Введение
1. Технико-экономическая характеристика компании
1.1. Анализ влияния факторов макросреды и конкурентного окружения
1.2. Оценка существующей стратегической позиции компании
2. Построение лестницы стратегического роста компании на основе модели трех горизонтов роста
3. Разработка предложений по повышению эффективности бизнеса на каждом горизонте роста
Заключение
Список литературы
Введение
Актуальность исследования заключается в том, что долгосрочная эффективная деятельность любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциал организации.
Целью курсовой работы является выработка рекомендаций по формированию эффективной стратегии прибыльного роста и развития организации.
Цель позволила сформулировать задачи, которые были решены в этой работе:
- изучены теоретические и методологические основы разработки стратегии организации;
- Проанализированы виды стратегий развития организации;
- Изучены стратегические подходы к организации деятельности СПК «Коляда»;
- Проанализирована эффективность разработки и реализации стратегии прибыльного роста в СПК «Коляда»;
- Разработаны основные направления повышения эффективности разработки и реализации стратегии прибыльного роста СПК «Коляда»;
- Даны предложения по стратегическому развитию предприятия;
- Оценка экономической эффективности предложенных рекомендаций по реализации стратегии развития компании.
Предметом исследования являются методы и механизмы разработки и реализации стратегии развития организации.
Объектом исследования является СПК «Коляда».
Информационной базой исследования стала научная литература, освещающая вопросы стратегического развития предприятия; отчетность предприятия СПК «Коляда».
1. Технико-экономическая характеристика компании
1.1. Анализ влияния факторов макросреды и конкурентного окружения
Объектом исследования было выбрано предприятие, полное наименование которого — Сельскохозяйственный Потребительский Кооператив «Коляда». Основной вид деятельности — производство продукции из мяса убойных животных и мяса птицы. Юридический адрес организации: Калининградская область, Славский р-н, г. Славск, Советская ул., д.4. Важнейшей частью предпринимательской деятельности сельскохозяйственного предприятия должны стать поиск и выбор наиболее эффективных каналов реализации продукции. Суть в том, чтобы не только произвести нужные потребителю продукты, но и выгодно их продать, а взамен приобрести необходимые средства производства и материальные ресурсы.
Преобладают такие каналы реализации товарной продукции сельскохозяйственными товаропроизводителями: продажа государству, предприятиям и организациям, потребительской кооперации, на колхозном рынке, работникам хозяйства и населению, проживающему на его территории.
Валовое производство продукции животноводства зависит от многих факторов. Среди них факторами первого порядка принято считать изменение численности поголовья скота и изменение уровня продуктивности. В процессе анализа необходимо определить степень влияния каждого из этих факторов на отклонения в выполнении плана производства отдельных видов продукции.
К проведению PEST-анализа привлекают экспертов, которые дают бальную оценку состоянию факторов внутренней среды. На предприятии СПК «Коляда» в качестве экспертов были привлечены: генеральный директор, главный бухгалтер, специалист по кадрам, начальник производства, программист.
При анализе среды экспертам было предложено использовать следующую бальную шкалу:
1 – очень слабое влияние;
3 – слабое влияние;
5 – существенное влияние;
7 – значительное влияние;
9 – сильное влияние.
PEST-анализ помогает проанализировать внешнюю среду в том случае, если адекватно и объективно оценивать воздействие на организацию всех четырех факторов.
Например, в нашей стране негативное политическое влияние ощущается лишь в последнее время в виде санкций в различных областях экономики. Кроме этого существует зависимость деятельности фирмы от разных инспекций и прочих аналогичных служб, что требует ощутимых затрат – в виде подношений или инвестиций, соответствующих их требованиям.
Социальные проблемы в нашей экономике сами по себе достаточно сильны, но внутри некоторых предприятий они решены весьма успешно. Однако и там могут существовать внутренние проблемы, которые вызывают недовольство персонала и порой воспринимаются как социальные. Их проявлением можно считать текучесть кадров, потерю мотивации к работе, плохое прохождение информации внутри коллектива и т.д. В зависимости от степени выраженности этих симптомов оценка будет выше или ниже, необходимо углубленно проанализировать показатели отдачи от живого труда и провести сравнение с другими предприятиями. Проведем PEST – анализ СПК «Коляда». Результаты представлены в табл. 1.
Таблица 1- Факторы макроокружения СПК «Коляда»
| Подсистема макроокружения | Фактор макроокружения | Текущее значение фактора | Прогнозируемое значение фактора | Благоприятный/
Неблагоприятный фактор для предприятия |
Планируемая реакция на изменение фактора |
| Социокультурная | Изменение потребительских предпочтений | Возрастающая роль правильного питания и натуральной продукции | Сохранение тенденции усиления влияния на потребительские настроения | Благоприятный (возможность развития сегмента рынка, ориентированного на натуральную продукцию) | Проведение дополнительных маркетинговых кампаний |
| Подготовка квалифицированных кадров | Спрос на квалифицированные кадры превышает предложение | Сохранение текущего баланса в виду сложной экономической ситуации | Неблагоприятный (угроза недостатка квалифицированного персонала) | Создание собственных программ подготовки специалистов | |
| Формирование негативного имиджа изделий из мясной продукции | Формирование в потребительской среде негативного образа колбасных изделий из мясной продукции как некачественной пищи | Сохранение тенденции в силу изменения потребительских настроений | Неблагоприятный (угроза снижения доли продаж колбасных изделий из мясной продукции) | Продвижение более рентабельных видов продукции | |
| Технико-технологическая | Новые технологии мясопереработки | Внедрение и адаптация инноваций в области мясопереработки | Дальнейшее внедрение инноваций и продолжение сотрудничества с научными центрами | Благоприятный (возможность снижения затрат на мясопереработку) | Снижение цены с целью повышения спроса на продукцию |
| Развитие цифровых технологий | Внедрение процессов автоматизации в участки производства | Дальнейшее внедрение процессов автоматизации и повышение уровня информатизации | Благоприятный (возможность повышения качества производимой продукции | Повышение репутации продукции компании на рынке | |
| Экономическая | Покупательская способность | Темп инфляции опережает темп роста заработных плат | Сохранение тенденции ввиду тяжелой экономической обстановки | Неблагоприятный (угроза снижения спроса на продукцию из-за низкой покупательской способности) | Увеличение доли сегмента рынка, направленного на низкий ценовой диапазон |
| Курс валют | Тенденция снижения курса доллара по отношению к рублю | Сохранение тенденции или незначительные колебания | Благоприятный (возможность повышения инвестиционной активности) | Участие в инвестиционных сделках с целью получения дополнительной прибыли | |
| Ключевая ставка ЦБ РФ | Постоянное повышение ключевой ставки в течение текущего года | Дальнейшее повышение под влиянием роста инфляции | Неблагоприятный (увеличение стоимости кредитования) | Снижение доли заемного капитала в структуре баланса компании | |
| Политико-правовая | Государственная поддержка | Действие комплекса мер поддержки предприятий сельскохозяйственной отрасли | Сохранение тенденции на поддержку государством сельского хозяйства | Неблагоприятный (угроза развития конкурирующих предприятий отрасли) | Разработка комплекса мер по повышению собственной конкурентоспособности |
| Степень ограничения импорта | С 2014 года действует продовольственное эмбарго, запрещающее импорт мясной продукции из ряда стран | Расширение списка стран продовольственного эмбарго в связи с ухудшением геополитической обстановки | Благоприятный (повышение спроса на продукцию в связи с отсутствием конкуренции с иностранными компаниями) | Увеличение производственных мощностей с целью обеспечения возросшего спроса | |
| Экологическая | Экологические показатели | Ужесточение государственного контроля за доброкачественностью и безопасностью товаров | Рост загрязнения окружающей среды и усиление вмешательства в процесс рационального использования и воспроизводства природных ресурсов | Государство требует соблюдения экологических стандартов при производстве и эксплуатации продукции | Государство повышает потребность в применении экологически безопасного оборудования |
| Институциональная | Изменение в налоговом законодательстве | Сложные входные барьеры в отрасль, преобладание коррупционной составляющей | Изменения части первой НК РФ затронули общие вопросы взыскания недоимки, постановки на налоговый учет, проведения выездных проверок | Введен электронный документооборот во взаимоотношениях налогоплательщиков и налоговых органов | Значительно увеличены размеры штрафов за налоговые правонарушения |
| Государственное регулирование отрасли | Государство берет на себя ответственность за создание равных условий для соперничества предпринимателей, для эффективной конкуренции | Антимонопольное законодательство. Государственное ограничение власти монополий | Наличие федеральных правовых актов, регулирующих внешнеэкономическую деятельность страны и фирм | Политические факторы весьма непредсказуемы и могут влиять на деятельность организации как положительно, так и отрицательно. |
Таблица 2- PEST-анализ факторов среды СПК «Коляда»
| Влияние фактора | Знак / балл (Экспертная оценка) | Средняя оценка | Оценка с поправкой на вес | Изменение балла при увеличении существенности | Изменение балла при снижении существенности | |||
| 1 эксперт | 2 эксперт | 3 эксперт | ||||||
| Изменение потребительских предпочтений | 5 | 5 | 4 | 4 | 4,33 | 0,14 | 4,83 | 3,33 |
| Подготовка квалифицированных кадров | 4 | 3 | 4 | 5 | 4 | 0,1 | 4,5 | 3 |
| Формирование негативного имиджа изделий из мясной продукции | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 0,06 | 3,5 | 2 |
| Новые технологии мясопереработки | 5 | 2 | 3 | 4 | 3 | 0,1 | 3,5 | 2 |
| Развитие цифровых технологий | 4 | 3 | 3 | 4 | 3,33 | 0,09 | 3,83 | 2,33 |
| Покупательская способность | 4 | 3 | 5 | 4 | 4 | 0,1 | 4,5 | 3 |
| Курс валют | 4 | 3 | 2 | 3 | 2,67 | 0,07 | 3,17 | 1,67 |
| Ключевая ставка ЦБ РФ | 5 | 2 | 4 | 5 | 3,67 | 0,12 | 4,17 | 2,67 |
| Государственная поддержка | 5 | 4 | 3 | 5 | 4 | 0,13 | 4,5 | 3 |
| Степень ограничения импорта | 2 | 3 | 3 | 4 | 3,33 | 0,04 | 3,83 | 2,33 |
| Экологические показатели | 3 | 2 | 3 | 2 | 2,33 | 0,04 | 2,83 | 1,33 |
| Изменение в налоговом законодательстве | 4 | 1 | 3 | 2 | 2 | 0,05 | 2,5 | 1 |
| Государственное регулирование отрасли | 2 | 3 | 4 | 3 | 3,33 | 0,04 | 3,83 | 2,33 |
Таким образом, рассчитав оценки важности факторов с помощью PEST – анализа можно сделать следующие выводы:
- наибольшую значимость для предприятия СПК «Коляда» имеют такие составляющие внешней среды как экономические факторы (∑bj*P(Si)=6,2) и технологические (∑bj*P(Si)=6,178), на третьем месте политико-правоые (∑bj*P(Si)=5,6666) и социо-культурные (∑bj*P(Si)=5,33);
- в подсистеме финансы наиболее значимы финансовая стабильность и стоимость продукции (услуг); в подсистеме маркетинг наибольшую значимость имеют рыночная доля, качество продукции (услуг) и уровень сервиса; организация и кадры самыми значимыми являются квалификация руководства; в подсистеме производства самым значимым является характеристика оборудования.
Ключевые факторы успеха делятся на стратегические условия, без которых никакое превосходство невозможно, и стратегические силы, которые непосредственно обеспечивают превосходство, и постоянно меняются в зависимости от стадии жизненного цикла (что когда-то было силой фирмы может стать ее слабостью).
Они могут быть:
- технологическими (способность к инновациям);
- производственными (низкий уровень затрат);
- финансовыми (обладание крупными денежными ресурсами);
- сбытовыми (мощная дилерская сеть);
- маркетинговыми (широта ассортимента);
- личностными (значительный творческий потенциал работников);
- организационными (использование передовых методов управления) и пр.
Таблица 3-Оценка КФУ строительной организации «А» и ее конкурентов 1, 2, 3 по десятибалльной системе оценки
| КФУ | Вес | СПК «Коляда» | Конкурент 1 | Конкурент 2 | Конкурент 3 |
| Качество | 0,1 | 8 (0,8) | 6
(0,60) |
9 (0,90) | 5 (0,5) |
| Репутация | 0,1 | 8 (0,8) | 6 (0,60) | 10(1,00) | 7 (0,70) |
| Цена | 0,05 | 5 (0,25) | 4 (0,20) | 6 (0,30) | 5 (0,25) |
| Новые технологии | 0.05 | 8 (0,40) | 4 (0,20) | 5 (0,25) | 5 (0,25) |
| Производственные
мощности |
0,05 | 9 (0,45) | 6 (0,30) | 10 (0,50) | 7 (0,35) |
| Клиентская база, заказчики | 0,25 | 5(1,25) | 4 (1,00) | 6(1,50) | 9 (2,25) |
| Новизна | 0,1 | 5 (0,50) | 4 (0,4) | 7 (0,7) | 4 (0,4) |
| Взаимодействие с подрядчиками | 0,25 | 9 (0,45) | 6 (0,30) | 9 (0,45) | 7 (0,35) |
| Уровень конкурентоспособности | 0,05 | 5(1,25) | 4 (1,00) | 7(1,75) | 9 (2,25) |
| Взвешенный рейтинг фактора | 6,15 | 4,60 | 7,35 | 7,30 |
В соответствии с данными табл. 2 СПК «Коляда» имеет ключевые факторы, обеспечивающие ей конкурентоспособность на рынке. В то же время необходимо отметить, что конкуренты имеют более сильные позиции в соответствии с развитием партнерских отношений с постоянными заказчиками, развитой системой взаимодействия с подрядчиками, обеспечивающей выполнение заказов требуемого качества и в сроки, утвержденные договором.
В структуру СПК «Коляда» входит 30 тысяч га сельскохозяйственных земель, элеваторы, комбикормовые заводы, птицеводческие комплексы полного цикла, свинокомплексы и убойные заводы, мясоперерабатывающие предприятия, а также совместное предприятие Тамбовская индейка, и ассоциированная компания — Самсон – Продукты Питания. Благодаря вертикально интегрированной структуре, включающей выращивание зерновых, элеваторное хранение, собственное производство комбикормов, разведение, выращивание и убой животных, а также мясопереработку и собственную дистрибуцию, СПК «Коляда» демонстрирует долгосрочный устойчивый рост продаж и прибыли. Элементами производственной структуры мясокомбината являются цеха предприятия (колбасный, консервный, убойный, холодильный), вспомогательные, подсобные, обслуживающие цеха, каждый из которых разбивается на отдельные отделения и участки.
Таблица 4- Swot-анализ, основная матрица
| S | Сильные стороны организации | W | Слабые стороны организации |
| S1 | Конкурентоспособная цена на товары | W1 | Развитие рекламы в социальных сетях и поисковых системах |
| S2 | Система скидок и бонусов | W2 | Сформированный брендинг СПК «Коляда» |
| S3 | Удобное расположение торговых точек | W3 | Определение количества товаров (запасов), необходимых для удовлетворения спроса (планирование закупок) |
| S4 | Определение активного ассортимента, который пользуется спросом | W4 | Анализ скорости оборачиваемости каждого отдельно взятого товара |
| S5 | Выбор поставщиков наиболее ходовой и прибыльной продукции | W5 | Развитие корпоративной культуры |
| S6 | Разработанная система мотивации и оплаты труда | W6 | Повышение квалификации |
| S7 | Высокие показатели производительности персонала | W7 | Низкие показатели оттока кадров и увольнения |
| S8 | Высокие показатели прибыли, обоснованность образования и распределения их фактической величины | ||
| S9 | Оценка возможных резервов дальнейшего роста прибыли на основе оптимизации объемов производства и издержек | ||
| О | Возможности внешней среды | Т | Угрозы внешней среды |
| О1 | Увеличение кол-ва ТТ или экспансия в более мелкие регионы и города | Т1 | Изменение предпочтений потребителей, изменении моды, появлении новых интересов (как следствие новых требований к ассортименту магазина) |
| О2 | Увеличение траффика на 1 ТТ | Т2 | Снижение дохода у целевой аудитории, как следствие экономического спада или нестабильности в экономике |
| О3 | Выход на интернет-аудиторию (как один из способов привлечения новых покупателей) | Т3 | Снижение фактических располагаемых средств у покупателя, как следствие роста ипотечного кредитования и потребительских кредитов |
| О4 | Расширение ассортиментных групп | Т4 | Увеличение затрат на арендную плату и затрат на поддержку торговой марки в большем размере, чем потенциальный рост продаж |
| Т5 | Рост отпускных цен на товары |
Таблица 5- Вспомогательная матрица стратегической реакции
| Пара | Описание взаимодействия | Значимость | Описание стратегической реакции | Код | Частота | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |||||
| S1:O1 | Постоянный мониторнинг цен конкурентов, оптимизация цен на товары под реализацию | 3 | Увеличение объемов реализуемой продукции | Р1 | Высокая | ||||
| S1:O2 | Поддержка российских производителей Развитие премиального сегмента рынка |
4 | Конкурентное преимущество | Р3 | Средняя | ||||
| S1:О3 | Наличие других магазинов в зоне деятельности, их специализация. | 3 | Увеличение доли рынка компании | Р2 | Высокая | ||||
| S1:О4 | Оптимизация транпортной и складской логистики | 5 | Внедрение бюджетирования и финансового планирования | Р2 | Средняя | ||||
| S4:О1 | Изучение специфики спроса внутри сегментов | 5 | Позволяет расширить круг клиентов и расширить сферу бизнеса; система перекрестных продаж. |
Р5 | Средняя | ||||
| S4:О4 | Оптимизация размера торговой площади и характеристики, параметры оборудования | 4 | Снижение себестоимости и расходов | Р4 | Высокая | ||||
| S1:W1 | Развитие дополнительных услуг (доставка, приготовление пищи и т.д.) | 2 | Повышение валовых доходов организации | Р4 | Высокая | ||||
| S1:W3 | Совершенствование технологий реализации товаров увеличение производственных мощностей |
4 | Данный метод позволяет предприятию планировать на перспективу размеры прироста прибыли в зависимости от результатов производства и заблаговременно принимать меры по изменению в ту или иную сторону величины переменных и постоянных затрат | Р3 | Высокая | ||||
| S3:W2 | Усиление маркетинга, в первую очередь, поведение маркетинговых исследований | 3 | Эффективное маркетинговое планирование | Р5 | Средняя | ||||
| W1:O1 | Снижение издержек за счет внедрения новых технологий | 5 | Недопущение внереализационных убытков | Р1 | Средняя | ||||
| W2:O1 | Формирование лояльности покупателей и расширение границ рынка сбыта | 4 | Расширение рынка сбыта | Р1 | Средняя | ||||
| W1:O2 | Перемещение сотрудников с одной ставки на другую в рамках одного отдела или в другой, при котором не предполагается повышение в должности и окладе, а возможно и понижение | 4 | Оптимизация штата, увеличение показателей работы персонала | Р2 | Средняя | ||||
| W1:T1 | Анализ текущих бизнес-процессов и определение стратегической цели и задач | 2 | Обеспечение увеличения оборота компании в соответствии с производственным потенциалом и рыночной конъюктурой | Р4 | Высокая | ||||
| W3:T1 | Повышение квалификации персонала и организация корпоративного обучения | 5 | Достижение баланса между размером прибыли и уровнем рисков | Р3 | Высокая | ||||
| T1:O1 | Выявление системы распределения прибыли в компании и оценка ее пропорциональности | 5 | Плавный рост рыночной стоимости организации | Р3 | Высокая | ||||
Таким образом, стратегическая реакция компании должна быть в первую очередь направлена на разработку стратегии обходного маневра (направление усилий на продвижение стент-графтов и выход с ними на новые сегменты), а затем окружения (предложение наборов для определенных манипуляций). После разработки новой стратегии развития компания должна найти новых дистрибьюторов, чтобы улучшить сбыт продукции компании. Выявление резервов рентабельности и прибыльности – один из самых эффективных методов оптимизации деятельности предприятия. Резервы прибыли изыскивают по каждому источнику поступления. Процесс состоит из четырёх этапов: аналитика: поиск и оценка резерва; организация: разработка мер по использованию найденных ресурсов; использование: применение инструментов увеличения прибыли; контроль за процессом и оценка достигнутых результатов. Каждое предприятие изыскивает оптимальные пути повышения рентабельности, опираясь на характер выбранной стратегии увеличения прибыли. Всё многообразие стратегий, применяемых для повышения рентабельности, можно разделить на три общие группы.
С целью оптимизации оборотного капитала СПК «Коляда», а также для повышения его оборачиваемости необходимо более эффективно управлять товарно-материальными ресурсами. В связи с тем, что анализируемое предприятие вкладывает средства в формирование запасов, то расходы по хранению связаны не только с содержанием складских помещений, но и с риском порчи и устаревания товарно-материальных ресурсов, а также с временной стоимостью активов, т.е. с нормативным значением прибыли, которую могло получить предприятие в результате определенных инвестиционных вложений с аналогичной степенью риска.
Экономические и финансовые факторы СПК «Коляда» при хранении определенного вида данной категории активов имеют преобладающий характер. Большой объем запасов на складах (не связанный с нормативными значениями) снижает возможность формирования дефицита на материальные ресурсы при определенных изменениях на рынке.
1.2. Оценка существующей стратегической позиции компании
Для определения стратегических финансовых целей дельнейшего развития предприятия выявим динамику движения СПК «Коляда» на матрице финансовой стратегии Ж. Франшона и И. Романе в предшествующие годы и настоящее положение предприятия.
Как уже отмечалось в предыдущей главе, оценка положения предприятия на матрице финансовой стратегии делается на основе трех показателей: результата хозяйственной деятельности предприятия (РХД); результата финансовой деятельности (РФД); результата финансово-хозяйственной деятельности предприятия (РФХД).
Произведем расчет показателей, указанных в таблице 5.
Таблица 5- Расчет результата хозяйственной деятельности, результата финансовой деятельности и результата финансово-хозяйственной деятельности предприятия по данным СПК «Коляда»
| Показатели | Расчет | 2019г. | 2020г. | 2021г. |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Добавленная стоимость | Добавленная стоимость = Оплата труда с отчислениями + Платежи в бюджет за счет себестоимости + Амортизация + Сумма процентов за кредит + Прибыль до налогообложения | 26591 | 33566 | 46264 |
| БРЭИ | БРЭИ = Добавленная стоимость – Оплата труда с отчислениями | 11181 | 17184 | 26678 |
| ФЭПкг | ФЭП = Запасы + Дебиторская – Кре- | 32930 | 35838 | 39794 |
| Продолжение таблицы 12 | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| ФЭПнг | диторская задолженность | 29484 | 32930 | 35838 |
| Изменение ФЭП | Изменение ФЭП = ФЭПкг – ФЭПнг | 3446 | 2908 | 3956 |
| РХД | РХД = БРЭИ – Изменение ФЭП – Производственные инвестиции + Обычные продажи имущества | 7277 | 695 | 15590 |
| РХД от добавленной стоимости, % | РХД от добавленной стоимости = РХД / Добавленная стоимость * 100% | 27,37 | 2,07 | 33,70 |
| РФД | РФД = Изменение заемных средств предприятия за анализируемый период (прирост +, снижение -) — Сумма процентов за кредит — Налог на прибыль — Выплаченные дивиденды + Сумма, полученные от эмиссии акций — Средства, вложенные в уставные фонды других предприятий — Другие долгосрочные финансовые вложения + Полученные отчисления от прибыли учрежденных предприятий + Доходы от других долгосрочных финансовых вложений. | -413 | 5419 | -4306 |
| РФД от добавленной стоимости, % | РФД от добавленной стоимости = РФД / Добавленная стоимость * 100% | -1,55 | 16,14 | -9,31 |
| РФХД | РФХД = РФД + РХД | 6853 | 6103 | 11273 |
Исходя из вышеприведенной таблицы, мы можем определить положение СПК «Коляда» на матрице финансовой стратегии в 2019-2021г.г.
Таблица 6- Движение СПК «Коляда» по матрице финансовой стратегии в 2019-2021г.г.
| РФД‹‹0 | РФД≈0 | РФД››0 | |
| РХД››0 | 1. «Отец семейства» | 4. «Рантье»
СПК «Коляда» 2019 год и 2021 год |
6. «Материнское общество» |
| РХД≈0 | 7. «Эпизодический дефицит» | 2. «Устойчивое равновесие» | СПК «Коляда»
2020 год 5. «Атака» |
| РХД‹‹0 | 9. «Кризис» |
8. «Дилемма»
|
3. «Неустойчивое равновесие» |
Как уже отмечалось в предыдущей главе, матрица финансовой стратегии имеет 9 квадратов:
- в зоне дефицита — квадраты 7 «Эпизодический дефицит», 8 «Дилемма», 9 «Кризис»;
- в зоне успехов — квадраты 4 «Рантье», 5 «Атака», 6 «Материнское общество»;
- и в зоне равновесия — 1 «Отец семейства», 2 «Устойчивое равновесие», 3 «Неустойчивое равновесие».
В 2019 году СПК «Коляда» на матрице финансовой стратегии находился в квадрате 4 «Рантье». В 2020 году предприятие по матрице финансовой стратегии переместилось в квадрат 5 «Атака». Причиной произошедшего перемещения по матрице явилась резко возросшая сумма полученных кредитов, при очень скромных финансовых вложениях, что позволило увеличить результат финансовой деятельности до столь внушительных размеров (16,11% от добавленной стоимости). Однако данное положение, как и любое другое, весьма не устойчиво и в 2021 году СПК «Коляда» снова переместился в квадрат 7 «Рантье».
Таблица 7- Темп роста прибыли, выручки и активов в СПК «Коляда»
| Темп роста | 2020 год к 2019 году | 2021 год к 2020 году |
| Темп роста прибыли | 219,04 | 161,17 |
| Темп роста выручки | 124,25 | 129,93 |
| Темп роста активов | 114,08 | 115,60 |
Кроме, того, хозяйство осуществляет инвестиции, но их недостаточно в связи с тем, что износ основных средств намного значительнее обновления. Об этом свидетельствуют коэффициент обновления (0,196) и коэффициент износа (0,455). Таким образом, на предприятии в полной мере не обеспечивается даже простое воспроизводство. Рентабельность производства хотя и уверенно растет (в 2019 году – 27,27%, в 2020 году – 29,26%, а в 2021 году – 51,07%), но достигнутого уровня пока не достаточно для обеспечения самофинансирования (65,37%). Займы и кредиты в СПК «Коляда» высокие, но они не растут (в 2021 году наблюдается снижение на 1200 тыс. руб.). Согласно справке о ходе реализации Федерального закона от 9 июля 2002 г. № 83 — ФЗ «О финансовом оздоровлении сельскохозяйственных товаропроизводителей» [9] (приложение 9), сумма реструктурированной задолженности определена в размере 3 589 тыс. руб. На протяжении 2019-2021г.г. она составляет устойчиво высокое значение. Данная задолженность будет погашаться равными частями в период с 2022 года по 2025 год.
Исходя из всего сказанного ясно, что сегодняшнее финансовое положение СПК «Коляда» в квадрате 4 «Рантье» весьма неустойчиво и вряд ли удастся его удержать, а тем более — улучшить.
Из каждого квадрата, в зависимости от проводимой финансовой политики по отношению к прибыли и инвестициям, возможен заранее определённый «критический» путь (без «перескакивания» через промежуточные положения). Для СПК «Коляда», вероятно, будет желателен путь из квадрата 4 «Рантье» в квадрат 2 «Устойчивое равновесие» (это будет обосновано в проектной части данной работы).
Таблица 8- Показатели финансового состояния СПК «Коляда» в 2019-2021г.г.
| Показатели | Приемлемые значения | 2019г. | 2020г. | 2021г. |
| 1. Показатели ликвидности | ||||
| Коэффициент абсолютной ликвидности | 0,2-0,25 | 0,04 | 0,05 | 0,08 |
| Коэффициент срочной (промежуточной) ликвидности | 0,5-0,7 | 0,29 | 0,69 | 0,91 |
| Общий коэффициент покрытия | 1-2 | 6,52 | 10,91 | 10,77 |
| 2. Показатели финансовой устойчивости. | ||||
| Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами | 0,4-0,5 | 0,75 | 0,82 | 0,82 |
| Коэффициент маневренности | 0,4-0,5 | 0,43 | 0,42 | 0,39 |
| Коэффициент соотношения заемных и собственных средств | 0,4-0,6 | 0,14 | 0,18 | 0,12 |
| 3. Показатели интенсивности использования ресурсов | ||||
| Экономическая рентабельность активов | — | 9,69 | 14,56 | 20,59 |
| Рентабельность производства | — | 27,27 | 29,26 | 51,07 |
| 4. Показатели деловой активности | ||||
| Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала | — | 1,41 | 1,61 | 1,97 |
| Коэффициент оборачиваемости собственного капитала | — | 0,79 | 0,87 | 0,97 |
Ухудшение характеристик предприятия имеет место:
- при снижении значений показателей ниже нормативных;
- при превышении нормативных значений;
- при отклонениях в ту или иную сторону.
Таблица 9-Состояние показателей первого класса по СПК «Коляда»
| Тенденции | Улучшение значений | Значения устойчивости | Ухудшение значений | |
| Соответствие нормативам | 1 | 2 | 3 | |
| Нормальные значения | II | I.1 | I.2 | I.3 |
| Значения не соответствуют нормативам | III | II.1 | II.2 | II.3 |
Приведенные в таблице 9 возможные состояния могут характеризоваться следующим образом:
Состояние I.1 — значения показателей находятся в пределах рекомендуемого диапазона нормативных значении, (далее именуется – «коридор»), но у его границ. Анализ динамики изменения показателей показывает, что он движется в сторону наиболее приемлемых значений (движение от границ к центру «коридору»). Если группа показателей данного класса находится в состоянии I.1, то соответствующему аспекту финансово-экономического положения предприятия можно дать оценку «отлично».
Состояние I.2 — значения показателей находятся в рекомендуемых границах, а анализ динамики показывает их устойчивость. В этом случае по данной группе показателей финансово-экономическое состояние предприятия можно определить как «отличное» (значения устойчиво находятся в середине «коридора», т.е. значение колеблется в пределах 3-5% в течение года) или «хорошее» (значения у одной из границ «коридора»).
Состояние I.3 — значения показателей находятся в рекомендуемых границах, но анализ динамики указывает на их ухудшение (движение от середины «коридора» к, его границам). Оценка аспекта финансово-экономического состояния – «хорошо».
Состояние II.1 — значения показателей находятся за пределами рекомендуемых, но наблюдается тенденция к улучшению. В этом случае в зависимости от отклонения от нормы и темпов движения к ней финансово-экономическое состояние может быть охарактеризовано как «хорошее» или «удовлетворительное».
Состояние II.2 — значения показателей устойчиво находятся вне рекомендуемого «коридора». Оценка – «удовлетворительно» или «неудовлетворительно». Выбор оценки определяется величиной отклонения от нормы и оценками других аспектов финансово-экономического состояния.
Состояние II.3 — значения показателей за пределами нормы и все время ухудшаются. Оценка – «неудовлетворительно».
Таким образом, в 2020 году показатели финансового состояния СПК «Коляда» относились к следующим состояниям:
- коэффициент маневренности — к состоянию I.2 с оценкой «отлично»;
- коэффициент срочной (промежуточной) ликвидности — к состоянию I.3 с оценкой «хорошо»;
- коэффициент абсолютной ликвидности и коэффициент соотношения заемных и собственных средств — к состоянию II.1 с оценками «удовлетворительно»;
- общий коэффициент покрытия и коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами — к состоянию II.3 с оценками «неудовлетворительно».
В 2021 году показатели финансового состояния анализируемого предприятия относились к следующим состояниям:
- коэффициент маневренности — к состоянию I.3 с оценкой «хорошо»;
- коэффициент абсолютной ликвидности — к состоянию II.1 с оценкой «удовлетворительно»;
- общий коэффициент покрытия и коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами — к состоянию II.2 с оценками «неудовлетворительно»;
- коэффициент срочной (промежуточной) ликвидности и коэффициент соотношения заемных и собственных средств — к состоянию II.3 с оценками «неудовлетворительно».
Таблица 10- Инвестиции и источники их финансирования в СПК «Коляда» в 2019-2021г.г.
| Инвестиции и источники их финансирования | Сумма, тыс. руб. | ||
| 2019г. | 2020г. | 2021г. | |
| Инвестиции в основные средства | 5780 | 18581 | 13669 |
| Источники, всего: | 5780 | 18581 | 13669 |
| Амортизация | 2673 | 3813 | 5363 |
| Прибыль | 9766 | 8311 | -1001 |
| Заемные средства | 0 | 6500 | 3400 |
| Бюджетные средства | 0 | 0 | 0 |
| Прочие | 0 | 0 | 0 |
| Доля амортизации в общих источниках, % | 46,25 | 20,52 | 39,23 |
| Доля прибыли в общих источниках, % | 53,75 | 44,50 | 35,89 |
| Доля заемных источников в общих источниках, % | 0 | 34,98 | 24,87 |
В СПК «Коляда» применяется консервативная политика капитальных вложений, признаком которой является преобладание в инвестициях (во внеоборотных активах) доли низкодоходных, но высоконадежных вложений. В хозяйстве к ним можно отнести вложения в ценные бумаги предприятий (11 тыс. руб., но эта сумма вложена еще до 2019 года), а также замену выбывших основных средств (в 2019 году – 5 780 тыс. руб., в 2020 году – 18 581 тыс. руб., а в 2021 году – 13 669 тыс. руб.). Кроме того, в колхозе применяется также консервативная политика финансирования капитальных вложений. Её признаком служит отсутствие или очень низкий удельный вес заемных средств в общей сумме источников финансирования (в 2019 году – 0%, в 2020 году – 34,98%, а в 2021 году – 24,87%). В этом случае инвестиции обеспечиваются за счет постоянных пассивов — собственных средств, в виде амортизации и отчислений от прибыли, и в незначительной мере — заемных, в виде низкорискованных долгосрочных кредитов, субсидируемых государством.
Сочетаемость различных типов политики управления инвестициями и источниками их финансирования видна на матрице, представленной в таблице 11. Очевидно, что в колхозе применяется консервативная политика комплексного оперативного управления инвестициями.
Таблица 11- Положение СПК «Коляда» на матрице выбора политики комплексного оперативного управления инвестициями и источниками их финансирования в 2019-2021г.г.
| Политика управления источниками финансирования инвестиций | Политика управления инвестициями | ||
| Консервативная | Умеренная | Агрессивная | |
| Агрессивная | не сочетается | Умеренная ПКОУ | Агрессивная ПКОУ |
| Умеренная | Умеренно-консервативная ПКОУ | Умеренная ПКОУ | не сочетается |
| Консервативная | СПК «Коляда»
2019-2021 г.г. Консервативная ПКОУ |
Умеренная ПКОУ | не сочетается |
Исходя из того, что износ основных средств в СПК «Коляда» намного значительнее обновления, о чем свидетельствуют значения коэффициентов обновления и износа, равные 0,196 и 0,455 соответственно, то первоочередной задачей при разработке финансовой политики по отношению к инвестициям следует считать обеспечение простого воспроизводства (замену износившихся основных средств), а затем — самофинансирования. Величина планируемой в 2022 году прибыли от продаж для этой цели пока не достаточна (для самофинансирования необходимо 40 033 тыс. руб. прибыли, а планируется получить – 35 390 тыс. руб.). В связи с этим полагаем, что действующая консервативная политика пока соответствует сложившимся условиям и в 2022 году СПК «Коляда» целесообразно ее сохранить.
2. Построение лестницы стратегического роста компании на основе модели трех горизонтов роста
Модель 3 горизонтов помогает оценить текущие возможности и наметить перспективы дальнейшего роста. Основное преимущество данной модели состоит в том, что она предоставляет простую для понимания и обсуждения схему различных видов роста. Любой, кто когда-либо работал в крупной организации, знает, что у каждого члена команды свое видение будущего компании. Модель «3 горизонтов» поможет вам управлять различными идеями, показывая вашей команде инновационный план в перспективе длительного времени, а также ожидаемые результаты, сроки окупаемости и размер прибыли.
Таким образом, модель данная концепция отлично подходит для управления инновационным портфелем и стратегией роста, поэтому вы можете использовать её для визуализации планов на будущее компании.
Модель имеет ось времени и ось значения (иногда обозначается как прибыль). 3 горизонта – это 3 S-кривые, которые появляются одна за другой, представляя каждый инновационный проект на временном промежутке. Длительность каждого горизонта будет зависеть от того, находитесь вы в медленной или быстро развивающейся отрасли.
Рисунок 1 – Стратегическая модель прибыльного роста СПК «Коляда», млн. руб.
Основным способом обеспечения выполнения финансовой стратегии по прибыли является разработка адекватной финансовой стратегии управления оборотным капиталом. Ранее определено, что в 2021 году в СПК «Коляда» по отношению к формированию оборотных активов применялась консервативная финансовая политика, о чем свидетельствует сравнительно низкий удельный вес оборотных активов в общих активах (42,84%). Аналогичная финансовая политика применялась и по отношению к источникам финансирования оборотных активов (низкий удельный вес заемных источников в общей сумме всех пассивов предприятия: 18,05% в 2021 году). Согласно матрице выбора политики комплексного оперативного управления текущими активами и текущими пассивами было определено, что в колхозе применялась консервативная политика комплексного оперативного управления текущими активами и пассивами.
Для перехода к использованию финансовой стратегии мини-максимизации прибыли необходимо пересмотреть используемую в хозяйстве политику управления оборотными активами и источниками их финансирования. Большая эффективность оборотных средств и рост объема продаж достигается обычно при использовании умеренной политики управления текущими активами и пассивами.
Таблица 12-Вектор движения СПК «Коляда» к намеченной цели на матрице выбора политики комплексного оперативного управления текущими активами и текущими пассивами
| Политика управления текущими пассивами | Политика управления текущими активами | ||
| Консервативная | Умеренная | Агрессивная | |
| Агрессивная | Не сочетается | Умеренная ПКОУ | Агрессивная ПКОУ |
| Умеренная | Умеренная ПКОУ | Умеренная ПКОУ
СПК «Коляда» 2022 год (проект) |
Умеренная ПКОУ |
| Консервативная | СПК «Коляда»
2021 год (факт) Консервативная ПКОУ |
Умеренная ПКОУ | Не сочетается |
Для реализации умеренной политики по отношению к источникам финансирования оборотных активов необходимо активное использование краткосрочного банковского кредита, целесообразность привлечения которого объясняется тем, что:
- при использовании только собственного капитала и наивысшей финансовой устойчивости (коэффициент автономии равен единице), предприятие ограничивает темпы своего стратегического развития (т.к. не может обеспечить формирование необходимого дополнительного объема активов в периоды благоприятной конъюнктуры рынка) и не использует финансовые возможности прироста прибыли на вложенный капитал. Как следствие, в этих условиях коммерческая организация не может перейти к стратегии мини-максимизации прибыли;
- если же предприятие использует заемный капитал, то оно имеет более высокий финансовый потенциал своего стратегического развития (за счет формирования дополнительного объема активов в период возникновения сезонных потребностей) и возможности прироста финансовой рентабельности деятельности. Однако в тоже время такие предприятия в большей мере генерируют финансовый риск и угрозу банкротства (возрастающие по мере увеличения удельного веса заемных средств в общей сумме используемого капитала).
Очень важно то, что использование кредита становится не только технологически, но и экономически выгодным, лишь при положительном значении эффекта финансового рычага. В СПК «Коляда» в 2021 году он составил 0,38. На предприятиях возможны разные подходы к расчету эффекта финансового рычага. В целом по предприятию, кредит выгоден, если экономическая рентабельность активов выше среднегодовой ставки банковского процента.
В целях реализации избранной политики по отношению к оборотным активам предполагается (приложение 2), что в проектном периоде будут сохраняться достигнутые в отчетном году соотношения запасов в процентах к объему выручки (кроме животных на выращивании и откорме, а также готовой продукции и товаров для перепродажи планируемых в сумме 2021 года). Дебиторская задолженность планируется, как произведение выручки за 2022 год и отношения нормативного периода отсрочки платежей (10 дней) к неточному количеству дней в году (360). При этом предполагается, что все платежи будут осуществляться дебиторами вовремя. Остаток денежных средств на конец года определяется в соответствии с достигнутым в 2021 году уровнем коэффициента абсолютной ликвидности (0,08). Таким образом, оборотные средства на конец года планируются в размере 44 242 тыс. руб., в частности дебиторская задолженность – 2 482 тыс. руб., остаток денежных средств – 1 129 тыс. руб. Краткосрочные финансовые вложения и прочие оборотные активы не планируются.
3. Разработка предложений по повышению эффективности бизнеса на каждом горизонте роста
Как результат, ежегодно закупая импортного продовольствия на несколько миллионов долларов, наше государство косвенно субсидирует таким образом зарубежных аграриев. А объемы закупок продовольствия в некоторые годы превышают объемы государственных дотаций отечественным сельскохозяйственным товаропроизводителям. В данном случае могут возникнуть возражения, что такое положение вещей соответствует нормам рыночной экономики, российские производители должны функционировать в конкурентной среде. Но следует отметить, что в странах с высокоразвитой рыночной экономикой, например, в США, Германии, Франции, существует мощная государственная поддержка своей аграрной отрасли. И это ничуть не противоречит законам свободного рынка, зато обеспечивает высокую конкурентоспособность их аграрных товаропроизводителей. В итоге, предприятия российского сельского хозяйства сталкиваются с жесткой конкуренцией со стороны зарубежных производителей, высокий уровень конкурентоспособности которых определяется не только преимуществами в технологиях и организации производства (что в существенной мере компенсируется более высокой ценой используемых ими ресурсов), но и масштабной государственной финансовой и политической поддержкой, а также опорой на развитую рыночную инфраструктуру.
Другим немаловажным отрицательным фактором в маркетинговой среде сельскохозяйственного производства является все большее стремление к переходу на интенсивный характер производства продукции. Мы считаем такой подход не совсем обоснованным. В нашей стране на сегодняшний день существуют огромные площади заброшенных и необрабатываемых сельскохозяйственных земель, несмотря на определенную положительную динамику в аграрной отрасли за последнее время. До сих пор сохраняется относительно низкая стоимость трудовых ресурсов. В таких условиях развитие сельскохозяйственного производства должно иметь устойчивую тенденцию к увеличению за счет, как его интенсификации, так и экстенсивного расширения используемых ресурсов.
Первый этап — это определение внутренних и внешних конкурентных преимуществ сельскохозяйственного предприятия. В советский период сельское хозяйство имело три главных конкурентных преимущества перед западными странами: дешевые энергетические и материальные ресурсы, бесплатное землепользование, крупные размеры сельскохозяйственных предприятий. На сегодняшний день из этих конкурентных преимуществ сохранились только лишь дешевые энергетические и материальные ресурсы. Но и эти внешние конкурентные преимущества для производителей зерна регулярно дорожают, еще больше снижая конкурентоспособность российского сельскохозяйственного товаропроизводителя. Помимо этого, существует еще одна проблема, которая существенно снижает конкурентные преимущества сельскохозяйственных производителей. В российских условиях основная масса сельскохозяйственных товаропроизводителей не конкурирует между собой и не является монополистами, но функционирует в монополизирующейся среде переработчиков и торговли. Результатом же этого является диспаритет цен в отрасли.
Рассматривая же внутренние конкурентные преимущества на зерновом рынке, мы можем отметить постепенный переход сельскохозяйственных предприятий на энергосберегающие и ресурсосберегающие технологии производства, что способствует снижению издержек, а соответственно обеспечивает получение дополнительного дохода. Другое же серьезное внутреннее конкурентное преимущество — это стабильный спрос на продукцию со стороны населения.
На втором этапе формирования конкурентной стратегии, предприятию следует перейти непосредственно к выбору наиболее приемлемой для него конкурентной стратегии, которая наиболее полным образом отвечала бы его маркетинговой миссии и конкурентным преимуществам. На основе вышерассмотренного материала, мы можем предположить, что для российских производителей зерна, наиболее целесообразным будет использование комплекса конкурентных стратегий, которые включают в себя реализацию конкурентной стратегии лидерства в издержках и подавляющей конкурентной стратегии. Актуальность использования производителями зерна конкурентной стратегии лидерства в издержках, заключается в том, что ее использование позволит предприятию добиться за счет большого объема производства продукции существенного снижения затрат на ее производство. Это самым положительным образом должно сказаться и на цене конечной продукции, что особенно важно в условиях не очень высокого платежеспособного спроса населения. Естественно, что для успешной реализации этой конкурентной стратегии, предприятию следует выполнить несколько основных требований, в числе которых мы можем назвать:
- достижение эффекта масштаба производства (и одним из способов его достижения как раз является использование экстенсивного подхода в производстве, в частности, за счет увеличения площадей обрабатываемых сельскохозяйственных земель);
- повышение уровня специализации, в том числе и за счет привлечения высококвалифицированных специалистов по всей цепочке производства;
- достижение технологического превосходства, что может быть обеспечено за счет внедрения современных технологий производства, способствующих снижению затрат энергии, материалов и труда на единицу продукции.
В то же время, при реализации конкурентной стратегии лидерства по издержкам, предприятие должно учитывать и некоторые риски. В частности, может произойти непредсказуемое изменение уровня цен на сырье и материалы, либо основные конкуренты предприятия существенно изменят методы снижения собственных затрат.
Вторая предлагаемая нами для производителей зерна конкурентная стратегия — это подавляющая конкурентная стратегия. Как и следует из названия этой конкурентной стратегии, ее реализации предполагает со стороны предприятия активные рыночные действия. В частности, конкурентная подавляющая стратегия подразумевает производство больших объемов продукции, что будет способствовать снижению уровня издержек. Как результат, это позволит предприятию вести активную ценовую конкуренцию.
Третий этап в предлагаемом нами алгоритме формирования конкурентных стратегий — это реализация конкурентной стратегии. Мы считаем, что на данном этапе сельскохозяйственному предприятию необходимо принять во внимание следующее:
- в случае соответствия результатов анализа конкурентной стратегии с поставленными целями, осуществить реализацию данной стратегии в соответствии со сформированным конкурентным планом;
- изучать получаемую в процессе реализации конкурентной стратегии маркетинговую информацию;
- скорректировать выбранный комплекс конкурентных стратегий в зависимости от рыночной ситуации и поведения основных конкурентов.
На этом этапе важно добиться, чтобы разработанная конкурентная стратегия была понятной для каждого работника сельскохозяйственного предприятия, прямо или косвенно участвующего в реализации такой конкурентной стратегии. В случае же, если будет присутствовать хотя бы малейшее непонимание, например, по причине высокой сложности конкурентной стратегии, реализация этой стратегии на предприятии будет неэффективной.
Заключение
Для более эффективного управления распределением прибыли нами предложено, в отличие от применяемого в 2019-2021 г.г. в хозяйстве нефондового метода, использовать фондовый метод распределения прибыли. При этом целесообразно выделять ее следующие направления: на увеличение основных производственных фондов (в фонд накопления), непроизводственных фондов (в фонд социальной сферы) и в фонд собственных оборотных средств, что будет способствовать строго по целевому использованию средств фондов.
На финансовую устойчивость предприятия в значительной мере влияет политика по отношению к инвестициям и источникам их финансирования. В 2019-2021 г. в СПК действовала консервативная политика комплексного оперативного управления инвестициями и источниками их финансирования. Как показал анализ, проведенный в разделе 2. данного проекта, она соответствует сложившимся финансовым возможностям, поэтому в проекте ее предложено сохранить. Полагаем, что за счет полученной в 2022 году прибыли и ее высвобождения из собственных оборотных средств (8 330 тыс. руб.) можно погасить по графику часть долгосрочного кредита (1 200 тыс. руб.), полученного в 2021 году для приобретения сельскохозяйственной техники, а оставшуюся сумму (25 039 тыс. руб.), направить в фонд накопления для приобретения новых производственных основных средств. При этом коэффициент обновления (35,65%) на конец проектного года превысит коэффициент износа (34,24%).
Список литературы
- Андреев В.Д., Боков М.А. Теория и практика стратегического планирования/Под ред. В.И. Шаповалова. Сочи: РИЦ СГУТиКД, 2019. 264 с.
- Андреева, Н. Н. Формы современного прямого маркетинга и их классификация/Н. Н. Андреева//Маркетинговые коммуникации. -2021. -№ 4. -С. 236 -247.
- Баранчеев В. П. Управление инновациями: учебник / В. П. Баранчеев, Н. П. Масленникова, В. М. Мишин. — М.: Издательство Юрайт; ИД Юрайт, 2021.
- Баркалов, С. А. Формирование оптимального плана закупок. В 2 т. Т. 2/С. А. Баркалов, П. Н. Курочка, И. М. Смирнов, А. В. Щепкин//Современные сложные системы управления: материалы междунар. науч.-практ. конф./Воронеж. гос. арх.-строит. ун-т. -Воронеж, 2020. -С. 435-437.
- Березина Е.А. Исследование эффективности организации маркетинга на предприятии. СМАЛЬТА. 2019. № 6. С. 18-20.
- Беркутова, Т. А. Маркетинговые коммуникации: учебное пособие/Т. А.Беркутова. -Ростов н/Д: Феникс, 2019. -254 с.
- Галлямова Л. М. Функционально-стоимостный анализ сбытовой деятельности предприятия [Текст] / Л. М. Галлямова // Молодой ученый. — 2020. — №9. — С. 563-567.
- Гусарова О.М. Моделирование результатов бизнеса в менеджменте организации//Перспективы развития науки и образования. -Тамбов: Бизнес-Наука-Общество, 2020. -С. 42-43.
- Гусарова О.М. Методы и модели прогнозирования деятельности корпоративных систем//Теоретические и прикладные вопросы образования и науки. -Тамбов: Юком, 2019. -С. 42-43.
- Дубровин И.А. Поведение потребителей: учеб. пособие. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2020. 312 с.
- Ефимова С.А. Маркетинговое планирование. М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2020. С. 122
- Жариков А.В., Горячев Р.А. Прогнозирование спроса и объема продаж: Учебно-методическое пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2021. – 39 с.