-следственная цепь – удобный инструмент для доведения BSC до нижестоящих организационных уровней.

Для графического отображения взаимосвязи стратегических целей и перспектив применяют стратегическую карту.

Рисунок 2. Причинно-следственные связи стратегических целей

Показатели BSC (прямоугольники на рисунок 2) представляют собой измерители целей. Показатели (рисунка 3) являются средствами оценки продвижения к реализации стратегической цели.

Использование показателей призвано конкретизировать разработанную в ходе стратегического планирования систему целей и сделать разработанные цели измеримыми. Показатели можно идентифицировать только тогда, когда существует ясность в отношении целей. Выбор подходящих показателей – это второстепенный вопрос, поскольку даже наилучшие показатели не помогут компании достичь успеха, если неверно сформулированы цели. Рекомендуется использовать не более двух или трех показателей для каждой из стратегических целей [16].

Итак, показатель – это измеритель, показывающий степень достижения цели. Однако это и средство для оценки результативности и эффективности бизнес-процесса. Показатели служат как для оценки результативности процессов, так и для оценки степени достижения цели одновременно.

Рисунок 3. Показатели BSC

Достижение стратегических целей предполагает реализацию соответствующих стратегических мероприятий. «Стратегические мероприятия» – это общее понятие для всех мероприятий, проектов, программ и инициатив, которые реализуются для достижения стратегических целей [17].

Распределение проектов компании по целям сбалансированной системы создает ясность в понимании того, какой вклад вносит тот или иной проект в достижение стратегических целей. Если проекты не вносят значительного вклада в достижение стратегических целей, их следует рассмотреть на предмет, какой вклад они вносят в достижение базовых целей. Если то или иное стратегическое мероприятие не вносит существенного вклада в достижение базовых целей, то необходимость его реализации крайне сомнительна.

 

1.3 Методы развития организации сферы услуг на основе системы сбалансированных показателей

В современных реалиях рыночной экономики под влиянием серьезной конкуренции и изменении поведения потребителей необходима разработка очень динамичных систем управления компаниями [18].

Успешное внедрение в организации системы стратегического управления очень часто зависит от совокупности факторов, за счет которых можно быстро оценить текущее состояние, принимать объективные управленческие решения. Сегодня многие компании тестируют новые технологии менеджмента и управления, ориентированные на стратегию.

При разработке стратегии организации в первую очередь следует определить период ее внедрения. На него влияет целый ряд факторов: изменение макроэкономических процессов, изменения в  развитии финансового рынка, и, конечно же, специфика деятельности самой компании.

Одним из популярных и актуальных инструментов для реализации стратегии предприятия является Система сбалансированных показателей Нортона и Каплана. Модель системы — это совокупность факторов для оценки, изучения и прогнозирования работы организации с целью формирования, и внедрения стратегических решений. Этот механизм позволяет анализировать текущую деятельность компании, основываясь на ее стратегических целях [19]. Причинноследственные связи BSC реализуются при разработке стратегии предприятия. На рисунке 1 представлены уровни системы сбалансированных показателей на изучении которых базируется процесс формирования стратегии.

Рисунок 4. Уровни системы сбалансированных показателей

Одним из неоспоримых преимуществ системы сбалансированных показателей является ее возможность к адаптации.

Множество российских и зарубежных экономистов исследовали концепцию Нортона и Каплана. Этот факт показывает, что система сбалансированных показателей оказывается полезной с точки зрения не только оценки, а также создания разделяемого всеми понимания стратегии будущего существования и развития компании [20].

Для формирования четкой стратегии эффективного управление организацией необходимо следовать определенному алгоритму действий. Нам представляется следующий алгоритм, который представлен на рисунке 5.

Рисунок 5. Алгоритм действий при формировании стратегии на основе системы сбалансированных показателей.

В рамках стратегического управления определяются долгосрочные ориентиры развития и цели предприятия, долгосрочный курс действий по достижению цели и распределению ресурсов. В ходе стратегического планирования ведется активный поиск альтернативных вариантов, осуществляется выбор лучшего из них и построение на этой основе стратегии развития предприятия [21]. Схема общей структуры и организации системы сбалансированных показателей для предприятия сферы услуг сконцентрирована на ограниченном количестве параметров деятельности организации, на ключевых факторах успеха и ключевых показателей эффективности. Возможно формирование системы сбалансированных показателей с точки зрения стратегии диверсификации и стратегии эффективности. На рисунке 6 представлены возможные варианты стратегии развития фирмы на базе системы сбалансированных показателей [22].

 

Рисунок 6. Варианты формирования стратегии развития фирмы на базе системы сбалансированных показателей.

При выборе стратегии развития фирма определяет индикаторы для контроля реализации выбранной стратегии. Можно полагать, что основных показателей эффективности для каждого уровня организации должно быть не более 5-8. Относительно небольшое число основных показателей позволит руководителям сконцентрировать свое внимание только на действительно важных направлениях [23]. Сформированная система сбалансированных показателей с индикаторами контроля стратегии эффективности представлена на рисунке 7.

 

Рисунок 7. Система сбалансированных показателей с индикаторами контроля стратегии эффективности.

Первую систему сбалансированных показателей с индикаторами мы сформировали именно для стратегии эффективности [24]. По нашему мнению, для эффективного управления фирмой необходимо начать именно с анализа, ориентированного на изменения внутренних процессов и индикаторов, после чего переходить в стратегии эффективности и анализу внешних процессов. На рисунке 8 сформирована система сбалансированных показателей с индикаторами контроля стратегии эффективности [25].

Рисунок 8. Система сбалансированных показателей с индикаторами контроля стратегии диверсификации [26].

Система сбалансированных показателей помогает устранять неэффективные показатели, разрабатывая оптимальную стратегию будущего развития организации. Представленные на рисунках варианты системы сбалансированных показателей, адаптированных для организации сферы услуг, могут использоваться в качестве индикаторов для контроля за реализацией стратегии развития [27].

2 Анализ и оценка стратегии развития «ShopenkoStudio» на основе модели А. Остервальдера

 

2.1 Организационно-правовая характеристика организации «ShopenkoStudio»

Исследуемое предприятие сферы услуг —  общество с ограниченной ответственностью «ShopenkoStudio», именуемое в дальнейшем «Общество» создано в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральный законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Общество является коммерческой организацией, оно вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за её пределами. Общество является собственником принадлежащего ему имущества и денежных средств и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом [28]. Учредители имеют предусмотренные законом и учредительными документами общества обязательные права по отношению к обществу. Участники не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью организации в пределах стоимости внесённых ими вкладов. Российская Федерация, субъекты РФ и муниципальные образования не несут ответственности по обязательствам общества, равно как и общество не несёт ответственности по обязательствам РФ, субъектам РФ и муниципальных образований. Принятие новых  учредителей в состав общества осуществляется по решению общего собрания участников.

Место нахождения организации: 660135, г. Красноярск, Взлетная, 7, оф.3-14.

По данному адресу находится исполнительный орган общества – генеральный директор. Дата начала деятельности: 14 сентября 2014 г. Размер уставного капитала десять тысяч рублей (10000,00). Средне списочная численность сотрудников 16 человек.

Основные потребители услуг: молодые люди в возрасте от 18 до 40 лет со средним достатком.Стоит отметить, что женщины преобладают среди всех клиентов (занимают 85% от общего числа потребителей). Посещают студию красоты они не только для приобретения новой прически, но также и для многих других процедур. Визаж, обучение, различные косметические процедуры – это неполный перечень услуг, которыми пользуются женщины в организации.

Основной услугой организации является создание нового образа, широкая гамма услуг по уходу за волосами, кожей лица и тела. Мастера салона в курсе новейших тенденций моды и стиля и работают по авторским методикам. Все услуги строго и абсолютно индивидуальны.

Ценностным предложением служит сочетание элементов новизны и статуса, и бренда – компания предлагает уникальные услуги в своем сегменте от мастера с именем, отмеченного многочисленными призами и наградами.

Руководитель ООО «Shopenko Studio» выбрал линейно-функциональную организационно-правовую форму потому что ее легче и быстрей регистрировать, можно осуществлять предпринимательскую деятельность от юридического лица, управление осуществляется единоличным исполнительным органом, имеется отсутствие запрета на участие в иных организациях и обществах, перспективы по расширению и развитию бизнеса, упрошенная система налогообложения.

Структура управления ООО «Shopenko Studio» представлена на рисунке 3.

Рисунок 9 – Структура управления ООО «Shopenko Studio»

Далее в форме таблицы мы представим анализ уровней управления организации.

 

Таблица 2 — Анализ уровней управления организации

 

Помимо этого, на основе должностных инструкций изучены функционально-должностные обязанности управленцев различных уровней в организации и характер принимаемых ими решений, данные представлены в сводной таблице под номером 3.

Таблица 3 — Функционально-должностные обязанности управленцев различных уровней в организации

 

2.2 Анализ потребительских сегментов и каналов сбыта организации «Shopenko Studio»

Хотелось бы отметить, что в этом структурном блоке определяется, какие группы людей и организацийпредприятие рассчитывает привлекать и обслуживать. Клиенты – сердце любой бизнес-модели. Без (выгодных) клиентов не может существовать ни одна компания. Чтобы лучше удовлетворять нужды клиентов, желательно разбить их на группы по потребностям, особенностям поведения или иным признакам. Бизнес-модель охватывает один или несколько групп клиентов – потребительских сегментов. Организация должна сделать выбор, решая, какие сегменты обслуживать, а от каких отказаться. Когда решение принято, можно строить бизнес-модель, опираясь на четкое понимание специфических нужд клиентов избранных сегментов.

В настоящее время салонный бизнес относится к категории быстрорастущих. Сегодня в России более 20000 салонов красоты, оказывающих разнообразные косметологические процедуры. С ростом среднего слоя россиян, приближающегося по уровню жизни к западным меркам, в пересчете на наше население, требуются десятки тысяч новых центров, имеющих стандартный набор оборудования (солярий, сауна, визаж, парикмахерская и т.п.).

Их росту способствует то обстоятельство, что в обществе стало неприличным появляться неопрятным, неухоженным, состарившимся. Теперь россияне не только стригутся, красят волосы, ухаживают за ногтями, но и в массовом порядке стали прибегать к услугам визажистов, корректировать фигуру, омолаживать кожу, бороться со стрессами и целлюлитом. За последние два года количество женщин, посещающих салоны красоты увеличилось до 70%. Клиенты пришли к пониманию, что домашний уход по эффективности не идет ни в какое сравнение с салонными процедурами, к тому же в салоне экономится время, силы и добавляются положительные эмоции от общения с мастерами. Говоря о рынке салонов красоты, необходимо отметить, что на сегодняшний день наблюдается явный недостаток студий класса «люкс». Появившись, такое заведение часто начинает необоснованно завышать расценки и теряет клиентуру. Но, как утверждают профессионалы, основная проблема нынешних владельцев салонов красоты и оздоровления заключается в том, что у них нет четкого портрета своего клиента и идеи социального планирования. В условиях такой конъюнктуры рынка довольно легко найти свою нишу и своего клиента в случае, если руководство салона красоты и здоровья будет проводить продуманную, последовательную политику развития.

Важной частью анализа является изучение потребительского рынка, который обслуживает организация. Из рассуждений, приведенных выше, можно сделать вывод, что бизнес-модель организации рассчитана на массовый рынок. Это определяется тем, что компания нацелена на большую группу потребителей, объединенных сходными потребностями и нуждами.

Существует множество моделей анализа сегментов рынка, которые являются комбинациями различных критериев сегментирования, отражающих потребительский спрос.

Такими критериями могут являться:

1. Сегментирование потребителей по выгодам, получаемым от использования товара или удовлетворения потребностей.
2. Сегментирование потребителей по образу жизни.
3. Половозрастное сегментирование.
4. Географическое сегментирование.
5. Сегментирование по потребительским ситуациям (таким, как праздник, обед, командировка и прочее).
6. Сегментирование потребителей на основе правил выбора.

Существуют три стратегии выбора, которых в основном придерживаются потребители:

рациональный выбор — следование строгой логике при выборе товаров; обычно это два шага: первый — определение и оценивание вариантов выбора по нескольким абстрактным параметрам, второй — получение общей оценки и собственно выбор на основе общей оценки;

эмпирический выбор имеет место, когда выгоды, искомые в товаре, определяются воображением и эмоциями [29];

выбор по привычке.

7. Сегментирование по приверженности торговой марке. Для фирмы очень важно различать различные сегменты приверженности торговой марке на рынке, так как тип приверженности, равно как и размер сегмента, определяют не только стратегию и тактику маркетинга, но и потенциальную значимость торговой марки.
8. Сегментирование потребителей по чувствительности к цене.
9. Сегментирование по способу совершения покупок. Для реализации данного критерия необходимо выявить алгоритмы совершения покупок различных групп потребителей. Моделирование поведения покупателей можно проводить с помощью стандартных блок-схем, используемых для моделирования любых процессов [30].

Выбор критериев сегментирования требует постоянного внимания. Смена стиля жизни, потребительских ценностей, демографические изменения добавляют неопределенность и нестабильность. Например, в период экономического спада потребители могут стать более чувствительными к цене и предпочесть высокому качеству товара более низкую цену. Когда спад заканчивается, они становятся менее чувствительными к цене и возвращаются к своей прежней модели поведения. Это означает, что модели сегментирования (наборы критериев и последовательность их применения) нуждаются в постоянной корректировке, приводящей к слиянию прежних сегментов и созданию новых.

Потребности и желания людей различаются. Одна из главных целей анализа потребителей — выявление сегментов со сходными потребностями, которые будут похожим образом реагировать на маркетинговые усилия компании. Необходимо сконцентрировать усилия на сегментах, которые обладают высоким потребительским потенциалом. Именно в этом залог коммерческого успеха: создать товар/услугу, точно рассчитанный на вполне определенные группы потребителей. Сегментирование позволяет концентрировать ограниченные ресурсы на наиболее выгодных направлениях и достигать точной ориентации программ маркетинга на требования выделенных сегментов [31].

Чтобы сегментировать рынок, необходимо провести исследование потребителей. Результатом такого исследования будет набор сегментов потребителей с их описанием по социально-демографическим, психографическим, поведенческим и иным признакам. Кроме того, для каждой группы определяется объем потребления исследуемого продукта или услуги, частота потребления, преимущественные места покупок и т.д. На основе этой информации компания определяет свой целевой рынок — сегмент или несколько сегментов, на удовлетворении потребностей которых предприятие концентрирует свои усилия.

Согласно исследованиям, социально-демографический портрет нашего клиента следующий:

пол: мужчины (15%) и женщины (85%);

возраст: от 18 до 40 лет, среди которых более 60% — люди 25-35 лет;

семейное положение: женаты/замужем (57%) и не женаты/незамужем (43%);

образование: преимущественно высшее — 59%;

ежемесячный доход на одного члена семьи: средний и выше среднего;

место проживания: г. Красноярск;

характерные черты: свободолюбие, доброжелательность, целеустремленность. Предпочитают качественные услуги в сфере визажа. Ценят традиции, однако готовы воспринимать новшества и эксперименты.

Рынок услуг сегментировался также на основании демографических факторов. В результате выделены следующие сегменты, на которые организация может воздействовать:

Молодежь в возрасте 18 — 25 лет;

Молодые люди в возрасте 25 — 35 лет;

Люди в возрасте 35 — 40 лет с уровнем дохода от70000 руб. в месяц.

В качестве основного типа взаимоотношения с клиентами, организация использует тип персональной поддержки. Он заключается в том, что сотрудник компании «сопровождает» покупателя на всех стадиях предоставления услуги (начиная от звонка, входной двери и заканчивая оплатой и помощью в выборе средств ухода за собой даже после предоставления услуги).

Рассмотрим более подробно каждый из каналов сбыта услуги.

Прямые продажи предусматривают непосредственный контакт производителя услуги с потребителем. Необходимо отметить, что мы выделяем четыре вида прямых продаж:

1. Предоставление услуг в месте расположения организации. В данном случае клиент сам приходит к производителю услуги, и услуга оказывается на территории производителя. В качестве примера можно выделить повседневные визиты клиентов непосредственно в салон красоты.
2. Предоставление услуг в месте расположения потребителя услуг. в этом случае производитель предоставляет услуги на территории потребителя услуг. Например, выезд для создания образа невесты или подготовки к выпускному вечеру.
3. Смешанный вид прямых продаж. Этот вид подразумевает, что услуга может быть оказана как на территории производителя услуг, так и на территории потребителя услуг. Ярким примером такого вида прямых продаж служит репетиция свадебного макияжа, сбор моделей на фотосессию.

Достоинства канала прямых продаж:

• Увеличение доли рынка;
• Непосредственный контакт с потребителем;
• Возможность отслеживания изменений в предпочтениях потребителя в отношении предоставляемых услуг;
• Проведение грамотной политики, как в области предлагаемого продукта, так и в области цен, стимулирования сбыта;
• Повышение узнаваемости своей торговой марки.

Существуют различные точки зрения на наличие посредничества в сфере услуг. В процессе осуществления производственной деятельности компании сферы услуг предоставляют как основную услугу, так и дополнительные. Именно дополнительные услуги фирма может предоставлять через посредников.

В качестве примера можно привести агентские взаимоотношения и партнерство организации с крупными агрегаторами услуг в сети Интернет. В случае с агентами продажа услуг осуществляется через посреднические звенья в лице фотографов, фотостудий, модельных агентств, событийных агентств. При простом агентском соглашении агент продает услуги от имени предприятия, заключая договора с потребителями. При этом компания полностью отвечает за предоставление потребителю услуг, подтвержденных агентом, а агент может сотрудничать с другими организациями.

Что касается работы с крупными агрегаторами услуг, компания размещает информацию о себе на различных тематических площадках (Купонатор, BigLion), также систематически проводится привлечение клиентов через конкурсы GiveAway в социальных сетях (конкурс, который организует сразу несколько компаний, в нем необходимо выполнить ряд определенных условий. Например, подписаться на аккаунт организатора или партнера, поставить лайк на фотографии, сделать репост фотографии. Условия могут касаться не только действий в интернете. Например, можно попросить участников сфотографироваться в определенной одежде или в определенном месте).

Сотрудничество с посредником имеет ряд определенных достоинств:

• сокращение собственных издержек, связанных с содержанием персонала, офисных, и иных площадей, необходимых для предоставления услуги, а также других сопутствующих издержек;
• увеличение объемов продаж;
• увеличение объемов прибыли;
• расширение клиентской базы и возможность охвата новых сегментов рынка.

В связи с тем, что посредник работает на договорной основе с компанией, предоставляющей основную услугу, и не является зависимой организацией, существует возможность расторжения договорных отношений по причине недобросовестного ведения бизнеса. Данное обстоятельство также может привести к потере части клиентов компании.

В организации существует 2 основных типа потоков доходов:

1. Доход от разовых сделок. В эту категорию включаются единоразовые посещения клиентов и продажа им продукции, единичные мероприятия, выезды, обучение искусству макияжа. Этот поток является основным и генерирует более двух третей (72%) выручки компании. В денежном эквиваленте это измеряется суммой 564000 рублей. Основная часть выручки зарабатывается посредством обучения – 376000 рублей.
2. Регулярный доход от периодических платежей и постоянных клиентов. Он включает в себя регулярные посещения постоянных клиентов (как физических лиц, так и юридических, например, модельных агентств), продажу им парфюмерии, косметики и средств по уходу за телом. В эту категорию также входят платежи за рекламу, которая публикуется в официальных сообществах компании в интернете и непосредственно не территории студии. В денежном эквиваленте данная категория выражается суммой 217000 рублей.

 

• Мониторинг ключевых ресурсов и партнеров организации ООО «Shopenko Studio

В современном мире, когда конкуренция неизменно растет, студии красоты необходимо повышать свою конкурентоспособность, для того, чтобы закрепиться на рынке. Необходимо уделять особое внимание таким основополагающим факторам, как поиск новых клиентов и удержание старых, развитие положительного имиджа компании и самое главное – повышение продаж . Такие же проблемы стоят перед любой фирмой, и решать их сообща намного эффективнее. Лучший способ – объединиться с компаниями, у которых схожая целевая аудитория и которые работают в сфере индустрии красоты или смежных отраслях. В нашем случае, организация постоянно проводит совместные маркетинговые активности (выездные мастер-классы, тематические мероприятия, совместные коммерческие проекты) с предприятиями-конкурентами и представителями смежных отраслей (фотостудии, модельные школы, event-агентства).

Нельзя забывать о ряде условий, выполнение которых обязательно при организации кросс-маркетингадля получения хороших результатов. Фирмы-партнеры должны производить товары или услуги, которые:

1. Заполняют одну ценовую нишу: покупатели бюджетного магазина никогда не пойдут в дорогостоящий бутик, даже если им предложат хорошую скидку, так же, как и клиенты элитных студий красоты не будут заниматься в фитнес-клубе эконом-класса;
2. Не конкурируют между собой, чтобы потребителю не пришлось выбирать между схожими услугами и товарами, и чтобы одна из компаний-участниц не осталась в ущербе в финансовом плане;
3. Хорошо дополняют друг друга, предлагая клиенту весь спектр продуктов для посещения студий красоты: одна фирма занимается продажей парикмахерских принадлежностей, а другая предлагает косметические кремы, маски и другие товары для заботы о коже и красоте волос.

Одним из главных условий – это общая целевая аудитория. При худшем раскладе имидж компании может сильно пострадать от неверного выбора партнеров. В ситуации, когда заведение премиум-класса проводит совместную акцию с производителем дешевых масок для лица и начинает предлагать приобрести их своим клиентам, реакция может быть крайне отрицательной. Потребители ваших услуг вполне разумно будут думать, что к ним проявили неуважение.

Своих ключевых партнеров студия должна выбирать крайне тщательно, изучать их целевую аудиторию и только после этого принимать решение о сотрудничестве. Начать поиск лучше с компаний, расположенных в том же районе, где находится организация.

Основные варианты партнерства, рассматриваемые в настоящее время:

1) Компании-партнеры проводят совместную рекламную акцию. Это может выражаться в следующей форме. Студия красоты договорилась с магазином модной одежды о способе привлечения клиентов друг друга. В определенный день в магазине находятся три парикмахера от организации. Покупатели приобретают одежду и тут же получают возможность сделать прическу под новый образ. Каждая компания рассказывает об этом мероприятии на своих сайтах и страничках в социальных сетях. Хорошо афишировать подобную акцию в интернете на сайтах о моде и косметологии.

2) Компании-партнеры рекомендуют услуги друг друга. Это самый популярный способ, который любят использовать студии красоты. Они распространяют свою полиграфию на ресепшен фирм-партнеров, чтобы клиенты, приходя в заведение, могли брать рекламные флаеры и получать информацию о работе студии. В свою очередь материалы о компаньонах салона размещены в зоне ожидания посетителей.

3) Компании предоставляют скидки на свои товары для клиентов фирм-партнеров. Данный вид кросс-маркетинга направлен на то, чтобы клиенты других организаций получали скидочные купоны на приобретение любой процедуры или услуги. Основное условие: скидки должны быть действительно выгодными. Люди так просто, без сильного финансового стимулятора, не захотят менять свои проверенные места на новые.

4) Товар или услуга одной из компаний выступает в качестве подарка к товару или услуге другой. Например, при прохождении процедуры омолаживания, клиенту дают в подарок одноразовую лифтинг-маску по типу кожи от фирмы-партнера.

5) Несколько компаний-участников формируют дисконтную группу. В дисконтную группу могут входить студии красоты, фитнесс-центр, кафе и SPA-салон. Лучше, чтобы все находились в одном районе. Суть объединения такова, что человек, приобретая что-либо в любом заведении из списка, получает карточку на скидки во всех заведениях, входящих в дисконтную группу.

В свою очередь, в организации существуют налаженные и отработанные за долгое время отношения с производителями косметики, средств по уходу за телом, профильного оборудования и средств по уходу за ним. За время работы сформировались доверительные отношения с рядом организаций (MakeUpForever, ProfiCenter, LuckyBrush, ManlyPro, Lebel, Город красоты). Таким образом, это позволило студии получать профессиональное оборудование, комплектующие к нему, косметику по низким ценам. Сформирован ряд критериев, по которым организация осуществляет выбор поставщиков:

1. Бесперебойные поставки. Это ключевое положение взаимодействия поставщик – студия красоты. Некоторые компании готовы ждать неделями, но чаще это студии с хорошо поставленной аналитической и прогностической структурой. Как правило они хорошо знают своих клиентов и их потребности. Молодым студиям сложнее прогнозировать товарооборот.
2. Человеческое отношение. Умение быстро сориентировать салон по продукту, порекомендовать работающую схему помогает закрепиться «человеческим отношениям» между партнерами. Онлайн консультации и выезд в салон – ценятся.
3. Дополнительный сервис в виде обучения, конкурсов, чемпионатов. Обучение необходимо проводить регулярно — ознакомительные семинары, презентации, профессиональные круглые столы, мастер-классы. Важен обмен опытом и выездные мероприятия для поддержания интереса к работе и торговым маркам.
4. Рекламная поддержка. Студия красоты с неохотой размещает плакаты на своей территории. Важнее привлечение нового клиента в салон. Проведение совместных акций и мероприятий выходят на первый план. Продвижение студий красоты как точек реализации более актуальны.
5. Низкие цены, спецпредложения, акции.Необходимо учитывать уровень студии, степень известности и новизны марки. Здесьприоритет за акциями и подарками для дополнительного сервиса клиентов. Качество продукта и цена должны быть сопоставимы и не превышать среднюю цену по региону более чем в 20-30%.
6. Широкий ассортимент и новинки. Сегодня студия красоты не всегда может сразу сориентироваться в большом ассортименте предлагаемой продукции. Зачастую площади не позволяют разместить весь товарный ряд. Большой ассортимент требует большего времени на изучение и продвижение. Однако, когда представлен большой ассортимент одной марки у капризных клиентов всегда будет выбор и продающий косметолог (администратор) всегда сможет подобрать «баночку» для клиента.

Стоит отметить, что для организации имеют значимость сразу несколько видов ресурсов. Материальные ресурсы – имеют большое значение для имиджа организации и играют важную роль в дальнейшем продвижении (мастер должен пользоваться только высококачественными и имиджевыми продуктами и оборудованием от известных брендов). В тоже время, интеллектуальные ресурсы, которыми обладает организация генерируют значительную часть прибыли и помогают существенно улучшить имидж организации. Здесь необходимо отметить высокую квалификацию и постоянное развитие знаний в сфере beauty-индустрии ключевых мастеров студии. В свою очередь, в настоящее время существенные траты в этой сфере не производятся, так как значительная часть тренингов и курсов предоставляется партнерами бесплатно.

Подбор персонала – важная задача для любого предприятия, но есть бизнес-модели, требующие особенно внимательного отношения к этому ресурсу, например, в творческих коллективах [32]. Студия красоты также относится к этой сфере, так как наличие грамотного, хорошо обученного персонала позволяет создавать стабильный поток клиентов и формировать денежный поток.

Представим структуру издержек студии красоты «Shopenko Studio».

Таблица 1 – Структура издержек студии красоты «Shopenko Studio» за 2018 год.

 

Рисунок 1 – Структура издержек студии красоты «ShopenkoStudio» за 2018 год.

 

Согласно данным таблицы 1 и рисунка 1, наибольшая доля в затратах организации принадлежит именно заработной плате основных работников 55,07 % или 1750,79 тыс. руб. в год., тогда как сырье и материалы составляют только 5,98% или 190,16 тыс. руб. Заработная плата администрации и арендной платы по составу выше доли материалов и составляют 7,55% и 10,19% соответственно.

В итоге можно сказать, что для снижения себестоимости услуг в первую очередь уделяют внимание оплате труда работников и арендной плате.

Планирование затрат компании заключается в выявлении состава – затрат и их количественной оценке. Оно осуществляется для определения общей стоимости потребляемых в процессе производства ресурсов (материальных, трудовых, денежных) и расчета предполагаемой прибыли, а также для контроля за рациональным использованием ресурсов [33].

При планировании затрат решаются следующие задачи:

• расчет стоимости ресурсов, необходимых для производства продукции;
• определение общего объема затрат на производство;
• исчисление себестоимости по видам продукции.

Плановый объем затрат рассчитывают исходя из намечаемой структуры (номенклатуры и ассортимента) продукции и объема ее производства.

Вышеназванные задачи решаются путем технико-экономических расчетов. При этом используют материально-технические нормы, нормативы труда и иные параметры производственного процесса, фиксируемые технической документацией, а также принимают во внимание экономические условия производственной деятельности: систему оплаты труда, цены ресурсов, нормативы платежей и др., устанавливаемые законами и нормативными актами.

 

3 Разработка проекта бизнес-модели стратегии развития компании «Shopenko Studio»

 

3.1 Программно-целевая модель развития компании

Программно-целевой подход основан на процедуре построения «дерева целей». Оно строится сверху вниз, начиная от генеральной цели организации, уровень за уровнем, таким образом, чтобы достижение целей последующего уровня обеспечивало достижение целей предыдущего.Таким образом, возникает иерархическая структура, известная как «дерево целей». В соответствии с построенным «деревом целей» создается и структура организации, выполняющая данную программу. Иерархия целей находит свое отражение в организационной структуре управления программой. Организация или подразделение, входящее в организационную структуру и ответственное за выполнение определенной группы целей (может быть, одной цели), является целевой организационной единицей выполнения программы.

Программно-целевая организационная структура управления компанией — это, по сути, двойственная (матричная) структура — она совмещает элементы функциональной и линейной структур, т.е. осуществляет принцип двойного подчинения (линейному руководителю и руководителю проекта функциональной службы) [34].

Функциональное проектное (программное) подразделение формируется, как правило, под определенную новую цель в качестве временного или постоянного подразделения. Такое подразделение позволяет сконцентрировать усилия всех линейных подразделений компании на достижение поставленной перед ним цели, программы работ по достижению этой цели.

Основная задача проектных подразделений заключается в использовании горизонтальных связей для кооперации различных подразделений в процессе их деятельности для выполнения проектов, которые ведут эти проектные подразделения [35]. При этом линейные подразделения одновременно ведут по нескольку проектов под техническим руководством проектных подразделений. Административное руководство при этом осуществляют вышестоящие линейные руководители.

Право проектных подразделений принимать решения и осуществлять техническое руководство основано на предоставлении им соответствующих полномочий руководителем компании.

Программно-целевые структуры, благодаря наличию технических руководителей по каждому проекту обладают высокой эффективностью, способностью проводить сложные проекты [36].

Главным условием успешного функционирования программно-целевых структур является четкое разделение полномочий проектных и линейных подразделений.

К преимуществам можно отнести:

• способность быстрой перестройки под меняющиеся условия, под изменения проекта;
• кооперация различных подразделений для наилучшего достижения определенной цели;
• централизация линейных управленческих функций.

Недостатки такой структуры представлены в таблице 2

 

Таблица 2 – Недостатки программно-целевой структуры

 

При программно-целевом подходе к внутрифирменному планированию основой управления организацией является так называемая целевая программа предприятия, в которой сформулированы цели фирмы и комплекс мер по их достижению. Т.к. условия внешней среды постоянно изменяются, то программу предполагается периодически корректировать и приводить в соответствие с текущим состоянием рынка.

При этом краткосрочные программы развития фирмы являются конкретизацией и продолжением целевой программы предприятия. Проведение мероприятий по изменению целей фирмы и программы действий – это задача менеджера организации, руководителя высшего звена.

Процесс программно-целевого планирования в организации проходит поэтапно.

Выделяются следующие этапы:

1. Разработка общих целей.
2. Определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2, 5,10 лет).
3. Определение путей и средств их достижения.
4. Контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

На основании этих данных была разработана программно-целевая модель развития компании «Shopenko Studio», которая представлена на рисунке 9.

Рисунок 9 — Программно-целевая модель развития компании «Shopenko Studio»

 

3.2 Ресурсное обеспечение проекта, оценка факторов риска

Одна из основных задач для повышения прибыли организации – совершенствование маркетинговой стратегии компании. Одной из основных задач маркетинговой деятельности является устойчивый и стабильный рост объема продаж услуг, завоевание репутации и поддержка созданного имиджа, что в результате приведет к максимизации прибыли.

Предполагается достигать поставленных задач с помощью политики ценового проникновения, которая предполагает первоначальное установление пониженных цен на предлагаемые услуги. Низкая цена на новые качественные услуги приведет к большому спросу, что позволит постоянно увеличивать объемы продаж. Большие объемы продаж и сниженные издержки позволят получить высокую прибыль. Политика ценообразования направлена на поддержание оптимального сочетания доступной цены и высокого качества оказываемых услуг.

В качестве коммерческой стратегии можно выделить завоевание наибольшей доли рынка. Чем более низкий уровень цены за услугу, тем больший объем услуг потенциально можно оказать, а дальнейшее повышение цены будет оправдано качеством услуг и уровнем инфляции.

Для реализации плана маркетинга возникнут дополнительные затраты, которые учитываются в себестоимости услуг студии.

Необходимо стремиться к тому, чтобы потребитель находился под постоянным воздействием информации о предлагаемых услугах, а также высоким уровнем обслуживания клиентов, для чего необходимо выполнять следующие действия:

1) рассылка рекламной продукции по почте;

2) разработка новых направлений услуг;

3) персональная работа с потребителем;

4) организация приема информации о салоне красоты от клиентов;

5) использование возможностей социальных сетей;

6) обработка маркетинговых исследований;

7) быстрая обработка заказов.

Повышая качество обслуживания и расширяя ассортимент услуг, планируется привлечь потенциальных посетителей и сделать их постоянными клиентами салона.

Для стимулирования продаж планируется проведение разнообразных маркетинговых активностей. Так, например, каждому 100 клиенту будут сделаны специальные подарки. Всем посетителям будут выдаваться дисконтные карты.

Главными методами в активизации продаж услуг студии красоты являются:

1) распространение рекламных буклетов, листовок, карманных календарей в начале акции;

2) реклама на радио;

3) создание визитных и пластиковых дисконтных карт;

4) активное использование инструментов социальных сетей для продвижения услуг (массовые рассылки, контекстная реклама, проведение конкурсов).

Примерные расходы на маркетинговые активности представлены в таблице 3.

Таблица 3 –Расходы на маркетинговые активности

Расходы на рекламу относятся на себестоимость услуг. Распределение происходит пропорционально.

Общую сумму расходов на рекламу разделим на 4 вида услуг и получим 77375 руб. Исходя из производственной программы рекламные расходы на единицу продукции составят:

Услуги визажа Рр = 77375 / 8160 = 9,48 руб.

Косметологические услуги Рр = 77375 / 2040 = 37,90 руб.

Услуги обучения Рр = 77375 / 1456 = 53,14 руб.

Маникюрные и педикюрные услуги Рр = 77375 / 4217 = 18,34 руб.

Необходимо также высококвалифицированное обслуживание клиентов салона, создание уютной обстановки и домашней атмосферы, внедрение абонементной системы, которая дает право на скидки своим постоянным покупателям. Помимо этого, планируется внедрение полноценной программы лояльности. Для привлечения новых клиентов будет разработана опция — «Приведи друга», при которой постоянные клиенты рекомендуют студию своим друзьям и, в случае, если те посетили компанию, получают бонусы на свой личный счет. Система будет настроена так, что клиент получит бонусы только за первое посещение друга, либо чтобы он получал небольшое количество бонусов за каждое. Первый вариант хорош тем, что позволит более четко спрогнозировать траты на такое привлечение новых клиентов. Второй – тем, что будет дополнительно стимулировать клиентов постоянно рекомендовать студию все новым и новым друзьям.

Функционал для удержания клиентов будет построен по привычной схеме cash-back. Это самая простая и самая распространенная схема: клиент обслуживается в организации и за каждое посещение получает бонусные баллы на свой личный счет (10% от потраченной за визит суммы).

Можно поставить условие «Начисление бонусных баллов только от определенной потраченной за визит суммы», например, 2000 рублей. Такая схема будет работать над задачей увеличение общего среднего чека в салоне.

Помимо этого, предусмотрен функционал для работы с потерянными клиентами.

Студия с помощью фильтров общей сводной таблицы по клиентам выясняет, какие клиенты не посещали нас, например, в течение года.

Всем им начисляется определенная сумма баллов (обычно равная 30% самой популярной услуги). После этого по ним осуществляется рассылка, с информацией о том, что им начислены бонусы, которые они могут потратить, посетив салон в течение, например, этого месяца или на 8 марта. После наступления указанного периода бонусы автоматически сгорят с личного счета клиента.

Не вызывает сомнения тот факт, что ключ к успеху студии красоты заключается в слаженной работе специалистов. Однако этот процесс необходимо и организовать, и поддерживать, и мотивировать людей, чтобы был результат [38]. Успешный коллективный труд складывается из профессионалов, любящих своё дело настолько, что клиенты не просто довольны обслуживанием, но и горят желанием посетить студию повторно.

На сегодняшний день сотрудники студии являются главным показателем ее конкурентоспособности и профессионального уровня. И потому достижение цели результативного управления коллективом начинается с грамотного набора работников и последующей эффективной организации их деятельности, который базируется на создании плана человеческих ресурсов (кадровое планирование), а также на предъявлении определённых требований к претендующим на то или иное место людям.

Грамотный отбор соискателей при осуществлении менеджмента персонала, будет полагаться на следующие аспекты:

• Уровень образования предполагаемого работника.
• Степень развития его практической деятельности.
• Опыт предыдущего места занятости.
• Допуск по медицинским показаниям.
• Индивидуальные качества кандидата.

Управление персоналом салона красоты предполагает подбор всех категорий сотрудников:

Администратор. Обязанности администратора входят в процесс менеджмента персонала. Человек на этой должности встречает посетителей, осуществляет их запись на процедуры, готовит для них чай или кофе, принимает звонки.

Визажист, бровист, парикмахер-стилист. Эти сотрудники определяют уровень студии, они – ее лицо. Чтобы эффективно вести управление персоналом салона красоты, каждого кандидата на должность следует проверить на наличие профессиональной подготовки, соответствующего образования, его рекомендации с прошлого места работы. Ваши сотрудники могут наглядно продемонстрировать все свои достижения. Грамотное управление персоналом предполагает, что все награды должны висеть на его стенде, чтобы работники видели, как высоко ценят их труд, а клиенты – какие профессионалы их обслуживают.

Помощник мастера. Больше половины студий в нашей стране не предполагают наличия этой должности. Но управление персоналом студии высокого уровня не обходится без найма такого человека. Помощник мастера является простым парикмахером, недавно окончившим обучение. Он ещё недостаточно опытен, поэтому учится у профессионалов. Его главная задача – это непосредственная подготовка посетителя к стрижке или иной процедуре. Грамотное управление персоналом обязательно предполагает найм помощников для мастеров. Профессионалы смогут принять больше клиентов, а значит, доходы будут лишь возрастать.

Управление персоналом предполагает наличие в мотивационной системе материальных аспектов, что поможет сберечь профессионалов. Здесь очень важно в письменной форме изложить данную структуру, предоставляя её работникам. Идеальный вариант для грамотного менеджмента – это разработка индивидуальной системы стимулирования для каждого сотрудника.

 

Необходимо учесть несколько главных методов мотивации:

Заработная плата. Независимо от её размера, работники часто не считают её достойной, если она выплачивается без наличия чётких и ясных правил. Идеальный вариант предполагает, что сотрудник всегда имеет возможность сам просчитать, какую сумму он получит.

Премирование. Большой ошибкой при управлении персоналом студии красоты является отсутствие премий либо их выдача без опоры на персональные достижения сотрудников. Премиальные выплаты необходимо осуществлять в соответствии с результатами деятельности человека, только тогда они будут выступать как элемент мотивационной структуры.

Повышение. Продвижение по карьерной лестнице также относится к элементам материальной мотивации, ведь в этом случае увеличивается и размер заработной платы. Грамотное управление персоналом предполагает повышение работника с целью сохранения ценного кадра. Бывает так, что именно по этой причине появляются новые должности, способные привлечь сотрудника и сохранить его в организации. Здесь очень важно расширить сферу полномочий работника, а также увеличить его зарплату.

Прибавки за выслугу лет. Сейчас данный метод снова обретает популярность в процессе управления персоналом салона красоты. Сотрудник, работающий в студии в течение установленного срока, получает прибавку к основной зарплате. Это поможет сохранить своих работников и повысить уровень их мотивации.

Эффективный менеджмент заключается и в обучении своих сотрудников. Они должны знать, что несодержательный ответ может не устроить клиента. Когда мастер со знанием дела рассказывает о продукции, описывая все её положительные стороны и предоставляя интересную информацию о производителе, посетитель может стать постоянным клиентом. Самое главное – доверие специалисту. Грамотное управление персоналом салона красоты предполагает, что работник детально знакомится с товаром, методом его изготовления и всеми его преимуществами.

Существует несколько методов обучения сотрудников:

Живые курсы обучения и тренинги. Специальные буклеты, журналы и Интернет содержат всю необходимую информацию о методах продажи продукта, а также различные рекомендации по вопросам взаимодействия сотрудников с посетителями. Грамотное управление персоналом салона красоты предполагает и консультацию работников со специалистами, которые осведомлены обо всех новаторствах своей области. Более того, личное взаимодействие представляет собой диалог, эффективность которого выше, чем от других источников. Следовательно, основная цель менеджера по управлению персоналом салона красоты – поиск профессионального

Дистанционные курсы обучения. Если пригласить консультанта не представляется возможным, опытный менеджер по управлению персоналом салона красоты сможет организовать для коллектива необходимые онлайн-курсы. Каковы их преимущества? Для прослушивания не нужно отрывать мастеров от обслуживания клиентов. Проходят курсы, как правило, на месте работы, во время перерывов. Более того, коллектив может ознакомиться с единым курсом обучения. А значит, вам не придётся тратиться повторно.

Вовлечение сотрудников в бизнес-процессы. Когда работники прослушали живой или дистанционный тренинг, их необходимо привлечь к процессу управления персоналом студии красоты или иным бизнес-процессам, чтобы они смогли применить полученные знания на практике.

Выбор способов продаж, которые позволят выйти студии на новый уровень, до сих пор остается предметом споров. Часть собственников выстраивает систему, основываясь на собственной интуиции и опыте, другие — методом проб и ошибок внедряют передовые маркетинговые технологии, направленные на повышение валового дохода салона красоты. Между тем эффект можно получить, если выстроить понятную и контролируемую систему продаж, а имеющиеся проблемы решать комплексно. В направлении сокращения расходов необходимо работать по следующим позициям:

Переход на другую систему налогообложения. Индивидуальным предпринимателям выгодно работать на патенте. ООО лучше применять упрощенную систему налогообложения. При УСН налоги платятся по схеме «доходы» или «доходы за минусом расходов» [39]. Если будет трудно подтверждать затраты документально, а их доля в общей сумме доходов меньше 60%, то первый вариант будет выгоднее.

Вспомогательные и сторонние услуги. Бухгалтеру можно организовать удаленное рабочее место, а функции уборщика поручить администратору.

Добиться скидок от поставщиков. При долгосрочных договорах необходимо лоббировать дополнительное снижение цены либо предоставление партнерами дополнительных бонусов в виде возможности рассрочки.

Увеличение среднего чека. Средний чек можно повышать тремя способами:

1. Увеличением количества услуг/товаров.
2. Повышением цен.
3. Предложением сопутствующих услуг/товаров.

Для каждой стратегии необходимо разработать скрипт и обучить продажам персонал. Стоит отметить, что повышение среднего чека — это его увеличение на пару сотен рублей, а не умножение на 2. К стрижке стоимостью 1 тыс. руб. уместно предложить дополнительный уход «Сила и рост» за 350 руб.

Примерный алгоритм действий:

Подобрать дополнительные услуги к популярным процедурам — стрижкам, окрашиванию, маникюру, педикюру.

Подготовить письменную памятку администратору салона.

Концентрироваться стоит на аудитории, которая дает основную прибыль. Такие клиенты уже доверяют нам, поэтому их проще уговорить на покупку дополнительной процедуры.

Увеличение продаж услуг и косметики. Для увеличения объемов реализации товаров и услуг пользуются перекрестными продажами (Cross sales). Они бывают внутренними — к основной процедуре клиенту предлагается дополнительная, а также внешними — когда для достижения общей цели объединяется несколько компаний.

Применительно к салонам красоты Cross sales может реализоваться через:

• Продажу домашнего ухода к основной услуге.
• Предложение масла, карандашей, набора кистей после процедуры «архитектура бровей».
• Педикюр в дополнение к маникюру.

Чтобы продавать более дорогой товар или услугу (стратегия Up sales), нужно повысить ее ценность. Например:

• Предложить маску для роста волос с выпрямляющим эффектом вместо обычной маски.
• Заменить классический маникюр спа-маникюром, чтобы клиент дополнительно получил комплексный уход за руками.
• Выполнить мэйк-ап более дорогой и безопасной косметикой.

Продажа большого количества товаров (Over sales) — это предложение клиенту купить 3 продукта по цене 2. Например, комплект из шампуня, бальзама, ополаскивателя и маски, которая дается бесплатно.

Обобщая все вышесказанное, необходимо понимать, что, выбирая стратегию повышения прибыли студии красоты, нужно ориентироваться на потребностях целевой аудитории. Следует разработать свой уникальный ассортиментный портфель. Людям неинтересны сложные названия методик и оборудования. Им нужен эффект, который они получат от процедуры.

 

3.3 Социально-экономическая эффективность разработанного проекта

Главным методологическим вопросом в управлении эффективностью инвестиционной деятельности является обоснование системы показателей для всесторонней и объективной оценки ее уровня [40]. Основными методами оценки экономической эффективности проекта являются:

1. Расчет срока окупаемости инвестиций;
2. Расчет индекса рентабельности инвестиций;
3. Определение чистой приведенной стоимости денежных потоков

по проекту.

Для того, чтобы рассчитать показатели данные экономической эффективности проекта определим величину притока и оттока денежных средств, которые возникнут в результате реализации проекта.

Притоком денежных средств будет являться прирост валовой прибыли. Для этого спрогнозируем доходы от предлагаемых мероприятий (Таблица 4).

Таблица 4 – Прогнозируемый доход от предлагаемых мероприятий

 

Из таблицы видно, что прирост чистой прибыли на 2019 год, составляет 117,8 тысяч рублей, на 2020 год – 123,7 тысяч рублей, на 2021 год– 129,9 тысяч рублей. По прогнозам изменения инфляции на будущие годы выручка от реализации услуг студии красоты будет увеличиваться в среднем на 10% в год.

В качестве налоговых отчислений считаем прирост налога в размере 15% с дополнительной валовой прибыли (так как организация находится на упрощенной системе налогооблажения) за минусом затрат на мероприятия, которые согласно действующей учетной политики, полностью относятся на себестоимость услуг, а значит уменьшают налогооблагаемую прибыль.

Как видно из расчетов, при реализации проекта величина чистой приведенной стоимости денежного потока имеет положительную величину. Это говорит о том, что предлагаемый проект окупится с первого года его реализации.

Далее следует провести анализ экономических показателей после реализации предлагаемого комплекса мероприятий по повышению прибыли студии красоты.

Таблица 5 – Анализ экономических показателей организации

 

Исходя из информации, представленной выше, видно, что предложенный комплекс мероприятий является выгодным. Об этом говорит рост всех видов прибыли.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современном мире индустрия красоты является отраслью с очень высоким уровнем конкуренции. Сохранение конкурентных преимуществ позволяет коммерческой структуре развиваться и получать прибыль. Для предприятия индустрии красоты, чтобы выжить в условиях конкуренции, необходимо ориентироваться не только на настоящем, но и прогнозировать будущее, так как планирование является успешной основой деятельности предприятия. Эффективное планирование является инструментом, помогающим избежать банкротства и краха в условиях жесткой конкуренции [42].

Исходя из этого, главной задачей для салона красоты является создание репутации предприятия с высоким качеством обслуживания. Слаженная работа коллектива предприятия, современное оборудование, большой ассортимент услуг и работа администрации может повысить приток клиентов и сохранить клиентскую базу.

Во второй главе работы была дана оценка стратегии развития организации «ShopenkoStudio» на основе модели А. Остервальдера. Проанализирована особенность структуры предприятия, проведены анализ основных показателей деятельности студии красоты,

В третьей главе работы, были определены основные цели дальнейшего развития для получения большей прибыли.

Были спрогнозированы показатели экономической эффективности мероприятий на 2019, 2020 и 2021 год, прирост прибыли в результате внедрения описанных мероприятий. Произведенный теоретический расчет позволяет продемонстрировать, что изменения внутри компании, которые были рекомендованы, являются целесообразными.

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

• Котлер, Ф. Стратегический менеджмент: Лучшие приемы и методы / Ф. Котлер, Р. Бергер, Н. Бикхофф; Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2012.— 143 с.
• Челенков А.П. Тенденции развития услуг. М.:, 2010. С.128.
• Лыгина Н.И., Ляпина И.Р. Маркетинг товаров и услуг. К.:, 2013. С.240.
• Новые тенденции развития салонного бизнеса в России [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.fabrikabiz.ru/salon/2/article.php?show_art=4525
• Ионова А.Ф., Селезнева Н.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации. М.:, 2011. С. 312.
• Панков В.В. Анализ и оценка состояния бизнеса: Методология и практика. 2013. С. 207.
• Маниловский Р.Г. и др. Бизнес-план: Методические материалы. М.:, 2014. С.212
• Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. К.:, 2013. С. 132.
• Решецкий В. Экономический анализ и расчёт инвестиционных проектов. М.:, 2011. — С. 193-194.
• Чаплина, А. Н., Герасимова, Е. А., Шатрова, А. П. Стратегическое развитие предприятий гостиничных услуг на основе репутационного потенциала : монография / А. Н.Чаплина, Е. А. Герасимова, А. П. Шатрова. – Красноярск : Сиб. федер. ун-т, 2016. – 160 с.
• Гиляровская Л.Т., Вехорева А.А. Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческого предприятия. М.:, 2013.С. 256.
• Бахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учёт. К.:, 2012. С. 308.
• Градова А.П. Экономическая стратегия фирмы. М.:, 2010. С. 114.
• Друри К. Введение в управленческий учёт. М.:, 2013. С. 774.
• Идрисов А.Б. Планирование и анализ эффективности инвестиций. К.:, 2013. С.322.
• Ляско, В. И. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие для вузов / В. И. Ляско. – Москва: Экзамен, 2016. –288 с.
• Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия: учебник / В.В. Травин, В.А. Дятлов – Москва, 2008. 272 с. .
• Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003, 216 с.
• Блинов А.О., Рудакова О.С., Захаров И.В. Ранжирование бизнес-процессов. — М.: Юнити-Дана, 2010.
• Каплан Р.С. и Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей: меры, которые управляют производительностью //Harvard Business Reiew. — 1992. — январь — февраль. — с. 71-79.
• Куприянов Ю.В. Бизнес-система в парадигме стратегического управления // Российское предпринимательство. — 2015. — №16.
• Мельников О.Н., Чибисова В.Г. Анализ единства и отличий целевых функций управления «кадрами», «персоналом» и «человеческими ресурсами» современных предприятий // Креативная экономика. — 2016. — №3.
• Борисевич В. И, Кандаурова Г.А. Прогнозирование и планирование экономики: Учебное пособие. – Мн.: ИП «Экоперспектива», 2000, 432 с.
• Мерзляк А.В. Совершенствование бизнес-процессов инновационных предприятий // Креативная экономика. — 2015. — №9.
• Крюков И., Шадрин А. Сбалансированная система показателей в интегрированной системе качества // Стандарты и качество. — 2004, №6. — С.62-64.
• Лемешек И. С. Стратегическое управление компанией в условиях финансово-экономической нестабильности.- М.: 24-Принт, 2010.
• Чамаев М. Ш. Организационно-экономические инструменты реализации стратегии промышленного предприятия. — М.: Олимп-Бизнес, 2011.
• Клочков А. К. КПЭ и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. М.: Эксмо, 2012.
• Бороненкова С.А. Понятие, цели, задачи и методы стратегического анализа в управлении хозяйствующим субъектом / С.А. Бороненкова, В.С. Матвеева, А.В. Чепулянис // Экономика и предпринимательство. — 2017. — № 8-2. — С. 599 — 605.
• Остервальдер, А Построение бизнес-моделей: учебник / А. Остервальдер, И. Питье – Москва: Альпина Паблишер, 2017.– 288 с.
• Бойко, Ю. А.. Оценка эффективности стратегического планирования на промышленном предприятии / Ю. А. Бойко // Менеджмент в России и за рубежом. — 2009. — N 5. — С. 67-73.].
• Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 2003, 248 стр.
• Голубков Е.П. Программно-целевой метод планирования. – М.: Изд-во МИНХиГП, 1979, с. 54–67.
• Черныш Е.А., Салтанова Т.А., Молчанов Н.П., Новикова. А.Д. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. – М.: ПРИОР, 1 с.
• Рапопорт, B.C. Объективные предпосылки и основные положения целевого управления: учебное пособие / В.С.Рапопорт, Л.В.Родионова. — М.: Мысль, 2008. – 412 с.
• Руднева, Е.В. Целевые комплексные программы: организационно экономический механизм: учебное пособие для ВУЗов / Е.В. Руднева. -М.: Наука, — 2007. – 119 с.
• Стефанов, Н.Г. Программно-целевой подход в управлении. Теория и практика:Учебник /Н.Стефанов, К.Симеонов, К.Костев, С.Качаунов. — М: «Прогресс», 2009. – 315 с.
• Борис, О.А. Управление стратегическими изменениями в организации и их социальные цели: учебник / О.А. Борис – Ставрополь: Графа, 2014. – 414 с.
• Мухин В.И. Исследование систем управления: учебник / В.И. Мухин. – Москва: Экзамен, 2012. – 384 с.
• Кандалинцев В.Г. Сбалансированное управление предприятием: учеб. посо-бие / В.Г. Кандалинцев. – Москва: КноРус, 2015. – 224 с.
• Данченко, Л.А. Маркетинг: Учебник и практикум /Л.А. Данченко. – М: Юрайт, 2014. – 486 с.
• Виханский О. С., Наумов А. И. В54 Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5-е изд. стереотипн. — М. : Магистр : ИНФРА-М, 2014. — 576 с.