ВВЕДЕНИЕ
1. Теоретические аспекты управления системой мотивации персонала в современной организации
1.1. Сущность и содержание мотивации труда персонала
1.2. Современные теории мотивации труда персонала и их особенности
2. Анализ системы мотивации персонала на примере ООО «Сеть семейных медицинских центров»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Сеть семейных медицинских центров»
2.2. Анализ экономического состояния предприятия
2.3. Характеристика персонала ООО «Сеть семейных медицинских центров»
3. Анализ системы премирования на предприятии и рекомендации по совершенствованию мотивации труда в ООО «Сеть семейных медицинских центров»
3.1. Анализ системы оплаты труда и премирования на предприятии ООО «Сеть семейных медицинских центров»
3.2. Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии
3.3. Оценка эффективности предложений по совершенствованию системы мотивации персонала
Заключение
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

 

Переход России к рыночной экономике изменил и характер в социальной и трудовой сферах. Старые изжившие методы управления персоналом и организацией стали неэффективными и стали не соответствовать современности, условиям диктующим рынком труда.

Взгляды, ценности, а также потребности работников организаций в рыночное время изменились. Для получения желаемых результатов от деятельности персонала, для эффективного руководства персоналом менеджерам нужно идти в ногу со временем и применять современные и рациональные методы для их мотивации.

Под мотивацией обычно понимается премирование работников за то, что они выполняют и перевыполняют норму по результатам в работе за некоторый взятый период. Результаты, опираясь на которые получает поощрение коллективы или определённые сотрудники, — процесс очень трудный. Ведение создания систем по мотивации очень трудоемки, но при этом могут в будущем дать значимый эффект.

Нужно добиваться, чтобы система назначения премий соответствовала производственным целям на определённом уровне и в общем, чтобы давала стимул по приложению усилий групп и конкретных сотрудников. Установившиеся результаты и условия для введения премий не должны мешать одни другим, а иначе когда становятся одним лучше, то за счёт этого другим может стать хуже.

Цель работы – рассмотреть и проанализировать систему мотивации деятельности персонала в современной организации.

Объект исследования –  система мотивации деятельности в современной организации.

Предмет исследования – ООО «Сеть семейных медицинских центров»

Задачи исследования:

— рассмотреть теоретические аспекты управления системой мотивации персонала в современной организации;

— проанализировать систему мотивации персонала на примере ООО «Сеть семейных медицинских центров»;

— проанализировать систему оплаты труда и премирования на предприятии  ООО «Сеть семейных медицинских центров»;

— предложить пути совершенствования системы мотивации персонала на предприятии.

Теоретическая основа работы основана на трудах как ученых отечественных, так и зарубежных, которые в своих работах изучали новых техник профессионального формирования сотрудников.

Методологическую основу работы составляют как различные учебные издания, так и научные по менеджменту и управлению персоналом, и, кроме того информация из периодических изданий, которая посвящена изучению вопросам управления сотрудниками.

Структура работы определена задачами исследования. Она состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

1. Теоретические аспекты управления системой мотивации персонала в современной организации

1.1. Сущность и содержание мотивации труда персонала

 

Мотивация – это побуждение человека к деятельности. Всю совокупность этих побуждающих обстоятельств называют мотиваторами [4, с. 25].

По определению О.А. Зайцевой, мотивация представляет собой процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, удовлетворяя тем самым их личные потребности и желания [2, с. 52].

Стимулы к труду –  это различные внешние воздействия, побуждающие трудиться более качественно и производительно.

Стимулы по характеру воздействия на человека принято делить на следующие виды:

1) побуждение – стимулы, при воздействие которых формируется интерес к трудовой деятельности;

2) вознаграждение  — стимулы, имеющие положительные и отрицательный характер, в результате действия которых человек получает вознаграждение за хорошие результаты работы или наоборот, лишается данного вознаграждения при нарушениях трудовой дисциплины.

3) принуждение – фактор внешней мотивации, который основывается на использование отрицательных стимулов.

Система ценностей, которые заложены в человеке определяют его отношения к трудовой деятельности, к качеству выполнения им трудовых обязанностей. Также не только ценности, но и условия труда, в которых работает человек и стимулы определяют отношения человека к труду [3, с. 24].

Благоприятный психологический климат в коллективе, дружественная и сплоченная команда работников гарантируют эффективную и качественную работу персонала организации.

Для того, чтобы достигнуть наиболее эффективной работы, менеджеры должны тщательно продумывать систему мотивации, ориентировать ее на индивидуальные потребности работников и периодически вводить новые стимулы. Также важно, чтобы система мотивации была комплексной, и включала в себя и материальные и нематериальные стимулы. Задача менеджера, при разработки экономической мотивации, состоит в формировании премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты работникам и трудовых соглашений. Премиальная система является самой распространенной и эффективной системой при мотивации и поддержки персонала организации.

Профессиональный управляющий при использовании метода экономической мотивации должен руководствоваться несколькими принципами [1, с. 26]:

— премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

— премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

— измеримость увеличения производительности труда рабочих с использованием определенного метода для их выявления;

— дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Менеджеры должны быть заинтересованы в творческой активности, инициативности своих работников и всячески поощрять их. Существует ряд причин, при которых работник теряет свою инициативность и становится пассивным, равнодушным к своей выполняемой работе. К таким факторам, отрицательно влияющим на работника являются:

— чрезмерный контроль со стороны руководства, отсутствие самостоятельности работников;

— отсутствие  поддержки за новые идеи, инициативу работников;

— работник не достаточно проинформирован про цели и стратегии организации, как конечный результат его деятельности влияет на организацию;

— отсутствие комфортности и благоприятного климата  в коллективе;

— отсутствие поддержки и взаимопонимания так со стороны руководства и  со стороны коллег;

— равнодушие и безучастность в служебных проблемах работника руководством предприятия;

— отсутствие системы поощрения или ее недостаточность при  высоких достижениях работника в его трудовой деятельности.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения [1, с. 18].

Система мотивации персонала можно подразделить на материальные и нематериальные составляющие.

Материальная часть мотивации включает в себя:

— оплату труда;

— социальные выплаты при нетрудоспособности работника;

— страхование работника;

— дополнительную плату за сверхурочную работу;

— компенсацию при потере места работы.

Нематериальная же часть включает в себя в основном методы удовлетворения духовных потребностей работника:

— программы повышения квалификации персонала предприятия, проведение различных семинаров и тренингов для повышения эрудиции и профессиональности работников;

—  мероприятия по сближению сотрудников посредством проведения кооперативов и организации совместного отдыха работников организации;

— поднятие самооценки, своей значимости и нужности работника посредством поощрений и похвалы перед коллективом со стороны руководства организации;

— предоставление возможности каждому работнику на рост по карьерной лестнице при достижении им высоких результатов.

Таким образом, мотивирование труда работников предприятия является основным залогом ее успешности и дальнейшего процветания. В систему мотивации персонала входит справедливое и равное вознаграждение труда работников, создание безопасных условий для  их трудовой деятельности, предоставление равной возможности профессионального роста и поддержка инициативности работников.

Главной задачей управляющего в рыночное время является поиск и применение эффективных методов управления, которые  обеспечивают активность и отдачу работников для достижения целей предприятия.

 

1.2. Современные теории мотивации труда персонала и их особенности

 

Мотивация в основе психологической науки трактуется как движущая сила, связанная с потребностями и целями человека.

Мотивация также используется в комплексе с такими понятиями, как поведение, потребности, цели, мотивы. Поэтому рассматривать систему мотивации необходимо с учетом данных характеристик.

Мотивационный процесс имеет цикличность и взаимосвязь с потребностями и целями человека. Общая схема процесса мотивации приведена на рисунке 1.

Рисунок 1 — Мотивационный процесс [4, c .312]

С помощью мотивации руководство предприятия может решать следующие задачи. (Рисунок 2)

Рисунок 2 -Мотивационные задачи [5, c. 236]

На самом деле мотивация представляет более сложный процесс. Перечисленные выше задачи являются основными, но их список не является полный и на практике может расширяться. Мотивы, которые движут человеком могут изменяться под воздействием различных факторов. Поэтому прогнозировать поведение человека на перспективу очень сложно.

Причина – это то, из-за чего возникают действия человека. Мотивация определяет, каким образом необходимо осуществлять действия в целях удовлетворения потребностей индивида.

Стимул — это внешнее стремление к выполнению действия. Потребности – это нужда в чем-либо.

Потребности людей принято разделять на материальные и духовные потребности. Материальные – это потребности, имеющие материальную форму и выступающие в качестве главного побудительного мотива рабочей деятельности человека.

К материальным потребностям относятся такие блага, как жилище, мебель, продукты, одежда, транспорт и т.д. Духовные потребности – это социальные потребности, имеющие информативную форму и необходимые для развития личности. К духовным потребностям относятся: получение образования, творчество и т.д.

Принуждение – к таким методам относятся выговоры, замечания, переводы на другую должность и т.д.

Материальное вознаграждение – заработная плата, премии, поощрения, компенсации, путевки в санатории и другие вознаграждения, имеющие финансовый характер.

Моральное вознаграждение – это вознаграждения, удовлетворяющие духовные потребности людей. К таким вознаграждениям относятся благодарности, ученые степени, почетные грамоты, дипломы, государственные награды и т.д.

Самоутверждение. Внутренние двигающие силы человека, побуждающие его к достижению установленных целей без непосредственного внешнего поощрения. Например, это может быть написание диссертации, авторское изобретение, получение второго высшего образования и т.д. Данный стимул является наиболее сильным, но при этом он выражается только лишь у более развитых членов общества.

В отношении управления персоналом мотивацию допускается определять как процесс побуждения себя и других людей к выполнению определенной деятельности в целях достижения индивидуальных или организационных целей. Для того, чтобы мотивационные стимулы были эффективными они должны максимально удовлетворять потребности людей. Иначе говоря, мотивацию необходимо ориентировать на индивидуальные предпочтения сотрудников.

Также термин «мотивация» можно представить следующим образом — это влияние на сотрудников фирмы с целью сосредоточить и ускорить их действия в интересах организации.

 

2. Анализ системы мотивации персонала на примере ООО «Сеть семейных медицинских центров»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Сеть семейных медицинских центров»

 

Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Сеть семейных медицинских центров»

Краткое наименование: ООО «ССМЦ»

ООО «ССМЦ» зарегистрирована 5 июля 2006 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве.

Руководитель организации: генеральный директор Званский Дмитрий Владимирович. Юридический адрес ООО «ССМЦ» — 127006, город Москва, Садовая-Каретная улица, дом 8 строение 6, комната 2 этаж 4 пом.I.

Основным видом деятельности является «Общая врачебная практика», зарегистрировано 8 дополнительных видов деятельности.

ООО «Сеть семейных медицинских центров», именуемое в дальнейшем «Общество», обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта, установления цен, оплаты труда, распределения чистой прибыли.

Стратегия компании «Сеть семейных медицинских центров» направлена не только на  внедрение новых технологий, но и на вложение больших средств  в обучение и повышение квалификации персонала.

<Под ><организационной ><структурой ><управления ><предприятием ><понимается ><совокупность ><управленческих ><звеньев, ><расположенных ><в ><строгой ><соподчиненности ><и ><обеспечивающих ><взаимосвязь ><между ><управляющей ><и ><управляемой ><системами.>

<Организационная ><структура ><управления ><складывается ><из ><состава ><соотношения ><расположения ><и ><взаимосвязи ><отдельных ><подсистем ><организации. ><Создание ><такой ><структуры ><направленно, ><прежде ><всего, ><на ><распределение ><между ><отдельными ><подразделениями ><организации ><прав ><и ><ответственности.

Тип организационной структуры в организации: линейно-функциональный.

На   рисунке 3 Приложение 1 представлена структура управления в ООО «Сеть семейных медицинских центров»

Клиника «Сеть семейных медицинских центров» ведет бухгалтерскую и статистическую документацию, отчетность в порядке, установленном законодательством Российской Федерации, а именно согласно нормам Федерального закона от 6 декабря 2011 г. N 402-ФЗ «О бухгалтерском учете».

 

2.2. Анализ экономического состояния предприятия

 

Основной целью любого предприятия,  является получение  Максимальной прибыли, при наименьших затратах. Максимальную прибыль  фирма получает при четы­рех условиях:

• чистая выручка (с учетом це­новых скидок и льгот) макси­мальна;
• издержки на реализацию услуг минимальны.

В таблице 2 представлены показатели деятельности рассматриваемого предприятия  за 2017-2019 гг.. основанные на данных из бухгалтерского баланса (см. приложение):

Таблица 2 – Отчет о финансовых результатах в ООО «Сеть семейных медицинских центров» за 2017-2019 г., тыс.руб.

 

Активы на 31 декабря 2019 г. характеризуются большой долей (92,8%) текущих активов и малым процентом внеоборотных средств. Активы организации за 5 последних лет значительно увеличились (на 130%). Учитывая значительное увеличение активов, необходимо отметить, что собственный капитал увеличился еще в большей степени – на 158,6%. Опережающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов следует рассматривать как положительный фактор.

Чистые активы организации на 31.12.2019 намного (в 191 705,7 раза) превышают уставный капитал. Такое соотношение положительно характеризует финансовое положение, полностью удовлетворяя требованиям нормативных актов к величине чистых активов организации. Более того, определив текущее состояние показателя, следует отметить увеличение чистых активов на 158,6% за весь анализируемый период.

За последний год годовая выручка составила 19 595 828 тыс. руб.; это намного (на 103,5%) превышает значение за период 01.01–31.12.2019. Выручка росла на протяжении почти всего анализируемого периода.

Убыток от продаж за 2019 год равнялся -1 014 380 тыс. руб. Отмечено очень сильное снижение финансового результата от продаж за весь рассматриваемый период – на 491 900 тыс. руб., более того, тенденцию на снижение финансового результата от продаж также подтверждает усредненный (линейный) тренд.

Обратив внимание на строку 2220 формы №2 можно отметить, что организация не использовала возможность учитывать общехозяйственные расходы в качестве условно-постоянных, включая их ежемесячно в себестоимость производимой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг). Поэтому показатель «Управленческие расходы» за отчетный период в форме №2 отсутствует.

За период с 01.01.2019 по 31.12.2019 организация по обычным видам деятельности получила убыток в размере -0,6 копеек с каждого рубля выручки от реализации. Тем не менее, имеет место положительная динамика рентабельности обычных видов деятельности по сравнению с данным показателем за 2015 год (+1,1 коп.).

Рентабельность, рассчитанная как отношение прибыли до налогообложения и процентных расходов (EBIT) к выручке организации, за последний год составила 1,1%. Это значит, что в каждом рубле выручки организации содержалось 1,1 коп. прибыли до налогообложения и процентов к уплате.

Таблица 3 – Показатели рентабельности ООО «Сеть семейных медицинских центров», 2017-2019 гг.

 

Общую рейтинговую оценку финансового состояния организации можно определить как ССС, т.е. неудовлетворительное.

Рейтинг «ССС» свидетельствует о неудовлетворительном финансовом состоянии организации, при котором финансовые показатели, как правило, не укладываются в норму. Причины такого состояния могут быть как объективные (мобилизации ресурсов на реализацию масштабных проектов, крупные сделки, общий спад или кризис в экономике страны или отрасли и т.п.), так и вызванные неэффективным управлением. На получение кредитных ресурсов такие организации могут претендовать лишь при надежных гарантиях возврата денежных средств, не зависящих от результатов деятельности организации в будущем (неудовлетворительная кредитоспособность).

 

2.3. Характеристика персонала ООО «Сеть семейных медицинских центров»

 

На  данный момент работает 15 клиник сети ООО «Сеть семейных медицинских центров». Общая численность персонала насчитывает более 200 человек.

Проанализируем состав персонала ООО «Сеть семейных медицинских центров».  (таблица 4).

Таблица 4 — Состав и структура персонала ООО «Сеть семейных медицинских центров».

 

Значительную долю в составе персонала предприятия занимают служащие (продавцы, консультанты), а именно 54,7 % в 2019 году, оставшуюся часть поделили между собой руководители и специалисты. За исследуемые три года среднесписочная численность персонала предприятия уменьшалась, в основном это произошло за счет сокращения рабочих мест, вследствие снижения объемов продаж.  Что же касается структуры персонала предприятия по годам, то можно заметить, что она претерпела незначительные изменения.

Число служащих на одного административного (рассчитывается как отношение производственных работников к административным работникам), к 2018 году уменьшается, к 2019 году опять подъем:

k 2017 год =  116/92=1,3;

k 2018 год =  111/92=1,2;

k 2019 год =  110/91= 1,21.

Доля административных работников к общей численности (рассчитывается как отношение административных работников к общей численности работников):

k 2017 год = 92/116=0,79;

k 2018 год = 92/111=0,828;

k 2019 год = 91/110= 0,827.

Традиционный показатель статистики человеческих ресурсов – средний возраст, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых в организации:

2017 год Средний возраст = 41 лет

2018 год Средний возраст = 40 год

2019 год Средний возраст = 39 года

Из этого следует, что с каждым годом средний возраст ООО «Сеть семейных медицинских центров» уменьшается практически на год и более. Более продуктивно представление возрастной структуры путем группировки в % в таблице 5:

Таблица 5 — Возрастная структура рабочей силы

Значение этой динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе, подготовки резерва, профессионального обучения в %. Небольшими темпами с каждым годом уменьшается  персонал  до 20 лет, здесь очевиден спад работников возрастной группы от 20 до 30 лет.

Уменьшается количество людей возрастной группы от 31 до 40 лет, есть тенденция  к росту персонала от 41 до 50 лет, бодро растет с каждым годом  возрастная группа  от 51 до 60 лет, также видно что  число людей старше 60 лет не изменилось за 3 года. Исходя из этого, можно сделать вывод: В организации ООО «Сеть семейных медицинских центров» происходит отток  молодых, квалифицированных, с  хорошим опытом, энергичных специалистов средних лет. В компании мало набирают молодежь до 20 лет, это люди в основном учащиеся на заочных отделениях университетов, но это еще не квалифицированный персонал. Им оплачивают учебные отпуска, больничные листы, предоставляют общежитие иногородним.

Отрицательным  моментом является, что за последние 2 года происходит уменьшения  в образовательной структуре таблица 6. А именно людей с высшим образованием становится на 2% меньше.

Таблица 6 — Образовательная структура  ООО «Сеть семейных медицинских центров»

 

В таблице 7 мы наблюдаем, как стремительно уровень образования падает, а ведь это люди которые стоят практически у верхушки управления.

Таблица 7  — Образовательная структура административного персонала с высшим образованием в %

 

В организации стаж работы ведется в целях оформления больничных листов поскольку – постольку. Точных данных за последние 4 года для заполнения таблицы нет. Для стажа средний показатель имеет больший смысл, чем для возрастной структуры, однако и в этом случае предпочтительнее использовать метод группировки.

Соотношение полов – процентное соотношение мужчин и женщин – является  традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов. В данной организации соотношению полов представлено таким образом: 78% женщин и 22 % мужчин.

Текучесть кадров – отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключение уволенных по сокращению штатов) к среднему числу занятых в течение года. В компании текучесть кадров несомненно есть, но она не превышает 10% в год, что является нормальным показателем.

 

3. Анализ системы премирования на предприятии и рекомендации по совершенствованию  мотивации труда в ООО «Сеть семейных медицинских центров»

 

3.1. Анализ системы оплаты труда и премирования на предприятии  ООО «Сеть семейных медицинских центров»

 

Процесс подбора работников имеет свою особенность, однако это не мешает выделить основные его этапы, которые сотрудники отдела кадров должны соблюдать.

Таблица 8– Этапы профессионального подбора персонала

 

Таким образом, в программе по обеспечению кадрами клиник сети «Сеть семейных медицинских центров» имеют место быть разработанные мероприятия по привлечению, отбору, найму работников, требующихся для реализации целей организации. В целом, организация характеризуется стабильным персоналом, текучесть кадров минимальная.

Стимулирование и мотивация труда персонала в данной организации  организовано через систему премирования, при условии качественного выполнения своих должностных функций и проявления творческого подхода в вопросах  затруднительных ситуациям, сверхурочную работу. Так как сменная работа предполагает работу в ночное время, то доплата за такой вид работы уже заложена в заработную плату. Естественно используются социальные выплаты – доплата к отпуску, надбавка к зарплате многодетным семьям и др.

В зависимости от характера выполняемых работниками ООО «Сеть семейных медицинских центров, выделяют три группы персонала:

—  руководители;

—  специалисты;

— вспомогательный персонал (служащие).

Руководство предприятия применяет меры морального и материального поощрения работников за высокопроизводительный и добросовестный труд.

Фонд оплаты труда включает в себя фонд заработной платы Приложение 2 и фонд мате­риального поощрения и служит единым источником всех выплат работникам за результаты труда.

Система мотивирующих факторов труда включает в себя следующие методы мотивации, которые используются на предприятии: система коэффициентов трудового участия; система доплат; система надбавок; система премирования; система материальной помощи; система социальных льгот и компенсаций.

Рассмотрим каждую из систем более подробно.

1) система коэффициентов трудового участия

Коэффициент трудового участия применяется к распределению сдельного приработка. Основанием для распределения сдельного приработка по КТУ является Протокол совета участка, в котором указан КТУ для каждого работника с объяснением причин повышающих или понижающих показателей, подписанный руководителем производственного участка и членами совета участка. Протокол утверждается директором филиала.

Размер КТУ устанавливается ежемесячно по результатам работы за отработанный месяц на основе данных журнала ежедневного учета трудового участия каждого работника. Распределение сдельного приработка устанавливается в диапазоне от 0 до 1,5.

Средняя степень трудового участия работника в общем труде оценивается 1. Коэффициент устанавливается отдельно за каждое достижение и за каждое упущение и нарушение. За несколько достижений за отчетный период КТУ может быть повышен, но не более, чем до 1,5. За несколько нарушений за отчетный период КТУ может быть снижен до 0.8 случае необходимости установления одновременно повышающего и понижающего коэффициентов, итоговый КТУ определяется как разница этих коэффициентов. Шкала коэффициента трудового участия для рабочих филиала приведена в таблице 9.

Таблица 9 — Шкала коэффициента трудового участия для рабочих предприятия

 

Общий заработок продавцов и кассиров  исчисляется прямо пропорционально проценту выполне­ния плана продаж, т.е. путем умножения его тарифной ставки на средний про­цент выполнения плана продаж в клинике.

Для оплаты труда водителей автомобилей служеб­ного пользования, а также грузовых автомобилей, для которых нельзя при­менить сдельную оплату труда используется повременно премиальная опла­та труда.

Оплата производится по повременной тарифной ставке водителей автомоби­лей соответствующего типа и грузоподъемности за фактически отработанное время.

Также, действует система доплат и система надбавок.

Виды надбавок:

— надбавка за ненормированный рабочий день;

— надбавка за выполнение особо важного задания за определенный срок (ликвидация последствий аварий, завалов, стихийного бедствия);

— процентная надбавка и районный коэффициент за непрерывный стаж.

Единовременные денежные поощрения работникам в виде денежных поощре­ний к юбилейным датам (30, 40, 50, 55, 60 лет со дня рождения и т.д.), при увольнении в связи с уходом на пенсию по возрасту.

Поощрение выплачивается по представлению начальника структурного под­разделения, отдела, службы центрального офиса, за добросовестный и многолет­ний труд и оформляется приказом по филиалу.

Размер денежного вознаграждения зависит от стажа работы в организации, но не более 15000 рублей:

— от 1 года до 3 лет — 0,5 должностного оклада (тарифной ставки);

— от 3 лет до 5 лет — 1 должностного оклада (тарифной ставки);

— от 5 лет и выше — 2 должностных оклада (тарифной ставки);

Материальная помощь и денежное вознаграждение выплачивается при нали­чии денежных средств в организации.

Затраты на выплату материальной помощи и денежного вознаграждения от­носятся за счет прибыли.

5) система социальных льготы и компенсаций.

Предоставляется свободное время с сохранением средней заработной платы в следующих случаях:

— вступление в брак — 2 дня;

— рождение ребенка- 1 день;

— на похороны близких родственников — 3 дня;

— для возобновления учебного года родителям, имеющим детей младшего школь­ного возраста (1-4 классы) — 1 день.

График работы в компании у служащих в основном 2на2, иногда плавающий. Всем сотрудникам, работающим в выходные и праздничные дни, оплата осуществляется по двойному тарифу. То есть, если средний дневная ставка равна 1000, то за выход в выходной день или праздник, оплата будет равна 2000 рублей.

Таким образом, в системе мотивирующих факторов труда в ООО «Сеть семейных медицинских центров» используется достаточное количество мотиваций для успешной организации труда. Однако в последнее время показатели продаж снижаются, уровень коллективизма в компании не отличается высокими показателями. Материальная мотивация представлена стандартными схемами и требует своего развития. Уровень образования сотрудников также нуждается в корректировании.

Для решения существующих в компании проблем необходимы изменения, которые позволят повысить эффективность мотивационных мероприятий.

В заключение отметим, что в ООО «Сеть семейных медицинских центров» недостаточно полно реализована материальная мотивация, которая характеризуется следующими основными признаками: низкая значимость общественных мотивов труда; служебного, профессионального и квалификационного роста; определение социального статуса личности в большей степени по нетрудовым критериям; желание иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, с низкой интенсивностью труда, не требующую постоянного квалифицированного труда.

3.2. Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии

 

Перед руководителем ООО «Сеть семейных медицинских центров», озабоченным достижением эффективного управления над своими подчиненными, стоит задача формирования такой рабочей среды, которая будет максимально эффективно воздействовать на их трудовую мотивацию.

Цель предлагаемой оптимизации фонда оплаты труда – это увеличение производительности труда, снижение текучести в организации, увеличение ФОТ.

В рамках выполнения работы, были рекомендованы следующие предложения, направ­ленные на улучшение мотивации труда работников:

• разработать систему стимулирования уровня образования;
• разработать систему доплаты за стаж.

В качестве основы материального стимулирования сотрудников ООО «Сеть семейных медицинских центров» предложено:

1. Разработать новый порядок премирования персонала;
2. Ввести применение бонусов: разовых выплат, связанных со стажем работы (выслуга лет), материальной помощи к очередному отпуску.

Разработанный порядок премирования сотрудников основан на оценке работы отдельного сотрудника (графический метод) и на формирование профессиональных блоков участия в конечном результате.

Как показывает практика, эффективной работе отдела кадров способствует использование модели «управление компетенциями»: определение тех из них, которые являются критически значимыми для компании с точки зрения доходности, и с учетом этого выстраивание основных кадровых систем — подбора персонала, ротации, резерва, обучения или развития. В этой схеме акцент делается не на людях, а на областях знания, способствующих получению планируемого результата в установленное время.

Для внедрения данного метода все сотрудники предприятия разделяются на следующие блоки:

• финансовый (финансовая служба),
• маркетинговый (служба продвижения),
• административный,
• врачебный,
• прочие сотрудники (юридический отдел, служба кадров, служба обеспечения).

Процентное соотношение функциональных блоков компании представлено в таблице 10

Таблица 10 -Процентное соотношение функциональных блоков компании

 

В таблице 10  определен взвешенный процент участия каждого блока в формировании основных показателей деятельности. С учетом полученных процентов определяется размер премий, приходящийся на службу. Базой распределения является премиальный фонд, который определяется по итогам работы за квартал (0,1% от квартальной прибыли).

Однако данная форма премирования не учитывает работу каждого сотрудника в отдельности, поэтому, дополнительно, предложено премировать отдельных сотрудников (например, 1 человека из службы ежеквартально), использовав графическую шкалу оценки.

Начальник службы должен ежеквартально представлять в отдел кадров заполненные на каждого сотрудника сведения о его вкладе в успешную работу предприятия. По итогам данной оценки выбирается сотрудник из каждого отдела, в обязательном порядке сведения о лучших сотрудниках должны распространяться среди всего персонала, что является составляющей частью корпоративной культуры.

Стимулирование уровня образования персонала.

Важное место в системе развития и  мотивации персонала занимает аттестация сотрудников, проводимая в целях поддержания качества кадрового состава, диагностики его компетенции и возможностей, создании кадрового резерва и замещения должностей.

В целях стимулирования уровня образования сотрудников предприятия необходимо ввести дополнительные надбавки к должностному окладу, причем эти надбавки выплачивать лишь в случае получения образования без финансовых затрат со стороны предприятия (таблица 11)

Таблица 11 — Дополнительные надбавки в целях стимулирования уровня образования

 

Разработка системы доплаты за стаж. Также для повышения заинтересованности персонала предприятия в постоянной или же длительной работе на данном предприятии  необходимо ввести доплату за непрерывный стаж работы. Это позволит заинтересовать работников в постоянной или же длительной работе на данном предприятии,  так как каждый дополнительный год работы будет оплачиваться по дополнительной тарифной ставке.

Вместе с этим, целесообразно будет ввести доплату руководителям за непрерывный стаж работы работников предприятия, подчиненных им. Так, чем дольше работник работает на данном предприятии, тем выше доплата у руководителя, т.к. он создал благоприятную атмосферу для работы и сотрудники не увольняются. Таким образом, чем меньше текучесть кадров, тем выше зарплата у руководителя.

Ежемесячные доплаты за стаж работы работникам, состоящим в штате предприятия, следует производить дифференцированно в зависимости от непрерывного стажа работы. Размеры дополнительных выплат можно предложить следующие (таблица 12).

Таблица 12 — Шкала размеров вознаграждения в зависимости от стажа работы

 

Исходя из этого, можно предложить следующую методику применения данного способа поощрения. При непрерывном стаже работы менее 1 года указанная доплата не производится. Так как первый год работы чаще всего является испытательным сроком для работника предприятия. В стаж работы, дающий право на получение ежемесячной доплаты включается: время непрерывной работы в системе производственного объединения; время предыдущей непрерывной работы на аналогичных предприятиях; стаж работы не прерывает, но в него не включается время службы в Вооруженных силах, болезни по инвалидности, работы по сокращению штатов, работы на освобожденных  выборных должностях.

Время работы на аналогичных предприятиях включается в непрерывный стаж работы на данном предприятии с целью привлечения квалифицированных кадров фирм — конкурентов.

Ежемесячная доплата за стаж работы начисляется исходя из тарифа, оклада за отработанное время без учета доплат и надбавок, выплачивается  одновременно с заработной платой за счет фонда потребления компании.  Ежемесячная доплата за стаж работы учитывается во всех случаях исчисления  среднего заработка. В тех случаях, когда право на назначение или изменение размера доплаты за стаж работы возникает не с начала месяца, то выплата, или ее изменение производятся с начала следующего месяца. Первоначальное назначение ежемесячной доплаты за стаж работы производится на основании приказа руководителя по представлению сотрудника отдела кадров.

Использование данного метода поощрения работников позволит не только удержать ценные кадры, но и снизить нарушения трудовой дисциплины и административного законодательства Российской Федерации.

В организации, где практикуют данный вид вознаграждения, должен быть утвержден локальный нормативный акт по выплате вознаграждения за выслугу лет. Согласно общему правилу право на вознаграждение возникает по истечении минимального стажа непрерывной работы (например, 3 года). Если это право возникло в течение календарного года, то вознаграждение выплачивается за время после его возникновения.

3.3. Оценка эффективности предложений по совершенствованию системы мотивации персонала

Таким образом, система мотивации предполагает:

1. Все менеджеры отдела продаж и специалисты делятся на 2 группы по квалификационному признаку: Группа 1 – менеджеры и специалисты, не подтвердившие свою квалификацию; Группа 2 – менеджеры и специалисты, подтвердившие свою квалификацию.
2. Принадлежность менеджеры и специалисты к той или иной группе работников определяет менеджер по персоналу либо руководитель отдела.
3. Менеджеры и специалисты может подтвердить свою квалификацию следующими способами:

1) предоставив документ о прохождении обучения в области продаж  и прохождения переквалификации не позднее одного года

2) не реже 1 раза в полугодие, сдавая внутренний экзамен, программа которого разрабатывается исходя из специфики предприятия и содержит как требования к знанию теоретических аспектов, так и демонстрации практических результатов.

Определение менеджера и специалиста в Группу 2 происходит на время удовлетворения обоих условий (т.е. пока с момента последнего обучения по продажам не прошло больше года и не прошло больше полугода с момента сдачи внутреннего экзамена).

4. Установить фиксированную окладную часть для всех менеджеров отдела продаж и специалистов 20 000 рублей.
5. Оплата труда состоит из: фиксированный оклад + % от личных продаж + % от средней продажи по группе (своей квалификационной группы) + ежемесячный бонус 5 000 руб. (для менеджеров и специалистов, прошедших аттестацию в текущем полугодии).
6. Бонус 5000 р. доступен для менеджеров и специалистов обеих групп.

Данная система позволяет учесть следующие факторы:

1. Разделение на 2 группы и оплата труда частично по обще групповому показателю позволяет наглядно показать важность обучения и повышения своей профессиональной квалификации, новые менеджеры и специалисты будут стремиться попасть в Группу 2.
2. Необходимость ежемесячных аттестаций компенсируется дополнительным ежемесячным бонусом.
3. Равные процентные ставки позволяют в равной степени учитывать как личный вклад менеджера и специалиста в доход компании, так и коллективный показатель, сплачивая группу.

Предполагается,  что динамика выработки на одного рабочего будет характеризоваться следующими показателями:

— показатели продаж увеличится более чем на 12%;

— среднегодовая выработка одного рабочего увеличится на 6,2%, а среднечасовая – на 5,9%, что оценивается положительно;

— эффективность использования рабочего времени на предприятии возрастёт на 4%;

— текучесть будет меньше 10 %, что постепенно приведет к ее полному устранению.

В таблице 13 отразим увеличение фонда заработной платы к 2021 году.

Таблица 13 – Анализ динамики фонда заработной платы на 2019-2021 гг.

 

Таким образом, основной фонд оплаты труа к 2021 году должен увеличится минимум на 2066,2 тыс. руб. Для рабочих ФОТ увеличится на 188,7 тыс. руб., для служащих – на 580,7 тыс.руб. Также, предлагается всю систему фонда оплаты труда автоматизировать с помощью новой программы  «1 С» 8.3. В «1С: Предприятие 8.3» есть возможность формирования отчетов, связанных с заработной платой, отчетов, используемых на предприятии для внутренних пользователей, и расчетных листов, справок, выдаваемых на руки работникам. Отчеты «Расчетные листы» предназначены для отражения персональных начислений, удержаний и выплат зарплаты работникам за выбранный период времени.

Расчетный лист представляет собой свод информации о начислении и удержаниях по каждому сотруднику по отдельности. Расчетная ведомость  очень похожа на расчетный лист, только в ней представлена более полная информация и по всем сотрудникам. Для того чтобы получить отчет о суммах начислений и удержаний за выбранный период времени с детализацией по видам начислений и удержаний, но без детализации по работникам организации, можно воспользоваться отчетом «Свод начислений и удержаний». Для того чтобы получить отчет о суммах начислений за период времени с детализацией по произвольным группировкам, можно воспользоваться отчетом «Анализ начислений работников организации».

Таким образом, учет труда и его оплаты по праву занимает одно из ведущих мест в системе учета организации, в том числе является важной и сложной частью внутреннего учета. По определению специалистов-социологов, труд является категорией как экономической, так и политической, так как эффективность труда, уровень профессиональной подготовки работников, занятость населения играют в развитии государства важную роль.

Следовательно, этот труд должен быть справедливо оценен и оплачен. Бухгалтеру по заработной плате необходимо постоянно следить за изменениями и вести учет доходов в виде оплаты труда сотрудников предприятия, основываясь на законодательных актах, учетной политике и внутренних положениях.

Оптимизирование системы оплату труда  в ООО «Сеть семейных медицинских центров» позволит повысить производительность труда (выработку на одного рабочего), снизить текучесть кадров в организации (свести ее к нулю), а также сократить временные и трудовые затраты на организацию фонда оплату труда и увеличить показатели продаж в организации. Увеличение фонда оплаты труда и внедрения доплаты за стаж станет главным элементом расширенной мотивационной политики предприятия.

Заключение

 

По результатам выполненной работы можно сделать выводы:

1. Мотивация представляет собой комплекс условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его деятельность в нужную для организации сторону, регулирующих интенсивность труда, трудозатраты, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в достижении целей.
2. Отделу персонала целесообразно изучать особенности потребностей работающих для того, чтобы создавать для них мотивационное поле, позволяющее им активизировать свою работу. Люди не удовлетворены уровнем своей зарплаты, считая ее низкой. Одним из следующих факторов с низкой степенью мотивации является стиль руководства. По всей видимости, неудовлетворение вызывает директивный стиль руководства, когда жестко отдается команда и требуется неукоснительное ее выполнение, как в военное время. Люди требуют к себе большего внимания, хотят, чтобы к ним прислушивались, уважительно относились к ним как к личности. Факторы перспективы предприятия, карьерный рост непосредственно связаны со сложной экономической и политической ситуацией в стране.

Повышение уровня мотивации по этим факторам положительно отразится на конечном результате, т.е. это те факторы, с которыми необходимо работать для эффективного управления мотивацией и повышения ее уровня.

По результатам исследования клиника ООО «Сеть семейных медицинских центров» вырабо­таны следующие предложения, направ­ленные на снижение текучести кадров и повышение производительности труда:

— повысить заработную плату и обеспечить  своевременность ее выплаты;

— разработать кадровую политику предприятия, в которой учесть определение требований к должностям, проведение аттестаций, формирование кадрового ре­зерва и прочие элементы кадрового ме­неджмента.

Также для повышения заинтересованности персонала компании  в постоянной или же длительной работе на данной предприятии  необходимо ввести доплату за непрерывный стаж работы. Это позволит заинтересовать работников  в постоянной или же длительной работе на данном предприятии.

Проведение исследований мотивации и антимотивации во всех структурах предприятия позволит оценить уровень удовлетворенности работников факторами внутренней среды. Использование информации о мотивации персонала дает руководителю предприятия дополнительный инструмент управления персоналом предприятия.

В целом, оптимизирование ФОТ в ООО «Сеть семейных медицинских центров» позволит повысить производительность труда (выработку на одного рабочего), снизить текучесть кадров в организации (свести ее к нулю), увеличить показатели товарооборота, а использование автоматизированной программы по управлению заработной платы сотрудникам позволит сократить временные и трудовые затраты на организацию фона оплату труда. Увеличение ФОТ станет главным элементом расширенной мотивационной политики предприятия.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Российская Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации: Справочная правовая система Консультант Плюс. Версия Проф.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации: федер. закон: принят Гос. Думой 21 дек. 2001г.: по состоянию на 23 апр. 2012г. СПб.: Victory: Стаун-кантри, 2012. — 887 с.
3. Федеральный закон РФ «О внесении изменения в статью 1 Федерального закона «О минимальном размере оплаты труда» от 1 июня 2011 г. № 106-ФЗ.
4. Постановление Правительства РФ от 06.06.2013 N 482 «О продолжительности ежегодного дополнительного оплачиваемого отпуска за работу с вредными и (или) опасными условиями труда, предоставляемого отдельным категориям работников»// Законы РФ. № 1,2013. С. 803-866.
5. Постановление Правительства РФ от 24.12.2007 N 922 «Об особенностях порядка исчисления средней заработной платы»// Законы РФ. № 10,2007. С. 1222-1280.
6. «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты» (унифицированная форма №Т-11 и унифицированная форма сводного приказа о поощрении работников Т-11а). М., 2003.
7. Аблязов Р. С. Соревновательный способ мотивации как метод повышения производительности труда // Аграрная наука. — 2016. — N 9. — С. 5-7
8. Базаров Т.Ю. Управление персоналом — 8-е изд.; Изд. «Академия», Москва 2019. — 224 с.
9. Бергер Д., Бергер Л. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда. Подходы. Методы. Рекомендации; Изд. «Альпина Бизнес Букс» Москва, 2017. – 761 с.
10. Варенов А.В., Исаев С.Д. Мотивация персонала: игра или работа; Изд. «Речь» Спб, 2020. – 160 с.
11. Вукович Г.Г.  Совершенствование  модели  управления  процессом экономической диагностики // Экономика устойчивого развития. № 9.- 2018 С. 53-57
12. Герчиков В.И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях // ЭКО. 2019. № 6. — С. 103-112.
13. Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учеб. Пособие; Изд. «ИНФРА-М» Москва, 2017. – 611 с.
14. Друкер П. Менеджмент ИД «Вильямс» 2020. — 704с.
15. Жигун Л.А. Менеджмент оптовых организаций: учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 2019. – 201 с.
16. Зайцева Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. — М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2017. — 336 c.
17. Ивановская Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2019. — 695 c.
18. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие.; Изд. «Новое знание» 2017. – 336 с.
19. Капелюшников Р. Производительность и оплата труда: немного простой арифметики /Р. Капелюшников //Вопросы экономики. 2018. №3. С. 36-48.
20. Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Эсаулова И.А. Экономика управления персоналом: учебник. – М., 2019. – 427 с.
21. Кремер М. Мотивация лошади к достижению высоких результатов. 8 пунктов программы; Аквариум-Принт — Москва, 2015. — 288 c.
22. Лукьянова Н.А. Мотивационный менеджмент: учеб. пособие / Н.А. Лукьянова. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2018. – 106 с.
23. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. — М.: Проспект, 2019. — 72 c.
24. Маренков Н.Л. Управление персоналом организаций: учеб. пособие. — М.: Академический Проект: Трикста, 2018. – 460 с.
25. Фаина Ф. Наиболее эффективные методы мотивации персонала. Научно-практическое издание «Менеджмент и менеджер» №1. — 2017. — С.39-41.
26. Шаталов Д.В Проблемы планирования фонда оплаты труда // Нормирование и оплата труда в организации. – 2016. – №1. – 54-59 с.
27. Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда; Изд. «Питер» 2018. – 240 с.