Введение
1. Теоретические основы управления персоналом на инновационном предприятии
1.1 Основные элементы системы управления персоналом инновационной деятельности
1.2 Особенности управления персоналом инновационной деятельности
2.2. Система управления персоналом на предприятии
2.3. Оценка эффективности системы управления
3. Мероприятия по повышению эффективности управления персоналом
3.1. Разработка рекомендаций по повышению эффективности управления персоналом на предприятии «Осака»
3.2. Оценка предлагаемых рекомендаций
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Введение

 

Персонал является важной составляющей формирования эффективной стратегии современной организации, а управление персоналом частью общей системы управления организацией. Такой многосторонний сложный процесс, как управление персоналом, имеет свои особенности и закономерности и направлен на формирование социальной политики, создание социального партнерства и доверия между работниками и работодателями.

В настоящее время управление персоналом – одна из важных проблем менеджмента любого предприятия, заинтересованного в повышении эффективности своей деятельности. Благодаря системе управления персоналом, происходит улучшение методов работы с персоналом и внедрение опыта как зарубежных стран, так и отечественной науки.

На современном этапе развития научно-технического прогресса огромное значение имеет человеческий фактор. При современной нестабильной социально-экономической ситуации в государстве – это главный стратегический ресурс любой компании в борьбе с конкурентами и решающее условие успешного функционирования любого предприятия или торговой компании. Актуальность проблемы совершенствования системы управления персоналом обусловлена развитием инфраструктуры рынка, изменением характера выполняемых работ и содержания труда.

Однако, недостаточная степень развития внутреннего потенциала экономики страны, отсутствие условий и стимулов для развития человеческого капитала вынуждают вновь и вновь обращаться к проблемам исследования вопросов системы управления персоналом.

Цель работы. Основной целью является разработка теоретических основ построения системы управления персоналом в инновационной организации и основополагающих технологий управления персоналом, позволяющих увеличить его инновационный потенциал.

Подходы к управлению персоналом в инновационной деятельности претерпевают значительные изменения по сравнению с традиционным менеджментом, уже начиная с этапа планирования и отбора специалистов. При создании новых производств и крупных организационных изменениях прогнозирование численности персонала и его необходимых профессиональных качеств представляет сложную задачу со многими факторами. Значительное отличие инновационных подходов от традиционных проявляется и в системе набора работников. Руководитель, заинтересованный в высоком уровне реализации нововведений, обязательно должен выявить творческие способности и достижения персонала. Оценивая качества имеющегося персонала, менеджер соединяет типовые количественные методики с такими качественными критериями, как публикации, патенты, творческие качества конкретной личности.

Задача курсовой работы — изучить влияние особенностей системы управления персоналом в инновационной организации на работу персонала организации.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы системы управления персоналом в инновационной деятельности.
2. Проанализировать особенности этой системы.
3. Разработать рекомендации, которые повлияют на эффективность управления персоналом на предприятии.

Объектом курсовой работы является деятельность сеть ресторанов «Осака».

Предметом данной работы является система управления персоналом. В качестве предмета исследования выступают отношения, возникающие в процессе управления персоналом в организации.

В работе использовались следующие методы исследования: анализа и синтеза, аналитический, графический, математические методы.

Теоретической основой работы послужили законодательные акты Российской Федерации, современная научная и учебная литература, первичная документация ресторанов «Осака».

Работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка литературы приложений.

1.     Теоретические основы управления персоналом на инновационном предприятии

 

1.1 Основные элементы системы управления персоналом инновационной деятельности

 

Большое отличие инновационных подходов к управлению персоналом от традиционных заключается, прежде всего, в системе отбора работников. При обычном подходе необходимый объём работы по набору определяется в значительной мере разницей между имеющейся рабочей силой и будущим спросом на неё. В инновационной деятельности, характеризующейся неопределенностью и значительным риском, прогнозировать будущую потребность в трудовых ресурсах практически невозможно. Также работа в инновационной организации предъявляет дополнительные требования к потенциальному работнику. Помимо традиционных качеств (теоретические знания, опыт, трудолюбие, здоровье и т.д.) ему необходимо обладать гибкостью и подвижностью мышления, творческим потенциалом, потребностью в творческой самореализации, умением приспосабливаться к быстроменяющимся условиям работы, склонностью и способностью к обучению и переобучению. Помимо типовых методик оценки потенциала работника такой менеджер прибегает и к качественной оценке, в которую входят учёт творческих качеств личности, её публикаций и патентов. [5, стр.319]

Две черты политики найма работников сразу бросаются в глаза в наиболее инновационных, творческих компаниях. Первая – это акцент на поиске и найме творческих работников. Это может быть ни для кого не является большой неожиданностью, но наиболее инновационные организации рассматривают это как приоритет при найме работников, в то время как это не является приоритетом для менее инновационных компаний. Вторая черта – это предпочтение работников разнообразной квалификации, подготовки. Одни инновационные организации уделяют больше внимания этому критерию, другие меньше, но тем не менее, обычно все они нанимают работников широкого спектра подготовки.

Рассмотрим более подробно первую черту – наем творческих работников. Однако нет каких-то единых сертификатов, характеризующих их творческие достижения. Поэтому поиск наиболее творческих работников среди тех, кто приходит устраиваться – это сложная задача для отделов кадров инновационных организаций.

Другие организации с той же целью задаются несколько другими вопросами. Если, например, компания является технологической, технического профиля, то она тоже ищет доказательств творческих способностей в предыдущей деятельности работников, но она может в особенности обращать внимание на собственно практический опыт. Такая компания ищет людей с техническим образованием, кто хорошо знаком с теорией, но она также стремится найти работников, которые могут пойти дальше чисто теоретических исследований, применить теорию для новых практических разработок. Такая компания исходит из того, что работникам важно практически развивать свои идеи, воплощать их в конкретных разработках, а не только говорить и рассуждать о них. [12, стр.92]

Сейчас остановимся на найме работников с различной подготовкой. Некоторые инновационные организации проявляют особое внимание к тому, чтобы нанимать работников с различным базовым образованием, разной подготовкой. В итоге они нанимают специалистов по самым различным направлениям, в самых разных областях. При этом часто в отличие от сложившейся практики ориентации на выпускников нескольких элитных школ, вузов, они стремятся нанимать выпускников самых различных вузов в надежде на то, что смесь различных подготовок будет создавать творческое напряжение и способствовать развитию новых идей.

Часто инновационные организации стремятся при найме работников к вариациям их географических и национальных характеристик, особенно если для организации необходимы знания особенностей развития различных стран. Кроме того, это ведет к разнообразию подходов к решению любой проблемы развития бизнеса. Работники с различным образованием из разных стран генерируют самые различные идеи при решении любых проблем бизнеса. Из этого множества идей организация отбирает самые перспективные и стремится их реализовать.

Инновационные компании не только стремятся нанять творческих работников, они также развивают их творческий потенциал. Первое средство такого развития – это ротация персонала между различными функциями, бизнес — единицами или территориальными отделами. Второе средство – это детальное, продуманное управление продвижением персонала. Третье – это введение некоторой общей практики, которая обеспечивала бы наличие у всего персонала определенных ключевых практических навыков и ключевых возможностей. [14, стр. 196]

Ротация. Многие инновационные компании постоянно перемещают работников каждые три-четыре года. Идея такого перемещения состоит в том, что приходя на новое место работы, люди приносят с собой новый взгляд на ход событий, новые идеи, но постепенно через несколько лет работы они истощаются. С этой точки зрения работника следует перемещать на новое место работы, где он снова будет продуктивен и полон новых идей.

Когда компания перемещает человека на новое место работы, она ожидает следующего хода дальнейших событий. Первый год человек будет в основном изучать новое место работы. Второй год он становится по-настоящему продуктивен. Третий год является наиболее плодотворным. К этому времени человек уже хорошо знает свою работу и у него есть какие-то свои идеи, которые он стремится опробовать, воплотить. К четвертому году работы поток новых идей постепенно иссякает. Человек привыкает к определенному взгляду на вещи и ход событий. Ему становится все труднее выйти за привычные рамки, поскольку он находится в них уже довольно долго. К пятому году работы человек совсем выдыхается, утрачивает чувство нового и его следует перевести на новое место работы. [14, стр. 196]

Делаем вывод, ротация воздействует на индивидуальное развитие. Перемещаясь с одного места работы на другое, человек постоянно встречается с новыми идеями и новым ситуациями, подвергается освежающему воздействию перемен. Это помогает ему выработать свой взгляд на проблемы бизнеса и стать более творческим человеком. Но дело не только в индивидуальном развитии. Важно еще и то, как ротация воздействует на группы, команды.

Наибольшая часть работы в инновационных организациях проводится именно в группах. Но команды тоже со временем могут выдыхаться, истощаться. Такие группы, которые слишком долго объединяют одних и тех же членов, начинают отвергать все приходящие извне идеи. Они начинают отвергать любые идеи, которые отличаются от установленных в группе норм. Появляется сильный синдром «изобретено не здесь». Путем ротации работников инновационные организации борются с этой тенденцией отрицания приходящих извне идей. Такие организации склонны к регулярному обновлению всех групп. Например, каждый год в каждой группе появляется хотя бы один новый работник, кто-то, кто приносит свежий взгляд на вещи, новые идеи.

В то же самое время ротация обеспечивает разнообразие перспектив для каждой группы. Например, группа маркетинга из нескольких человек может включить в себя финансиста по базовому образованию. Другой член группы может оказаться инженером. Все члены группы могут оказаться из нескольких разных стран. До объединения в группу они могут иметь совсем различный опыт работы. Такое разнообразие исходных характеристик обеспечивает возможность того, что группа будет рассматривать каждую проблему с разнообразных точек зрения, всесторонне.

Продвижение работников. В некоторых компаниях существует единственный путь служебного продвижения. В ряде организаций работники повышаются в пределах функционального деления большую часть их карьеры, и только в последние годы их карьеры они могут получить должность на уровне общего управления организацией. В некоторых компаниях люди приходят в общее управление только из одного или двух «избранных» функциональных подразделений. [15, стр.10]

Инновационная деятельность стремится к тому, чтобы в высшем управлении было представлено множество различных профессиональных позиций. работники с образованием в области маркетинга, экономики и др. представлены в высшем управлении наряду со специалистами в областях техники, технологии.

В некоторых инновационных компаниях значительная часть людей в высшем управлении имеют несколько различных специальностей. Например, если это компания по производству товаров широкого потребления и самый прямой путь в высшее управление лежит через маркетинг, то все равно почти все члены высшего управления имеют некоторый опыт в области производства, а большинство из них имеют еще несколько лет стажа работы в некоторых других областях – финансах, НИОКР, управлении персоналом и т.п.

Менее инновационные организации обычно имеют более однородный состав высшего управления. Типичен случай, когда несколько высших уровней управления компании в целом и каждым ее подразделением состоят исключительно из специалистов с техническим образованием. В таких организациях другие специалисты не имеют практически никаких шансов попасть на высшие уровни управления. Если кто-то и проникает туда, то не удерживается сколько-нибудь долго. Их или отвергают, или не воспринимают серьезно. Это приводит к слишком узкому взгляду на проблемы организации. Часто проекты в таких организациях страдают от того, что слишком большой акцент делается на технических вопросах в ущерб экономическим, рыночным проблемам. Если бы высшее управление в таких организациях включало бы в себя, например, специалиста в областях маркетинга, экономики, то это могло бы привести к лучшему соответствию между техническими и экономическими вопросами развития проектов. [16, стр.37]

Стандартные пути деловой карьеры. Некоторые компании рассматривают определенный деловой опыт в начале карьеры как очень важный для осуществления инновационной деятельности в компании. Например, в одной из компаний работники с техническим образованием часто по несколько лет работают в области технического обслуживания. Как представители технического обслуживания они входят в штат одного из заводов компании, поэтому они становятся полностью осведомленными в отношении технических возможностей и ограниченностей этого завода. К тому же их работа предполагает постоянные контакты с потребителями два-три дня в неделю. В силу характера своей деятельности они постоянно слышат о проблемах потребителей и их требованиях и запросах по изменениям продукции. Фактически эти работники действуют как посредники между потребителем и заводом. Они учатся использовать ресурсы завода для решения проблем потребителей.

Такая работа рассматривается компанией как очень хорошая подготовка для дальнейшего участия в инновационной деятельности. Работники технического обслуживания рано узнают, что у бизнеса есть две стороны. С одной стороны, это «то, что компания может сделать». Работник узнает возможности и ограниченности компании как технической организации. С другой стороны, есть «то, чего хочет потребитель». Технический работник изучает в принципе, что такое запросы потребителей, как они их выражают, и как сам работник может привлечь технические ресурсы компании для удовлетворения запросов потребителей. Эти знания, полученные в самом начале работы, навсегда запоминаются работникам компании. Хотя человек, который начинал работать в техническом обслуживании, в последствии может перейти на работу в лабораторию, где у него будут совсем небольшие контакты с потребителями, он никогда не забудет своего раннего опыта общения с ними. Он всегда будет помнить, что компания работает для удовлетворения запросов потребителей, и у него навсегда сохранятся навыки и понимание необходимости учитывать эти запросы.

Но все же далеко не все компании используют такие фиксированные, жесткие пути деловой карьеры. Те, которые делают это, рассматривают такую практику как важное средство для обеспечения преимущества в инновационной деятельности. Такая практика обеспечивает то, что молодые технические работники учатся увязывать потребности рынка с техническими возможностями компании. Компания надеется, что они будут продолжать искать связи между потребностями рынка и техническими возможностями компании на протяжении всей своей деловой карьеры. Молодые управленцы рано понимают важность умения выслушать потребителей.

 

1.2 Особенности управления персоналом инновационной деятельности

 

Инновационные процессы в настоящее время приобретают все большую значимость, главной задачей которых является достижение предприятиями конкурентных преимуществ и более полное удовлетворение потребностей потребителей в высококачественных товарах и услугах. Вместе с тем, инновации могут вызывать противодействие со стороны персонала, так как нововведениям сопутствуют противоречия — между участниками инновационного процесса, между инновационной и традиционной, устоявшейся формой экономических отношений.[2]

В исследовании С.Ф. Бекле говорится о том, что инновационное управление персоналом предполагает комплексный охват различных аспектов использования человеческих ресурсов.[1] Воздействие должно осуществляться таким образом, чтобы обеспечивалось максимальное использование потенциала работников. Новые формы и методы управления персоналом должны тесно увязываться со стратегией хозяйственного и научно-технического развития, т.е. должна осуществляться «стратегия вовлеченности персонала», которая предусматривает новые разновидности методов управления персоналом, как административных, экономических, так и психологических. Посредством диагностических методов изучают личность и коллектив, что позволяет фиксировать состояние психологических знаний, умений и навыков исполнителей, социально-психологический климат, уровень развития сотрудничества и других характеристик личности и коллектива. Развивающие методы направлены на формирование новых качеств и свойств личности и коллектива, адекватных ситуации нововведения. Тонизирующие методы (поддержки, одобрения, участия) способны сдерживать развитие негативной мотивации в стрессовых или иных обстоятельствах, возникающих вследствие нововведения. Эти мероприятия направлены на формирование психологической готовности к нововведению, под которой автором подразумевается устойчивое состояние личности или коллектива, образующееся вследствие осмысления содержания и значимости нововведения и выражающееся в позитивно-активном отношении к нему.

Специалисты отмечают, что управление персоналом в инновационной деятельности имеет ряд особенностей.

К ним относится:

1) новизна и сложность работ участников инновационного процесса;

2) широкий диапазон характеристик личности творческих работников;

3) высокий риск инвестирования и неопределенности конечных результатов деятельности;

4) слабое информационное обеспечение инновационного процесса;

5) высокая доля банкротств венчурного бизнеса;

6) неопределенность параметров организации труда;

7) большая текучесть кадров среди научных работников и специалистов;

8) возможность получения большого дохода в случае успеха;

9) возможность реализации высших потребностей — вплоть до самоактуализации.

Персонал инновационных организаций можно классифицировать по следующим четырем группам:

1) научные работники (включая ученых научно-исследовательских секторов вузов, ведущих научные исследования), а также научно-руководящий персонал;

2) научно-технический и научно-вспомогательный персонал;

3) производственный персонал;

4) административно-хозяйственный персонал.

Б. Твисс отмечает, что «любые попытки привести в соответствие творческие способности работников и характер задач, которые им надлежит решать, будут мало полезными, если нет средств для оценки отдельных специалистов. Однако, несмотря на трудности, научные исследования все — таки могут оказать некоторую помощь в определении отдельных характеристик, которых можно ожидать у творческих людей».

Научные работники. Особая социально-профессиональная общность, в нее включается целая группа родов занятий, профессий, специальностей, классифицируемых по предмету исследования, роду деятельности в соответствии с разделением труда в науке. В номенклатуре должностей этих специалистов: главный научный сотрудник, ведущий научный сотрудник, старший научный сотрудник, научный сотрудник, младший научный сотрудник. Номенклатура специальностей научных работников, утверждена приказом Миннауки РФ от 28.02.1995 г.№ 24, содержит 23 отрасли науки (физико-математические, химические, биологические, технические, экономические и др.). Отрасли науки подразделяются на группы специальностей (математика, физика, механика, машиностроение и машиноведение и т.д.), которые в свою очередь включают 660 научных специальностей

Научно-технический персонал. Конструкторы, технологи, механики, исследователи-экспериментаторы и другие работники, занимающиеся воплощением результатов НИР в опытно-конструкторскую и технологическую документацию

Научно-вспомогательный персонал. Сотрудники, выполняющие вспомогательные функции, работники планово-экономических, финансовых подразделений, патентных служб, подразделений научно-технической информации, научно-технических библиотек; рабочие, осуществляющих монтаж, наладку, обслуживание и ремонт научного оборудования и приборов; рабочие опытно-экспериментальных производств; лаборанты, не имеющие высшего и среднего специального образования

Производственный персонал. Рабочие, участвующие в технологических процессах по изготовлению материальных ценностей или в работах по оказанию производственных услуг, лаборанты всех профессий

Административно-хозяйственный персонал.

 

Служащие: делопроизводители, секретари-референты, хозяйственники, экспедиторы и т.п. В ряде исследований поддерживается мнение о том, что творческие люди обладают знаниями, хотя в части работ отмечается слабая корреляция между творческим началом и уровнем знаний.

Специфика инновационных процессов как объектов управления инновациями, предопределяет особый характер труда менеджеров в этой сфере и требования, предъявляемые к ним.[4]

Можно выделить три категории требований к профессиональной компетенции менеджера инновационной организации: 1) знания в области теории и навыки в сфере практики управления; 2) коммуникабельность и умение работать с людьми; 3) компетентность в области специализации инновационной организации.

Для полного понимания смысла эффективного управления персоналом рассмотрено понятие «эффективность», за базовое в исследовании взято точное определение, которое дано в экономическом словаре. «Эффективность» – результативность процесса, операции, проекта, определяемая как отношение эффекта, результата к затратам, обусловившим его получение [14, с.160].

Существует очень много критериев эффективности управления персоналом. Для дальнейшего исследования отдано предпочтение следующим критериям:

–    Качество. Понимание процесса управления в целом.

– Контроль. Способность анализировать и оценивать поведение людей, эффективность структур и длительных взаимосвязей.

– Результат. Формирование команд, слаженная работа, достижение поставленных целей и задач организации.

– Экономичность. Ведение финансово- хозяйственной деятельности, планирование бюджета.

– Действенность.

Знание методов мотивации, умение видеть ключевые задачи. Данные критерии позволяют определить эффективность управления персоналом в образовательном учреждении.

Важными показателями при оценке персонала является оценка показателей состава и движения персонала.

Эффективное управление и развитие организации во многом определяются личностными и профессиональными качествами самого руководителя организации, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде.

Критерии эффективности процесса управления персоналом представлены на рисунке 1.

 

Рисунок 1 — Критерии эффективности процесса управления персоналом [17, с.109].

В условиях экономической неопределенности основной целью антикризисного управления является предотвращение возможных серьезных последствий в деятельности хозяйствующего субъекта, обеспечение его стабильности. Кризисная ситуация вынуждает предприятия снижать затраты, и практически всегда эта задача решается путем уменьшения расходов на персонал, в результате чего снижается мотивация работников, ухудшаются финансово — экономические показатели. Экспресс — анализ информационных сообщений, освещающих проблемы управления персоналом, а также обзор предложений большинства консалтинговых фирм выявляют тенденцию сокращения персонала.

В период экономического кризиса угрозу для предприятия представляет не только ухудшение финансового состояния и ослабление позиций на рынке, но и потеря компетентных кадров. Очевидно, что увольнения не должны затрагивать квалифицированный персонал, даже в период кризиса. Сокращения обычно касаются той части работников предприятия, роль которых в формировании конечного результата минимальна. Руководители многих предприятий, несмотря на проблемы, связанные с кризисом, выступают за сохранение компетентных и эффективных сотрудников. Следует подчеркнуть, что в условиях кризиса сложившуюся систему управления нередко приходится подвергать кардинальным изменениям, которые могут вызвать болезненную реакцию персонала предприятия. Различного рода тревожные новости по поводу предстоящих сокращений вызывают у сотрудников опасения, способствуют формированию чувства незащищенности, что отражается на производительности их труда. Именно страх перед неизвестностью является разрушительной силой, способной привести к демотивации коллектива.

Учитывая возможность вероятного сопротивления, необходимо довести до каждого члена трудового коллектива целесообразность нововведений и объяснить благоприятные последствия от их внедрения. Для преодоления возможного сопротивления необходима реализация психологических (формирование центров внедрения антикризисной стратегии, установление культурных предпочтений различных групп сотрудников на основе их отношения к изменениям) и системных (создание промежуточной структуры предприятия) мероприятий.

Главной задачей для администрации предприятия становится удержание квалифицированных сотрудников путем оптимизации кадрового состава. Достижение этой цели зависит от своевременной реализации программы мотивации персонала, которая включает проведение кардинальных изменений в условиях ограниченности финансовых и временных ресурсов. Поэтому в первую очередь необходимо проинформировать сотрудников о реальном состоянии предприятия и ознакомить с планом антикризисных мероприятий, направленных на стабилизацию ситуации. Систематическое информирование коллектива руководителем предприятия о том, что реализация антикризисного плана дает положительный результат, усиливает мотивацию сотрудников на преодоление возникших трудностей.

• процессе реализации антикризисной стратегии целесообразно одновременное проведение работ, когда антикризисный план совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Во время кризиса на предприятиях создаются новые направления, возрастает действенность существующих, происходит поиск неординарных решений. Задача антикризисного управления заключается в ускоренной реакции на изменения внешней среды функционирования предприятия в результате внедрения инноваций во все сферы производственно — финансовой деятельности.

В этих условиях фактором заинтересованности в делах предприятия становится объективная оценка руководством и коллегами результатов деятельности каждого сотрудника, признание его заслуг, и как следствие — возможность проявления им самостоятельности и инициативы. В этой связи одной из главных задач управления персоналом в кризисной ситуации является использование этой возможности. Эффективное управление трудовыми ресурсами становится важнейшей стратегической задачей для каждого экономического субъекта. В целях определения и устранения проблем в системе управления персоналом целесообразно использование инноваций. Профессиональная ориентация и адаптация выступают частью системы подготовки и переподготовки кадров. На этапе смены профессии в случае увольнения необходима консультационная поддержка, осуществляемая в виде профессиональной ориентации. Если профориентация осуществляется вне организации, то трудовая адаптация происходит уже в организации и выражена в постепенном вхождении работника в новые профессиональные и социально — экономические условия [18, с.74].

Одним из важных методов укрепления предприятия в условиях нарастающего экономического кризиса является кадровый аудит, представляющий собой комплекс мероприятий по сбору информации для последующей оценки эффективности деятельности системы управления человеческими ресурсами. Результаты кадрового аудита служат базой для принятия управленческих решений, направленных на использование инноваций в сфере управления трудовыми ресурсами с целью повышения конкурентоспособности предприятия. В процессе проведения кадрового аудита оценивается реальное состояние предприятия, определяются существующие проблемы в системе управления персоналом, анализируется влияние качества управления трудовыми ресурсами на конкурентоспособность предприятия.

Влияние использования инноваций в управлении трудовыми ресурсами на конкурентоспособность предприятия определяется уровнем повышения эффективности производственной деятельности персонала. Поскольку применение инновационных методов в управлении трудовыми ресурсами связано с затратами, экономическая эффективность может быть определена как частное от деления совокупного экономического эффекта, связанного с использованием инноваций, на сумму затрат, вызванных их внедрением. Происходящие в экономике изменения определяют новые, связанные с адаптацией рабочей силы к изменяющимся условиям, задачи в области управления человеческими ресурсами. В связи с этим возникает необходимость поиска новых инструментов регулирования трудовой и профессиональной мобильности работников. Под влиянием экономических и политических процессов системы мотивации персонала постоянно совершенствуются. На рынке можно приобрести конкурентный товар, но приобрести на рынке конкурентоспособность и стимулы к ней нереально. Разработка конкурентной стратегии заключается в отыскании четкой формулировки того, как предприятие будет вести конкуренцию, какими должны быть его цели и какие средства, и действия понадобятся для достижения этих целей. Конкурентная стратегия включает в себя комбинацию целей (результатов), преследуемых фирмой, и средств (методов), с помощью которых она намерена их достичь [5, с.34].

В современных условиях основными критериями экономически успешного развития сетевых предприятий быстрого питания является правильная кадровая стратегия, выстроенная с учетом особенностей рынка труда данной отрасли и построенная на системном подходе в работе с персоналом с использованием передовых и инновативных технологий: принципов построения бренда работодателя, цифровых технологий подбора обучения персонала, автоматизации кадровых процессов.

Рынок труда предприятий сетевого ресторанного бизнеса характеризуется рядом особенностей, которые в меньшей степени присутствуют в других индустриях. Несмотря на общую проблему дефицита кадров как для рядового персонала, так и для управленческих позиций, ресторанный сегмент рынка труда обладает значительно более низким потенциалом привлечения кандидатов. В первую очередь причина заключается в низком статусе профессии, что в сочетании с низким и нестабильным заработком на некоторых предприятиях питания, делает его непривлекательным для потенциальных сотрудников. В рамках разработки стратегии по построению бренда работодателя автором было проведено исследование, направленное на выявление степени привлекательности отрасли для потенциальных кандидатов и барьеров. на 100 потенциальных кандидатах. 49% респондентов категорически отвергают для себя возможность работы в сфере предприятий быстрого питания, из оставшихся реально готовы рассматривают работу только 29% [1, с.362].

Среди барьеров для работы опрошенные называют низкий статус профессии, необходимость жестко «подстраиваться» под правила и стандарты, и, как следствие, невозможность принимать самостоятельные решения на рабочем месте.

Несмотря на позитивные тенденции в развитии индустрии общественного питания, управление человеческим капиталом в данной отрасли находится на базовом уровне и значительно отстает от других отраслей экономики как по пониманию важности данной области для коммерческого успеха предприятия, так и по использованию современных инструментов управления персоналом.

 

Анализ системы управления персоналом на инновационном предприятии (на примере ресторана «Осака»)

 

2.1. Общая характеристика предприятия и анализ основных показателей деятельности

 

Самая гостеприимный ресторан «Осака». Помимо вкусного и разнообразного меню, гостям предлагается бесплатная круглосуточная доставка суши на дом. Каждый заказ готовится индивидуально, непосредственно перед отправкой. А для сохранения уникального вкуса нами используется пищевая термоупаковка.

Филиалы ресторанов «Осака» расположены в  Азове, Шахтах, Ростове-на-Дону, Батайске, Новочеркасске.

Доставка суши осуществляется круглосуточно — ночью мы работаем в том же режиме, что и днем. Заказать суши и роллы стоит недорого, а время ожидания составляет всего 90 минут. Дополнить заказ можно настоящим Sushiwine, саке или домашним вином из коллекции «Тануки». А достойным завершением трапезы станет легкий японский десерт.

Проведем анализ состава персонала в одном из ресторанов «Осака» подразделяется на три основные группы: руководители; специалисты; рабочий и обслуживающий персонал.

• руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей фирмы и ее структурных подразделений. В анализируемой организации эта группа включает 6 человек — генерального директора, коммерческого директора, шеф-повара, руководителей трех отделов (3 человека).

Категорию специалистов образуют 9 человек – 1 бухгалтер, менеджеры по закупкам и продажам (2 человека), 1 маркетолог, 1 специалист по кадрам, организаторы досуга (2 человека), администраторы (2 человека).

• группу рабочего и обслуживающего персонала входят 16 человек: рабочий персонал — работники кухни (6 человек), официанты и бармены (6

 

человек); вспомогательный персонал — уборщики (2 человека), 1 хозяйственный рабочий, 1 водитель.

Изменения количественного состава персонала фирмы приведены в таблице 1 (на основе штатного расписания ресторана «Осака»).

Таблица 1 — Динамика численности и структуры персонала «Осака» за период 2019-2021 гг.

 

Анализируя данные таблицы 1, можно сделать вывод, что изменение в кадровом составе руководителей было минимальным, тогда как штат специалистов и обслуживающего персонала был немного расширен за счет приема в 2020 г. маркетолога, организатора досуга, официанта, бармена и работника кухни.

 

Качественная характеристика персонала организации по возрасту содержится в таблице 2.

Таблица 2 — Динамика возрастной структуры персонала ресторана японской еды «Осака» за период 2019-2021 гг.

 

 

Как показал анализ, наибольшую долю в организации образуют работники в возрасте от 20 до 35 лет (18 человек, или 58,1% от общей численности трудового коллектива).

 

Вторая по численности — группа от 36 до 45 лет (10 человек, или 32,2%).

• самую малочисленную группу входят всего три человека — рабочий и уборщики в возрасте старше 45 лет.

 

Гендерная структура персонала ресторана японской еды «Осака» приведена в таблице 3 (на основе штатного расписания ресторана «Осака»).

Таблица 3 — Динамика структуры персонала ресторана японской еды «Тануки» по половому признаку за период 2017-2019 гг.

 

По данным таблицы 3 можно сделать вывод, что среди сотрудников ресторана японской еды «Тануки» преобладают мужчины – 18 человек (58,1%) против 13 женщин (41,9%).

 

Следующий этап исследования — анализ персонала заведения по уровню образования, результаты которого объединены в таблице 4.

Таблица 4 — Динамика персонала ресторана японской еды «Осака» по уровню образования за период 2019-2021 гг.

 

 

Более половины всего трудового коллектива (61,5% в 2019 г. и 58,1% в 2020-2021 гг.) получили высшее образование, причем один сотрудник находился в процессе обучения, совмещая его с работой в ресторане.

 

По сравнению с 2020 г. в 2021 г. специалистов с высшим образованием стало на 2 человека больше. Исходя из этого, уровень образования работников постепенно растет. Кроме того, решение сотрудника, получившего высшее образование, остаться на предприятии, говорит о его лояльности к организации. В связи с увеличением общей численности персонала возросло количество сотрудников со средним специальным образованием (с 10 чел. в 2019 г. до 13 чел. в 2020-2021 гг.). Стаж работы у всех без исключения сотрудников невелик, поскольку ресторан японской еды «Тануки» был открыт относительно недавно.

Результаты оценки персонала ресторана японской еды «Осака» по этому показателю указаны в таблице 5.

Таблица 5 — Динамика персонала ресторана японской еды «Осака» по стажу за период 2019-2021 гг.

 

Максимальный стаж, превышающий 2 года, имеет большинство руководителей (6 человек, или 19,3% от общей численности персонала). В конце 2021 г. в трудовом коллективе превалируют сотрудники, проработавшие в организации от 1 года до 2 лет (14 человек, или 45,2%). Далее по численности следует категория новичков со стажем менее 1 года (11 человек, или 35,5%).

Из представленной информации становится понятным, что большая часть персонала предприятия обладает пока незначительным опытом работы, причем ежегодно наблюдается активная для столь малочисленного коллектива динамика движения кадров, представленная в таблице 6.

 

Таблица 6 — Анализ движения персонала ресторана японской еды «Осака» за период 2019-2021 гг. по категориям, чел.

 

Как представлено в таблице 6, общее количество принятых на работу после прохождения испытательного срока составило 33 человека, уволенных по собственному желанию — 26 человек. Всего за три года прием превысил выбытие на 5 человек. Значит, очевидно, что коллектив растет, однако этого недостаточно для активного расширения возможностей компании — реализации новых идей, освоения перспективных направлений деятельности и т.п.

К серьезным недостаткам кадровой политики ресторана «Осака» следует отнести отсутствие социально-психологической адаптации как одного из важнейших элементов трудовой адаптации новых сотрудников. Весь процесс адаптации здесь сводится к представлению «новичка» сотрудникам отдела и его ознакомлению с должностными обязанностями. Дальнейшее налаживание отношений с коллективом и усвоение особенностей организационной и профессиональной деятельности ложится на плечи самого работника. Специалист по кадрам в этом случае не формирует даже минимальной адаптационной программы.

Кроме того, на предприятии достаточно часто случаются конфликтные ситуации, причем разногласия могут возникать по самым разным (профессиональным и личным) причинам, что также говорит о недостаточном  внимании  к  личностным  особенностям  работников  при формировании трудового коллектива.

На мой взгляд, все выявленные в ходе анализа проблемы должны быть обязательно учтены в процессе формирования системы управления персоналом ресторана японской еды «Тануки».

 

2.2. Система управления персоналом на предприятии

Как уже упоминалось в теоретической части курсовой работы, современные реалии рыночной экономики придают особую актуальность двум активно развивающимся концепциям обучения персонала — концепции самообучающейся организации и концепции непрерывного обучения, которые предполагают системный подход к формированию и совершенствованию профессиональных компетенций, начиная с момента приема нового сотрудника на работу и в течение всей его трудовой деятельности на предприятии. В то же время необходимость обеспечения качества услуг общепита предполагает чрезвычайно высокие требования к профессионализму поваров и других работников кухни, администраторов, официантов, барменов, поскольку качество услуги в общепите оценивается гостем сразу по двум основным составляющим — качественная пища и качественное обслуживание.

Поэтому руководство ресторана «Осака» стремится к развитию обучающейся организации, однако в связи с незначительным сроком существования фирмы на рынке в ее кадровом менеджменте еще сохраняется ряд недостатков, препятствующих успешному решению поставленной задачи. Для их обнаружения необходимо проанализировать особенности управления персоналом ресторана «Осака» по следующим направлениям:

− оценка соискателей в процессе подбора и найма персонала;

− оценка (аттестация) работающих сотрудников;

− непосредственно система обучения персонала по результатам его оценки.

Важно подчеркнуть, что проблема внедрения концепции обучающейся организации в рамках системы непрерывного обучения персонала, к которой стремится администрация ресторана «Осака», требует повышенного внимания к каждому из указанных выше пунктов, поскольку эффективная оценка сотрудников при приеме на работу и в процессе их трудовой деятельности является обязательным условием для планирования обучения, правильного определения его целей и задач, выбора наиболее подходящих направлений и методов.

Отметим сначала, что отбор кандидатов происходит на основании утвержденных генеральным директором ресторана «Осака» должностных инструкций, в которых перечислены обязанности, права и ответственность работников, занимающих ту или иную должность. Однако, по нашему мнению, должностные инструкции не могут являться исчерпывающим источником данных о содержании должностей и о требованиях к занимающим их работникам. Соответственно, одним из недостатков системы оценки кадров в рамках процедуры найма является в частности отсутствие более объемных документов о требованиях к персоналу, например, профессиограмм и входящих в их состав психограмм.

В процессе отбора кандидаты заполняют базовую анкету, в которой, наряду с общими вопросами (ФИО, образование, стаж и т.п.), есть вопросы о причинах поиска нового места работы, о возможности уезжать в командировки, об уровне владения ПК. Заполнение анкеты позволяет сформировать более полную картину о достоинствах и недостатках соискателей.

• то же время на стадии собеседований обращает на себя внимание отсутствие социально-психологических исследований (специализированное интервьюирование, анкетирование и т. д.), что может вести к усилению текучести персонала.

Принятию правильного решения об отборе наиболее перспективных работников и дальнейшему формированию эффективной системы обучения могло бы способствовать тестирование с целью определения уровня профессиональной подготовки кандидатов, а также изучение рекомендации с предыдущих мест работы кандидатов, но в ресторане эти два пункта в системе набора, отбора и найма персонала отсутствуют.

Организация процедуры оценки работающего в компании персонала с целью выявления потребности в его обучении также пока не получила своего развития. В ресторане еще ни разу не проводилась аттестация персонала, которая представляет собой производимую в установленном порядке юридически оформленную оценку профессиональных и деловых качеств работника с целью определения его соответствия занимаемой должности, а также последующих перспектив развития и использования его трудового потенциала. Отсутствие систематизированной оценки работников ресторана «Осака» препятствует развитию комплексного подхода к процессам подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров. Процесс организации обучения схематически изображен на рисунке 5, но целостной системы подготовки с последовательным планированием карьеры работников в организации пока не создано.

Самым распространенным видом обучения персонала в ресторане является внутрифирменное обучение без отрыва от производства на рабочем месте методами профессионального инструктажа, наставничества и тренинга.

Подобным образом организуется, прежде всего, работа с новыми сотрудниками в ходе их профессиональной адаптации (об отсутствии социально-психологического компонента на данном этапе управления персоналом.

Рисунок 2 – Действующая в ресторане японской еды ««Осака»» система обучения персонала

При этом производственный инструктаж, который в зависимости от должности и ситуации может проводиться руководителем подразделения, специалистом по кадрам или наставником, предполагает выполнение следующей последовательности действий:

− представление нового сотрудника непосредственному начальству и остальным сотрудникам;

− ознакомление с распорядком работы коллектива предприятия, обсуждение времени работы, перерывов, отпуска, праздничных дней;

− детальное  объяснение  прав  и  обязанностей  на  основании должностной инструкции;

− рассказ об истории и традициях предприятия, ознакомление с его корпоративным кодексом;

− объяснение деловой политики предприятия — ее целей и основных параметров;

− ознакомление (под роспись) с правилами пользования инвентарем, ключами, рабочей одеждой и т.д.;

− ознакомление (под роспись) с инструкцией по технике безопасности охране труда.

В рамках наставничества генеральный директор или руководитель подразделения совместно со специалистом по кадрам и наставником составляют индивидуальные планы-графики введения каждого нового работника в должность, рассчитанные на три месяца (испытательный срок). План-график оформляется в зависимости от той специальности, по которой стажируется работник. В течение этого срока еженедельно идет «отслеживание» успехов и неудач работника. Наставник совместно со своим непосредственным руководителем и кадровиком выявляют профессиональные достоинства и недостатки новичка, в итоге чего по истечении трех месяцев дают заключение о дальнейших перспективах работы с ним.

 

2.3. Оценка эффективности системы управления

 

 

Отметим далее, что обучение персонала пока не предполагает повышение его квалификации в сфере обслуживания посетителей, хотя необходимость этого подтверждается динамикой показателей, приведенных в таблице 8.

Таблица 7 — Количество жалоб посетителей на качество продукции и обслуживания за период 2019-2021 гг.

 

Согласно данным таблицы 7, количество жалоб посетителей ресторана на качество блюд из года в год снижается (с 39 случаев в 2019 г. до 17 в 2021 г.), тогда как число жалоб на обслуживание растет: если в 2019 г. было зафиксировано 43 таких случая, то в 2021 г. – уже 54.

Возвращаясь к анализу института наставничества, необходимо указать на то, что генеральный директор или начальники отделов, куда приходят новые кадры, чаще всего назначают наставников, совершенно не заинтересованных в этой работе, которые зачастую соглашаются на эту роль исключительно под влиянием административного давления. Их не привлекает даже материальное вознаграждение за эту работу. Сложившаяся ситуация серьезно снижает эффективность наставничества как метода обучения.

Наряду с указанным недостатком системы наставничества на предприятии, процесс обучения новых сотрудников в период адаптации не содержит индивидуальных занятий, направленных на выявление причин возможной или фактической дезадаптации работников (личностные особенности, отсутствие мотивации, наличие конфликтных ситуаций, проблемы включения в межличностные отношения в коллективе и т.д.) и их коррекцию.

 

Обратимся далее к вопросам внешнего обучения работников в учебных центрах. С 2019 г. по 2021 г. такое обучение проходили всего 3 сотрудника предприятия — генеральный директор, главный бухгалтер и специалист по работе с корпоративными клиентами.

Бюджет расходов на обучение персонала ресторана представлен в таблице 8, согласно которой общая сумма затрат на обучение за три года составила 37 500 руб. При этом оценка эффективности процесса обучения осуществляется без использования финального тестирования и других форм оценки знаний, умений и навыков персонала. Единственным способом оценки является текущий мониторинг в форме наблюдения за деятельностью работников и выполнением с их стороны всех производственных заданий.

 

Таблица 8 – Анализ данных по обучению персонала ресторана японской еды «Тануки» за период 2019-2021 гг.

 

Однако подобный подход считается слишком примитивным, поскольку не позволяет установить объем материала, усвоенного сотрудником непосредственно во время посещения обучающих мероприятий.

Таким образом, в системе управления персоналом и его обучения в ресторане японской еды «Тануки»» обнаружены следующие проблемы:

− отсутствие полного перечня требований к содержанию работы и кандидату;

− отсутствие интереса специалистов отдела кадров к рекомендациям кандидатов с предыдущих мест работы;

− отсутствие в процессе найма тестирования на профпригодность и социально-психологического исследования кандидатов;

− отсутствие  комплексных  адаптационных  программ  для  новых сотрудников;

− отсутствие системного подхода к деловой оценке персонала;

− отсутствие целостной системы обучения и планирования карьеры по результатам многосторонней оценки профессиональных и личностных особенностей работников.

 

3.     Мероприятия по повышению эффективности управления персоналом

3.1. Разработка рекомендаций по повышению эффективности управления персоналом на предприятии «Осака»

 

Анализ системы управления персоналом позволил выделить следующее проблемы в организации обучения персонала в ресторане «Осака».

Для реализации идеи «обучающейся организации» и непрерывного обучения необходимо максимально полно оценивать уровень профессиональный подготовки кандидатов на должность, что будет способствовать формированию эффективных программ обучения с самого начала карьеры работника в компании. Одновременно предприятие должно располагать подробными стандартами, описывающими содержание должностей в значительно большем объеме, чем это представлено в должностных инструкциях.

Решению этой проблемы должна способствовать разработка так называемых профессиограмм.

Профессиограмма представляет собой описание психологических, производственных, технических, медицинских, гигиенических и других особенностей, раскрывающих специфику труда и требований, которые предъявляются к человеку.

Из приведенного определения становится понятным, что современная профессиограмма должна включать в себя такой раздел, как психограмма, или психологический портрет профессии.

В качестве примера нами разработана профессиограмма маркетолога, поскольку в ходе работы над данным проектом в отделе кадров планировалась работа по поиску нового сотрудника на эту должность (Приложение 1).

Таким образом, в рамках должностной инструкции и профессиограммы была сформирована основа для поиска и последующей оценки кандидата, максимально отвечающего четким и документально зафиксированным требованиям.

Заметим далее, что процесс оптимизации собеседований с кандидатами должен сопровождаться проверкой рекомендаций с предыдущих мест работы, хотя бы в ходе поиска сотрудников на ключевые должности.

Как уже упоминалось выше, серьезным недостатком, препятствующим организации эффективной системы развития и обучения сотрудников ресторана «Осака», является отсутствие специального тестирования профессиональной компетенции соискателей, например:

− претенденты на должность главного бухгалтера могли бы выполнять тесты с задачами по бухгалтерскому, управленческому и налоговому учету;

− соискателям на должности в отделе маркетинга могут быть предложены задания, связанные с исследованием рынка, продвижением и сбытом и т.п.

Подготовку профессиограмм и кейсов для собеседования целесообразно осуществлять в сотрудничестве со специализированными кадровыми агентствами.

Помимо этого, в ресторане «Осака» не используются методы социально-психологических исследований (специализированное интервьюирование, анкетирование и т. д.), претенденты проходят лишь краткое собеседование, которое не всегда может достоверно подтвердить их соответствие той или иной должности. Внедрение этапа социально-психологических исследований позволит ответственному за найм специалисту по кадрам подбирать сотрудников, отвечающих всем требованиям, описанным в психограмме. В предыдущей главе была установлена неэффективность организации процесса адаптации новых сотрудников, приходящих в компанию, хотя в системе непрерывного обучения данный этап карьеры работника уже включается в систему подготовки персонала, что будет показано далее.

Мною предлагается многоступенчатая Программа адаптации, предполагающая последовательную реализацию 4 этапов — адаптационного минимума, интеграции, контрольный периода и индивидуальных адаптационных мероприятий (Приложение 2).

Адаптационный минимум представляет собой этап, занимающий 1-ю рабочую неделю. Его задачей является оперативное представление сотруднику информации, необходимой и достаточной для успешного включения в производственный процесс

Задача второго этапа — интеграции — состоит в обеспечении сопровождения сотрудника и проведении мероприятий направленных на органичную корпоративную адаптацию.

На данном этапе рекомендуется провести обучающие семинары (вводный курс), целью которых является включение нового сотрудника в корпоративную культуру предприятия. К обучению должны быть приглашены все сотрудники, принятые на работу за прошедший месяц.

Организатор обучения — отдел кадров.

Прохождение адаптационных семинаров должно стать обязательным для всех вновь принятых сотрудников предприятия. По окончании адаптационного семинара составляется карта обратной связи, на основе анкет, заполненных его участниками. Возможно проведение психологического тренинга с целью нивелирования негативного эффекта, часто возникающего у людей в начальный период их деятельности на новом месте работы, в связи с несоответствием реальным ожиданиям.

Одновременно по отдельному списку должностей руководитель подразделения составляет (совместно с сотрудником отдела кадров) план-график введения в должность, рассчитанный на три месяца (испытательный срок). План-график оформляется индивидуально для каждого работника в зависимости от той специальности, по которой он стажируется. В течение этого срока еженедельно идет «отслеживание» успехов и неудач работника. Шеф-наставник совместно со специалистом-кадровиком выявляют достоинства и недостатки новичка, взаимоотношения в коллективе, и по истечении трех месяцев дают заключение о личных и профессиональных качествах претендента и дальнейшие перспективы работы с ним.

Третий — контрольный — период предназначен для вынесения заключения о результатах корпоративной адаптации и обучения.

Главные параметры оценки — принятие сотрудником корпоративных норм и правил, его интеграция в трудовой коллектив, яркое проявление профессиональных компетенций согласно профессиограмме и должностной инструкции. В зависимости от результатов испытательного срока и степени адаптации «полная адаптация, частичная адаптация, затрудненная адаптация» могут быть приняты решения об окончании периода адаптации или проведении индивидуальных адаптационных, в том числе и обучающих, мероприятий.

В рамках четвертого этапа — индивидуальной адаптации — обязательно должна проводиться диагностика с целью выявления причин дезадаптации и неэффективного усвоения информации, полученной на адаптационных семинарах.

По результатам комплексного исследования необходимо создавать индивидуальные программы продленной адаптации, включающие в себя:

− проведение        индивидуальных    бесед    с    сотрудником      (куратор находится в постоянном контакте с ним);

− плановые встречи (1 раз в неделю) с сотрудником и его непосредственным руководителем;

− проведение повторных занятий, индивидуального психологического консультирования и психологических тренингов.

Одной из выявленных в ходе анализа проблем является отсутствие деловой оценки персонала, позволяющей выявлять потребности в обучении работников.

С точки зрения систематичности (периодичности, регулярности) проведения различают следующие виды оценки:

− основную (плановую, итоговую, очередную) оценку (аттестацию), которая проводится в среднем один раз в два года для руководящего состава один раз в 3 — 5 лет для других работников предприятия; − промежуточную оценку итогов текущей работы, которая проводится непосредственным руководителем в среднем один раз в год; − внеплановую оценку по инициативе самого сотрудника или его руководителя; − специальную оценку по особым обстоятельствам, например, в связи окончанием испытательного срока и т.п.

Представляется целесообразным формирование в ресторане «Тануки» системы оценки персонала, аккумулирующей результаты работы за определенные периоды времени, заранее оговоренные и документально подтвержденные. Для того чтобы избежать возможных недоразумений, рекомендуем включить в трудовой договор с работником пункт об обязанности проходить деловую оценку.

Основу деловой оценки сотрудников должны составлять так называемые оценочные листы. Примеры оценочных листов повара и официанта приведены в приложении В.

Второй этап — выявление потребностей в обучении:

− анализ результатов собеседования и тестирования при приеме на работу новых сотрудников;

− анализ результатов деятельности новых сотрудников в период адаптации;

− анализ результатов деловой оценки сотрудников;

− анкетирование и интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников для оперативного выявления потребностей в обучении больших групп специалистов по профессиональной тематике;

− анализ информации об изменениях во внешней обстановке (экономической, правовой и т. п.) и технологий с использованием официальных источников, информационно-аналитических изданий, материалов конференций и семинаров;

− анализ ожидаемых кадровых изменений внутри организации в рамках выстраивания для работников планов карьеры.

Третий этап — выбор приоритетных направлений обучения.

Четвертый этап — оценка численности обучаемых и объема обучения, выбор соответствующих форм обучения.

Пятый этап — разработка плана оценки обученного персонала.

• качестве конкретного примера рассмотрим ряд обучающих мероприятий — тренингов — в области командообразования. Как было установлено в предыдущей главе работы, на анализируемом предприятии принята линейно-функциональная структура управления, хотя более перспективным вариантом для развития фирмы в высококонкурентной среде считается так называемая проектная модель, основополагающим принципом которой является двойное подчинение менеджеров и специалистов-исполнителей, как руководителю постоянного подразделения, так и руководителю временной группы или проекта.

Масштабы применения проектных структур в современных зарубежных и отечественных организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности. Однако успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени участники проектов обладают требуемыми профессиональными качествами и способны демонстрировать результат в командной работе.

Подводя итог сказанному, можно сказать, что предложенные мероприятия помогут обеспечить комплектование штата ресторана «Осака» высококлассными специалистами и будут способствовать повышению мотивации труда, а значит, повышению хозяйственно-экономических показателей деятельности фирмы.

3.2. Оценка предлагаемых рекомендаций

 

С учетом выявленных в ходе исследования недостатков в системе обучения персонала ресторана «Тануки» можно сформировать примерную программу обучения персонала на год.

 

Затраты фирмы на реализацию проекта по обучению персонала в рамках реализации предложенного выше плана развития представлены в таблице 10.

Таблица 10 – Расчет первоначальных годовых затрат на реализацию проекта по обучению персонала ресторана «Осака»

 

• соответствии с таблицей 10 предполагается организация и проведение обучающих мероприятий по таким направлениям, как:

− маркетинговые исследования как основа формирования стратегической программы развития компании;

− оптимизация работы отдела снабжения;

− качество обслуживания клиентов;

− применение социально-психологических методов исследования и управления;

− адаптация, оценка, обучение и мотивация как взаимосвязанные элементы системы развития предприятия.

Первоначальные затраты на внедрение проекта при внешнем обучении будут равны 55 000 руб., тогда как приглашение тренеров в компанию позволит сократить расходы до 47 900 руб.

 

Заключение

 

Персонал является наиболее сложным объектом управления в инновационной организации, так как имеет возможность решать самостоятельно любые вопросы, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию и критически относится к предъявляемым к нему требованиям.

Под управлением персоналом понимается целенаправленное систематическое развитие работников, ориентированное на достижение целей организации путем расширения и углубления имеющейся профессиональной компетенции, обучения новым квалификациям, а также повышения мотивации и организационных возможностей предприятия использовать весь потенциал работника.

Анализ организации обучения в ресторане «Осака» позволил установить ряд недостатков, а именно:

− отсутствие полного перечня требований к содержанию работы и кандидату (содержательная сторона той или иной должности разрабатывается поверхностно — только в виде должностной инструкции.);

− отсутствие интереса специалистов отдела кадров к рекомендациям кандидатов с предыдущих мест работы;

− отсутствие стадии профессионального тестирования на проверку профпригодности и социально-психологического исследования кандидатов;

− отсутствие комплексных адаптационных программ для новых сотрудников;

− отсутствие системного подхода к деловой оценке персонала;

− отсутствие системы обучения персонала по результатам многосторонней оценки профессиональных и личностных качеств работников на различных этапах их карьеры в компании.

• качестве рекомендаций по совершенствованию системы обучения персонала ресторана «Тануки» было предложено:

− разработать для каждой должности профессиограмму — описание психологических,производственных, технических, медицинских, гигиенических и других особенностей, раскрывающих специфику труда и требований, которые предъявляются к человеку, претендующему на эту должность;

− на собеседованиях с кандидатами проверять их рекомендации с предыдущих мест работы;

− проводить специальное тестирование профессиональной компетенции соискателей, а также социально-психологическое исследование их личностных качеств;

− реализовать в рамках концепции непрерывного обучения четырехступенчатую программу адаптации новых сотрудников с проведением целого ряда обучающих мероприятий;

− сформировать и развивать систему деловой оценки персонала с использованием оценочных листов;

− использовать пятиступенчатый алгоритм планирования и реализации программ обучения по результатам деловой оценки персонала;

− реализовать годовую программу обучения, разработанную в рамках настоящего исследования.

Первоначальные затраты на внедрение проекта будут равны 47 900 руб. Таким образом, результаты расчетов свидетельствует об эффективности разработанных нами рекомендаций.

Список использованной литературы

 

Нормативно-правовые акты

1. Гражданский кодекс Российской Федерации от 30 ноября 1994 г. №51-ФЗ (ред. от 25.02.2022) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.09.2022)// Консультант Плюс. – URL: http://www.consultant.ru/online, свободный. – Загл. с экрана. – (Дата обращения 15.10.2022)
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (ред. от 07.10.2022) // Консультант Плюс. – URL: http://www.consultant.ru/online, свободный. – Загл. с экрана. – (Дата обращения 15.10.2022).

Монографии, брошюры, статьи, выступления

3. Афлетунова Г.Э. Система управление персоналом / Г.Э. Афлетунова // Инфраструктурные отрасли экономики: проблемы и перспективы развития. — 2018. — № 8. — С. 93-97.

4.Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебное пособие / Т.Ю. Базаров. — М.: Академия, 2019. — 354 с.

5.Пайтаева К.Т. Эффективность управления персоналом предприятия в условиях кризиса / К.Т. Пуйтаева // Новая наука: Теоретический и практический взгляд. — 2021. — № 2-1 (63). — С. 113-116.

3.Материалы периодических изданий

6.Бусыгина Е.В. Особенности управления персоналом в сфере обслуживания / Е.В. Бусыгина // Современные научные исследования и инновации. — 2018. — № 11 (55). — С. 579-581.

7.Былкова Д.А. Проблемы управления персоналом в менеджменте / Д.А. Былкова, Н.С. Базанова // Научно-образовательный потенциал молодежи в решении актуальных проблем XXI века. — 2017. — № 3. — С. 112-113.

8.Макиева М.Б. Стратегия управления персоналом организации / М.Б. Макиева // Проблемы современной экономики (Новосибирск). — 2022. — С. 108-112.

9.Маслов Е.В. Управление персоналом: технология и идеология / Е.В. Маслов // Организационная психология. — 2019. — Т. 5. — № 1. — С. 73-90.

10.Маслова Н.В. Стратегическое управление персоналом организации / Н.В. Маслова // Мир экономики и права. — 2020. — № 1-2. — С. 27-29.

11.Михайлова А.С. Особенности формирования функциональной модели управления персоналом / А.С. Михайлова // Интерэкспо Гео-Сибирь. — 2021. — Т. 3. — № 2. — С. 135-140.

Статьи из журналов и газет

12.Мухина  Е.Р.  Основы  теории  управления  персоналом  /  Е.Р. Мухина // Международный научно-исследовательский журнал. — 2020. — № 5- (36). — С. 58-59.

13.Набережных М.М. Теоретические аспекты управления персоналом / М.М. Набережных // Журнал научных публикаций аспирантов докторантов. — 2019. — № 5 (107). — С. 41-45.

14.Николенко П.Г. Инновационные подходы к управлению персоналом гостинично-ресторанных комплексов / П.Г. Николенко, Ю.С. Клюева // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. — 2021. — № 5 (127). — С. 157-165.

15.Никулин Д.В. Повышение эффективности персонала путем оптимизации трудовых процессов / Д.В. Никулин // Научное обозрение. — 2022. — № 13. — С. 349-353.

16.Никулина Л.В. Совершенствование управления персоналом предприятий общественного питания / Л.В. Никулина // Вестник Международного института менеджмента ЛИНК. — 2018. — № 8 (37). — С. 67