ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИННОВАЦИОННЫХ ПОДХОДОВ К УПРАВЛЕНИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
1.1 Ключевые изменения в современной среде бизнеса и управление человеческими ресурсами
1.2 Системы управления человеческими ресурсами в международных компаниях
1.3 Инновационные подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на конкурентоспособность компании
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность данной темы обусловлена тем, что в современных условиях динамично развивающихся рыночных отношений человеческие ресурсы играют ключевую роль в развитии как каждого конкретного предприятия, так и всей экономики.
Сегодня уже очевидно, что успешность деятельности любой компании зависит от стабильной и слаженной работы квалифицированных сотрудников, которые создают инновационные идеи, реагируют на события, учитывают риски, используют интуицию, вовлекаются интеллектуально в деятельность организации и меняют модель ее экономического развития. Для достижения своих целей организации необходимо обеспечивать требуемое производственное поведение сотрудников, а для этого необходима эффективная система управления персоналом.
При неграмотном управлении человеческими ресурсами появляется множество трудностей, таких как низкое качество товаров, плохая репутация организации, повышение шансов стать банкротом и другие. Поэтому повышение эффективности системы управления персоналом является основой достижения стратегических целей организации, так как создание благоприятного климата и налаженное управление человеческими ресурсами способствует получению высокой прибыли.
Стоит отметить, что в связи с постоянными преобразованиями, происходящими во всех сферах жизни и постоянно меняющими тенденциями ведения бизнеса, система управления кадрами организации также претерпевает значительные изменения. В связи с этим на сегодняшний день остро встала проблема поиска новых подходов к управлению персоналом предприятия, к системе ее кадрового обеспечения, в том числе с позиции эффективности коммерческой деятельности.
Таким образом, поиск путей совершенствования системы управления персоналом предприятия с позиции эффективности коммерческой деятельности в современных условиях является одной из актуальных проблем, что и обусловило выбор темы данной работы.
Объектом курсовой работы выступают международные компании.
Предметом работы является процесс управления человеческими ресурсами в международных компаниях.
Целью настоящей работы является исследование особенностей инновационных подходов к управлению человеческими ресурсами.
Исходя из поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Рассмотреть теоретические аспекты системы управления человеческими ресурсами.
2. Проанализировать зарубежный опыт управления человеческими ресурсами
3. Выявить инновационные подходы к управлению человеческими ресурсами.
Методами решения поставленных в работе задач являются: аналитический обзор, систематизация данных, обобщение.
Теоретической основой данной работы являются работы ученых в сфере управления персоналом, а именно: А.Г.Дементьева, Л.В. Балабанова, А.Я. Кибанова, Е.В. Маслова, В.В.Ковалева и других.
Цель и задачи исследования определили структуру исследования: введение, основная часть, заключение и список литературы.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИННОВАЦИОННЫХ ПОДХОДОВ К УПРАВЛЕНИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
1.1 Ключевые изменения в современной среде бизнеса и управление человеческими ресурсами
Вопросы управления человеческими ресурсами в современном мире имеют особое значение. Радикальные изменения во всех сферах общества существенно меняют и сферу трудовых отношений.
Управление человеческими ресурсами (HRM) – это методы и способы управления персоналом в компаниях, призванные максимизировать производительность сотрудников для достижения стратегических целей и задач работодателя . Точнее, HRM фокусируется на управлении людьми внутри компаний, делая упор на политику и системы.
Рассмотрим ключевые изменения в современной среде бизнеса, которые оказывают влияние на управление человеческими ресурсами.
1. Глобализация и ее последствия
Бизнес сегодня не имеет национальных границ — он распространяется по всему миру. Рост транснациональных корпораций предъявляет новые требования к менеджерам по персоналу. Кадровый отдел должен обеспечить соответствующее сочетание сотрудников с точки зрения знаний, навыков и культурной адаптации для выполнения глобальных заданий .
Для достижения этой цели организации должны готовить кадры для решения задач, связанных с глобализацией. Сотрудники должны обладать рабочими знаниями языка и культуры (с точки зрения ценностей, морали, обычаев и законов) принимающей страны.
Управление человеческими ресурсами должно также разработать механизмы, которые помогут людям, представляющим разные культуры, работать вместе. По мере увеличения различий в происхождении, языке, обычаях или возрасте возникают признаки того, что конфликты между сотрудниками будут нарастать. От HRM потребуется подготовить руководство, с тем чтобы оно было более гибким в своей практике. Поскольку завтрашние работники будут отличаться друг от друга от руководителей потребуется изменить свои методы работы. Это потребует от руководителей подготовки, направленной на то, чтобы они признавали различия между работниками, а также ценили и даже отмечали эти различия.
2. Разнообразие рабочей силы
Вплоть до начала ХХI века управление человеческими ресурсами было значительно проще, поскольку рабочая сила была поразительно однородной. Сегодня в состав рабочей силы входят люди разного пола, возраста, социальной принадлежности, сексуальной ориентации, ценностей, личностных характеристик, этнической принадлежности, религии, образования, языка, внешности, военного положения, образа жизни, убеждений, идеологий и таких характеристик происхождения, как географическое происхождение, пребывание в организации, а также экономического статуса и т.д. Разнообразие в решающей степени связано со стратегическим направлением деятельности организации .
Там, где процветает разнообразие, можно получить потенциальные выгоды от более творческого подхода и принятия решений, а также от более активного внедрения инноваций, что поможет повысить конкурентоспособность организации.
Одним из средств достижения этого является пакет льгот организации. Сюда входят предложения по управлению человеческими ресурсами, которые относятся к сфере деятельности организации, дружелюбной к семье. Организация, дружелюбная к семье, имеет гибкий график работы и предоставляет такие льготы для сотрудников, как уход за детьми.
Помимо многообразия, обусловленного полом и национальностью, HRM должно быть осведомлено о возрастных различиях, которые существуют в современной рабочей силе. HRM должно обучать людей различных возрастных групп, чтобы они могли эффективно менять друг друга и иметь дело друг с другом, а также уважать разнообразие взглядов, которые предлагает каждый из них. В подобных ситуациях подход, основанный на широком участии, кажется более эффективным.
3. Изменение требований к квалификации
Привлечение и развитие квалифицированной рабочей силы важно для любой компании, заботящейся о конкурентоспособности, производительности, качестве и эффективном управлении разнообразной рабочей силой. Недостатки в квалифицированных кадрах приводят к значительным потерям для организации с точки зрения некачественной работы и снижения производительности труда, увеличения количества несчастных случаев с сотрудниками и жалоб клиентов. Поскольку все большее количество рабочих мест потребует большего образования и более высокого уровня владения языком, чем в настоящее время, практикующим специалистам и специалистам по управлению персоналом придется доводить это до сведения педагогов и общественных лидеров и т.д. Стратегическое планирование людских ресурсов должно будет тщательно взвесить недостатки и нехватку навыков. Отдел управления человеческими ресурсами должен будет разработать соответствующие программы подготовки и краткосрочные программы для устранения пробелов и недостатков в навыках.
4. Программы постоянного совершенствования
Программы постоянного совершенствования нацелены на долгосрочное благополучие организации. Это процесс, в рамках которого организация фокусируется на качестве и создает лучшую основу для обслуживания своих клиентов. Это часто включает в себя широкую инициативу компании по улучшению качества и производительности. Компания меняет свою деятельность, чтобы сфокусироваться на клиенте и вовлечь сотрудников в вопросы, затрагивающие их интересы. Компании стремятся улучшить все, что они делают, начиная от приема на работу качественных сотрудников и заканчивая обработкой административной документации и удовлетворением потребностей клиентов .
К сожалению, такие инициативы не могут быть легко реализованы или продиктованы на многих уровнях организации. Скорее, они похожи на общеорганизационный процесс развития, и этот процесс должен быть принят и поддержан высшим руководством и управляться совместными усилиями в рамках каждого сегмента организации. HRM играет важную роль в осуществлении программ постоянного совершенствования. Всякий раз, когда организация начинает предпринимать какие-либо усилия по совершенствованию работы, она вносит изменения в организацию. На этом этапе доминируют инициативы по развитию организации. В частности, HRM должно готовить людей к переменам. Это требует четкого и широкого информирования о том, почему изменения произойдут, чего следует ожидать и какое воздействие они окажут на сотрудников.
5. Реорганизация рабочих процессов в целях повышения производительности труда.
Современные компании функционируют в динамичной среде, сталкиваясь с быстрыми и постоянными изменениями. В результате программы постоянного совершенствования могут не соответствовать интересам организации. Проблема заключается в том, что они могут обеспечить ложное чувство безопасности. Постоянные инкрементальные изменения избегают возможности того, что то, что действительно может понадобиться организации, является радикальным или квантовым изменением. Такие радикальные изменения приводят к реинжинирингу организации .
Реинжиниринг происходит, когда более 70% рабочих процессов в организации оцениваются и изменяются. Она требует от членов организации переосмысления того, какую работу необходимо проделать, как это сделать и как наилучшим образом реализовать эти решения. Реинжиниринг меняет то, как организации ведут свой бизнес и напрямую влияет на сотрудников.
Реинжиниринг может оставить некоторых сотрудников расстроенными, злыми и неуверенными в том, чего ожидать. Соответственно, HRM должно располагать механизмами, позволяющими сотрудникам получать надлежащую информацию о том, что делать и чего ожидать, а также помощь в разрешении конфликта, который может пронизывать организацию.
Для того чтобы реорганизация принесла свои плоды, HRM должно обеспечить профессиональную подготовку своих сотрудников. Независимо от того, идет ли речь о новом процессе, совершенствовании технологии, работе в команде, расширении полномочий по принятию решений и т.п., сотрудникам потребуются новые навыки в результате реинжиниринга.
6. Вовлечение работников
Для того чтобы современная организация была успешной, существует ряд концепций вовлечения сотрудников в активную деятельность организации. Это делегирование полномочий, партисипативное управление, рабочие команды, постановка целей, обучение сотрудников и расширение их прав и возможностей. HRM играет важную роль в вовлечении сотрудников. Что необходимо, так это продемонстрированное лидерство, а также поддерживающее управление .
Сотрудники нуждаются в обучении, и именно здесь управление человеческими ресурсами играет важную роль. Сотрудники, от которых ожидается делегирование полномочий, принятие решений с участием всех заинтересованных сторон, работа в команде или постановка целей, не могут этого делать, если они не знают и не понимают, что они должны делать. Расширение прав и возможностей сотрудников требует обширного обучения по всем аспектам работы.
Работникам, возможно, потребуется понять, как новые процессы разработки рабочих мест. Им может понадобиться обучение навыкам межличностного общения, чтобы сделать так, чтобы коллектив был активным и работал должным образом.
Таким образом, обобщая вышеизложенного можно сделать промежуточный вывод, что современное управление человеческими ресурсами в организации рассматривает сотрудников как источник потенциальных резервов.
В рамках компании цель управления человеческими ресурсами — поиск, удержание и развитие компетентных и амбициозных сотрудников, которые, в свою очередь, будут развивать бизнес. Это задачи не только отдела персонала, но и всего руководящего состава фирмы. В стандартном понимании управление человеческими ресурсами включает в себя адаптацию новых работников, регулярное обучение и повышение квалификации, организацию рабочего процесса, управление мотивацией, контроль, планирование и решение конфликтов. Такое всестороннее управление решает целый комплекс задач.
На стадии подбора персонала управление человеческими ресурсами фирмы направлено на комплектацию штата, анализ рынка труда, разработку требований к соискателям, поиск внутренних и внешних источников привлечения. Также формируется резерв из кандидатов и анализ привлекательности компании как работодателя.
Чтобы поддерживать уровень компетенций и не допускать стагнации, регулярно проводится оценка сотрудников. Оценка может быть как в форме официальной аттестации, так и в формате беседы, теста, семинара и даже игры (например, переговоры с несговорчевым клиентом) .
Обычно в функции службы управления человеческими ресурсами входит организация обучения и развития работников: мероприятия по адаптации, обеспечение преемственности руководства, обучающие семинары, сессии с коучами и тренерами. Однако не всегда эти задачи должны инициироваться отделом персонала — руководители подразделений тоже должны отслеживать тенденции в коллективе и уровень знаний коллег.
Наконец, управление человеческими ресурсами направлено на создание и регулировку мотивации работников. Сюда входят нормирование труда, формирование корпоративной культуры, установка заработной платы и KPI.
Все вышеперечисленное относится к оперативной роли управления человеческими ресурсами в организации, а есть еще и стратегическая. Эта роль более долгосрочная и масштабная, она учитывает динамику мышления, стадии карьерного роста, удовлетворение сотрудников условиями труда, правовые отношения.
Таким образом, управление человеческими ресурсами в настоящее время является одним из центральных столпов бизнес-стратегии. Предприятия во всем мире осознали, что без надлежащего управления человеческими ресурсами невозможно добиться лидерских позиций. Стратегия, ориентированная на людей, помогает максимизировать производительность и избежать барьеров на пути к превосходному росту. Сосредоточение внимания на человеческом капитале и помощь в управлении его производительностью позволяет бизнес-организациям двигаться быстрее. Деловые организации и, что наиболее важно, крупные и глобальные организации должны сосредоточиться на коммуникации для лучшего вовлечения своих сотрудников.
1.2 Системы управления человеческими ресурсами в международных компаниях
В настоящее время сложилось три основные системы управления человеческими ресурсами: японская система, американская и европейская.
Японская система управления человеческими ресурсами была основана такими известными предпринимателями как Хонда, Мацусита, Исизака, Морита и другими. Главное отличие японского менеджмента – его направленность: фраза «кадры решают все» рассматривается в стране восходящего солнца как аксиома, а повышение эффективности организации достигается за счет повышения эффективности труда каждого отдельного специалиста. Менеджер в Японии стремится добиться совершенства в своем деле и требует этого от подчиненных.
Достаточно часто в научной литературе японский менеджмент называют «менеджментом с человеческим лицом». Философия японского менеджмента – «Богатство в человеческих ресурсах», ее состоятельность доказана десятками компаний, включая таких гигантов как Mitsubishi Corporation, Toyota Tsusho, Honda Motor Co.
В крупных японских компаниях большое значение придается образовательному уровню работников. Устроиться в такую компанию человеку без образования практически не возможно .
Японская система предполагает длительный рост, использование невозможных ресурсов человека, служение. Ранний успех и американская мечта признаются ошибочными концепциями, которые могут отрицательно повлиять на рост коллектива и фирмы. Основой управления людьми стало их медленное продвижение. Как показывает практика, этот стиль оказался пригодным не только для японских, но и для европейских, и для российских компаний. Основной идеей для небольшой страны, бедной природными ресурсами, стало восприятие человеческого капитала как величайшей ценности. Среди теоретиков менеджмента называют Мацуситу, Курату, Исизака, Хонду, Мориту, использование их идей вывели страну на первые места в мире по автомобилестроению и производству полупроводниковых микросхем. Грамотный менеджмент позволил минимизировать издержки и позволить производительность труда.
В целом можно выделить следующие особенности японской системы управления человеческими ресурсами:
пожизненный наем;
оплата труда в соответствии с выслугой лет;
внутрифирменный рынок рабочей силы;
внутрифирменное производственное обучение;
внутрифирменное социальное обеспечение.
Несмотря на доказанную эффективность японской системы управления человеческими ресурсами, внедрение ее за пределами Японии сталкивается с рядом трудностей. Большинство специалистов уверены, что японская модель может эффективно реализовываться лишь в японских компания.
Следующая система управления человеческими ресурсами, которая заслуживает внимания – американская. По мнению специалистов, именно в США сформировалось понятие «правление человеческими ресурсами». Главной особенностью данной системы управления является индивидуализм. Каждый менеджер несет персональную ответственность за принятые управленческие решения. Несмотря на ряд преимуществ данного подхода, большинство ученых указывает на такую отрицательную сторону данной системы как игнорирование мнения подчиненных .
Ярким примером в американской системы управления человеческими ресурсами выступает компания «Ford Motors». Люди и культура оставались в центре внимания Ford Motors со времен Алана Маллалли. Ford доказал, что сила бизнеса — это его люди. За годы своего существования компания Ford создала уникальную корпоративную культуру . Достижение быстрого роста в непростое время возможно, когда работники обладают необходимыми навыками и готовы к будущему. Компания ежегодно реализует программы, обеспечивающие карьерный рост ее сотрудников и их всесторонний рост.
Сегодня, в XXI веке в крупных американских компаниях человеческий капитал является важнейшим активом. Бизнес не может занять лидирующее положение, не сосредоточившись на своих людях и расширении их прав и возможностей. Большое значение при отборе сотрудников отдается людям с клиентоориентированным мышлением и готовностью к инновациям.
Надо отметить и такую особенность американской системы управления человеческими ресурсами – как незначительное внимание к опыту работу сотрудника. Даже крупные фирмы нанимают людей с разным опытом работы. Многие компании налаживают прочные отношения с ведущими университетами страны для привлечения лучших студентов и недавних выпускников. В практике крупного бизнеса посещение университетских городков, чтобы привлечь перспективных студентов на работу.
Начиная с начала ХХ1 века все большую популярность приобретает европейская система управления человеческими ресурсами. Несмотря на обобщающее название, европейскую систему нельзя считать однородной. В каждой конкретной европейской стране управление человеческими ресурсами имеет свои особенности, обусловленные историческим, экономическим, культурным развитием.
Из всего многообразия моделей в европейской системе управления человеческими ресурсами особое внимание заслуживает британская и немецкая модели. Общим в данных моделях является повышенное внимание к обучению сотрудников и управлению эффективностью работы. В данных европейских системах активно используются различные инновационные технологии.Технологический прогресс происходит очень быстрыми темпами. Именно поэтому бренды должны вооружать своих сотрудников лучшими в своем классе технологическими навыками. Появление новых технологий, таких как автоматизация, робототехника и искусственный интеллект, породило потребность в новых навыках на рабочем месте. Немецкие компании обучают своих сотрудников, внедряют IT-систему мирового класса и снабжают своих сотрудников знаниями в области программного обеспечения наряду со знаниями в области аппаратного обеспечения . Одними из наиболее эффективных компаний Германии являются компании автомобильной отрасли. В этих компаниях систематически происходит обучение сотрудников навыкам инжиниринга программного обеспечения. При этом используются различные методы совместного обучения, чтобы сделать обучение более эффективным внутри своей организации. При этом поощряется стремление сотрудников делиться своими знаниями и опытом с другими, как в технической, так и в нетехнической областях .
Коммуникация является ключом к вовлечению сотрудников, и при наличии большого и глобального штата сотрудников, двустороннее общение важно для поддержания вовлеченности людей. Существует несколько каналов коммуникации, которые компании используют для достижения этой цели, включая веб-сайт, интернет-сайт, каналы социальных сетей и веб-трансляции для общения со своей аудиторией.
1.3 Инновационные подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на конкурентоспособность компании
Управление человеческими ресурсами (HRM) включает в себя такие виды деятельности, как подбор, обучение, развитие и вознаграждение людей в организации. HRM должно быть нацелено на достижение конкурентоспособности в области HR путем предоставления постоянных образовательных и обучающих программ, направленных на личностное и профессиональное развитие сотрудников организации.
Традиционно доказано, что информационные и коммуникационные технологии (ИКТ), такие как Интернет, мобильная связь, новые средства массовой информации и т.д. в области HR, могут в значительной степени способствовать реализации кадровой политики организации. Технологический прогресс может оказать огромное влияние на отдел кадров организации. Оно позволяет компании совершенствовать свои внутренние процессы, основные компетенции, соответствующие рынки и организационную структуру в целом.
Кадровые ресурсы должны быть в основном направлены на достижение стратегических целей организации. Эти стратегии должны быть приведены в соответствие со стратегическим планом организации в области информационных технологий. Речь идет о деятельности, связанной с любыми разработками в технологических системах организации, таких как проектирование продуктов (НИОКР) и ИТ-систем.
Разработка технологий является важным видом деятельности для инновационного процесса в рамках бизнеса и может включать в себя приобретенные знания. В этом контексте все виды деятельности могут иметь определенное техническое содержание и приводить к более активному технологическому прогрессу.
Информационные технологии могут оказывать большее влияние на организации, существующие в динамичной среде. Это приведет к повышению эффективности и результативности работы людских ресурсов. Таким образом, использование ИТ-приложений для управления базами данных и системы набора персонала авансовых платежей повысит эффективность оперативной деятельности.
Вместе с тем инновации в области управления человеческими ресурсами могут проявляться по-разному:
Быстрое и гибкое нахождение решений в ходе переговоров
Выявление новых идей для продуктов и услуг
Для выявления новых рынков
Подобные инновации дополняются информационными технологиями для создания положительного эффекта в области HR. Розабет Мосс Кантер, один из ведущих теоретиков управления своего времени, утверждала, что возрождение и успех бизнес-организации будет зависеть от инноваций (разработка новых продуктов, внедрение новых услуг и методов работы), предпринимательства (принятие на себя бизнес-рисков) и инклюзивного управления (поощрение всех сотрудников к участию в принятии решений о работе).
Информационно-коммуникационные технологии (ИКТ) могут оказать следующее существенное влияние на управление человеческими ресурсами.
1. Лучшие услуги линейным менеджерам
Как HR, так и линейные менеджеры в первую очередь заинтересованы в успехе бизнеса. Основная функция кадровых ресурсов заключается в удовлетворении потребностей организации в рабочей силе. Стратегическое планирование между HR и линейными руководителями важно для пересмотра прогнозов относительно будущих потребностей бизнеса, чтобы определить, следует ли обучать текущих сотрудников, готовить их к продвижению по службе или нанимать кандидатов с более высоким уровнем квалификации для пополнения существующей базы знаний сотрудников. Таким образом, обучение и развитие линейных менеджеров в области ИТ-инструментов подготовит линейных менеджеров к выполнению ряда лидерских задач.
2. Совершенствование управления
Инструменты ИТ в области людских ресурсов, которые могут дополнить управление и повысить эффективность и результативность, что может привести к успеху организации в целом. Например, в настоящее время SuccessFactors Solutions разработала IT-инструмент управления талантами для компании Hilton Worldwide, которая имела глобальный операционный потенциал . Организации по всему миру стремятся к повышению эффективности работы, независимо от размера организации или отрасли. Менеджеры внутри организации измеряют эффективность работы, иногда сравнивая ее с эталоном. Они анализируют и оценивают свои результаты и разрабатывают свои механизмы контроля в соответствии с ними для повышения эффективности работы организации.
Вовлечение сотрудников в организационные цели — ключевая особенность каждого бизнеса. Руководство также должно гарантировать, что все отделы совершенствуют свои процедуры и средства контроля и нацеливают свою деятельность на лучшее достижение конкурентной дифференциации компании через то, что делают сотрудники и как они это делают. Они могут быть лучше использованы с помощью настраиваемых инструментов HR IT в соответствии с особенностями организации.
3. Эффективный рекрутинг
В настоящее время организации осознали, что эффективный рекрутинг невозможен без использования ИТ. Теперь организации используют порталы вакансий в интернете для поиска лучших кандидатов на должность. Этот процесс стал эффективным с использованием интернета, так как многие люди узнают о предложении и, следовательно, повышают вероятность принятия на работу эффективных сотрудников
Работодатели могут размещать на порталах всю необходимую информацию, связанную с работой, карьерой и личностным развитием каждого сотрудника. Это отличный рекламный инструмент для организации. В настоящее время разработаны различные IT-инструмент для набора персонала, которые анализируют детали вплоть до того, где находятся высокоприоритетные ценности потенциального кандидата. Инструменты HR IT помогают не только взять на работу наилучший потенциал, но и удержать его.
4. Управление данными и критический анализ
Управление данными становится проще, когда используются ИТ, и они становятся безбумажными. Многие монотонные работы перестают быть ручными. Это повышает эффективность работы и ее результативность. Производительность организации может привести к своевременному успеху бизнеса как в стабильной, так и в нестабильной среде. Работы, не отличающиеся большим разнообразием и имеющие повторяющийся характер, вызывают неприязнь у сотрудников и, в конечном итоге, приводят к низкому уровню удержания или снижению эффективности.
Данные о производительности сотрудников могут быть критически проанализированы с помощью HR IT-инструментов чаще, если они находятся в сети и становятся легкодоступными для всех.
5. Инструменты управления инвентаризацией и управление человеческими ресурсами
Предприниматели с деловой хваткой описывают, что эффективность работы организации может быть повышена за счет близости к клиенту, операционной эффективности и лидерства. Потребности клиентов должны быть удовлетворены за счет индивидуализации и предоставления выдающихся примеров клиентов. Для этого организации используют HR IT-инструменты, чтобы обеспечить универсальный набор продуктов и диверсифицировать бизнес за счет предоставления улучшенных продуктов и услуг.
6. Снижение затрат и эффективность
Значительную выгоду можно получить, так как различные отчеты могут быть составлены с помощью IT-инструментов.
Xero хотел сэкономить свои ресурсы и сделать их проще в управлении. Затем Xero внедрил систему льгот PlanSource и технологию соответствия ACA со своим поставщиком заработной платы, и теперь все их преимущества находятся в одном месте и легко доступны. Это приводит к снижению затрат и повышению эффективности и результативности рабочих процессов. Современные специалисты справедливо считают: «Плохая производительность может быть результатом неправильной конфигурации в соответствии с ситуацией или несоответствия между структурой, процессами и отношениями» .
Эффективность работы организации может быть повышена за счет реализации управления по целям и использования партисипативного стиля управления с помощью инструментов информационных технологий в области управления персоналом.
Руководство организации несет ответственность перед владельцами бизнеса за результаты деятельности и достижения организации. Руководители могут хорошо работать и обосновывать свои полномочия только в том случае, если они добиваются желаемых экономических результатов, например прибыли, которую они хотели бы получить за определенный период времени. Руководство часто использует различные достижения информационных технологий для максимизации прибыли, отдачи, использования и эффективности работы. Руководство организации обычно создает систему измерений для установления целей изменений и измерения эффективности работы организации.
7. Обслуживание клиентов и управление персоналом
Деятельность организации можно также описать, оценивая надежность обслуживания и понимая качество клиентов организации. Ценность может заключаться в предоставлении надежного сервиса, чтобы клиенты знали, что они получат сервис вовремя, в обещанное время, в соответствии с хорошим стандартом производительности.
Так как организационные изменения неизбежны, критические факторы успеха и ключевые показатели производительности должны быть пересмотрены, и соответствующий инструмент Human Resource IT должен быть разработан для лучшего качества работы. Выполнение качественной работы и обеспечение качественных результатов повысит эффективность работы организации .
8. Развитие карьеры и управление человеческим капиталом
Инструмент планирования карьеры — это система, основанная на обучении и знаниях, которая помогает успешным бизнесменам во всем мире управлять своим личным развитием и карьерными путями вместе со своими сотрудниками. Оценка результатов работы и развитие карьеры могут быть ключевым мотивирующим фактором для эффективной и результативной работы сотрудников. Системы измерения производительности и вознаграждения в организации устанавливают приоритеты, т.е. то, что важно, а что нет.
Таким образом, надежные системы оценки производительности HR IT-инструмент имеет решающее значение для организации. Система должна быть надежной, чтобы люди могли на нее положиться. Системы вознаграждений должны быть изменены таким образом, чтобы вознаграждения менеджерам и другим сотрудникам основывались на целевых показателях эффективности, которые хранятся в инструментах HR IT. Сотрудники должны быть вознаграждены за производительность, основанную на желаемом поведении и результатах в соответствии с базой данных инструментов HR IT. Также, по словам В.Врума, одного из лучших теоретиков менеджмента своего времени, инструментальность (система поощрений) влияет на мотивацию к повышению эффективности работы организации. Менеджеры должны держать свои обещания, которые они дали о вознаграждении за эффективность работы, и стараться, чтобы сотрудники верили, что менеджмент сдержит свои обещания. Тем не менее, показатели эффективности обычно не обязательно должны быть финансовыми целями. Они могут быть в других формах, таких как признание, продвижение по службе и т.д .
Одним из основных процессов в области HR является основной процесс развития человеческих ресурсов. Этот HR-инструмент предоставляет всю информацию о планировании преемственности сотрудников, оценке их общей эффективности и рассмотрении индивидуального потенциала, включая детальный профиль сотрудника. Он также включает в себя соглашение между сотрудником и руководителем о бизнес-задачах на определенный период времени.
Таким образом, это ведет к постоянному развитию карьеры сотрудника. Большим преимуществом этого инструмента является то, что данные, введенные в систему, сохраняются в базе данных и могут быть получены в будущем. Это также ведет к значительной экономии средств. Недавно Standard Life Group предоставила Oracle Human Capital Management Solutions инструмент для оптимизации затрат на человеческие ресурсы. Он вносит дальнейший вклад в стратегическое преобразование компании путем расширения штата сотрудников .
Сотрудники нуждаются в обратной связи по вопросам эффективности их работы. Сотрудники должны быть проинформированы о фактических и ожидаемых результатах своей работы. Таким образом, они будут знать свой собственный уровень эффективности работы в рамках организации. Бонус должен быть сохранен для сотрудников, которые работают сверхурочно и обеспечивают эффективные результаты. Этот инструмент управления HR IT включает в себя все эти данные.
Согласно опросу 37 компаний в Турции, применяющих IT в HRM, сотрудники выразили мнение, что их бизнес-среда удовлетворяет их и они работают эффективно. Опрос подтверждает, что эти компании используют инструменты HR IT и должны содержать все HR-процессы, которые будут поддерживать все части HR, то есть от «Подбора до выхода на пенсию» внутри компании .
Инструменты Human Resource IT имеют большой организационный эффект; предоставляют более качественные услуги линейным руководителям, служат связующим звеном между личной политикой и личными процессами во всей организации, облегчают управление персоналом в компании, предоставляют важные данные для принятия стратегических личных решений и позволяют быстро получать и анализировать информацию для HR-помощников, а также снижают затраты на выполнение личной деятельности.
Глобализация заставляет нас осознать, как ИТ может способствовать реализации бизнес-стратегии в рамках управления человеческими ресурсами, чтобы направить бизнес к качеству и достичь конкурентоспособности на рынке.
Исследования показывают, что информационные технологии поддерживают умеренное достижение целей в области HR, а точный план внедрения информационной системы HR может существенно поддержать HR-стратегию в компании для достижения определенных ключевых показателей эффективности (KPI). В основном это должно содержать то, что должно быть достигнуто. Это означает, как IT-инструменты HR могут поддержать KPI и какие IT-инструменты HR должны поддерживать.
Современное управление человеческими ресурсами — термин глобальный и включает в себя весь комплекс мероприятий, направленных на создание комфортных условия труда и развития специалистов, в которых заинтересован бизнес. Мы знаем два способа приблизиться к этим целям с помощью информационных технологий.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение можно сделать следующие выводы:
Управление человеческими ресурсами (HRM) – это методы и способы управления персоналом в компаниях, призванные максимизировать производительность сотрудников для достижения стратегических целей и задач работодателя. Точнее, HRM фокусируется на управлении людьми внутри компаний, делая упор на политику и системы.
На формирование американского менеджмента большое влияние оказали следующие факторы: особенности заселения континента, требующие от колонизаторов активности, деятельности, расчета только на собственные силы, культурные и религиозные традиции, не осуждающие обогащение (если оно осуществляется честным путем). Ключевые качества, лежащие в основе американского менеджмента, признаваемые американцами необходимыми для успешной карьеры и вхождения в деловой мир: общительность, уверенность, оптимизм, честолюбие, ярко выраженный индивидуализм. Американские предприятия не проявляют заботы о своих сотрудниках. Модель менеджмента характеризуется слабой зависимостью работников от компании. Распространен наем на короткий срок, достаточно легко осуществляется наказание (вплоть до увольнения) за допущенные ошибки, принятые неверные решения или просчеты.
На формирование японской модели менеджмента существенно повлияла самобытная культура. В Японии иначе построена структура оценки кадров. Более высоко ценится не образование, а опыт работы. Поэтому подготовка руководителей происходит непосредственно в процессе работы. Для США и Европы типична схема обучения, начинающаяся с получения теоретических знаний и продолжающаяся в виде закрепления их на практике.
В противоположность американцам, японцы в управлении опираются на групповую (коллективную) ответственность. Контроль эффективности деятельности отдельного сотрудника почти не производится, индивидуальная ответственность не навязывается, индивидуализм максимально избегается. Индивиды считают себя удовлетворенными только после того, как будет удовлетворена группа, к которой они себя причисляют.
Следующая особенность японского менеджмента – приверженность технологическим нововведениям.
В основе успешных систем управления человеческими ресурсами лежит взаимодействие и удовлетворенность сотрудников.
В связи с жесткой конкуренцией компании фокусируются на улучшении управления человеческими ресурсами, чтобы помочь своим сотрудникам работать с максимальной отдачей. Все крупнейшие мировые компании уделяют особое внимание эффективному управлению персоналом. Помимо мотивации работников, уделяется внимание их здоровью и безопасности, а также эффективному обучению для их карьерного роста.
Управление человеческими ресурсами в настоящее время является одним из центральных столпов бизнес-стратегии. Предприятия во всем мире осознали, что без надлежащего управления человеческими ресурсами невозможно добиться лидерских позиций. Стратегия, ориентированная на людей, помогает максимизировать производительность и избежать барьеров на пути к превосходному росту. Сосредоточение внимания на человеческом капитале и помощь в управлении его производительностью позволяет бизнес-организациям двигаться быстрее. Деловые организации и, что наиболее важно, крупные и глобальные организации должны сосредоточиться на коммуникации для лучшего вовлечения своих сотрудников.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Абляев, С.В. Управление человеческими ресурсами на основе компьютерных технологий / С.В. Абляев. — М.: Финансы и статистика, 2016. — 176 c.
2. Алавердов, А.Р. Управление человеческими ресурсами организации / А.Р. Алавердовотанное олненное.. — М.: МФПУ Синергия, 2012. — 656 c.
3. Андреев, Г.И. Управление человеческими ресурсами в европейском гостиничном бизнесе. / Г.И. Андреев и др. — М.: Финансы и статистика, 2017. — 122 c.
4. Асалиев, А.М. Экономика и управление человеческими ресурсами / А.М. Асалиев, Г.Г. Вукович, Т.Г. Строителева. — М.: Инфра-М, 2017. — 240 c.
5. Бирман, Л. Управление человеческими ресурсами / Л. Бирман. — М.: ИД «Дело» РАНХиГС, 2017. — 346 c.
6. Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами.Теория и практика / В.Р. Веснин. — М.: Проспект, 2015. — 688 c.
7. Генкин, Б.М. Управление человеческими ресурсами / Б.М. Генкин, И.А. Никитина. — М.: Норма, 2017. — 352 c.
8. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. — М.: Дашков и К, 2016. — 392 c.
9. Дементьева, А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. — М.: Аспект-Пресс, 2015. — 352 c.
10. Добреньков, В.И. Управление человеческими ресурсами: социально-психологический подход / В.И. Добреньков. — М.: КДУ, 2019. — 360 c.
11. Зайцев, Г.Г. Управление человеческими ресурсами / Г.Г. Зайцев. — М.: Academia, 2018. — 352 c.
12. Исаева, О.М. Управление человеческими ресурсами и практикум для прикладного бакалавриата / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 244 c.
13. Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами / Л.В. Карташова. — М.: Инфра-М, 2016. — 48 c.
14. Кафидов, В.В. Управление человеческими ресурсами. Стандарт третьего поколения / В.В. Кафидов. — СПб.: Питер, 2013. — 208 c.
15. Ковалевич, И.Н. Управление человеческими ресурсами / И.Н. Ковалевич, В.Т. Ковалевич. — М.: Инфра-М, 2011. — 120 c.
16. Костенко Е.П. Факторы формирования национальной модели HR-менеджмента.[Электронный ресурс], режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-formirovaniya-natsionalnoy-modeli-hr-menedzhmenta (режим доступа 19.11.2020)
17. Куликов Г. В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности. — М.: Экономика, 2017. С. 27.
18. Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента / И.К. Макарова. — М.: Дело АНХ, 2015. — 422 c.
19. Пугачев, В.П. Стратегическое управление человеческими ресурсами организации / В.П. Пугачев, Н.Н. Опарина. — М.: КноРус, 2016. — 109 c.
20. Руденко, А.М. Управление человеческими ресурсами / А.М. Руденко. — РнД: Феникс, 2015. — 350 c.
21. Травин, В.В. Управление человеческими ресурсами. Модуль IV: Учебно-практическое пособие / В.В. Травин. — М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. — 128 c.
22. Шапиро, С.А. Управление человеческими ресурсами / С.А. Шапиро. — М.: КноРус, 2017. — 208 c.
23. Шаховская, Л.С. Управление человеческими ресурсами / Л.С. Шаховская. — М.: КноРус, 2017. — 176 c.