Курсовая работа на тему «Управленческая деятельность «

ВВЕДЕНИЕ
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
1.1. Понятие и сущность управленческой деятельности
1.2. Анализ управленческой деятельности
2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГАУ СО МО «СОЦИАЛЬНО-ОЗДОРОВИТЕЛЬНЫЙ ЦЕНТР «ЛЕСНАЯ ПОЛЯНА» ФИЛИАЛ ОМО СМЦ
2.1 Общая характеристика организации
2.2. Анализ управленческой деятельности организации
3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГАУ СО МО «СОЦИАЛЬНО-ОЗДОРОВИТЕЛЬНЫЙ ЦЕНТР «ЛЕСНАЯ ПОЛЯНА» ФИЛИАЛ ОМО СМЦ
3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию управленческой деятельности в организации
3.2. Обоснование эффективности использования разработанных рекомендаций
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

 

Управленческая деятельность является разительно отличающейся от других видов работы деятельностью. Главная задача лидера любого уровня здесь – осуществление задач предприятия путем преумножения его физических и интеллектуальных сил в коллективных усилиях его сотрудников. Становление общества сегодня наталкивает на мысли о том, что для успешного функционирования организации нужно умелое и компетентное руководство. Сегодня управленческий аппарат в каждом предприятии, вне зависимости от типа собственности и организационно-правовой формы, является сложным механизмом с различными внутренними требования и разнообразной проблематикой работ.

Управление автономным учреждением играет важную роль в уставной деятельности. Эффективность управления учреждением определяет результаты финансово-хозяйственной деятельности автономного учреждения. Автономные учреждения участвуют в разработке и реализации государственной социально-экономической политики, формировании подсистем управления социальным, экологическим, экономическим и научно-инновационным развитием.

В современных нестабильных экономических условиях возникает необходимость формирования действенной системы управления автономными организациями, которая способна обеспечить их стабильное и динамичное развитие.

Стоит отметить, чем больше рыночные требования, тем более остро встает проблема поиска внутреннего совершенства, что включает в себя выбор самых эффективных систем и методов управления, которые могут принимать грамотные решения, обеспечивающие высокую результативность функционирования современной организации.

Объект исследования – ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная поляна» филиал ОМО СМЦ.

Предмет исследования – управленческая деятельность в организации.

Цель работы – исследование особенностей и разработка предложений по совершенствованию управленческой деятельности организации в современных условиях.

Для достижения указанной цели необходима постановка следующих задач:

• рассмотреть понятие, сущность управленческой деятельности.
• провести анализ управленческой деятельности
• определить направления совершенствования системы управления
• дать организационно-правовую характеристику организации
• оценить основные трудовые показатели деятельности организации
• оценить современное состояние системы управления организации
• разработать рекомендации совершенствования системы принятия решений
• разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации

Данная работа опирается на классические и современные труды отечественных и зарубежных экономистов в области управления предприятием – Вершигора Е.Е., Герчикова Л.Н., Иванова А.П., Подлесных В.И. и других.

Работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1.Теоретические основы анализа И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ управленческой деятельности

1.1. Понятие и сущность управленческой деятельности

Теория и практика управления отличается многообразием проблем, среди которых главное место занимают вопросы, которые связаны с содержанием управленческой деятельности, с индивидуальной деятельностью руководителя. Руководитель играет важнейшую и центральную роль в организационной системе, именно поэтому изучение управленческой деятельности является главной проблемой теории управления.

Решение управленческих проблем и формирование общей идеи «управленческой науки» во многом зависит от полного и правильного понимания сущности и содержания управленческой деятельности, а также определения структуры ее взаимодействия с основными компонентами функционирования организации.

Необходимо рассмотреть концепцию деятельности с научной точки зрения. Концепция деятельности наделена статусом общей научной категории. Ознакомление с ней происходит во множественных сферах: экономика, психология, социология, философия, инженерные дисциплины, физиология и другие. В своей наиболее общей форме ее определение происходит через индивидуальную форму материальности социальных связей и определяет способы внедрения индивида в созданную совокупность общественной разделенности труда[1].

Данное определение является общим и конкретизируется в каждой из наук, изучающих деятельность.

Управленческая деятельность – это своего рода сознательно осуществляемая деятельность человека, направленная на эффективное функционирование индивидуальной или коллективной работы для достижения поставленных целей путем упорядочения преобразования исходных веществ или ресурсов в требуемые результаты.

Отличительным признаком управленческой деятельности является руководство людьми, достижение целей организации путем построения слаженной работы персонала.

Предметом управленческой деятельности является руководитель. В качестве объекта управленческой деятельности – персонал, трудовая активность сотрудников и взаимоотношения персонала в предприятии.

Цель управленческой деятельности – обеспечить эффективную коллективную (совместную) работу сотрудников предприятия. Продуктивность в работе персонала обозначается как результат, выраженный в социальных и экономических параметрах предприятия. Экономические показатели включают количество и качество произведенных и проданных товаров (предоставляемых услуг), производительности труда, суммы полученных доходов и т. д. Социальными показателями организации являются: квалификация и профессиональные навыки сотрудников, уровень образования, заработная плата, их самочувствие, уровень трудовой организованности, условия труда, непостоянство кадров, жизнь и досуг работников, нормализация психологической атмосферы в организации и других показателях.

Средствами управленческой деятельности руководителя являются: письменная речь, устная речь, нормативные документы, стимулы к труду, а еще механические средства подачи данных. к тому же, при взаимодействии с сотрудниками менеджер опирается на мнения, групповые нормы, ценности и традиции.

Он должен подчеркнуть сложность и интенсивность деятельности руководителя. В течение дня он выполняет множество важных действий, а именно постановку целей и задач, распределение заданий между сотрудниками, ведение переговоров, встреч, брифингов, переговоров, подготовку и принятие решений, проверку выполнения задач, внимание к трудовой дисциплине, мотивацию труда, разрешение конфликтных ситуаций, распространение информации и т. д.

Управленческая деятельность осуществляется в социально-психологических, материальных, технических, санитарно-гигиенических и других условиях.

Одним из главных итогов организационного функционирования менеджера есть состояние рабочего коллектива и каждого сотрудника. Благодаря качественной и умелой управленческой деятельности лидера команда развивается, улучшается ее социальная структура, социально-психологический климат, настроения и эмоции людей, их отношение к работе, рабочему времени, оборудованию и т. д. Все меняется к лучшему, используются трудовая и социальная активность людей, взаимодействуя друг с другом, и наоборот, с неумелой управленческой деятельностью руководителя, социальными, производственными, социально-психологическими и моральными показателями коллективного труда.

Первым, описавшим принципы и функции управления описал известный французский менеджер Анри Файлом (1841-1925). Он определяет основные функции управления – планирование, управление, организацию, контроль и координацию.

При планировании и организации работы менеджер определяет, что именно должно делать этому предприятию, как, когда и каким образом, в данном контексте, оно должно это делать. Если выбор этих решений осуществляется эффективно, менеджер получает возможность вступить в процесс мотивации, применяя на практике основные принципы мотивации (рис.1.1)[2]

Рис. 1.1. Процесс мотивации

Мотивацией является процесс собственного вовлечения и вовлечения иных лиц в деятельность для осуществления задач организации или личностных задач[3].

Система стимулирования представляет собой набор взаимосвязанных и дополнительных стимулов, воздействие которых стимулирует функционирования человека для осуществления установленных задач[4].

Мотивы являются совокупностью психологически движущих причин, которые обуславливают действие, поведение и деятельность людей[5].

Мотивация может осуществляться различными способами: разъяснением, личным примером, образованием, системой наказаний и стимулов т. д. Продуктивность при оценивании мотивирования происходит по итогам результатов осуществления деятельности персонала и предприятия по качествам, которые определяют отношение к работе (усердие, усилия, настойчивость, добросовестность, контактность, внимательность и т. д.).

1.2. Анализ управленческой деятельности

В ходе работы были определены основные особенности управленческой деятельности, но для ее анализа необходимо рассмотреть содержание данного понятия. Было проведено большое количество исследований по этому вопросу, но до сих пор нет полного и обобщенного описания содержания деятельности управления. По итогам, как было замечено М. Месконом, «есть удивительная нехватка фактов о том, что действительно делают лидеры».

Одним из вариантов анализа управленческой деятельности является изучение рабочего времени менеджера. Направление данного анализа было на определение специфики «временного бюджета» менеджера. Реализация в методическом плане проявляется как сравнительное изучение частей времени в работе, которое отводится определенным компонентам управления в общее время. Например, установлено, что больше 50% всех действий руководства продляется меньше, чем 9 минут, свыше часа продолжается только одна десятая этих действий. Время руководителя, посвященное контактам с членами организации, составляет 30-60%, остальное время приходится на взаимодействие с внешними контактами. На контакты с вышестоящим руководством управленцы затрачивают лишь одну десятую всего времени. На долю вербальных (речевых) коммуникаций приходится основная площадь рабочего времени персонала – 81-91%. При этом время, затрачиваемое на контакты, в которых инициаторами выступают руководители, составляет 30%. Остальное время руководителей приходится на контакты, возникающие  непреднамеренно[6].

К важным особенностям содержания и организации управленческой деятельности относятся:

• насыщение через большее число мероприятий, являющихся, по сути своей, краткосрочными;
• постоянный, интенсивные помехи из вне;
• наличие широкой сети связей (вне группы);
• очевидное верховенство вербальных (словесных) сообщений;
• фрагментация, незаконченность, неполнота большего числа связей;
• быстрый переход от одного «малого дела» к другому;
• интенсивное сочетание от двух или больше дел во времени;
• постоянная остановка уже начатой работы другой из-за срочных причин и дел.

Существует динамический подход к анализу управленческой деятельности. К разработке данного подхода был подключен Г. Юкл, которым было предложено анализирование деятельность управления, полагаясь на конкретные функциональные единицы — «измерения управленческого поведения» («измерения»). Несмотря на чрезмерную детализацию, этот подход позволяет составить достаточно полную картину содержания управленческой деятельности.

Часто руководители прибегают к использованию опроса для анализа системы мотивации. Опрос является методом исследования, который основывается путем устного или письменного обращения к частному подразделению респондентов с некоторым числом вопросов, которые в своей сути отражают исследовательскую проблематику[7]. Интервью осуществляется двумя основными типами: опрос и интервью (в виде беседы). Их отличие происходит способами контактирования.

Добыча информационных данных во время прямой связи между исследователем и респондентом характерна для метода разговора (так называемого интервью).

Метод опроса является опросом, проведенном в письменной форме с использованием вопросника. Для проведения опроса разработан вопросник, содержащий вопросы, призванные выяснить, насколько организация отвечает самым важным потребностям работников и насколько работники довольны своей работой. В анкете есть ряд преимуществ: информация получена быстро, опрос по опроснику не требует больших финансовых затрат. Опрос может охватывать сотрудников одного или нескольких подразделений компании или какой-либо категории сотрудников и, возможно, всех сотрудников компании. Это позволяет выявить особенности мотивации различных категорий персонала (стажеров, конкретных профессиональных, групп разного возраста, пола, уровня образования и т. д.), а также оценить факторы, влияющие на их трудовую мотивацию.

Перейдем к анализу управленческой деятельности на примере исследуемой организации.

2. Анализ управленческой деятельности ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная поляна» Филиал ОМО СМЦ

2.1 Общая характеристика организации

Полное наименование: Государственное автономное учреждение социального обслуживания Московской области «Социально-оздоровительный центр «Лесная поляна».

Сокращённое наименование ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная поляна».

Адрес: МО, Истринский район, п.г.т. Снегири, дер. Турово, тер. д/о Снегири. Центр осуществляет свою деятельность с 2011 года.

Организационно-правовая форма: государственное автономное учреждение.

Полномочия учредителя Учреждения от имени Московской области осуществляет Министерство социального развития Московской области в соответствии с ФЗ от 03.11.2006 № 174-ФЗ «Об автономных учреждениях»[8] и Порядком осуществления функций и полномочий учредителя автономного учреждения Московской области от 02.03.2009 № 163/7 «О мерах по реализации в Московской области Федерального закона «Об автономных учреждениях»[9].

Центр является юридическим лицом, владеет имуществом, закреплённым за ним на праве оперативного управления, на основании распоряжения Министерства имущественных отношений Московской области, имеет расчетные и другие счета в учреждениях банков, гербовую печать установленного образца, штамп, эмблему, собственную символику, фирменные бланки.

Организация оказывает услуги:

— ветеранам и участникам боевых действий, проходившим службу в органах внутренних дел Московской области, а также членам их семей;

— гражданам пожилого возраста и инвалидам, имеющим место жительства в Московской области и др.

Рис. 2.1.  Организационная структура СОЦ «Лесная поляна»

Было выявлено, что учреждение осуществляет следующие виды деятельности:

• разработка планов и индивидуальных программ проведения оздоровительных мероприятий;
• проведение первичного медицинского осмотра и первичной санитарной обработки;
• организация и проведение лечебно-оздоровительных и профилактических мероприятий и другое.

Все финансовые операции, проводимые в Центре, документируются с подписью директора и главного бухгалтера.

Филиалы выполняют свою работу в соответствии с Положением о филиалах.

Структурные подразделения в своей деятельности подчиняются директору Центра, который руководит его деятельностью на основе единоначалия. Каждое структурное подразделение возглавляет руководитель, назначенный директором Центра.

Одним из структурных подразделений ГАУ СО МО «Социально-оздоровительного центра «Лесная поляна» является Филиал ОМО СМЦ.

Рис. 2.2. Состав ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная поляна»

Полное наименование Филиала: Организационно-методическое отделение «Социально-методический центр».

Сокращенное наименование: ОМО «Социально-методический центр» (далее – ОМО СМЦ).

Местонахождение: 143969, Московская область, г. Реутов, Юбилейный проспект, дом 54, пом. 6-45 пом.1.

Филиал не является юридическим лицом и действует на основании  Положения[10].

В своей деятельности Филиал руководствуется Конституцией Российской Федерации, Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом от 03.11.2006 № 174-ФЗ «Об автономных учреждениях», иными применимыми законами Российской Федерации, Уставом учреждения и настоящим Положением.

В ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная поляна» филиал ОМО СМЦ, согласно штату, численность сотрудников составляет 30 человека. Фактическое число составляет 28 человека. Штат анализируемого учреждения характеризуется данными в аналитической таблице 2.1.

Таблица 2.1 — Динамика численности персонала в 2016-2017гг.

 

Таблица 2.2 — Структура кадров по возрасту, уровню образования, стажу работы и гендерному признаку от штата.

 

 

Наглядно данные представлены на диаграммах Рисунок 2.3.

Рис. 2.3. Распределение сотрудников по возрасту

Согласно представленным данным, организация за отчетный период имеет большинство работников в возрасте от 30 до 40 лет. В категории от 21 до 30 лет и от 30 до 40 лет число сотрудников увеличивается с каждым годом. Молодые люди более  эффективны и активны. На втором месте персонал в возрасте от 40 лет до 50 лет.

Рис. 2.4. Распределение сотрудников по уровню образования

Распределение сотрудников по полу имеет следующие показатели: 46% мужчин и 64% женщин, что в целом соответствует среднему распределению должностей в социальных организациях.

Рис 2.5. Распределение сотрудников по гендерному признаку.

Одним из важнейших показателей использования труда является интенсивность его движения. С этой целью учитываются данные о допуске и выходе на пенсию персонала (таблица 2.3).

Таблица 2.3 — Анализ движения персонала

 

В период 2015-2017 гг. в учреждении происходило интенсивное движение персонала. В 2015 году было нанято 3 человек. В связи с увеличением объема оказываемых услуг возникла необходимость в предоставлении квалифицированного персонала (стоимость коэффициента оборачиваемости при приеме выше стоимости оборота путем выхода на пенсию: 0,21 и 0,07 соответственно).

В течение 2016 года ситуация не стабилизировалась, о чем свидетельствует снижение значения коэффициента постоянства кадров с 3 до 1,67. Коэффициенты оборота для приема и выхода на пенсию персонала составили 0,16 и 0,09. Коэффициент текучести кадров увеличился с 0,07 до 0,09, что указывает на постоянную потребность в управлении учреждением для пополнения штата. В 2017 году, после увольнения 3 человек по отдельности, было принято такое же количество сотрудников. Необходимо учитывать динамику состава увольнений. Из анализируемой таблицы оборота персонала выяснилось, что в основном сотрудники были уволены или прекращены по ряду основных причин.

Уволено по собственному желанию – 3 чел. в т.ч.:

— низкий уровень заработной платы – 1 чел.;

— отсутствие профессионального развития и карьерного роста – 2 чел.

В таблице 2.4 представлены показатели эффективности деятельности ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная поляна» филиал ОМО  СМЦ

Таблица 2.4 — Показатели эффективности деятельности ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная поляна» филиал ОМО СМЦ

 

Документом планирования деятельности бюджетного учреждения является план финансово–хозяйственной деятельности.

Для анализа выполнения плана финансово–хозяйственной деятельности учреждения обратимся к данным таблицы 2.5, в которой отражены данные по плановым поступлениям учреждения за 2016 – 2018 годы и фактическим расходам за 2016 и 2017 год (весь период существования учреждения). Плановые поступления на периоды указаны в соответствии с планами финансово-хозяйственной деятельности, утвержденными на начало соответствующих периодов, без учета корректировок и изменений в течение анализируемых периодов (первоначальные планы).

Таблица 2.5 — Показатели по поступлениям в ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная поляна» филиал ОМО СМЦ

 

В 2016 г. плановый доход был равен 2712,8 тыс. руб., в 2017 г. – 6179,2 тыс. руб., 2018 г. – 6089,6 тыс. руб. При этом в 2018 г. в сравнении с 2017 г. запланировано снижение денежных поступлений на 89,6 тыс. руб. Доля собственных доходов учреждения составляет в среднем 6 – 7 % от совокупной суммы поступлений, большую часть (за исключением 2017 года) составляет субсидия на выполнение государственного  задания – более 90 %.

Фактические расходы учреждения за 2016 и 2017 год превышают плановые. Данная ситуация возникает в связи с ежегодным занижением учредителем (он же является главным распорядителем бюджетных средств) начальных цифр утверждаемого финансового обеспечения для выполнения государственного задания, устанавливаемого учреждению (субсидия на выполнение государственного задания). Показатели по денежным выплатам ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная поляна» планируются в соответствии с планами по поступлениям и имеют такие же отклонения по фактическому исполнению, как и планы по поступлениям и по тем же причинам (см. выше). В учреждении наблюдается систематическое превышение фактических расходов над плановыми, что следует оценить отрицательно.

Необходимо отметить, что вместе с тем в учреждении налажен внутренний контроль состояния достоверности учета данных и формирования отчетности. Внутренний контроль осуществляется руководителем. Еженедельно проводятся совещания при руководителе, на котором ставятся задачи по реализации финансово–хозяйственной деятельности организации.

Фактические показатели работы учреждения имеют существенные отклонения от плановых назначений. Анализ исполнения плана финансово–хозяйственной деятельности по бюджетным средствам за последние годы свидетельствует, что в учреждении часто встречается ситуация, когда фактическое исполнение больше утвержденных плановых назначений, плановые расходы значительно ниже чем фактические расходы, что свидетельствует о наличии проблем в организации планирования финансовой деятельности учреждения.

2.2. Анализ управленческой деятельности организации

Для анализа эффективности управленческой деятельности  ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная поляна» был проведен опрос всех сотрудников организации. При организации опроса были использована методика – опросный лист Джона Чайлда.

Были рассмотрены результаты опроса по данной методике подробно.

При заполнении опросного листа Джона Чайлда сотрудникам необходимо было отметить существующие, на их взгляд структурные недостатки организации.

За 100 % принималось максимальное количество баллов по каждой категории (определялось произведением числа вопросов в категории на число анкет), то есть максимальная степень проявления недостатка.

Вся организация условно была разделена на 2 части: организационно-методический отдел и все остальные сотрудники (руководитель в опросе не участвовал).

Таблица 2.6. — Результаты опроса сотрудников организации

Результаты теста на определение симптомов структурных недостатков в организации были обобщены и показаны на диаграмме, которая представлена на рисунке 2.6.

Рис. 2.6. Структурные недостатки, выявленные опросом в %

Анализ данных рис. 2.6 показывает, что наиболее актуальным структурным недостатком в организации являются «Противоречия и отсутствие согласованности».

Следующий по выраженности симптом структурного недостатка организации – «Низкий  уровень этики и  стимула работы».

Результаты по данному разделу представлены на рисунке 2.7.

Рис. 2.7. Результаты по категории «Низкий  уровень этики и  стимула работы», чел.

Результаты оценки уровня «Не способность отвечать на нововведения и на изменения  ситуаций» на рис. 2.8.

Рис. 2.8. Результаты по категории «Не способность отвечать на нововведения и на изменения  ситуаций», чел.

Последняя по актуальности проблема – «Не эффективное  и не качественное принятие решений».

Результаты ответов сотрудников по вопросам данного раздела представлены на рисунке 2.9.

Рис. 2.9. Результаты по категории «Не эффективное  и не качественное принятие решений», чел.

Таким образом, проведенное исследование по методике Дж. Чайлда выявило наличие следующих важнейших недостатков в управлении организацией:

— Недостаточная координация деятельности сотрудников, как внутри отдела, так и между другими сотрудниками организации.

— Периодические противоречия между работой сотрудников отдела и прочими сотрудниками организации, вызванные недостаточным информированием и непониманием сотрудниками целей и взаимосвязей их работы.

— Работники перегружены из-за излишней бумажной волокиты и присутствия ошибок со стороны человеческого фактора. Так же на низком уровне идет скорость исполнения поручений и выполнения задач.

С помощью еще одного опроса был проведен анализॱ системы мотивации персоналаॱ филиала ОМО СМЦ.ॱ В опросе озвучивались параметры стимулирования, характеризующие моральные, психологические и социальные, качества трудовой деятельности.

Вॱ опросеॱ приняли участие руководители отделов и специалисты центра в количестве 25ॱ человек.

Оценкаॱ результатовॱ выполняется поॱ даннойॱ шкале:

Индексॱ удовлетворенности Степеньॱ удовлетворенностиॱ:

— 0,7ॱ -ॱ 1,0 высокая

— 0,4ॱ -ॱ 0,7 средняя

-ॱ 0,0-0,4 низкая

Таблицаॱ 2.7. — Степень удовлетворенности сотрудников филиала ОМО СМЦ условиями труда

 

Из таблицыॱ 2.7.ॱ видно,ॱ  чтоॱ имеетсяॱ единое неудовлетворение сотрудниковॱ организацииॱ своейॱ трудовойॱ деятельностью.

Поॱ итогам опросаॱ низкому показателюॱ степениॱ удовлетворенностиॱ соответствуютॱ 4ॱ параметра.

В организации показатель уровня удовлетворенности условиями труда достигает низкого уровня. ॱ

Сॱ помощьюॱ анкетированияॱ былиॱ выявленыॱ некоторые проблемы:

• недостаточное общение между администрацией и сотрудниками
• общее недовольство организацией отдыха
• незначительно развитая система продвижения сотрудников

Показателиॱ уровняॱ удовлетворенностиॱ говорятॱ оॱ неэффективнойॱ организацииॱ труда, ॱнеэффективнойॱ системеॱ моральногоॱ стимулированияॱ иॱ мотивированияॱ трудаॱ иॱ необходимостиॱ ееॱ совершенствовать.

Труд работников учреждения оплачивается повременно. Применяемая в организации система материального стимулирования все же недостаточно эффективна, так как она не отражает в полной мере трудового участия каждого работника. Что касается нематериальной мотивации персонала организации, то следует отметить, что факторы такого нематериального вознаграждения наиболее просты, дешевы и быстро сплачивают коллектив, однако весьма мало и слабо используются учреждением (таблица 2.8.).

Таблица 2.8. — Удовлетворенность моральным стимулированием сотрудников

ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная поляна» филиал ОМО СМЦ

 

Систе­мой удовлетворенности морального стимулирования были удовлетворены  60 % участников опроса. Два других ответа показывает степень неудовлетворенности системой морального стимулирования – 40 % опрошенных этой системой в той или иной степени не удовлетворены, «полностью неудовлетворён» сказали 15 % опрошенных. Как видно существуют достаточно большие резервы для повыше­ния удовлетворенности работников использованием нематериаль­ных мотиваторов.

Так, необходимо совершенствовать моральное и материальное стимулирование работников образовательного учреждения.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию управленческой деятельности ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная поляна» Филиал ОМО СМЦ

3.1.  Разработка рекомендаций по совершенствованию управленческой деятельности в организации

Так, исходя из проведенного анализа по основным недостаткам в управленческой деятельности предложим рекомендации по их совершенствованию:

Недостаточная координация деятельности сотрудников организации.

Данный недостаток можно решить за счет пересмотра должностных обязанностей. Сотрудники организации, судя по результатам опроса, полагают, что их деятельность не регламентирована полностью, и в определенной степени готовы к усилению регламентации. Поэтому упорядочение обязанностей и ответственности не должно привести к серьезному сопротивлению со стороны исполнителей. Это облегчит координацию деятельности, которая по-прежнему остается за директором организации. Также необходимо провести четкую иерархию подчинения, чтобы не получалось так, что и специалисты, и руководители отделов отчитываются непосредственно перед директором. То есть специалисты должны будут отчитываться перед руководителем отдела, а он – перед директором.

Периодические противоречия между сотрудниками организации.

Противоречия между различными структурными подразделениями организации возникают по причине следования своим интересам каждого отдела, при этом деятельность каждого из них «вписывается» в общие стратегические цели организации. Данную проблему можно решить за счет разъяснения требований к работе и занесение их в должностные инструкции. Устанавливать комплексные цели относительно каждого сотрудника на ежемесячных планерках с директором.

Организация не эффективно функционирует за счет излишней бумажной волокиты и присутствия ошибок со стороны человеческого фактора.

Данная задача может быть решена посредством внедрения автоматизации процессов. Внедрение автоматизации процессов позволит, во-первых, снизить затраты времени исполнения поручений и выполнения задач, во-вторых, сократить бумажную работу у сотрудников организации, сократит количество шагов в процессах предоставления услуги. Так же персонал сможет работать в единой информационной среде, что сократит количество неточных данных при постоянном дублировании данных.

С учетом постоянного потока потребителей услуг персонал организации загружен процессами, в ходе исполнения услуг возникают неточности, коллизии, нехватка и за двоение информации.

Для автоматизации процессов работы и предоставления услуг потребителям, представлены предложения:

• Усовершенствование существующего сайта: создание раздела «Регистрация участников» для самостоятельной регистрации участников и введения ими необходимых сведений для регистрации, формирование печатной версии «Заявки регистрации» для потребителя (Заявка автоматически заполнена).
• Создание Единой базы данных (далее — ЕБД).
• Интеграция сведений сайта в разделе «Регистрации участников» в ЕБД.
• Создание программного обеспечения для автоматического формирования форм документов с готовыми сведениями из ЕБД: договор, акт оказанных услуг, счет на оплату, листы регистрации потребителей услуги, отчетная документация, другие необходимые документы.
• Создание программного обеспечения для формирования форм сертификатов с автоматической подстановкой сведений из ЕБД для потребителей услуг.
• Использование сетевого облачного хранилища с доступом в интернет для общего доступа к ЕБД ответственными сотрудниками.

Результаты автоматизации процессов работы достигается за счет сокращения введения и формирования данных в различные необходимые таблицы с помощью созданного программного обеспечения (далее — ПО). После автоматизации процессов через ПО ответственному сотруднику необходимо путем нескольких действий сформировать и распечатать необходимые документы и предоставить их получателю услуг для их подписания.

Для того чтобы сотрудники Социально-оздоровительного центра ГАУ СО МО «Лесная поляна» могли влиять на размер своих зарплат, необходимо определить такие показатели эффективности, которые максимально отражали бы «степень участия и вклада» наемных рабочих.

Одной из форм повышения мотивации труда является диверсификация социального пакета сотрудников – предоставление возможности в приемлемых пределах дополнительных вознаграждений, которые наилучшим образом отвечают их потребностям: предоставление основных и дополнительных гарантий, когда основное или защитное покрытие распространяется на всех сотрудников (страхование жизни, медицинское страхование и пенсионные выплаты), а также дополнительные льготы (бесплатное питание, оплата за спорт и многое другое) могут использоваться государственной лужей с определенным опытом работы.

Новая система мотивации будет способствовать преданности общему делу, организационной лояльности, ответственности и, как следствие, желанию работать с большим влиянием. В соответствии с этим необходимо: расширить социальный пакет с учетом возможностей учреждения и обеспечить выбор подходящих преимуществ для работника; постоянно совершенствовать сферу профессиональной деятельности работника; давать возможность воплотить творческие усилия сотрудников, направленные на повышение эффективности труда; улучшить качество досуга; планировать карьерный рост.

В совершенствовании системы мотивации необходимо сосредоточиться на инструментах нематериальной мотивации. Сотрудникам ГАУ СО МО Социально-оздоровительный центр «Лесная Поляна» нужны корпоративные праздники, культурно-развлекательные мероприятия, спортивные мероприятия, более широкое признание заслуг.

В отличие от бонусной системы, которая активизирует у сотрудника стремление к качественной работе своей основной и обязательной функции, система нематериальной мотивации должна быть направлена на повышение лояльности к организации, мотивацию к успеху, а также создание творческих качеств и инициатив в служащих.

В таблице 3.1 приведены предложения по внедрению нематериального стимулирования сотрудников ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная поляна».

Таблица 3.1 — Предлагаемые элементы нематериальной мотивации сотрудников ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная поляна» филиал ОМО СМЦ

 

3.2. Обоснование эффективности использования разработанных рекомендаций

Эффективность автоматизации процессов работы достигается за счет оптимизации действий в формирования сведений и документов с помощью созданного программного обеспечения. Автоматизации процессов через ПО сокращает работу ответственному сотруднику путем нескольких действий.

Сотрудник больше не вводит сведения получателей услуг во все необходимые таблицы и документы. Сведения вводит сам получатель услуг путем заполнения формы заявки на сайте организации в момент регистрации. Сведения участника попадают в ЕБД. Данные обрабатываются ПО и автоматически по запросу сотрудника формируют необходимые документы.

В итоге автоматизации процессов сотрудники больше не занимаются рутинной работой с бумажными документами, а сразу формируют готовые документы, минимизируя неточности со стороны человеческого фактора. Тем самым освобождая время и направляя его на исполнения других задач.

В таблице 3.2 представлены относительные показатели, отражающие социальную эффективность мероприятий по совершенствованию управления мотивацией персонала в ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная поляна», полученные на основе устного опроса работников.

Таблица 3.2 — Относительные показатели социальной эффективности мероприятий по повышению эффективности системы мотивации персонала

в ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная поляна»

 

Свидетельством повышения эффективности мероприятий по совершенствованию управления мотивацией персонала в ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная поляна» является рост интегрального показателя социальной эффективности с 73% до 84%.

Таким образом, для совершенствования управления в ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная поляна» рекомендуется улучшить мотивацию работы, а также стремиться к соблюдению планов финансово-хозяйственной деятельности.

 

Заключение

 

В результате написания данной работы была достигнута ее цель – исследованы особенности и разработаны предложения по совершенствованию управленческой деятельности организации в современных условиях.

Управление  учреждением осуществляется как со стороны учредителя, так и со стороны его руководителя.

Основные виды деятельности ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная поляна»: некоммерческая деятельность по работе с гражданами.

В ходе анализа управленческой деятельности были выявлены недостатки, которые относятся ко всем работникам организации, и они должны решаться на высшем уровне управления, то есть директором организации. Кроме того, подобная работа должна проводиться регулярно.

Анализ анкетирования показал, что в учреждении не всегда создаются условия для развития работников, часто их личные потребности не удовлетворены. Они также считают, что недостаточно участвуют в деятельности по развитию учреждения. В вопросах координации также нет единого мнения. Большинство работников уверены, что недостаточно установлены внутренние связи между подразделениями учреждения и не всегда проводится работа по урегулированию и предотвращению конфликтных ситуаций в учреждении.

Создать и укреплять понятие «команды», направляя потенциал сотрудников на повышение своего профессионализма, а значит на повышение уровня оказываемых услуг

Документом планирования деятельности некоммерческого учреждения является план финансово–хозяйственной деятельности. Фактические показатели работы учреждения имеют существенные отклонения от плановых назначений. Анализ исполнения плана финансово–хозяйственной деятельности по бюджетным средствам за последние годы свидетельствует, что в учреждении часто встречается ситуация, когда фактическое исполнение меньше утвержденных плановых назначений, плановые расходы превышают фактические расходы, что свидетельствует о наличии проблем в организации планирования финансовой деятельности учреждения. Для совершенствования управления в ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная поляна» филиал ОМО СМЦ рекомендуется улучшить мотивацию работы, а также стремиться к соблюдению планов финансово-хозяйственной деятельности.

Предложения и рекомендации по совершенствованию управления нематериальной мотивацией в организации: расширение социального пакета с учетом возможностей работодателя и предоставление выбора подходящих льгот для сотрудника; возможность перевода творческих усилий сотрудников, направленных на повышение эффективности работы, развитие индивидуального работника; улучшение качества досуга; планирование карьерного роста.

Учреждение еще совсем молодое и находится в стадии становления и еще не в полной мере раскрылся потенциал Центра, как центра по взаимодействию и оказанию помощи СО НКО и волонтерским объединениям Московской области. Раскрытие потенциала в рамках правильно выстроенного управления, в свою очередь позволит пробудить общественную активность и развить в посетителях интерес к самореализации, познанию, будет способствовать росту гражданского самосознания, причастности к культурно-историческим традициям, воспитанию у населения чувства патриотизма, и что соответствует стратегическим задачам в области государственной  политики.

 

Список использованных источников и литературы

 

Источники

Опубликованные

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 01.07.2017) // Собрание законодательства Российской Федерации. — 07.01.2002.
2. Федеральный закон от 03.11.2006 № 174-ФЗ «Об автономных учреждениях»
3. Постановление правительства Московской области от 02.12.2016 №900/39 «Об утверждении положения о порядке передачи имущества, находящегося в собственности Московской области, в безвозмездное пользование СО НКО».
4. Распоряжение правительства МО от 16.12.2016 №417-РП «Об утверждении плана мероприятий («дорожной карты») МО по организации доступа к СО НКО»
5. Федеральный закон от 12.01.1996 №7-ФЗ «О некоммерческих организациях».

Неопубликованные

6. Устав ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная поляна»
7. Штатное расписание ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная поляна»
8. Должностные инструкции ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная поляна»
9. Коллективный договор ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная поляна»
10. Положение об определении показателей (критериев) оценки качества, эффективности и результатов труда работников ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная поляна»
11. «Положение об оплате труда работников ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная поляна»
12. Положение о филиале ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная поляна» ОМО СМЦ

Литература

13. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности организации.- М.: Дело и Сервис, 2014. 376 с
14. Ансер Н. Стратегическое рыночное управление. — СПб.: Питер, 2014.- 544 с.
15. Баракин А.С. Современный менеджмент. — СПб.: Питер, – 416 с.
16. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 412 с.
17. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2014. – 288с.
18. Иванова Т.Ю. Теория организации — М.: Кнорус, 2014. – 168с.
19. Карпов А.В. Психология менеджмента: учеб. пособие. — М.: Гардарики, 2005. — 254
20. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. — М.: Дело, 2014. — 394 с.
21. Лукичёва, Л.И. Управление организацией: учебное пособие / Л.И. Лукичёва. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Омега – Л, 2015. – 360 с.
22. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент. — М.: Велби, 2014. – 193 с.
23. Родионова В.Н. Стратегический менеджмент. — М.: РИОР, 2011. – 127 с.
24. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент.– М.: ЮНИТИ, 1998. – 576 с.
25. Ушаков М.А. Стратегический менеджмент. — М.: Бизнес, 2013. с. 76
26. Шарипов Ф.В. Психологические основы менеджмента. Учебное пособие. Владос-Пресс,2008.