Курсовая работа на тему «Управление персоналом»

Введение
Глава 1. Теоретические основы управления командой в ходе реализации проектов
1.1. Управление персоналом в современной системе менеджмента
1.2. Методы управление командой проекта
1.3. Особенности управления архитектурным проектом
Глава 2. Исследование методов управления персоналом в архитектурно-строительном проекте на примере архитектурного бюро «Московский архитектор»
2.1. Краткая характеристика предприятия
2.2. Анализ методов управления командой архитектурного проекта на предприятии
2.3. Методы повышения управления командой архитектурно-строительного проекта в архитектурном бюро «Московский архитектор»
Заключение
Список используемой литературы
Приложения

 

Введение

Актуальность темы исследования определяется важностью проблемы совершенствования системы управления персонала в ходе реализации архитектурного проекта.

В современных условиях, отличающихся экономической нестабильностью, высокой волатильностью рынков и слабо прогнозируемыми показателями основных факторов развития, проблема занятости населения выходит на одно из первых мест среди вопросов, на которые должно быть обращено самое пристальное внимание представителей органов власти государства и муниципальных образований. Президент РФ Путин ВВ. в своем послании Федеральному Собранию 1 марта 2018 года отметил: «Нам необходимо серьёзно обновить структуру занятости, которая сегодня во многом неэффективна и архаична, дать людям хорошую работу, которая мотивирует, приносит достаток, позволяет реализовать себя, создать современные, достойно оплачиваемые рабочие места. На этой основе мы должны решить одну из ключевых задач на предстоящее десятилетие – обеспечить уверенный, долгосрочный рост реальных доходов граждан, а за шесть лет как минимум вдвое снизить уровень бедности».

Исследование – проблем рынка труда и занятости имеет долгую и многогранную историю. Эти вопросы исследовали представители различных экономических школ, начиная с классиков в лице Д. Риккардо, Д. Миля, А. Маршалла и неоклассиков Дж. Пери, М. Фелдстайна, Р. Холла; обращали внимание на вопросы занятости представители кейнсианства, монетаризма (М. Фридмен, Ф. Хайек и др.), и многие другие ученые. В современной российской науке эти вопросы также разрабатывает целый ряд отечественных исследователей, такие как Цыганкова И.В., Агабекян Р.Л. и др.

Условия постиндустриальной экономики, отличающиеся высоким динамизмом, революционно новыми методами и скоростями коммуникации, делают исследование вопросов занятости населения весьма актуальной задачей, закладывающей основы социальной стабильности и безопасности государственного управления.

Целью исследования является комплексный анализ систем управления персоналом в ходе реализации проекта на примере архитектурного бюро «Московский архитектор».

Для достижения поставленной цели в работе ставятся и решаются следующие взаимосвязанные задачи:

• изучить особенности управления персоналом в современной системе менеджмента;
• исследовать методы и механизмы управления командой проекта
• дать общую характеристику деятельности организации;
• провести анализ управления командой проекта на современном этапе развития бюро в ходе реализации проекта;
• разработать предложения по совершенствованию управления командой архитектурного бюро «Московский архитектор» в ходе реализации архитектурного проекта;

Объектом исследования является архитектурного бюро «Московский архитектор».

Предметом исследования является процессы управления персоналом и пути их совершенствования.

Информационной базой исследования являются законодательные и нормативные акты, учебно-методическая литература, регламенты организации по кадровому направлению, отчетные и аналитические данные, полученные при проведении исследований.

Теоретической базой исследования являются теоретические концепции и методы классиков экономической теории, монографии и статьи современных исследователей.

Эмпирической базой исследования являются общенаучные методы познания статистического анализа, маркетинговых исследований.

Практическая значимость исследования заключается в разработке рекомендаций по повышению эффективности управления командой архитектурного проекта архитектурного бюро «Московский архитектор».

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка используемой литературы, приложений.

 

 

Глава 1. Теоретические основы управления командой в ходе реализации проектов

1. Управление персоналом в современной системе менеджмента

На сегодняшний день успех любого предприятия зависит от многих факторов, таких как интерьер помещений, рекламная политика, но основным фактором является персонал. Очень сложно создать слаженную команду (персонал), где каждый сотрудник будет себя чувствовать частью одного единого механизма и будет отчетливо осознавать свою роль. Если работа персонала предприятия не будет отточена, то предприятие не будет иметь постоянных клиентов и, соответственно, не будет получать ощутимую прибыль.

Управление представляет собой зону деятельности, направленную на обеспечение эффективной и согласованной работы трудового коллектива, создающего какие—либо материальные ценности или производящего услуги. В управлении деятельностью производственного коллектива следует выделить семь основных групп функций управления, которые различаются объектом воздействия, преимущественной стадией его осуществления и непосредственно содержанием управленческой деятельности. На рисунке 1 представим функции управления предприятием.

Рисунок 1 — Функции управления предприятием

 

Можно выделить следующие функции управления предприятием: маркетинговую, планирование, финансирование, организацию средств производства и стимулирование улучшения их использования, организацию и стимулирование труда, информационное обеспечение и учет, контроль, регулирование и оценку деятельности.

Особую роль в управленческом труде отводится управление персоналом, в которую входит набор, отбор, адаптация, мотивация, обучение персонала. Каждому руководителю предприятия необходимо учитывать ведущую роль персонала. Именно по этой причине руководители прилагают все усилия, чтобы подобрать для своей компании достойные кадры[1].

От того, какой уровень подготовки кадров, какой профессионализм сотрудников и какова их творческой активности на работе, во многом зависит способность фирмы конкурировать на рынке. Таким образом, именно от профессионализма работников зависит положение организации в отрасли и перспективы будущего развития компании. Рассмотрим базовые требования к новым специалистам.

В практике управления человеческим капиталом всегда существуют начальные требования, которые предъявляются работникам по найму. Эти требования как правило универсальны. Каждый работодатель предпочитает принять на работу сотрудника, обладающего полным набором положительных качеств и незначительным списком недостатков.

Поскольку многое зависит от сферы предпринимательской деятельности, то важное значение имеет и должность специалиста. Таким образом, для одной должности допустимы такие качества, которые для другой должности будут неприемлемы. К качествам, которые никогда не желают видеть работодатели у своих сотрудников, можно отнести следующие:

• прием наркотиков;
• злоупотребление алкоголем;
• склонность работника к хищениям.

Руководители любых малых предприятий заинтересованы в том, чтобы на их производствах работали самые лучшие специалисты, которые являются настоящими профессионалами с высокими личностными качествами. Именно поэтому задача по поиску персонала становится сложной, поскольку высококвалифицированные сотрудники с положительной характеристикой никогда не остаются без работы. Следует учитывать и тот факт, что трудоустроенных сотрудников высокой квалификации недостаточно только найти и принять на работу, но их нужно удержать в компании, помочь им быть лояльными к фирме и коллективу. Рассмотрим основные этапы управления персоналом предприятия (рис. 3).

Рисунок 2 — Основные этапы управления персоналом предприятия

Процедура поиска сотрудников, их найма и удержания сложна. Требования к специалистам высокие. Поиск персонала можно вести 2 способами:

• Своими силами. Этот способ предполагает размещение объявления на сайте фирмы;
• Привлечение специалиста со стороны. Это может быть кадровое агентство или служба занятости населения.

Как правило, каждый способ будет имеет свои достоинства и недостатки. Первый предпочтителен отсутствием оплаты труда посредника. В этом случае кандидата оценивают по тестам и методикам, которые были разработаны внутри предприятия. Так же должность могут получить и новые сотрудники, которых нашел отдел кадров, однако, вакантное место могут получить и специалисты, уже работающие в фирме. Чаще ими становятся сотрудники с достаточным опытом и, которые пользуются значительным доверием руководства фирмы.

Начинать создание системы управления персоналом необходимо с процесса формирования организационной структуры, ведь только после этого можно размышлять над должностными обязанностями сотрудников, ведь их нужно привязывать к персонам и должностям. Только такой подход помогает избежать путаницы и дублирования функций. Можно нанять меньше сотрудников, если система будет создана правильно (рис.3).

Рисунок 3 — Система управления персоналом

 

Характерной особенностью управления является такая особенность, что управление персоналом предприятия лежит на линейных руководителях. На малых предприятиях широко распространён наем специалистов на контрактной основе.

С каждым специалистом организация заключает трудовой договор. Отбор сотрудников на вакантные места должен производиться с учетом их профессионализма.

В настоящее время в научных публикациях и практике используются разнообразные термины, касающиеся управления людьми в организациях. Наиболее часто употребляемыми стали: «управление кадрами», «кадровый менеджмент», «управление персоналом», «управление человеческими ресурсами». Все они относятся к управлению поведением людей в процессе трудовой (производственной, деловой) деятельности, часто используются как синонимы, однако имеют отличающиеся установки и трактовки[2].

Понятие «управление кадрами» или «кадровый менеджмент» характеризует собой технико-экономический, можно сказать технократический, подход, который сводится в основном к обеспечению предприятия работниками (кадрами) соответствующей квалификации, их рациональной расстановке, исходя из задач производства и нацеленности на их результативное использование и отдачу.

На базе современных предприятий можно выделить следующие тренды, набирающие популярность в системе управления персоналом.

Сотрудничество на высшем уровне

Новая тенденция. 81% опрошенных респондентов отметили особую важность данного тренда.

73% респондентов утверждают, что топ-менеджеры их организаций редко или никогда не работают вместе над проектами или стратегическими инициативами.

85% опрошенных руководителей оценили «сотрудничество на уровне топ-менеджмента» как важное или очень важное, назвав его ключевым трендом 2018 года.

Данные и аналитика – риски и возможности

В результатах исследования «Делойт» за 2018 год тенденция была обозначена респондентами как: «HR-аналитика: прокладывая новый маршрут». И если ранее 71% опрошенных предавали важное значение HR-аналитике, то по результатам текущего 2019 года это значение уже составляет 81%[3].

70% респондентов находятся на этапе внедрения крупных проектов по анализу и интеграции HR-данных в процесс принятия решений. Лишь 10% считают, что их компании «абсолютно готовы» решить проблему защиты персональных данных.

Карьера в 21 веке

Данная тенденция обозначена как: «Карьера и обучение: в реальном времени и на постоянной основе». Важность этого тренда ранее составляла 83%.

В исследовании «Международные тенденции в сфере управления персоналом» за 2018 год это значение остается на высоком уровне, но колеблется от 73% до 82% в целом по компаниям России[4].

72% респондентов утверждают, что карьерный путь в их компании не привязан к организационной иерархии.

18% респондентов считают, что их компания предоставляет сотрудникам возможности для самостоятельного развития и планирования новых направлений роста внутри организации.

Внутреннее взаимодействие

Данная тенденция была обозначена респондентами как: «Управление эффективностью: действовать наверняка», значимость которой составляла 78%. В частности отмечалось, что компании отказывались от практики получения обратной связи, наставничества и снижения значимости оценки результативности труда, и начинали разрабатывать совершенное новые модели.

В исследовании «Международные тенденции в сфере управления персоналом» за 2018 год 71% участников опроса считают, что новые средства коммуникации способны повысить их личную производительность, однако 47% респондентов обеспокоены тем, действительно ли эти инструменты могут обеспечить общую производительность организации.

Значимость данного тренда в 2018 году снизилась до 72%.

Индивидуализация вознаграждения

Новая тенденция. Значение важности тренда – 64%.

37% респондентов оценили вознаграждения как очень важный аспект и лишь 9% из них указали, что готовы рассматривать вопросом трансформации системы вознаграждений.

Интеграция человеческого капитала, искусственного интеллекта и роботов

Такой тренд присутствовал в результатах исследования «Делойт» за 2017 год тенденция была обозначена респондентами как: «Автоматизация HR: платформы, люди, процессы». Под этим подразумевалось внедрение цифровых рабочих мест, цифровизации работы сотрудников, развертыванию технологий, которые меняют методы работы и взаимодействия между сотрудниками.

42% руководителей считают, что ИИ получит широкое распространение в их компаниях в ближайшие 3–5 лет. При этом только 31% респондентов готовы к работе с такими технологиями[5].

Стоить отметить, что если важность данного тренда в 2017 году составляла 73%, то в 2018 году его отметили важным лишь 61% респондентов.

Благополучие сотрудников как залог продуктивности

Достаточно устойчивый тренд по смысловой трактовке, но значение важности самого тренда за год снизилось. В результатах исследования «Делойт» за 2017 год тенденция была обозначена респондентами как: «Опыт сотрудников: не только корпоративная культура и вовлеченность» и имел значение важности для респондентов – 79%.

В исследовании «Международные тенденции в сфере управления персоналом» за 2018 год данный тренд имеет значение важности – 61%.

66% руководителей организаций заявляют, что программы обеспечения благополучия имеют решающее значение для их бренда и культуры, но предлагаемые программы корпоративного благополучия в значительной мере не соответствуют ожиданиям сотрудников.

Корпоративное гражданство и социальная ответственность

Новый тренд, который можно обозначить, как поиск руководителей находятся в поиске места и роли компании в обществе.

77% респондентов считают социальную ответственность важным аспектом, но лишь 18% отметили, что социальная ответственность является одним из главных приоритетов, отраженных в корпоративной стратегии их компаний[6].

2. Методы управление командой проекта

Процесс управления командой проекта

Процесс управления командой проекта — это деятельность, которая позволяет отслеживать производительность членов команды, использовать обратную связь, решать стратегические и операционные вопросы и управлять изменениями с целью оптимизации эффективности проекта.

Процесс управления командой проекта направлен на решение конкретных проблем управления командой, связанных с коммуникацией, признанием и оценкой целей команды. Менеджер проекта берет на себя ответственность за управление командой проекта и обеспечение успеха командных действий. Менеджер проекта должен иметь и использовать следующие навыки межличностного общения для управления командой проекта:

Лидерство является критическим навыком для построения команды и управления командной работой. Высокий уровень лидерства позволяет менеджеру проекта сообщать о видении проекта и организовывать команду проекта для достижения высокой производительности.

Влияние имеет решающее значение для оказания влияния на участников проекта и их решения. Менеджер проекта должен развить этот навык межличностного общения, чтобы достичь взаимных договоренностей с членами команды проекта и решить критические вопросы.

Эффективное принятие решений — это способность осуществлять процесс принятия решений, который влечет за собой проведение переговоров с заинтересованными сторонами и командой проекта с целью изучения факторов окружающей среды, развития личных качеств членов команды, стимулирования творческого потенциала команды и управления рисками и возможностями.

Методы управления командой проекта

Процесс включает в себя использование конкретных методов и методов управления проектной командой, которые перечислены ниже:

Метод общения и контроля используется для отслеживания текущей работы и отношения членов проектной команды. Посредством живого общения и наблюдения менеджер проекта общается с членами команды и анализирует их достижения в контексте результатов, достижений и межличностных вопросов.

Метод оценки эффективности позволяет измерять производительность членов проектной команды, чтобы уточнить роли и обязанности проектной команды, рассмотреть конструктивную обратную связь, выявить нерешенные проблемы, разработать индивидуальные программы обучения и наметить конкретные цели для будущей деятельности проекта.

Метод управления конфликтами позволяет обрабатывать конфликты в командной среде для достижения более высокой производительности и позитивных рабочих отношений между членами команды. Метод используется в процессе управления конфликтами и управляется менеджером проекта. Следующие характеристики конфликта следует учитывать при осуществлении процесса управления конфликтами:

Природа конфликта: конфликт может быть проблемой команды или отдельной проблемой.

Открытость к конфликтам.

Время: разрешение конфликта должно быть сосредоточено на настоящем, а не на прошлом.

Успешность процесса управления конфликтами требует применения различных стилей разрешения конфликтов, и менеджер проекта должен учитывать следующие факторы при выборе стиля разрешения:

• интенсивность и важность конфликта
• доступное время для разрешения конфликта
• игроки, вовлеченные в конфликт, и их позиция в конфликте
• мотивация для разрешения конфликта

Техника регистрации проблем позволяет делать записи обо всех проблемах, возникших в ходе проекта, для создания документов регистрации проблем (журналов проблем). Журналы проблем помогают отслеживать лиц, ответственных за проблемы, и устранять препятствия, мешающие членам проектной команды реализовать цели и задачи.

Внедрение методов и приемов приводит к развитию командной работы, объединению совместных усилий членов команды и достижению высокой производительности. В частности, следующие результаты могут быть получены в результате успешной реализации процесса управления командой проекта:

Запросы на изменение генерируются в ходе процесса и передаются команде управления проектом. Запросы на изменение позволяют снизить вероятность или возникновение проблемы и смягчить негативное влияние на деятельность проекта. Основная цель запросов на изменение состоит в том, чтобы обеспечить разработку превентивных действий, чтобы уменьшить отсутствие членов команды, добиться надлежащего прояснения ролей и избежать пробелов в графиках и сроках проекта.

Обновления плана управления проектом обычно включают изменения ролей, обязанностей и полномочий членов команды, которые все вместе являются частью плана управления персоналом.

Активы организации управления проектами включают уроки, изучающие документацию, исторические записи, различные шаблоны и стандарты. Вся эта информация может быть собрана, а затем использована в будущих проектах.

3. Особенности управления архитектурным проектом

Так как анализ проходит на примере архитектурного проекта, необходимо обозначить особенности реализации данного проекта. Архитектурное проектирование представляет собой разработку рабочих проектов, эскизных проектов зданий разного назначения, а также проектной документации на реконструкцию или новое строительство.

Рабочий проект обычно создается для загородных домов, коттеджей. На данный момент превалирующей задачей архитектурного проектирования считается органическое слияние обновленных сооружений города с существующими архитектурными решениями. Важным моментом для архитектурного проектирования является сохранение облика города, стремление не испортить уже существующие архитектурные решения, иначе говоря – органически вписать новые архитектурные формы, при этом используя новые технологии. Архитектурное проектирование достаточно явно сопоставляет как функциональное использования создаваемого здания, так и его внешний вид.

Сами проекты не должны отрываться от реальности, идеи могут быть разными, но они должны быть реальны. Кроме того, архитектурное проектирования должно сразу учитывать все фазы жизни здания, обеспечения нормального функционирования всей периферии и конечно же юридическую сторону этого процесса.

Архитектор обязан беспрекословно подчиняться желаниям заказчика, при этом учитывая общую планировку, а также не забывать о необходимых инженерных системах. Желательно, чтобы системы эти были как можно аккуратнее спрятаны в архитектурных формах, а если это не представляется возможным, то лучше всего приспособить их под декорирование здания, то есть как изюминку дизайна.  Стоит заметить, что этапов архитектурного проектирования достаточно много. Сейчас мы затронем основы этого непростого, но очень важного искусства.

Первый этап – это анализ объекта. Нетрудно догадаться, что его цель состоит в понимании того, с чем придется работать архитектору. Нужно получить как можно больше информации, проанализировав которую можно будет делать выводы и, что важно, формировать архитектурные идеи.

Второй этап – создание концепции создаваемого проекта. Нужно определиться с пониманием термина «концепция», которая представляет собой возможность оценки потенциала создаваемого объекта. На данном этапе можно сделать общую оценку архитектурного проектирования, а также оценить, подходит ли проектируемый объект в существующий архитектурный стиль.

Третий этап представляет собой создание эскизного проекта. В него можно включить генпланирование, представление перспектив, поэтажное планирование, не стоит забывать и о содержании проекта. Можно сказать, что создание эскиза – это своеобразная предварительная стадия, которая помогает архитектору определиться с теми решениями, которые впоследствии станут основой его работы.

Четвертый этап – создание рабочего проекта. Тут все достаточно просто: это комплект документации, который подробно учитывает все тонкости строительства архитектурного раздела, канализации, водопровода, электрооборудования, вентиляция, кондиционирования, отопления.

Вся документация нужна исключительно для согласования создаваемого объекта и следующего строительства. Архитектурный раздел представляет собой собранные данные о планах этажей, фасадов, узлов, кровли, деталей, а также содержит пояснительную записку.

Пятый, он же и последний этап архитектурного проектирования – авторский надзор. Авторский надзор направлен на то, чтобы обеспечить решения архитектора относительно вводимого объекта в эксплуатацию согласно всем показателям и требованиям проектной документации. В рамках авторского надзора создатели и заказчики периодически посещают уже сооружаемый объект, где могут решить возникающие вопросы, также происходит уточнение деталей.

 

 

Глава 2. Исследование методов управления персоналом в архитектурно-строительном проекте на примере архитектурного бюро «Московский архитектор»

1. Краткая характеристика предприятия

Профессиональное сообщество «Московский Архитектор» — это 25 лет успешной работы на рынке архитектурного проектирования под руководством Почетного архитектора России, Члена Правления Московских архитекторов — Дмитрия Борисовича Бархина, это уникальный опыт и эффективный коллектив талантливых профессионалов.

Архитектурное бюро «Московский архитектор» осуществляет полный комплекс услуг в области строительства и проектирования, реконструкции и инженерного оснащения зданий и сооружений. Благодаря постоянному динамичному развитию строительная АБ «Московский архитектор» стабильно удерживает лидирующие позиции на строительном рынке России.

Одинаково плодотворно работая как в сфере проектирования загородного жилья, так и административных и офисных зданий, архитектурное бюро Московский архитектор заслужено является одним из ведущих архитектурных бюро Москвы.

Архитектурное проектирование — это сложный и долгий процесс творческой и технической разработки плана здания, а также проверка условий его строительства. Сначала проверяется земельный участок, определяется правильное размещение здания на этом участке, прорабатывается стиль и рассчитываются затраты на строительство и проектирование коттеджа или специализированного сооружения.

Компания проектирует загородные дома, коттеджные посёлки, бизнес-центры, офисные помещения и общественные здания, а также осуществляем авторский и технический надзор. Мы разработаем для вас уникальный проект дома и не забудем про эксклюзивный интерьер. Связаться с нами можно в разделе контакты.

В составе компании работают дипломированные архитекторы и инженеры-конструкторы. Команда архитекторов, художников и инженеров, работает на острие современных технологий проектирования, поэтому построенные нами объекты не только красивы и удобны, но и, прежде всего, надежны.

Ядро команды — профессионалы международного уровня, успешно реализующие сложные и уникальные проекты в области строительства, архитектуры и инженерного проектирования.

Структура деятельности АБ «Московский архитектор» охватывает все сегменты рынка — объекты коммерческого строительства, реконструкция и возведение зданий и сооружений, уникальные архитектурные решения, инженерные работы.

Работа в компании построена таким образом, что каждый член команды вносит свой вклад в проект и несет свою ответственность за результат.

На каждом строительном объекте разворачивается оперативный офис  АБ «Московский архитектор». Руководители проекта находятся на связи с Заказчиком 24 часа в сутки, что оптимизирует коммуникацию с Заказчиком и позволяет оперативно контролировать временные рамки проекта и строительные процессы.

Принципы работы компании:

• Оперативность в работе;
• Высочайший уровень контроля реализации проекта;
• Ориентация на полное удовлетворение потребностей клиентов;
• Ответственность за результат;
• Прозрачность деятельности, открытость и честность в отношениях с Заказчиками и партнерами по бизнесу;
• Экологическая политика.

Постоянное совершенствование системы контроля качества, ощущение личной ответственности за качество работы и создание высокого уровня культуры труда позволяют компании гарантировать качественный результат своей работы.

Система менеджмента качества АБ «Московский архитектор» состоит из процедур, применяемых на каждом этапе реализации проекта: проектирование, согласование, производство работ, логистика, процесс сдачи-приемки работ, гарантийный период и эксплуатация готового строительного объекта недвижимости.

Формы отчетности, применяемые компанией, прозрачны и позволяют Заказчику контролировать качество работ на протяжении всего проекта.

АБ «Московский архитектор» сертифицирована в соответствии с системой ISO 9001:2015 — универсальным международным стандартом, что является гарантией профессионального подхода и высоких результатов.

АБ «Московский архитектор» предоставляет следующие услуги:

Проектирование

эскизное проектирование и дизайн проект;

детальную разработку проекта;

подготовку документации;

согласование проекта и оформление разрешения;

составление сводного календарного графика;

экономически целесообразные варианты строительства и калькуляцию затрат.

Строительные работы

строительство и реконструкцию зданий;

ответственное управление строительством на всех этапах реализации проекта;

механические работы (системы вентиляции, кондиционирования, отопления и теплоснабжения, системы канализации, дренажные системы, системы пожаротушения);

электротехнические работы (сети энергоснабжения и освещения, сети внутренних телефонных систем, системы пожарной и охранной сигнализаций, системы звукового оповещения, аудиовизуальные системы, системы бесперебойного электропитания);

сдачу объекта под ключ и ввод в эксплуатацию;

гарантию на все выполненные работы.

Эксплуатационное содержание зданий – компания обеспечивает эксплуатацию и обслуживание технологического оборудования и инженерных систем зданий.

АБ «Московский архитектор» стремится максимально удовлетворить потребности своих Заказчиков и готова предоставить полный комплекс услуг в области строительства, архитектурного и инженерного проектирования в качестве генерального подрядчика и генерального проектировщика.

 

2. Анализ методов управления командой архитектурного проекта на предприятии

Для того, чтобы выполнять архитектурные проекты в компании создаются команды. За каждый проект отвечает своя команда.

Крупный проект может реализовываться 1-2 года, так как сотрудники очень плотно вовлечены в процесс и контролируют ход работ до самой сдачи объекта. Под каждый проект формируется команда – от 2 до 5-7 человек, – состоящая из дизайнеров и архитекторов. Для того, чтобы наиболее эффективно использовать творческий потенциал сотрудников и добиться максимальной синергии, учитываются личные особенности и склонности каждого участника рабочей группы.

В каждой рабочей группе есть ведущий специалист, или главный архитектор проекта – архитектор или дизайнер, который координирует работу группы в целом, коммуницирует со службой заказчика и стройкой по проектным вопросам. Руководитель студии принимает участие во всех проектах на всех стадиях – от разработки концепции до рабочего проектирования. Его вовлеченность в проект осуществляется через совместные мозговые штурмы, обсуждение важных и принципиальных моментов, касающихся как эстетических вопросов, так и технических решений.

У бюро есть глобальные проекты, такие как «Комплексное развитие территории Музея-Усадьбы Архангельское» и «Политехнический музей», над которыми бюро работает не один год; и есть небольшие – например, благоустройство жилых комплексов, которые четко регламентированы по времени. С небольшими проектами справится рабочая группа из двух-трех архитекторов. Над крупным проектом может трудиться до 20 человек, но не единовременно, а поэтапно. Это происходит так: основная команда разрабатывает концепцию проекта, затем при дальнейшей разработке присоединяются дополнительно архитекторы, а также смежные специалисты: инженеры, генпланисты и все те, кто необходим. Со стороны обычно привлекаются эксперты по освещению, по озеленению, по транспорту, социологи и, если нужно дополнительно, инженерная служба. На каждый проект, будь он концептуальный или с «рабочкой», выделяется менеджер. У каждого менеджера – по несколько проектов от разных команд.

Архитекторы в бюро поделены на команды с ведущим архитектором во главе. Крупных и более-менее постоянных команд (по 5-7 человек) – четыре. Плюс есть небольшие команды из двух-трех архитекторов, которые могут присоединиться к крупной команде на большой проект, либо самостоятельно работать над проектами небольшого формата.

При бюро организована Интернатура: каждые три месяца приходят 5-8 интернов – молодые специалисты с архитектурным образованием, – которые также принимают участие в работе команд над проектом. С интернами придерживаются той же практики: прикрепляют человека к определенной группе на конкретный проект. Это помогает развить и навык командной игры, и чувство ответственности за свой вклад в общее дело. Помимо текущих проектов бюро интерны работают и над собственным интересным проектом: конкурсным или фестивальным. Например, над проектированием и реализацией объектов для Фестиваля фейерверков, фестиваля Архстояние, или концепцией Ревитализации Монорельса, которую в этом году бюро представило на выставке Арх-Москва.

Для изучения особенности управления и работы команды в ходе реализации проекта в АБ «Московский архитектор» был проведен опрос сотрудников. В опросе приняло участи 15 сотрудников АБ «Московский архитектор» различных должностей. Анкета представлена в приложении 1.

Результаты опроса представим в таблице 1

Таблица 1

Результаты опроса сотрудников АБ «Московский архитектор»

 

Рассмотрим результаты опроса отдельно по каждой категории. Для этого представим каждый ответ на отдельном рисунке.

Для наглядности выделим на рисунке шкалу под номером 5 – это будет середина, и от нее уже будем исходить – на сколько ниже и выше данные опроса среднего значения.

Первый вопрос анкеты был связан с системой регламентации работы.

Рисунок 4 —  Система регламентации работы в АБ «Московский архитектор»

Как видно из рисунка на предприятии преобладает средняя регламентация работы сотрудников. Ниже среднего уровня баллы поставили лишь 2 человека. В основном все ответы расположены в области средних значений, что говорит о том, что на предприятии нет жесткой регламентации, но так же нет и полной свободы действий.

Это является положительным моментом, так как слишком сильный контроль снижает уровень мотивации сотрудников АБ «Московский архитектор», делает их безынициативными, боящимися ответственности, что так же негативно сказывается и на работе всей команды проекта

Так же и полная свобода действий эффективна не на всех предприятиях и связана с видом деятельности служащих. Например, свобода действий эффективна для работников творческих профессий, но она же становится неэффективной для офисных работников, работников занятых на производстве и.т.п. Так как в АБ «Московский архитектор» скорее творческий персонал, руководство не зажимает сотрудников в жесткие рамки и дает им свободу для творчества. Так как АБ «Московский архитектор» относится к предприятиям с творческим направлением, то полная свобода действий будет эффективна для поддержания уровня организационной культуры команды проекта и положительно скажется на процедуру управления проектов в целом. Следовательно, показатели первого опроса выявили положительное распределение регламентации работы в АБ «Московский архитектор».

Далее вопрос качался системы делегирования полномочий в АБ «Московский архитектор».

Рисунок 5 —  Система делегирования полномочий в АБ «Московский архитектор»

Как показало исследование, руководство  мало делегирует своих обязанностей сотрудникам АБ «Московский архитектор». Как видно на рисунке, в основном ответы расположились ниже средней черты, что показывает низкий уровень ответственности сотрудников АБ «Московский архитектор». Это является отрицательным моментом, так как доверие руководства повышает уровень организационной культуры организации, что положительно сказывается на работе команды и на результаты проекта.

Далее вопрос качался стандартов качества на предприятии. Представим наглядно ответы на рисунке 6. В данном случае рассматривается качество работы служащих АБ «Московский архитектор».

Рисунок 6 —  Стандарты качества в АБ «Московский архитектор»

Как видно из рисунка 6, на предприятии, по мнению сотрудников, достаточно высокое качество. Это является положительным моментов в системе управления командой проекта.

Сотрудники, гордящиеся качеством работы своей организации имеют более высокую мотивацию и более качественные результаты работы, что не может ни сказываться на конечном результате реализации проекта

Далее рассмотрим результаты исследования системы стимулирования в организации.

Результаты опроса представим на рисунке 7.

Рисунок 7 —  Система стимулирования в АБ «Московский архитектор»

Результаты показали, что на предприятии для стимулирования работников используют в основном «метод кнута», т.е. систему наказаний и штрафов.

Это является отрицательным моментом, так как мотивация и стимулирование служащих только лишь данными методами является неэффективной, решает их инициативы и желания работать.

Необходимо комбинировать оба метода, что будет являться более эффективным, чем применение только лишь системы наказаний.

Рассмотрим порядок и качество управления в АБ «Московский архитектор».

Для наглядности представим результаты опроса на рисунке 8.

Рисунок 8 —  Порядок и качество управления в АБ «Московский архитектор»

Как показал опрос, качество работы и управления в АБ «Московский архитектор» находится на высоком уровне. Все ответы находятся выше среднего уровня, либо на среднем уровне.

Это является достаточно хорошим моментом для формирования качественной организационной культуры организации.

Рассмотрим далее атмосферу в АБ «Московский архитектор». Для наглядности представим результаты на рисунке 9.

Рисунок 9 —  Атмосфера в АБ «Московский архитектор»

Результаты показали, что в АБ «Московский архитектор» преобладают дружественные отношения. Это является положительным моментом, так как от отношений в коллективе сильно зависит результативность работы команды проекта. В заключение исследования рассмотрим уровень доверия руководству проекта в АБ «Московский архитектор».

Рисунок 10 —  Уровень доверия руководству проекта в АБ «Московский архитектор»

Как показали исследования, уровень доверия руководству проекта в АБ «Московский архитектор» высокий, что так же положительно влияет на качество работы команды над проектом.

Подведем итоги исследования.

Как показал опрос при работе над архитектурным проектом в  АБ «Московский архитектор» создана достаточно дружественная обстановка, сотрудники доверяют своему руководству по проекту, качество руководства организации и качество оказываемых услуг достаточно высокое. Все эти факторы влияют положительно на управление командой при реализации архитектурного проекта.

Однако опрос выявил и отрицательные моменты.

Руководство АБ «Московский архитектор» не делегирует полномочия своим сотрудникам, что говорит о низком уровне ответственности сотрудников при выполнении АБ «Московский архитектор».

Это является отрицательным моментом, так как доверие руководства повышает уровень организационной культуры организации.

Так же на предприятии для стимулирования служащих используют в основном «метод кнута», т.е. систему наказаний и штрафов.

Это является отрицательным моментом, так как мотивация и стимулирование служащим только лишь данными методами является неэффективной, решает их инициативы и желания работать.

3. Методы повышения управления командой архитектурно-строительного проекта в архитектурном бюро «Московский архитектор»

Анализ, проведенный выше, показал, что при работе над проектами в АБ «Московский архитектор» руководство проектом мало делегирует работу своим подчинённым. Тотальный контроль и неумение делегировать полномочия ведут либо к нервному срыву руководителя, либо к провалу проекта. Нельзя всю работу выполнять единолично – для разгрузки руководителей и существует команда.

Делегирование полномочий – важный шаг на пути роста и процветания проекта и качества работой над проектом.

Делегирование обязанностей  является прямой функцией руководителя. Потому что, если он не сумеет правильно их распределить, значит, он не руководитель, а исполнитель.

Для решения задач архитектурных проектов в АБ «Московский архитектор» особенно ответственно к передаче полномочий стоит подходить в момент принятия решения о расширении проекта или о его закрытии.

Когда АБ «Московский архитектор» открывает два и более проекта – это совсем другая история. Компания должны быть готова к тому, что предстоит заново отлаживать бизнес-процессы реализации проекта и вырабатывать единое качество.

Руководство АБ «Московский архитектор» уже не сможет ежедневно лично присутствовать на каждом проекте.Поэтому важно понимать необходимость наличия сильных управленцев на местах и четких, жестких стандартов.

Нужно расширять команду и уметь грамотно делегировать полномочия, иначе руководство АБ «Московский архитектор» может столкнутся с трудностями и привести к срыву сроков проекта. Рост и увеличение деятельности АБ «Московский архитектор» за счет запуска новых проектов – это является положительным моментом, однако, необходимо четко распределять обязанности и контролировать ход выполнения проекта.

Руководителю важно делегировать часть обязанностей таким образом, чтобы регулярные действия и операционные задачи выполнялись каждодневно и последовательно.

Это нужно для того чтобы у владельца оставалось время для развития бизнеса, поиска новых идей и решений в долгосрочной перспективе. Одним этот процесс дается сложно, другим – легко.

Здесь нужно выявить сильные стороны сотрудников и, соответственно, передать каждому те обязанности, с которыми он лучше всего справится. Но для делегирования подходят не все обязанности – есть часть задач, которые руководителю стоит оставить на своих плечах. Тут все зависит от его психотипа.

Если руководитель проекта является идейным вдохновителем проекта, то, в данном случае, идейную историю, лидерство, политику компании он должен оставить себе

Так же и мотивация членов команды по управления проектом должна идти от владельца. Он – мотор всей компании. А дальше процесс затрагивает и операционного директора, и каждого управляющего. Владелец вдохновляет их, а они – всю команду.

Если основатель больше соответствует психотипу «контролер», тогда ему нужно сосредоточиться на соответствующих функциях.

Грамотный руководитель проектов участвует в управлении проектом, но делает это, максимально распределяя задачи по сильным сотрудникам, которые полностью разделяют его философию и ценности.

Каждый член команды проекта может взять на себя ответственность за достижение определенных целей. Это поможет структурировать бизнес-процессы и переключиться на решение более важных для руководства АБ «Московский архитектор» задач.

Делегирование часто является смешанным понятием. Если рассматривать деятельность АБ «Московский архитектор», то ошибкой руководства является то, что они просят члена команды проекта взять на себя определенные задачи, но при этом продолжают влезать в каждое решение. Это демотивирует сотрудников и снижает результативность работы над проектом.

На старте работы в новом формате необходимо как можно подробнее проинструктировать сотрудника – нельзя все передать просто по умолчанию. И стоит принять во внимание, что первое время ему будет важна непосредственная помощь в качестве ментора, но не участника.

В целом необходимо отметить, что доверие к сотрудникам – это огромная работа руководителя проекта над собой. Важно научиться максимально доверять команде. Это настрой, который нужно в себе развить.

Важным заметить, что для того, чтобы создать эффективную команду, важно брать в команду людей, которые полностью понимают идеологию проекта и бюро в целом, разделяют моральные ценности руководителя проекта, подход к компании и смотрят с руководством АБ «Московский архитектор»  в одном направлении – это всегда чувствуется. Но, чтобы таких сотрудников найти, скорее всего, придется перебрать множество кандидатур.

Часто архитектурные бюро выбирают младших сотрудников по принципу «закрыть дыры», в таком случае довериться им будет сложно. Поэтому тут вопрос в людях, которые приходят в команду. Ценности у всех разные, и будет очень сложно работать с людьми совершенно других взглядов. К счастью, это достаточно быстро выявляется.

Часто бывают случаи, когда в связи с довольно быстрым развитием компании некоторые сотрудники не успевали за ней. В какой-то момент руководство АБ «Московский архитектор» видит, что, к сожалению, человек перестал развиваться и не хочет идти дальше с командой. С такими сотрудниками всегда тяжело расставаться, потому что они достаточно долго проработали в компании, но это нужно делать для дальнейшего шага вперед.

Важно отметить, что если руководитель проекта занимает лидерские позиции, то он должен уметь отдыхать, восстанавливать энергию, потому что загнанный руководитель не принесет команде должной пользы. Нужно понимать, что когда силы заканчиваются, их нужно моментально восстанавливать. Иначе все это просто неэффективно.

Присутствие на работе загнанного, усталого и несчастного лидера абсолютно никого не вдохновляет и не дает никакой мотивации.

Контроль важен на любом этапе и делегирование обязанностей не отменяет этого факта.

Таким образом, можно сделать следующие выводы.

Для того, чтобы повысить эффективность управления командой в ходе реализации проекта в АБ «Московский архитектор» рекомендуется делегировать обязанности. Да, это бывает очень непросто, но принцип «хочешь, чтобы все сделали хорошо, – сделай сам» не всегда работает со знаком плюс.

Передача полномочий, во-первых, это возможность для руководителя рационально использовать свое время и ресурсы. Во-вторых – отличный инструмент мотивации команды и, следовательно, повышения эффективности и качества выполнения проекта.

Заключение

Процесс управления командой проекта — это деятельность, которая позволяет отслеживать производительность членов команды, использовать обратную связь, решать стратегические и операционные вопросы и управлять изменениями с целью оптимизации эффективности проекта.

Процесс управления командой проекта направлен на решение конкретных проблем управления командой, связанных с коммуникацией, признанием и оценкой целей команды. Менеджер проекта берет на себя ответственность за управление командой проекта и обеспечение успеха командных действий. Менеджер проекта должен иметь и использовать следующие навыки межличностного общения для управления командой проекта:

Лидерство является критическим навыком для построения команды и управления командной работой. Высокий уровень лидерства позволяет менеджеру проекта сообщать о видении проекта и организовывать команду проекта для достижения высокой производительности.

Влияние имеет решающее значение для оказания влияния на участников проекта и их решения. Менеджер проекта должен развить этот навык межличностного общения, чтобы достичь взаимных договоренностей с членами команды проекта и решить критические вопросы.

Анализ методов управления персоналом в архитектурно-строительном проекте был проведен на примере архитектурного бюро «Московский архитектор».

Профессиональное сообщество «Московский Архитектор» — это 25 лет успешной работы на рынке архитектурного проектирования под руководством Почетного архитектора России, Члена Правления Московских архитекторов — Дмитрия Борисовича Бархина, это уникальный опыт и эффективный коллектив талантливых профессионалов.

Архитектурное бюро «Московский архитектор» осуществляет полный комплекс услуг в области строительства и проектирования, реконструкции и инженерного оснащения зданий и сооружений. Благодаря постоянному динамичному развитию строительная АБ «Московский архитектор» стабильно удерживает лидирующие позиции на строительном рынке России.

Для того, чтобы выполнять архитектурные проекты в компании создаются команды. За каждый проект отвечает своя команда.

Крупный проект может реализовываться 1-2 года, так как сотрудники очень плотно вовлечены в процесс и контролируют ход работ до самой сдачи объекта. Под каждый проект формируется команда – от 2 до 5-7 человек, – состоящая из дизайнеров и архитекторов. Для того, чтобы наиболее эффективно использовать творческий потенциал сотрудников и добиться максимальной синергии, учитываются личные особенности и склонности каждого участника рабочей группы.

В каждой рабочей группе есть ведущий специалист, или главный архитектор проекта – архитектор или дизайнер, который координирует работу группы в целом, коммуницирует со службой заказчика и стройкой по проектным вопросам. Руководитель студии принимает участие во всех проектах на всех стадиях – от разработки концепции до рабочего проектирования. Его вовлеченность в проект осуществляется через совместные мозговые штурмы, обсуждение важных и принципиальных моментов, касающихся как эстетических вопросов, так и технических решений.

Анализ, проведенный выше, показал, что при работе над проектами в АБ «Московский архитектор» руководство проектом мало делегирует работу своим подчинённым. Тотальный контроль и неумение делегировать полномочия ведут либо к нервному срыву руководителя, либо к провалу проекта. Нельзя всю работу выполнять единолично – для разгрузки руководителей и существует команда.

Делегирование полномочий – важный шаг на пути роста и процветания проекта и качества работой над проектом.

Делегирование обязанностей  является прямой функцией руководителя. Потому что, если он не сумеет правильно их распределить, значит, он не руководитель, а исполнитель.

Для решения задач архитектурных проектов в АБ «Московский архитектор» особенно ответственно к передаче полномочий стоит подходить в момент принятия решения о расширении проекта или о его закрытии.

Нужно расширять команду и уметь грамотно делегировать полномочия, иначе руководство АБ «Московский архитектор» может столкнутся с трудностями и привести к срыву сроков проекта. Рост и увеличение деятельности АБ «Московский архитектор» за счет запуска новых проектов – это является положительным моментом, однако, необходимо четко распределять обязанности и контролировать ход выполнения проекта.

Руководителю важно делегировать часть обязанностей таким образом, чтобы регулярные действия и операционные задачи выполнялись каждодневно и последовательно.

Грамотный руководитель проектов участвует в управлении проектом, но делает это, максимально распределяя задачи по сильным сотрудникам, которые полностью разделяют его философию и ценности.

Каждый член команды проекта может взять на себя ответственность за достижение определенных целей. Это поможет структурировать бизнес-процессы и переключиться на решение более важных для руководства АБ «Московский архитектор» задач.

Часто архитектурные бюро выбирают младших сотрудников по принципу «закрыть дыры», в таком случае довериться им будет сложно. Поэтому тут вопрос в людях, которые приходят в команду. Ценности у всех разные, и будет очень сложно работать с людьми совершенно других взглядов. К счастью, это достаточно быстро выявляется.

Часто бывают случаи, когда в связи с довольно быстрым развитием компании некоторые сотрудники не успевали за ней. В какой-то момент руководство АБ «Московский архитектор» видит, что, к сожалению, человек перестал развиваться и не хочет идти дальше с командой. С такими сотрудниками всегда тяжело расставаться, потому что они достаточно долго проработали в компании, но это нужно делать для дальнейшего шага вперед.

Для того, чтобы повысить эффективность управления командой в ходе реализации проекта в АБ «Московский архитектор» рекомендуется делегировать обязанности. Да, это бывает очень непросто, но принцип «хочешь, чтобы все сделали хорошо, – сделай сам» не всегда работает со знаком плюс.

Передача полномочий, во-первых, это возможность для руководителя рационально использовать свое время и ресурсы. Во-вторых – отличный инструмент мотивации команды и, следовательно, повышения эффективности и качества выполнения проекта.

Список используемой литературы

1. Трудовой кодекс РФ (ред. от 28.02.2011 № 13—ФЗ) или более поздней редакции
2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы [Текст]: Учебно-методическое пособие/ М.М. Алексеева. – М.: Финансы и статистика, 2010. С. 45
3. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учеб.пособие / А.Р. Алавердов. – М.: Маркет ДС, 2016. – 304 с. (Гл. 1, 4, 6)
4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. — М.: ЮНИТИ, 2014.
5. Барышева А.В. Кнут как основное мотивирующее средство // Управление персоналом. – 2016. — №5.
6. Батьковский А.В. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту // Проблемы теории и практики управления. – 2015. — №21.
7. Бахтин М.М. Проблемы лидерства в организации // Социальные науки. — 2015. — №4.
8. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. — М.: Инфра — М, 2014.
9. Голушко А.Н. Замысловатый мотив // Управление персоналом — 2015. — №3.
10. Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации. [Текст]/ Е.П. Голубков//Маркетинг в России и за рубежом. – 2015. – №3. –С. 14 – 16
11. Дежин В.А. Эффективность работы в организации //Управленец. – 2014. — №7.
12. Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций: Учеб. Пособие. – М.: Жизнь, 2013.
13. Задоркин В.И. Скляров В.Ф. Управление персоналом. — М.: Мысль, 2015.
14. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. — М.: ИНФРА-М, 2014.
15. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. Пособие. – М.:Дело, 2018. – 944 с. (С. 22—30)
16. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: Дело, 2016.
17. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА—М, 2017. – 848 с. – 8—e изд., перераб. и доп.
18. Одегов Ю.Г Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. — М.: Финстатинформ, 2017.
19. Одегов Ю.Г., Котова Л.Р. Организация службы управления персоналом: современный подход. Учебно-практическоепособие. – М.:Издательство «Альфа-Пресс», 2015. – 168 с. (С.8—11)
20. Погодина Г.В. Обязательный курс профессионала кадровой работы. Для начинающего HR—специалиста. – Новосибирск: Сиб.унив.изд—во, 2019. – 384 с
21. Рыжкова Т. Управление организацией // Управление компанией. – 2015. — №11.
22. Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу / Н.В. Самоукина. – М.: Эксмо, 2018. – 528 с. (С. 324—336)
23. Сербиновский Б.Ю. Самыгин С.И. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие — М.: ЮНИТИ, 2014.
24. Щекин Г.В. Теория и практика управления персоналом: Учебно-методическое пособие. – М.: Буква, 2013.