Курсовая работа на тему «Типология организационных культур на примере ОАО «Электроприбор»»

Введение
Глава 1. Теоретические основы формирования организационной культуры организации
1.1 Понятие и содержание организационной культуры
1.2 Происхождение организационной культуры (исторические аспекты формирования организационной культуры)
1.3 Типы организационных культур
Глава 2. Анализ организационной культуры современных компаний на примере компании ОАО «Электроприбор»
2.1 Характеристика компании ОАО «Электроприбор»
2.2 Особенности формирования организационной культуры компании ОАО «Электроприбор»
2.3 Тенденции в развитии организационных культур современных организаций
Список литературы
Приложения

Введение

Для российских организаций актуальность темы организационной культуры особенно велика, поскольку новые экономические преобразования нуждаются в формировании ценностных приоритетов на уровне общества и организаций. Так, по мнению многих ученых, недооценка культуры, национальных особенностей менталитета негативно сказалась на первых результатах рыночных реформ в России, а потому сегодня следует более внимательно анализировать возможности и ограничения преобразований, учитывая национальный фактор организационной культуры.
Проблема исследования заключается в противоречии между необходимостью использования принципов формирования и развития организационной культуры именно для предприятий торговой сферы и сферы услуг, и недостаточной разработанностью этого направления в отечественной теории управления организацией.
Разработка проблемы корпоративной (организационной) культуры непосредственно связана с развитием теории организации и научного менеджмента в трудах Ф.У. Тейлора, А, Файоля и др. Развитие теории организации с точки зрения ситуативного подхода и зарождение теории корпоративной культуры связано с именами Э. Триста, К. Бэмфорта, Дж. Вудворда, Ч. Перроу, П. Лоуренса и Дж. Лорша [6, с. 109].
Целью работы является выявление основных элементов и факторов формирования и развития организационной культуры в ОАО «Электроприбор».
В соответствии с поставленной целью, в процессе написания работы были поставлены и последовательно решены следующие задачи:
— изучить понятие и содержание организационной культуры;
— рассмотреть происхождение и типы организационной культуры;
— провести анализ организационной культуры на примере компании ОАО «Электроприбор»;
— охарактеризовать тенденции в развитии организационных культур современных организаций.
Предметом исследования являются отношения, возникающие в процессе формирования и развития организационной культуры.
Объект исследования – организационная культура в ОАО «Электроприбор».
Теоретической и методической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных авторов в области корпоративной культуры. В процессе написании курсовой работы использовалась учебная и научная литература, периодические издания, ресурсы интернет и внутренние документы ОАО «Электроприбор».
В структурном отношении настоящая работа состоит из введения, двух глав, заключения и библиографического списка.

Глава 1. Теоретические основы формирования организационной культуры организации

1.1 Понятие и содержание организационной культуры

Современное понимание культуры приближено к восприятию культуры как культуры определенного времени в истории, примера поведения. Возникнуть культура может только при коммуникациях членов группы между собой, так как культура понятие не индивидуальное, а скорее общественное. Корпоративная культура представляется в виде идеи управления в организации, направленной на повышение трудового потенциала участников организации, диктующей основные ценности.
Структурный скелет организационной культуры может стоять из носителей культуры, способов восприятия, типов внешнего проявления, усвоения работниками. Корпоративная культура так же имеет структурные элементы, которые оказывают влияние на ее формирование в организации.
Структурные составляющие представлены на рис. 1.1.

Рисунок 1.1 – Структурные составляющие организационной культуры
Организационная культура оказывает воздействие на каждый функционирующий элемент системы управления, отражая ценности и идеологию управления организацией.
Наибольшее влияние на себе чувствует система управления персоналом, так как она наиболее близка, предполагая управление трудовыми ресурсами организации. Создавая элемент процесса управления, идеологию, организационная культура может оказывать большое влияние.
Трудовой потенциал оказывает влияние на организационную культуру. Человек является как субъектом, так и объектом управления, так как управление организацией осуществляется людьми. Управление качеством, управление производством, управление логистикой – все это не отдельные процессы, а управление конкретными процессами, которое осуществляется конкретным человеком, который например, составляет логистический план.
Его понимание процесса, его знания, умения, навыки составляю основу управления этими процессами.
Работники фирмы – носители и распространители культуры, существующей на предприятии. Культура формируется в сознании работника, она передается от «старожилов» фирмы к новичкам, от бывших новичков к новым работникам [7].
Организационная культура направлена, прежде всего, на работника, через которого она проникает уже в производственный процесс, в качество продукции и т.д. В сравнении с оборудованием, автоматизированными технологиями, человек – это трудовой ресурс, который обладает высоким потенциалом развития. Обладание этим потенциалом осуществляется за счет повышения квалификации, дополнительного обучения и пр. Современные условия научно-технического прогресса при ограниченных ресурсах внешнего мира дают фирме толчок к развитию, используя внутренние ресурсы, а именно потенциал трудового персонала. Это позволяет выйти на новый конкурентный уровень.
Организационная культура имеет много целей развития: формирование благоприятного климата в организации, усиление коммуникаций между работниками, формирование ценностей для работников (например, ценность имеет продвижение по карьерной лестнице). Главная цель организационной культуры – обеспечение реализации целей компании с помощью трудового персонала. У организационной культуры есть объект, предмет, методы исследования и сущность.
Объект исследования – социально-экономическая система, которая поддается управлению.
Предмет исследования – формирование коммуникаций и связей между элементами компании (люди с людьми, подразделения с людьми, организация с внешней средой и пр.), которые обеспечивают самоорганизацию экономическо-социальной системы, а еще формирование ценностей в организации.
Методы исследования организационной культуры и ее формирования:
1. Эмпирический метод (наблюдение, сбор необходимой информации)
2. Системный анализ (методы общей теории систем и организации, синергетический подход, системный подход)
3. Математическое и экономическое моделирование (метод приоритетов, линейное программирование).
Формирование организационной культуры должно строиться на принципах такого плана, чтобы цели нижних уровней организации работали для достижения целей высшего уровня, а в итоге – и всей организации. Организационная культура формируется в сознании человека, индивида.
Образование формальных и неформальных групп характерно для любой организации. Формальная группа – структурное подразделение организации, образованное руководством организации и официальными правилами. Соответственно культура формальной группы и культура подразделения одинаковы. Неформальные группы образуются нерегламентированно, на основе межличностных отношений, симпатии, схожих интересов и взглядов на жизнь. Регламентировать и отследить культуру неформальной группы очень сложно, так как отношения между участниками неформальной группы могут поддерживаться и за пределами организации [15].
Руководители организаций должны иметь ввиду, что существование неформальных групп неизбежно, и для процесса управления развитием организационной культуры данный уровень иерархии не выделяется.
Организационная культура – совокупность моделей поведения, представлений о мире, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации [2].

1.2 Происхождение организационной культуры (исторические аспекты формирования организационной культуры)

Впервые об организационной культуре, как о факторе, влияющем на деятельность организации, высказался в 1938 г. Честер Барнард, но более плотно этим показателем занялись только в 80-е года 20-го века. В те времена обострилась конкуренция, и компании занялись поисками новых решений для увеличения конкурентоспособности. Исследование организационной культуры на предприятиях начались еще в начале XX века [8].
Как отмечает профессор Корнельского университета (США) – Харрисон Трайс, первой попыткой исследования организационной культуры управления считаются труды американских ученых во главе с Э. Мейо в начале 1930-х гг. В американской компании Western Electric в Чикаго впервые проводился эксперимент в течение 1927–1932 гг. с целью выяснения влияния организационной культуры управления на производительность труда. Таким образом, группа ученых во главе с Э. Мейо считаются основоположниками исследований в области организационной культуры управления [20].
В 1950-е гг. известный американский ученый М. Далтон провел исследования средних и крупных фирм США и Канады по вопросам формирования организационной культуры и их субкультур исходя из разных потребностей работников. В этот же период группа английских социологов из Тавистокского института провела достаточно детальное исследование организационной культуры [20].
В 1969 г. в США вышла книга группы ученых во главе с Х. Трайсом, посвященная различным производственным традициям и обрядам. На рубеже
1980–90-х гг. в трудах Питерса и Уотермана присутствовали тезисы о том, что организационная культура управления является важным фактором экономической эффективности деятельности фирмы [18].
В 1982 г. вышла в свет книга Бостонской консультативной группы Дила и Кеннеди «Корпоративные культуры». Только в 1983–84 гг. в Канаде и Европе были проведены пять международных конференций по проблемам организационной культуры. Согласно исследованию, проведенному институтом Бателля в 1984 г., в организационную культуру включают самоопределение, участие, коллектив, изучение потребностей, раскрытие личности и творчества, способность идти на компромиссы и децентрализацию.
Позже появились две книги Э. Шайна и В. Сате, полностью посвященные проблематике организационной культуры. С течением времени многими авторами были придуманы определения организационной культуры [8].
Э. Джакус (1952 г.): «Культура предприятия – это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими» [14].
Д. Дреннан (1992 г.): «Культура организации – это всё то, что для последней типично: её характерные черты, превалирующие отношения, сформировавшиеся образцы принятых норм поведения».
П. Добсон, А. Уильямс, М. Уолтерс (1993 г.): «Культура – это общие для всех и относительно устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри организации» [8].
Э. Браун (1995 г.): «Организационная культура – это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющей тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации» [1].
Организационная культура может быть важным и мощным инструментом при создании настроя персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности – одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.

1.3 Типы организационных культур

Классифицировать организационную культуру задача непростая, так как организационная культура многогранна и может описываться многими параметрами. Виды организационных культур можно привести к единой классификации, представленной на рис. 1.2.

Рисунок 1.2. – Виды организационных культур
Вид организационной культуры по степени восприятия ценностей можно разделить на стабильную культуру и нестабильную. Стабильная культура обладает высокой степенью ответственности, есть высокие заданные нормы поведения и традиции. В нестабильной культуре отсутствуют четкие представления об оптимальном допустимом и недопустимом поведении в организации [16].
По степени интенсивности и разделяемости ценностей, культуры можно разделить на сильные и слабые. Далее мы рассмотрим их подробнее.
Организационные культуры можно разделить на два вида: сильные и слабые.
Существуют, так называемые «сильные культуры» и «слабые культуры», причем в одной организации могут присутствовать оба типа культур. Как же определить, где сильная культура, а где слабая? Во-первых, это «толщина» культуры, то есть количество участников этой культуры. Вовторых, степень разделяемости культуры членами организации. В-третьих, ясность приоритетов культуры [6].
У слабых и сильных культур есть определенные признаки, по которым можно определить, какая перед нами культура сильная или слабая.
Сильные культуры – открытые, живые, бесспорные. Они распознаваемы по признаку принятия ценностей, которые находят понимание, одобряются всеми и вынашиваются всеми участниками этой группы [13].
Ценности могут быть представлены как желательными отношениями внутри организации, так и программы того, чего в фирме желают достичь. Гордость за организацию, в которой работает человек, ощущение, что он находится на своем месте и ценен – это очень важно для поддержания мотивации. Сильная культура отличается что, культура общения между работниками является бесспорной.
Сильная культуры определяется, насколько сильно влияет культура на ценности людей, чем мотивы, которые не могут быть связаны с культурой.
Слабой считается организационная культура, если она очень раздроблена и не связана с общими ценностями и убеждениями, существует разность мнений относительно организации, отсутствуют коммуникации. Так же компания может страдать, если внутри нее существуют подразделения, которые в конфликте друг с другом, или существуют какие-то неофициальные группы, которые создают напряженную ситуацию [6].
Слабая культура имеет существенные признаки:
1. Отсутствие ясных ценностей и убеждений. То есть, люди не знают, как можно достичь успеха в определённой отрасли, в какой-то сложившейся ситуации или деле. Отсутствуют долгосрочные цели, ставятся только краткосрочные производственные задачи, никто не интересуется, какая философия предприятия вообще существует.
2. Есть представление о ценностях и убеждениях, но нет согласованного мнения о правильности убеждений, о важности и действенности. Причем это исходит от отсутствия представлений у руководства компании, что моментально переносится на нижние уровни управления, и на самих работников. Как следствие, неизбежны конфликты и разрозненность.
3. Структурные подразделения организации не могут найти общий язык, и , в основном присутствуют полярные точки зрения, отсутствует цельная картина единой точки зрения. Например, отдел маркетинга считает, что необходимо сделать определенного вида упаковку, а отдел производства считает эту упаковку нерациональной.
4. Руководители не способствуют развитию общего понимания важности определенных действий. Это действует на персонал демотивирующе, так как очень часто руководители принимают противоречащие друг другу решения [9].
Внутренняя интеграция и внешняя адаптация – это две важнейшие функции, выполняемые организационной культурой. В рамках каждой функции с помощью организационной культуры решается ряд задач, обеспечивающих интеграцию и адаптацию.
Для обеспечения внутренней интеграции, организационной культурой решаются следующие задачи:
— согласование базовых трактовок и создание общего языка
— установление принципов вхождения в группы и исключения из них, установление границ группы
— установление принципов наделения властными правами, лишениями этих прав, а также закрепление статусов за участниками
— создание норм, которые неформально регулируют отношения между мужчинами и женщинами, между старшими и младшими участниками команды
— создание критериев оценки желательного и нежелательного поведения персонала в рамках организации
В данном аспекте речь идет о социокультурных, не регламентируемых формальными правилами принципах взаимодействия людей в организации.
Допустим, что установление этих норм и правил может не совпадать в реальным исходом вещей, либо может разниться между отделами или структурными подразделениями.
Формирование и развитие отношений организации с внешней средой и внешняя адаптация может осуществляться через задачи:
1. Создание миссии организации, которая отражает главные ценности организации, являющиеся основным элементом культуры.
2. Создание системы целей, которые преследует организация
3. Самовыражение организации в окружающем мире
4. Определение желательного представления организации во внешнем мире [23].
По степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из работников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются «интегративная» (высокая степень) и «дезинтегративная» (низкая степень) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью, дезинтегративная – отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью [6].
Виды культур еще можно классифицировать по содержанию доминирующих ценностей. Подгруппами можно выделить личностноориентированную и функционально-ориентированную [19].
По характеристикам организации подвиды разделяются на: иерархическую, клановую, рыночную и адхократическую [7].
Клановая организационная культура представляет собой место работы в дружеской обстановке, люди легко находят общий язык друг с другом, у них масса общего. Организация похожа на большую дружную семью. Руководители воспринимаются коллективом как воспитатели или родители, с большим опытом. Организация существует со своими традициями, ритуалами. Работники преданы душой своему месту. Делается акцент на долгосрочных отношениях работника и организации, текучка кадров в такой организации не приветствуется. Наблюдается высокая ценность сплоченности коллектива, моральному климату внутри организации, а так же развитию отдельного работника как личности. Успешность компании базируется на заботе о людях. Поощряется в такой организации бригадная работа, участие в массовых слушаниях, планерках.
Адхократическая организационная культура характеризуется динамичным предпринимательским и творческим местом работы. Общий успех зависит от работников, которые готовы на личные жертвы и риск. Сущность организации – преданность новаторству и желание экспериментировать. В организации делается акцент на оприходовании новых ресурсов. Успех характеризуется производством новых продуктов и предоставлением новых услуг потребителям. Очень значимо место на рынке товаров и услуг, в идеале такая компания стремится к лидерству по всех проявлениях. Поощряется в такой организации личная инициатива, творческие идеи и свобода мысли.
Иерархическая организационная культура представляет собой структурированное и формализованное место работы. Действия людей в такой организации упорядочены четко сформулированными процедурами. Лидеры в такой организации – рационалисты. Организация строится на формальных правилах и официальной политике. Управление трудовым коллективом обычно сводится к тому, чтобы работник знал, что ему делать в долгосрочной предсказуемой манере [12].
Рыночный тип организационной культуры процветает в организациях, ориентированных на результат. Главная цель такой организации – выполнение задачи, вне зависимости от использованных методов достижения. Люди в такой организации целеустремленные, поддерживается дух соперничества. Лидеры такой компании – твердые руководители и не менее суровые конкуренты. Эти люди требовательны, непоколебимы. Организацию воедино соединяет стремление побеждать, поддержание репутации и успеха компании.
В заключение данной главы хотелось бы выделить, что, не смотря на различные классификации культур, на особенности управления этими культурами, очень многое зависит от кадрового состава, ведь культура организации формируется именно людьми.
Дэвид Новак, считает корпоративную культуру одним из двигателей компании, вот что он описывает после длительного изучения различных компаний: «Корпоративная культура, в которой каждый имеет значение. Мы видели это в Southwest – у них, прежде всего – это вера в людей; в Walmart,
где в одном из магазинов мы видели большой плакат, адресованный сотрудникам в одном из магазинов: «Сегодняшний курс акций (пример), завтрашний курс зависит от вас» [17].

Глава 2. Анализ организационной культуры современных компаний на примере компании ОАО «Электроприбор»

2.1 Характеристика компании ОАО «Электроприбор»

ОАО «Электроприбор» — одно из ведущих предприятий России по производству щитовых аналоговых и цифровых электроизмерительных приборов, имеющее современные технологии и оборудование.
Открытое акционерное общество «Электроприбор» зарегистрировано 30 декабря 1992 г. Предприятие является коммерческой организацией, уставной капитал которого разделен на 55313 акций и составляет 13828250 рублей, удостоверяющий обязательственные права участников общества (акционеров) по отношению к Обществу.
ОАО «Электроприбор» является правопреемником Чебоксарского производственного объединения «Электроприбор», которое начало свою деятельность в 1960 году с разработки и производства аналоговых электроизмерительных приборов.
Всего ОАО «Электроприбор» выпускает более 100 наименований приборов. Выпускаемые приборы находят широкое применение в различных отраслях промышленности для комплектации оборудования, на испытательных стендах. На предприятии ведется непрерывная работа по обновлению выпускаемой продукции с учетом современных требований, как по внешнему виду, так и по техническим решениям.
Предприятие имеет лицензии на право изготовления и конструирования оборудования для ядерных установок, аттестат на право поверки средств измерений; систему менеджмента качества, свидетельства о типовом одобрении Российского морского регистра.
Проведем анализ основных технико-экономических показателей ОАО «Электроприбор». Расчеты представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1 — Основные показатели хозяйственной деятельности ОАО «Электроприбор» за 2016-2018 гг.

По данным таблицы 2.1, выручка от продажи продукции в 2017 г. уменьшилась на 11226 тыс. руб. по сравнению с 2016 г. и увеличилась в 2018 году на 61148 тыс. руб. В последние годы наблюдается тенденция к уменьшению размера прибыли: в 2017 г. на 19821 тыс. руб. меньше, чем в 2016 г., но в 2018 г. прибыль уменьшилась незначительно в сравнении с предыдущим годом, и осталась примерно на том же уровне, снизившись лишь на 101 тыс. руб. Снижение продаж в целом связано с кризисом в российской экономике. Снижается платежеспособность заказчиков и покупателей. Себестоимость проданных продукции, услуг ежегодно увеличивается.
Положительная динамика может быть связана с государственной политикой импортозамещения, в рамках которой предприятие получает государственные заказы и возвратами кредитов предприятию от ранее реализованной продукции.
Анализ финансовой отчетности ОАО «Электроприбор» позволил сформулировать следующие выводы о финансовом положении и финансовой эффективности предприятия.

2.2 Особенности формирования организационной культуры компании ОАО «Электроприбор»

Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейноштабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации [3].
Организационная структура регулирует:
— разделение задач по отделениям и подразделениям;
— их компетентность в решении определенных проблем;
— общее взаимодействие этих элементов.
Существующая на предприятии организационная структура управления ОАО «Электроприбор» относится к линейно-функциональному типу (см. Приложение 1). Высшим органом управления ОАО «Электроприбор» является общее собрание акционеров. Общее руководство деятельностью предприятия осуществляет Совет директоров. В период между общими собраниями акционеров высшим органом управления ОАО «Электроприбор» является Совет директоров.
Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляется единоличным исполнительным органом ОАО «Электроприбор» – Генеральным директором Ермошкиным Николаем Пантелеймоновичем.
Структура ОАО «Электроприбор»:
-Головное предприятие: ОАО «Электроприбор».
— Дочернее Общество ООО «Торговый дом «Электроприбор»
Представительства: ТОО «АКЭП» (Казахстан); ТОО «ПриборЭнергоПроект» (Казахстан); ТОО «НЦ «Каз Энерго Стандарт» (Казахстан); ООО «Профтим» (Беларусь).
Структурой определяется ответственность работников, их задачи, роли и коммуникации. Организационная структура способствует осуществлению задач управления, позволяет достичь порядка и дисциплины внутри трудового коллектива. Благодаря этому дальнейшие действия организации осуществляются с основными функциями менеджмента: планированием, организацией, мотивацией и контролем.
Решения в организации принимаются в порядке обсуждения и вынесения предложений. Основой для принятия решений является взаимное доверие, работа на единую цель и взаимопонимание. Распределяется работа между сотрудниками согласно характером решаемых проблем, а не должностными инструкциями. Тем не менее, для руководства ОАО «Электроприбор» требуется серьезная работа по подготовке таких решений. Это может обеспечиваться путем расширения участия отдельных единиц трудового коллектива в решении проблем организации. Это можно решить путем обучения персонала, ликвидации функциональной обособленности друг от друга и проведением планерок.
Рабочий персонал является одним из важнейших ресурсов в любой компании, которая занимается производством. ОАО «Электроприбор» на рынке относительно давно, и очень популярна в городе Чебоксары, и других города России. На заводе работает свыше 80-ти человек.
Директор ОАО «Электроприбор» выполняет функции не только начальника, но и менеджера, т.е. планирует и координирует работу, а также мотивирует работников к эффективному процессу выполнения заданий и приказов. Существует несколько способов мотивации работников. Основными являются внешнее и внутреннее вознаграждение. Внешнее вознаграждение – это премии, надбавки, льготы. Иными словами это то, что дарует работнику организация. Внутреннее вознаграждение – это то, что получает работник от самого процесса выполнения работы или задания (ощущение достижения результата, чувство самоуважения, значимость работы). Но самым эффективным оказался способ материального вознаграждения, т.е. посредством премирования. За хорошо выполненное задание работник получает надбавку к зарплате. Работники ОАО «Электроприбор» получают зарплату, состоящую из оклада + процент от выработки (рабочий персонал). Оклад рабочего составляет в среднем 10 000руб., премии и надбавки зачастую имеют большую сумму, чем размер оклада. Информация о том, сколько составляет средняя заработная плата рабочего персонала, узнать не удалось, т.к. это является коммерческой тайной и оглашению не подлежит.
Организационная культура в крупных компаниях достаточно хорошо развита, так как давно доказано, что организационная культура приближает компанию к тем высотам, которых она хочет достичь. Организационная культура ОАО «Электроприбор» имеет свой состав, который представлен на рис. 2.2.

Рисунок 2.2 – Состав организационной культуры
Организационная культура предприятия недостаточно хорошо сформирована в предприятии, так как рабочий персонал и директор поддерживают связь очень редко. Большую часть времени сотрудники предоставлены сами себе, так как на производстве работают со сменным графиком, который устанавливается на договорной основе между сотрудниками одного цеха. Как таковая, организационная культура очень слаба.
В процессе изучения деятельности ОАО «Электроприбор» были выявлены отрицательные стороны и подразделены на классы:
1. Проблемы управления рабочим персоналом:
— нет четкой цели для работников
— отсутствует корпоративный кодекс
— нет постоянного мониторинга качества работы персонала
2. Проблемы в системе вознаграждения
— многие не видят смысла своим стараниям
— персонал считает, что у организации нет традиций
3. Моральный климат в коллективе
— атмосфера зачастую бывает напряженная
Таким образом, в данной организации преобладает организационная культура, ориентированная на задачу, над культурой ориентированной на человека. Поэтому, на основании полученных результатов исследования был разработан кодекс организационной культуры для ОАО «Электроприбор», который содержит ценности, нормы, убеждения, необходимые для формирования и развития организационной культуры. Он призван установить принципы, определяющие деловое поведение работников предприятия [16].
Кодекс содержит обоснованную систему мер, направленных на развитие организационной культуры и решение выявленных проблем.
Проблемы в управлении персоналом решаются путями:
а) Разработка поставленной цели, например, продвинуться на международный рынок.
б) Разработка кодекса корпоративной культуры, способствующего созданию устойчивой сильной организационной культуры.
в) Создание эффективного механизма управления, основанного на системах мотивации труда, стимулирующего к повышению показателей прибыли.
г) Повышение образовательного уровня руководителей в области управления, то есть прохождение повышения квалификации.
Проблемы в сфере системы вознаграждения предполагается решить через нематериальное стимулирование.
а) льготы и поощрения для работников, проработавших в компании более 5-ти лет.
б) проведение конкурсов, соревнований, создание доски почета, конкурса «работника года», вручение грамот и знаков почета от компании.
в) разработка индивидуальных программ по управлению карьерой, способствование продвижению талантливых работников по карьерной лестнице.
Проведение пресс-конференций по причинам конфликтных ситуаций внутри коллектива, обсуждение, рекомендации и распоряжения для устранения конфликтных ситуаций.
Все эти меры в дальнейшем окажут положительный эффект для организационной культуры, поспособствуют созданию новых положительных традиций, повышению эффективности показателей прибыли.
Атмосфера доверия работников к руководству, компетентность сотрудников, теплый разряженный моральный климат внутри коллектива – и это далеко не все положительные влияния мер по усилению корпоративной культуры внутри организации. И, как следствие, предотвращение конфликтных ситуаций мирным путем.
Использование предложенных рекомендаций поможет достичь значимых успехов в менеджменте и развитии сильной корпоративной культуры, получить высокие результаты.

2.3 Тенденции в развитии организационных культур современных организаций

Организационная культура существует и развивается в течение всего жизненного цикла организации. Рабочий персонал ОАО «Электроприбор» не совсем понимает, что организационная культура нуждается в трансформации и совершенствовании. Управляющие органы ОАО «Электроприбор» давно задумались над осуществлением изменений в организационной культуре предприятия, так как существующая на данный момент организационная культура отдаляет компанию от осуществления миссии организации, а также от реализации поставленных целей.
Следует понимать, что слабую организационную культуру можно изменять в сторону сильной культуры, важно правильно выбрать инструменты воздействия. Рабочий персонал предприятия может воспринять быстрые изменения в организационной культуре как попытку что-то навязать от руководства. Изменять культуру возможно, но делать это нужно осторожно и постепенно, так как культура должна требовать понимания и одобрения среди рабочего персонала. Для изменения культуры необходимы соответствующие действия и инструменты. В случае с ОАО «Электроприбор» было принято решение создать Кодекс корпоративной культуры. Данный документ будет содержать ценности, нормы, убеждения, которые будут необходимы для формирования и развития организационной культуры ОАО «Электроприбор». Кодекс призван установить принципы, определяющие деловое поведение работников предприятия[5].
Руководство ОАО «Электроприбор» уверяет, что при внедрении данного Кодекса в компанию, все прописанные нормы будут являться обязательным условием сотрудничества работника и компании.
Составим проект Кодекса организационной культуры ОАО «Электроприбор».
Цель: создание системы мер, при выполнении которых будет происходить развитие организационной культуры, трансформация слабой в сильную оргкультуру.
Задачи: создание условий для эффективного труда, улучшение морально-психологического климата в коллективе.
Итак, Кодекс будет построен на следующих принципах: Достижения работника, Компания-семья, Коллективный разум, Работник как личность, Право быть несогласным, Критика, Отношение к персоналу, Деловая этика, Стремление к совершенству, Занятость, Качество услуг, Общение с покупателями, Назначение руководителей, Уровень профессионализма руководителей, Управление торговым персоналом, Продвижение по службе, Премии, Поработал – заработал
Разработанный Кодекс станет важным элементом организационной культуры, позволяющий работникам быстрее пройти адаптацию на новом для себя месте. Прописанные в Кодексе правила со временем войдут в привычку у большинства людей в организации, и не будут противоречить их ценностям и убеждениям[31].
В теории применение Кодекса позволит действительно оказывать влияние на поведение рабочего персонала, но на практике все оказывается намного сложнее. Для того, чтобы Кодекс «работал», необходимо продумать схему безболезненного внедрения в коллектив. С одной стороны, этот документ должен отвечать целям компании, с другой стороны – целям работников. Поэтому очень важно привлечь к составлению кодекса большое число сотрудников, так как они будут в дальнейшем относиться к этому документу более серьезно, чем, если бы документ пришел «сверху».
В первую очередь, необходимо создать группу людей, которые показывают хорошие результаты на работе и работают в компании длительный период времени, то есть постоянные сотрудники. Эта группа составит черновой вариант документа, который, по их мнению, будет отвечать всем требованиям персонала. Далее необходимо назначить ответственных людей за внедрение этого документа в массы. Очень важно на данном этапе, чтобы Кодекс не остался просто на бумаге, а соблюдался в компании всеми сотрудниками.
Итак, в таблице 2.2 представлен ряд мероприятий, которые помогут развить организационную культуру в компании.
Таблица 2.2. – План мероприятий по внедрению кодекса организационной культуры

Разработанный план внедрения Кодекса поможет за полгода внедрить документ в коллектив. Внедрение должно проходить без спешки и принуждения.

Заключение

Как уже говорилось, организационная культура может стать мощным инструментом для повышения эффективности предприятия за счет процессов активного влияния на человека окружающей его организационной средой, за счет действий процессов социализации и его активной деятельности, активного включения в социальную среду организации и профессиональных взаимоотношений.
Организационная культура предоставляет компании ряд возможностей для улучшения имиджа компании. Крупные компании, при поиске новых возможностей, пришли к единому мнению, что корпоративная культура имеет очень большое влияние на различные показатели: текучка кадров, прибыль, выполнение планов и т.д.
В данной работе проведен анализ организационной структуры ОАО «Электроприбор».
Цель й работы – формирование и развитие организационной культуры на примере ОАО «Электроприбор» достигнута в полном объеме. Данная цель достигалась путем решения поставленных задач, а именно: был изучен и проанализирован теоретический материал по теме, а также вынесены предложения по улучшению организационной культуры на конкретном предприятии.
В ходе проведения анализа организационной культуры ОАО «Электроприбор», была выявлена существующая организационная культура, а также определена организационная культура, которую хотели бы видеть сотрудники.
В целом можно сказать что, была обоснована необходимость развития организационной культуры в ОАО «Электроприбор», а также был разработан проект кодекса организационной культуры, в котором постарались устранить слабые стороны существующей организационной культуры в ОАО «Электроприбор». Также разработанный кодекс будет выполнять три основные функции:
1. Интеграция компании;
2. Формирование ожидаемых норм жизнедеятельности коллектива, спонтанно регулирующих фактическое поведение (привычки, традиции);
3. Облегчение и ускорение адаптации новичков, помочь новым сотрудникам понять и принять культуру организации, освоиться в ней.
Это дает заключить, что единство коллектива и руководителей, положительный морально-психологический климат, атмосфера доверия – все это неизменные составляющие, при наличии которых даже самые сложные задачи могут быть решены совместными усилиями.

Список литературы

1. Аширов, Д. А Организационное поведение: учебник / Д. А. Аширов.- М. : Проспект: ТК Велби, 2016.- 360 с.
2. Виханский, О. С Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. –65-е изд., стер. – М.: ИНФРА-М: Магистр, 2017. – 576 с.
3. Герчикова, И. Н. Менеджмент : учебник для вузов / И. Н. Герчикова. – 5-е изд., перераб. и доп . – М. : ЮНИТИ-ДАНА , 2018. – 512 с. — (Золотой фонд российских учебников).
4. Еникеев, М. И. Общая и социальная психология: учебник / М. И. Еникеев. – 2-е изд.,перераб. и доп.. – М.: ИНФРА-М: НОРМА, 2018. – 640 с.
5. Зборовский, Г. Е. Социология управления: учебное пособие / Г. Е. Зборовский, Н. Б. Костина Н.Б. – М.: Гардарики, 2015. – 272 с.- (Disciplinae)
6. Карташова, Л. В. Организационное поведение : учебник для вузов / Л. В. Карташова, Т. В. Никонова, Т. О. Соломанидина. – М. : ИНФРА-М, 2017. – 383 с. – (Высшее образование).
7. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации : стратегия, маркетинг, интернационализация : учебное пособие для вузов / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. – М. : Инфра-М, 2016. – 301 с. – (Высшее образование).
8. Красовский, Ю. Д. Организационное поведение : учебник для вузов / Ю. Д. Красовский. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ, 2018. – 527 с.
9. Куртиков, Н. А. Психология и социология управления: учебное пособие / Н. А. Куртиков. – М.: Книжный мир,, 2015. – 268 с. – (Высшая школа).
10. Лукашевич, В. В. Основы управления персоналом : учебное пособие / В. В. Лукашевич. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : КноРус, 2017. – 240 с.
11. Маслова, В.М. Управление персоналом : учебник для бакалавров / В. М. Маслова.- 2-е изд, перераб. и доп.- М. : Юрайт, 2018.- 490 с.- (Бакалавр).
12. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник / под ред. А. Я. Кибанова. — М. : ИНФРА-М, 2015. — 524 с. — (Высшее образование).
13. Мумладзе, Р. Г. Экономика и социология труда: учебник для вузов / Р. Г. Мумладзе, Г. Н. Гужина; под общ. ред. Р. Г. Мумладзе. – 3-е изд., стер. – Москва: КНОРУС, 2018. – 325 с.
14. Организационное поведение : учебник / В. Г. Антонов [ др.]; под ред.: Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. – 2-е изд., перераб. и доп. – СПб. : Питер, 2017. – 462 с. : ил. – (Учебник для вузов).
15. Савицкая, Г. В. Экономический анализ: учебник / Г. В. Савицкая. – 14-е изд.,перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 649 с. – (Высшее образование).
16. Федорова, Н. Ф. Управление персоналом организации : учебное пособие / Н. Ф. Федорова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М. : КноРус, 2018. – 512 с.
17. Экономика предприятия : учебник для вузов/ под ред. В. Я. Горфинкеля. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Эксмо, 2015. – 416 с. – (Золотой фонд российских учебников).
18. Жилина, Л.Н., Чалова, Д. Д.Влияние корпоративной культуры на экономическую эффективность компании: зарубежный опыт [Электронный ресурс] / Л. Н. Жилина, Д. Д. Чалова. — Режим доступа: C:/Users/hp/Downloads/vliyanie-korporativnoy-kultury-naekonomicheskuyu-effektivnost-kompanii-zarubezhnyy-opyt.pdf. (Дата обращения 11.12.2019).
19. Заворина, А. С. Оценка эффективности корпоративной культуры [Электронный ресурс] / А. С. Заворина.- Режим доступа: https://www.hr-director.ru/article/65914-qqq-16-m2-effektivnostkorporativnoy-kultury (Дата обращения 02.12.2019).
20. ОАО «Электроприбор» [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://www.elpribor.ru. (Дата обращения 11.12.2019).