Курсовая работа на тему «Управление ростом капитала»

ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПРЕДПОСЫЛКИ ИЗУЧЕНИЯ МАРКЕТИНГОВЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ РОСТА ФИРМЫ
1.1 Сущность и необходимость маркетингового роста
1.2 Методика планирования маркетинговой деятельности на предприятии в целях обеспечения роста
1.3 Приемы и методы оценки показателей маркетингового роста
2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВЛИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЕВРОСЕТЬ»
2.1. Организационно-экономические характеристики предприятия
2.2. Анализ деятельности предприятия ООО «Евросеть» с использованием стратегического маркетинга
2.3. Рекомендации по улучшению планов стратегического роста
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

ВВЕДЕНИЕ

Маркетинговая возможность фирмы — привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретная фирма может добиться конкурентного преимущества. Маркетинговая возможность должна точно соответствовать целям и ресурсам компании. Одно дело — выявить возможности, и совсем другое — определить, какие из них подходят для фирмы.

Маркетинговую возможность фирмы, следует определять как оценку существующих производств, а стратегическое планирование должно выявить, какими производствами фирме желательно было бы специализироваться в будущем, в какие сферы направить свои усилия. Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля фирмы. Речь идет об оценке руководством состояния этого портфеля, то есть об оценке положения всех входящих в состав фирмы производств. Под «производством» может иметься в виду отделение фирмы, товарный ассортимент, а то и один простой или марочный товар.

Такой анализ требует выявить более и менее рентабельные производства и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности. Фирме явно выгоднее вкладывать основные ресурсы в наиболее рентабельные производства и сократить или вообще прекратить вложения в слабые. Она может поддерживать свой хозяйственный портфель в боевой готовности, укрепляя или добавляя набирающие силу производства и избавляясь от застойных [10, с.123].

Исследование маркетинговых возможностей роста фирмы на предприятии актуальная тема на сегодняшний день, которая не оспаривается ни наукой, ни практикой и определяется тем, что процесс маркетинговой деятельности подразумевает систему различных мероприятий, которые, необходимо проанализировать и выбрать оптимальный вариант из наиболее существующих факторов определения конкурентоспособности современных организаций.

Проблема исследования маркетинговых возможностей в после перестроечные времена являются весьма актуальными, так как большинство государственных предприятий не имеют оптимальной системы организации маркетинга. Серьезный вклад в понимание и содержания внесли такие известные ученые экономисты, как Котлер Ф., Ансофф И., Абель Д., Брюс Д. Хендерсен. Ими были разработаны фундаментальные положения основ маркетинга; модель развития товара/рынка; дан анализ актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Данные инструменты теоретически обоснованы.

Несмотря на большое количество работ по данной проблематике, теоретические и практические аспекты развития маркетинговых возможностей роста фирмы на современном этапе рыночных преобразований в России освещены явно недостаточно, что и обусловило выбор темы данной курсовой «Исследование маркетинговых возможностей роста фирмы».

Цель работы заключается в разработке системы управления финансами промышленного предприятия за счет определения параметров и оценки предпочтительности подлежащей реализации стратегии развития.

Для достижения цели необходимо решить комплекс взаимосвязанных задач:

В соответствии с поставленной целью были решены следующие задачи:

• предложена концептуальная модель выбора стратегии развития промышленного предприятия;
• классифицированы виды экономической стратегии по группам и уровням принятия решений;
• выявлены и систематизированы факторы, обусловливающие выбор стратегии развития предприятия;
• сформулированы параметры и оценена предпочтительность выбора стратегии с учетом рискованности ее реализации, предложены методы их расчета;
• разработаны методика и алгоритм выбора стратегии развития промышленного предприятия.

Объектом анализа в данной работе является предприятие ООО «Евросеть». Предметом курсовой работы является стратегический рост предприятия ООО «Евросеть».

Теоретической и методологической базой исследования являются: учебники отечественных и зарубежных авторов в области теории управления, маркетинга, материалы периодической печати, ресурсы глобальной сети Internet.

Методами исследования выступают: бизнес-справки, экономико-социологический анализ, анкетирование, и анализ статистических данных.

Научная новизна исследования состоит в следующем:

─ обоснован процесс выявления и оценки рыночных возможностей, включающий множество новых идей;

─ выявлены подлинные задачи фирмы, заключающиеся в отборе лучших идей из ряда хороших, т.е. в выборе идей, которые соответствуют целям и ресурсам фирмы. Фирма должна быть уверена, что ее проникновение в эту сферу деятельности не вызовет раздражения публики;

─ доказана необходимость изучения характера рынка. Процесс этот состоит из трех этапов: замеры и прогнозирование спроса, сегментирование рынка, отбор целевых сегментов рынка и позиционирование товара на рынке;

─ на основе анализа плана маркетинга аргументирован стратегический план фирмы, определяющий, какими именно производствами фирма будет заниматься, и излагает задачи этих производств, теперь для каждого из них предстоит разработать собственные детализированные планы. Если производство включает в себя несколько ассортиментных групп, несколько товаров, марок, рынков, на каждую из этих позиций должен быть разработан отдельный план;

─ обоснована программа действий от лица управляющего фирмой, который может усилить стимулирование сбыта, сделав его ключевой стратегией завоевания доли рынка. Для этого необходимо будет разработать план мероприятий по стимулированию сбыта с перечислением льготных предложений и сроков их действий, участия в специализированных выставках, устройства новых экспозиций в местах продажи и т.п. В течение года по мере возникновения новых проблем и появления новых возможностей в планы мероприятий вносят коррективы [9, c.78] ;

─ замечено, что проведение маркетинговых исследований имеет решающее значение для достижения конкурентных преимуществ. Результаты исследования могут предопределить изменение целей и стратегий деятельности организации в целом. Организация, которая заказала проведение маркетингового исследования или проводит его самостоятельно, должна получить информацию относительно того, что продавать и кому, а также о том, как продавать и как стимулировать продажи. Как правило, прогнозные оценки используются при разработке как целей и стратегий развития организации в целом, так и ее маркетинговой деятельности.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПРЕДПОСЫЛКИ ИЗУЧЕНИЯ МАРКЕТИНГОВЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ РОСТА ФИРМЫ

1.1 Сущность и необходимость маркетингового роста

Обеспечение эффективного развития и функционирования, как больших предприятий, так и молодых фирм в условия рыночной системы хозяйствования в настоящее время является сложной комплексной проблемой. В первую очередь это касается таких ее сторон, как менеджмент и маркетинг.

Как показывает практика, в условиях трансформации отечественной экономики в рыночную; маркетинг нередко является наиболее «узким местом». При неэффективной маркетинговой системе невостребованными остаются гибкость и ресурсные возможности производственной, финансовой и других подсистем фирм.

Маркетинговый подход — общепризнанное направление в создании и реализации фирмами продукции и услуг различного направления. В странах с развитой рыночной экономикой маркетинговой сфере уделяется большое внимание, поскольку неэффективная маркетинговая система предприятия может привести не только к потерянной прибыли, но и прямым убыткам. Маркетинговая система как подсистема организационного управления существует в любой фирме, однако, степень ее развития и эффективности может иметь значительные различия. В организационном отношении в крупных и средних фирмах управляющее звено маркетинговой системы — специальные службы и подразделения. В малой фирме это может быть непосредственно один из руководителей [11, c.52].

В успешно функционирующих организациях маркетинговая информация собирается, анализируется и распределяется в рамках маркетинговой информационной системы (МИС), являющейся частью информационной системы управления организацией, позволяющая найти пути маркетингового роста (рис.1).

Концепция МИС возникла в США, где и началась ее практическая реализация в начале 70-х годов, спустя несколько лет после разработки концепции автоматизированной системы управления (АСУ) применительно к отдельным организациям.

Рисунок 1- Маркетинговая информационная система

 

После решения организационных вопросов и определения проблемы приступают к проведению маркетинговых исследований.

1.2 Методика планирования маркетинговой деятельности на предприятии в целях обеспечения роста

Цель — это ориентир, к которому должно стремиться предприятие в своей деятельности. Планирование целей предприятия состоит из нескольких этапов. Чтобы правильно выбрать путь, необходимо знать исходное положение предприятия. Для этого на первом этапе планирования проводится всесторонний анализ его текущей деятельности (ситуационный анализ). Такой анализ дает возможность оценить внутренние возможности и ресурсы предприятия, его сильные и слабые стороны, определить тенденции изменения внешней среды и степень адаптации предприятия к этим изменениям. Проведя все исследования и ответив на интересующие вопросы,

Достижимость целей — принципиальное требование при планировании. Цели должны быть выполнимыми и подсказывать направление действий. Они должны допускать расчленение на частные задачи, выполнение которых можно поручить конкретным подразделениям или сотрудникам.

К выбору целей необходимо подходить избирательно. Из множества задач, стоящих перед предприятием, в качестве целей необходимо выделить самые существенные, чтобы на них можно было сосредоточить ресурсы предприятия. Должны быть определены приоритеты целей (рис.2).

Для этого рекомендуется использовать метод построения дерева целей, который заключается в следующем: исходя из главной цели, и для ее достижения формируются более низкие по уровню основные цели, затем промежуточные и т.д. При определении целей предприятия, фирмы особое внимание следует уделить тому, чтобы они отражали цели его сотрудников,

усиливали их заинтересованность в успехе общего дела [8, c.34].

Рисунок 2 — Дерево целей

Для реализации целей маркетинга формируется маркетинговая стратегия, которая самым тесным образом связана с общей стратегией. Стратегия маркетинга — принципиальные, средние или долгосрочные решения, дающие ориентиры и направляющие отдельные мероприятия маркетинга на достижения поставленных целей.

Стратегия разрабатывается на основе поставленных целей, прогноза долгосрочных перспектив развития рынка (рынков), анализ потребностей покупателей, оценки ресурсов и возможностей предприятия [13, c.78].

Глобальными базовыми направлениями маркетинговой стратегии являются:

Стратегия сегментации — углубление степени насыщения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса;

Стратегия диверсификации — освоение производства новых товаров, новых рынков, включая не просто диверсификацию товаров, но и распространение предпринимательской деятельности на совершенно новые и не связанные с основными видами деятельности фирмы области;

Стратегия интернационализации — освоение новых, зарубежных рынков.

В рамках общей стратегии разрабатываются более конкретные частные стратегии, которые могут быть различными. Для их описания используются следующие стратегические определяющие:

1. Пространственное выделение рынка (локальный, региональный, национальный);
2. Знакомство с рынком (старый рынок, родственный рынок, новый рынок);

III.Степень обработки рынка (дифференцированный, недифференцированный);

1. Отношение к конкурентам (пассивное, нейтральное, агрессивное);
2. Отношение к темпам роста (быстрый рост, умеренные темпы, сокращение производства). [15, c.15].

Создавая новое предприятие, полезно изучить опыт типичной преуспевающей крупной компании, а также опыт небольшой, но быстро растущей компании. Время, усилия и средства, вложенные в аудит конкурента, могут дорого обойтись компании, но все это должно рассматриваться как капиталовложение. В результате на исследуемого конкурента будет заведено досье и создаваемые на его основе письменные отчеты будут из года в год пополняться новыми подробностями. Работу по данным о фирмах — конкурентах следует проводить систематически. [11, c.72]. При этом на практике необходимо использовать следующие методы: опрос отдельных лиц, вырезки из печатных источников, оформление специальных формуляров по конкурентам, сведение информации в доклады.

1.3 Приемы и методы оценки показателей маркетингового роста

Любой бизнес, любая фирма ориентирована на рост. Вряд ли кто-нибудь будет ставить своей целью деградацию компании — для этого никаких целенаправленных усилий прикладывать не надо. Соответственно, как бы ни сложились обстоятельства — как внешние, так и внутренние, — любая фирма, пока она существует, направлена на рост бизнеса. Иначе ни владельцы бизнеса, ни персонал не будут мотивированы на какую-либо деятельность.

Что такое рост и в чем он может выражаться. Это может быть рост компании, численности персонала. Рост объема продаж. Рост прибыли. Или рост доли рынка. В любом случае, речь идет об улучшении позиций компании.

Зачем нужен рост с точки зрения маркетинга. Рост связан с проявлением эффекта масштаба (эффекта опыта), который открывает возможности для ценовой конкуренции и таким образом придает фирме устойчивости на рынке [14, c.17].

Расти фирма может по-разному. Принято выделять три основных направления:

1. Органический рост — фирма растет преимущественно за счет своих внутренних возможностей. Темпов роста, компания может добиться за счет увеличения производства и повышения продаж. Это исключает какой-либо прибыли или роста, приобретенных из поглощений, приобретений или слияний. Органический рост является истинной роста центра компании. Это является хорошим показателем того, насколько хорошо управление использует свои внутренние ресурсы для расширения прибыли. Органический рост также указывает на то, что используют менеджеры свои навыки для совершенствования бизнеса.
2. Интегративный рост — фирма растет «вверх» и «вниз» в рамках производственной цепочки или осуществляет горизонтальную интеграцию, преимущественно за счет внешних приобретений.

В зависимости от того с кем совместно действует компания, выделяют следующие виды стратегий интегративного роста:

— прогрессивная

— горизонтальная

— вертикальная

Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения (перемещение вперед), например, можно купить предприятие по оптовой торговле товарами своей фирмы [13].

Горизонтальная интеграция — попытки фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий конкурентов (перемещение по горизонтали).

Вертикальная интеграция — это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства.

Интеграционный рост оправдан, когда предприятие может получить долю выгоды за счет перемещения в рамках своей отрасли вперед, назад или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль поставщиков ( перемещение в отрасли назад); например, фирма покупает предприятие поставщиков.

Диверсификационный рост — фирма использует возможности за пределами своего основного вида деятельности.

Диверсификационный рост оправдан, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста, или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее и фирма может использовать свой накопленный опыт [11, c.112].

Существует три разновидности диверсификации:

— концентрическая — расширение номенклатуры товарами, похожими на существующие;

— горизонтальная — пополнение ассортимента товарами, не связанными с уже существующими, но могущими вызвать интерес у существующей клиентуры;

— конгломератная — пополнение ассортимента товарами, не имеющими отношения ни к применяемой технологии, ни к существующим рынкам.

Рост фирмы по данным направлениям оправдан, когда предприятие не до конца использовало возможности, присущие ее товарам и рынкам. Поэтому планируются конкретные мероприятия по увеличению сбыта на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга (стимулирование потребителей, установление более низких цен, использование рекламы. .).

Как понять фирме, в каком направлении лучше развиваться. Ответ будет зависеть от состояния как внутренней, так и внешней среды предприятия. Для стратегического анализа и выбора стратегии роста используются следующие инструменты:

— матрица Ансоффа;

— матрица внешних приобретений;

— новая матрица БКГ.

Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж, может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностическим инструментом. Матрица Игоря Ансоффа (рис.3) предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

По одной оси в матрице рассматривается вид товара — старый или новый, по другой оси — вид рынка, также старый или новый [35].

Рисунок 3- Матрица Ансоффа

Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:

1. Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.
2. Товарная экспансия (развитие продукта) — стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.
3. Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.
4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа — односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт — рынок) [17, c.34].

Матрица внешних приобретений («область деятельности/тип стратегии») позволяет реализовать стратегию приобретения как один из возможных способов роста предприятия, за счет выбора интегрированного или диверсифицированного пути роста.

Матрица позволяет решать стратегическую задачу определения места предприятия в производственной цепочке в зависимости от того, насколько различные области рынка соответствуют его потенциальным возможностям.

Диверсификация оправданна, если производственная цепь, в которой находится предприятие, предоставляет мало возможностей для роста. Различают дивергентные и конвергентные приобретения.

Дивергентные приобретения (или чистая диверсификация) направлены на выход в новые для предприятия области рыночной деятельности, которые не связаны с ее прошлой коммерческой и технологической деятельностью.

Компания, приобретающая новые предприятия, становится в этом случае диверсифицированным конгломератом, состоящим из различных не связанных между собой видов деятельности, осуществляемых на различных рынках [10, c.55].

Конвергентные приобретения (или концентрическая диверсификация) представляют собой путь поиска новых видов деятельности за рамками той производственной цепочки, где оно действовало, и поиска новых направлений, учитывающих ее реальный технологический и коммерческий потенциал. Политика маркетинга в рамках стратегии диверсификации направлена на следующее:

— максимальное использование своего технологического ноу-хау для

— совершенствования товара, инноваций;

— существенное повышение рыночного имиджа предприятия, марки

— продукции, каналов сбыта и коммуникативных связей с целью привлечения внимания со стороны потенциальных потребителей.

Интеграция имеет смысл, когда предприятие намерено повысить свою прибыльность путем повышения контроля над стратегически важными для него звеньями в производственной цепи. Речь идет об установлении различных взаимоотношений с другими элементами маркетинговой системы отрасли, в том числе и их приобретение.

Политика маркетинга в стратегии интеграционного роста предполагает:

— обеспечение конкурентных преимуществ на рынке;

— развитие продукта с использованием новых технологий;

— использование современных методов распределения;

— гибкую политику цен;

— активную рекламу и стимулирование.

Чтобы видение стратегий роста привело к реальному результату, оно должно трансформироваться во взвешенную и обоснованную программу действий. В конце концов, компания должна наращивать продажи вне зависимости от того, куда направлена политика действий: в материальные активы или интеллектуальный и человеческий капитал. Эти продажи должны генерировать положительную маржу, а рентабельность операций должна быть достаточно высокой, чтобы перекрывать требуемый уровень доходности [13, c.79].

В основе матрицы БКГ лежат два предположения (рис.4):

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

«Трудные дети» (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

«Звезды» (быстрый рост/высокая доля) — это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

«Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель — «сбор урожая».

«Собаки» (медленный рост/малая доля) — это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия — прекращение инвестиций и скромное существование.

Рисунок 4- Матрица БКГ

Опыт использования матрицы БКГ показал, что она полезна при определении стратегических позиций фирмы, а также при распределении стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Однако необходимо отметить, что прежде, чем использовать для анализа матрицу БКГ, важно убедиться в том, что рост объема производимой продукции может быть надежным показателем перспектив развития, а относительную позицию фирмы в конкурентной борьбе можно определить по ее доле на рынке [10, c.90].

По  мнению экспертов, рецепт для хорошего решения: 90% информации и 10% вдохновения. Особенно это высказывание применимо к управлению маркетингом. Ведь маркетинг — это основная точка соприкосновения фирмы с ее окружением. Посредством маркетинговых решений фирма приспосабливает свою продукцию и услуги к нуждам и желаниям общества. Эффективность этого процесса зависит в большей части от доступности и задействованности постоянной информационной обратной связи от рынка к фирме, что позволяет последней судить о существующем положении и оценить возможности новых (модифицированных) действий.

Матрица Мак-Кинси имеет размерность 3х3 (рис.5). По осям Y и X определяются интегральные оценки привлекательности рынка (или отрасли рынка) и относительные конкурентные преимущества организации на рынке.

Рисунок 5 — Матрица Мак-Кинси

«Победитель 1» характеризует высокую степень привлекательности рынка и достаточно большие преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет безусловным лидером или одним из лидеров. Угрозой для нее может быть возможное усиление позиций отдельных конкурентов.

«Победитель 2» — высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация является ведущей на рынке и в то же время сильно не отстает от лидера. Стратегической задачей такой организации будет прежде всего определение своих сильных и слабых сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью максимизации выгоды от сильных сторон и улучшение слабых позиций [3, c.45].

Положение «Победитель 3» присуще организациям, рыночная привлекательность которых держится на среднем уровне, но при этом их преимущества на данном рынке очевидны и сильны. Для таких организаций необходимо, прежде всего, определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них, развивать свои преимущества и противостоять влиянию конкурентов.

«Проигравший 1» — это позиция со средней привлекательностью рынка и низким уровнем относительных конкурентных преимуществ. Необходимость искать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска.

«Проигравший 2» — позиция с низкой привлекательностью рынка и средним уровнем относительных конкурентных преимуществ на рынке. Данная позиция не имеет никаких особенно сильных сторон или возможностей. Сфера бизнеса относительно непривлекательная. Организация не является лидером, но ее можно и необходимо рассматривать, как рассматривать как серьезного конкурента.

«Проигравший 3» — позиция с низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком состоянии можно только стремиться получать прибыль. Необходимо воздержаться от любых инвестиций или выхода из данного вида бизнеса вообще.

Бизнес — области, которые попадают в три ячейки, расположенные по диагонали, идущие от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называются пограничными. Такие сферы бизнеса могут, как развиваться, так и сокращаться.

В качестве главных достоинств матрицы Мак-Кинси является то, что различным факторам (оси Y и X) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного бизнеса в той или иной организации, что делает оценку более точной.

Главный недостаток данной матрицы заключается в том, что она не дает возможности ответить на вопрос о том, как именно надо перестроить структуру бизнес — портфеля [16, c. №6].

Исследования показали, что высоко прибыльный портфель предприятия может быть несбалансированным с точки зрения внутрифирменного перераспределения денежных потоков и, наоборот, прекрасно сбалансированный портфель может оказаться низко прибыльным или даже убыточным.

При творческом использовании рассмотренных элементов системы маркетинга можно существенно расширить комплекс возможностей предприятия.

2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВЛИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЕВРОСЕТЬ»

2.1. Организационно-экономические характеристики предприятия

«Евросеть» является самой крупной компанией, работающей в секторе розничных продаж сотовых телефонов в России, и одним из ведущих дилеров основных операторов сетей мобильной телефонной связи. Основным направлением хозяйственной деятельности Группы «Евросеть» является розничная продажа сотовых телефонов, цифровых фотоаппаратов, телекоммуникационного оборудования, CD-плееров и MP3-плееров, а также телефонов DECT, КПК, аксессуаров к сотовым телефонам и договоров на подключение, заключаемых с операторами мобильной телефонной связи.

Форма собственности: Общество с ограниченной ответственностью.

Компания образована в апреле 1997 года.

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Евросеть» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства РФ.

ООО «Евросеть» — предприятие учрежденное одним лицом. Участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Компания с честью выдержала испытание временем в очень и очень непростых условиях рынка и продолжает развиваться — теперь уже независимо от общей экономической ситуации. Свою работу ООО «Евросеть» строит в соответствии с запросами, потребностями и финансовыми возможностями покупателей.

Основными направлениями деятельности компании является осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами и MP3 плеерами, аксессуарами, подключение к операторам связи в России, работа с московскими и региональными дилерами, и оказание информационных услуг клиентам.

Для компании «Евросеть» главным приоритетом остается клиент. Поэтому вся политика продаж строится исключительно исходя из платежеспособности потенциальных покупателей и спроса на товары и услуги, предоставляемые группой компаний.

Группа компаний Евросеть насчитывает 15 региональных филиалов с развитой инфраструктурой местного управления. Юбилейный, тысячный салон открыт 7 декабря 2004 года в городе Грозном. Открыты зарубежные филиалы — на Украине, в Казахстане, Киргизии и Белоруссии.

Основные конкуренты: «Связной», «Dixis», «ТЕЛЕФОН. RU», «Сотовый Мир».

В компании работает 32 тыс. человек.

С самого начала компания делала ставку на розничные продажи, с каждым годом расширяя ассортимент товара. В конце 1999 года «Евросеть» проводит ряд масштабных рекламных кампаний.

Бурный рост сети салонов связи «Евросеть» начался после смены стратегии развития, основным направлением которой стало резкое снижение цен на мобильные телефоны. С января по декабрь 2002 года «Евросеть» открывает более 100 салонов связи, в 2003 году — к этому числу добавилось еще 117 салонов, а в 2004-м – более 800 новых салонов связи «Евросеть».

С 2001 по 2004 годы «Евросеть» заключает договора с вендорами и становится официальным партнером таких компаний, как LG, Motorola, Samsung, Siemens, Sony Ericsson, Sagem, Philips, Pantech. Работая напрямую с основными производителями телефонов и аксессуаров, получая в процессе переговоров самые выгодные условия поставок, «Евросеть» продолжает вести политику низких цен.

2003 год ознаменовался началом активного регионального развития. Экономические показатели Компании в регионах показали максимальную эффективность этого бизнеса в городах России. Приход национального ритейлера на региональный рынок обеспечивает не только стимулирование интереса к сотовой связи и рост абонентской базы операторов, но и появление на региональном рынке настоящей конкуренции, повышение профессионализма местных торговых сетей, а также, что немаловажно, появление новых рабочих мест. [3,12]

В конце 2003 года состоялся выпуск I транша векселей группой компаний «Евросеть».

В мае 2004 года – компания «Евросеть» переходит на новый виток деятельности, запуская в продажу цифровые фотоаппараты, MP3-плейеры и DECT-телефоны.

В апреле 2004 года — выпущен II транш векселей. В октябре этого же года размещен облигационный заем компании общей номинальной стоимостью 1 млрд. рублей. В этом же году открываются филиалы «Украина» и «Казахстан».

В апреле 2005 года началось сотрудничество с компанией NOKIA.

С 2005 года компания «Евросеть» начала реализовывать оборудование для сетей ISDN.

В торговой компании «Евросеть» товарный ассортимент представлен тремя группами продуктов: 1). Оборудование для сетей ISDN; 2). Декоративные телефоны; 3). Аналоговые телефоны, радиотелефоны, мини-АТС, GSM и др.

Организационно-функциональная структура «Евросеть» строится строго в соответствии с иерархической логикой. Высшим органом управлении Компании является Президент (нулевой уровень управления, n=0). Аппаратом управления Президента Филиалами Компании и розничной сетью Московского региона является Головной офис.

Наименования подразделений иерархических уровней управления Головного офиса представлены в табл. 2.1.

 

Таблица 2.1 — Наименования подразделений иерархических уровней управления головного офиса

Профильные подразделения, административные руководители которых находятся в обязательном порядке находятся в непосредственном подчинении Управляющего Директора Филиала Компании:

• Маркетинговое;
• Развития;
• Коммерции;
• Финансовое;
• Логистики;
• Технологического развития;
• По работе с персоналом;
• Юридическое.

Подразделения филиалов, административные руководители которых в обязательном порядке находятся в непосредственном подчинении руководителей соответствующих подразделений Головного офиса:

• Безопасности;
• Сервиса.

Функциональное руководство осуществляется подразделениями Головного офиса над профильными подразделениями Филиалов, в рамках матричной структуры Компании. Матричная структура Компании в части функционального руководства представлена в табл. 2.2.

Таблица 2.2 Матричная структура Компании в части функционального руководства

Рассмотрим экономические результаты деятельности компании «Евросеть». Оборот компании «Евросеть» в 2017 году составил 4,62 млрд. долларов. Это на 79% больше 2016 года.

Количество салонов в 1221 городах 10 стран СНГ (Россия, Украина, Белоруссия, Молдавия, Эстония, Латвия, Литва, Казахстан, Узбекистан, Киргизия) на конец 2017 года составило 5087 салонов. Прирост количества салонов на конец 2017 года по сравнению с количеством салонов компании на конец 2016 года составил 64%. Количество городов присутствия салонов связи «Евросеть» в конце 2016 года составляло 795. Т.е. в 2017 году салоны компании открылись в 426 новых для компании городах.

Количество проданных сотовых телефонов компанией в 2017 году составило более 12,117 млн. шт. или 1,23% от мировых продаж сотовых телефонов. Т.е. в салонах компании был продан каждый 80-ый сотовый телефон, проданный в мире. Количество проданных сотовых телефонов компанией в 2017 году на 33% больше продаж 2016 года.

В 2017 году количество продаж сотовых телефонов увеличилось по сравнению с 2016 годом на 3 млн. штук, а по сравнению с 2015 годом – на 8 млн. штук.

Первые 4 месяца 2017 года компания активно продавала телефоны NOKIA, причем доля продаж этих телефонов доходила до 32%. При этом количество продаж телефонов SAMSUNG было минимальным и доля этих продаж упала до 0,7%, начиная с марта, в компании начались активные продажи телефонов SAMSUNG, доля которых в четвертом квартале превысила 25%, с августа – минимизация продаж телефонов NOKIA, причем в декабре доля продаж этих телефонов в розничной сети компании упала до 7,5%. Именно эти обстоятельства в начале года определили лидерство на рынке России компании NOKIA, а к концу года переходу лидерства к компании SAMSUNG.

И если бы компания не увлеклась продажами телефонов второстепенных вендоров (Fly, Pantech, Philips,Heier, Sagem, Sitronics), доля продаж которых в декабре составила более 22%, а сосредоточилась на продажах телефонов SAMSUNG, то отрыв компании SAMSUNG на рынке в конце года был бы еще заметнее.

Однако, несмотря на смену в четвертом квартале лидера на рынке, в целом на рынке за 2017 год продажи телефонов компании NOKIA, за счет больших продаж в первой половине года в розничной сети компании ЕВРОСЕТЬ, были выше продаж телефонов компании SAMSUNG на 14%.

Однако, если ситуация останется аналогичной ситуации конца 2017 года и компания ЕВРОСЕТЬ большее внимание уделит продажам телефонов компании SAMSUNG за счет уменьшения продаж телефонов второстепенных вендоров, абсолютным лидером на рынке России в 2018 году с большим отрывом, не меньшим 5%, будет компания SAMSUNG.

Количество проданных SIM-карт сотовых операторов компанией в 2017 году составило 14,68 млн.шт. Это на 9% больше прошлогодних продаж.

Количество чеков за 2017 год в розничной сети компании составило около 290 млн.шт. Количество посетителей салонов компании в 2017 году оценивается в более 700 млн. человек.

Общее число сотрудников компании на конец 2006 года – 34 300 человек.

Таким образом, как показал проведенный анализ, компания «Евросеть» на протяжении последних лет динамично развивается на рынке, результаты работы компании показывают, что компания существенно увеличивала оборот продаж, что положительным образом отразилось на экономических результатах деятельности компании: чистая прибыль компании «ТД «Евросеть» по международным стандартам финансовой отчетности (МСФО) в 2017 г. составила $22 млн. Выручка компании за отчетный период по сравнению с 2016 г. выросла на 62,3% — до $2,97 млрд.

 

2.2. Анализ деятельности предприятия ООО «Евросеть» с использованием стратегического маркетинга

На конец июня 2009 года суммарное количество салонов компании «Евросеть» в 11 странах СНГ и БАЛТИИ составило 4 883.

Компания «Евросеть» реализовала через собственную розничную сеть во 2-ом квартале 2018 года 2,99 млн. сотовых телефонов, что на:

• 3% меньше количества продаж сотовых телефонов компанией в 1-ом квартале 2017 года, однако, выручка от продаж сотовых телефонов во 2-ом квартале 2016 года выше выручки за продажи сотовых телефонов первого квартала 2017 года на 0,2%,
• 8,8% больше продаж компанией сотовых телефонов во втором квартале 2018 года.

Суммарное количество проданных компанией сотовых телефонов за первое полугодие 2018 составило 6,08 млн. штук, что выше продаж аналогичного периода 2017 года на 20%.

На диаграмме 1 приведены доли количества продаж сотовых телефонов компанией «Евросеть» по вендорам в первом квартале 2018года.

 

Диаграмма 1

Доли продаж сотовых телефонов в компании «Евросеть» по вендорам

На диаграмме 2 приведены доли продаж сотовых телефонов компанией «Евросеть» по ценовым сегментам в первом квартале 2018 года.

Диаграмма 2

Доли продаж сотовых телефонов в компании «Евросеть» по ценовым категориям

Компания «Евросеть» продала через собственную розничную сеть во 2-ом квартале 2017 года 3,4 млн. SIM-карт операторов сотовой связи, что на:

• 9% больше количества продаж компании в 1-ом квартале 2016 года,
• 5% меньше количества продаж во 2-ом квартале 2016 года.

Компания «Евросеть» продала через собственную розничную сеть в первом полугодии 2017 года 6,53 млн. SIM-карт операторов сотовой связи, что на 6,6% меньше количества продаж компании в первом полугодии 2016 года.

Уменьшение количества продаж SIM-карт в 2018 году по сравнению с продажами 2017 года объясняется насыщением рынка розничных продаж SIM-карт. Достаточно сказать, что в прошлом году было продано 50,6 млн. штук SIM-карт, в этом году, по прогнозам компании «Евросеть», продажи в количестве 43 млн. штук.

На диаграмме 3 представлено распределение долей количества продаж SIM-карт сотовых операторов компанией «Евросеть» в первом квартале 2018 года.

Диаграмма 3

Доли количества продаж сим-карт операторов сотовой связи компанией «Евросеть»

 

2.3. Рекомендации по улучшению планов стратегического роста

Очень хотелось бы, чтобы тенденция к обелению рынка затронула все смежные индустрии. Ведущие игроки будут прикладывать к этому усилия наряду с государственными органами. Остановить этот процесс нельзя. Только в условиях прозрачности и здоровой конкуренции можно говорить об интеграции в международные процессы, привлечение инвесторов и т.д.

Говоря о сетевой торговле можно предположить, что около 80% рынка будет сосредоточено у федеральных сетей, еще 10-15 у средних региональных (остальное – неспециализированные сети и мелкая розница). Для региональных игроков, безусловно, место останется, но основная масса либо будет продаваться, либо воспользуется франчайзинговыми схемами.

Уже сейчас сети присутствуют во всех городах с населением более 50000 тыс. Если все они будут развиваться в соответствии со своими намеченными планами, то можно ожидать появление сетей во всех городах с населением от 10000.

В данный момент группе компаний «Евросеть» нужно направить основные усилия на обеспечение заданной динамики роста и закрепить лидирующие позиции на рынке, уделяя при этом особое внимание эффективности работы на одну торговую точку.

Организации «Евросеть» нужен выход на рынок СНГ, я уверена, что после выхода лидирующие позиции будут на высоте, так как за короткий срок существования в России, организация уже на высоте. Нужно обязательно достичь цели группы компаний «Евросеть»: войти в 10 лидеров на рынке.

В организации ежемесячно проходят тренинги для того, чтобы персонал был стрессоустойчивым, выносливым, изучал новые подходы покупателям и т.д. Такого сервиса как в «Евросети» нигде нет. Это можно объяснить вот чем:

— строгая форма одежды

— обязательный подход продавца к покупателю

— обязательное приветствие и прощание и т.д.

Очень большой набор набирается на работу, но проходят из 100% всего 20%, потому что на работу оставляют тех, кто осознает «миссию» компании.

Но если ты прошел экзамен и вышел на работу, это не значит, что все закончилось, потому что постоянно проходят обучения техники на рабочем месте, различные тренинги, проходят конференции.

Так как салонов «Евросеть» очень много, можно перемещать продавцов из одного города в другой, например, из Брянска отправить поработать на месяц, конечно по желанию, в Самару. По этому принципу перемещения, у персонала будет много друзей, и быстрее будет адаптироваться в любых обстоятельствах.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного анализа можно сделать следующую оценку эффективности развития предприятия:

— На текущий момент компания «Евросеть» является лидером на рынке сотового ритейла – около 30 % доли рынка контролируется «Евросетью»;

— Учитывая лидирующие позиции компании, поставщики сотовых телефонов и операторы сотовой связи вынуждены считаться с предложениями компании и предлагать ей наиболее выгодные условия работы;

— Имея самые выгодные по цене предложения от поставщиков и самую широкую на рынке сотового ритейла торговую сеть, компания «Евросеть» предлагает покупателям качественные продукты и услуги по самым низким на рынке ценам, чем завоевывает их доверие и лояльность;

-Учитывая ситуация, складывающуюся на рынке розничной продажи сотовых телефонов, замедляющийся рост отрасли, руководство компании диверсифицирует предлагаемый потребителям товарный ассортимент, добавляя в него электробытовую технику и электронику;

В соответствии с ситуацией на рынке сотового ритейла, большая часть инвестиций идет на поддержание таких ассортиментных позиций, как цифровая техника и новых позиций: электробытовая техника и электроника. Инвестирование в продажу сотовых телефонов идет по остаточному принципу.

Компания постоянно анализирует угрозы и возможности внешней среды и внутреннюю деятельность компании, с целью нахождения новых резервов для роста и развития.

До сих пор выбранная стратегия оправдывала себя. Сейчас компания «Евросеть» является безусловным лидером по количеству салонов сотовой связи, по количеству стран и городов присутствия, по объему розничных продаж и темпам развития.

Но аналитики в последнее время все чаще утверждают о снижении темпов роста рынка сотового ритейла, уже в 2018 году прогнозируется рост для крупных игроков на рынке не за счет привлечения новых клиентов, а за счет слияний и поглощений небольших конкурентов. В данном аспекте компания «Евросеть» начала работу над совершенствованием стратегии, а именно, добавлением в нее элементов широкой дифференциации.

Анализируя конкурентную среду можно с уверенностью сказать, что в ближайшее время ни один конкурент фирмы «Евросеть» не обладает настолько выраженными конкурентными преимуществами, что может занять позицию лидера на рынке сотового ритейла.

Основное конкурентное преимущество компании «Евросеть» — это возможность предоставлять такие низкие цены, по которым торговать фирмам — конкурентам будет просто невыгодно. При этом качество продукции и в обслуживании ни в чем не уступает основным конкурентным фирмам.

Систему сбора и обработки информации по: анализу спроса, анализу рынка, анализу конкурентов, разработке новшеств, формированию портфеля новшеств и инноваций, координации выполнения инновационных проектов, сформированную и действующую на предприятиях «Евросеть» можно считать эффективной.

Серьезное опасение вызывает финансовое положение компании. Оценка финансовой устойчивости предприятия показала наличие зависимости от внешних источников финансирования. В силу чего можно рекомендовать руководству компании критически подойти к анализу кредиторской задолженности и основного долга компании.

К конкурентным преимуществам фирмы «Евросеть» можно также отнести корпоративную культуру предприятия, наличие гибкой организационной структуры, способной оперативно реагировать на малейшие изменения рынка.

Ухудшение ситуации в отрасли и положения предприятий группы Холдинга «Евросеть» на рынке может быть вызвано следующими факторами:

— снижением спроса на мобильные телефоны, аксессуары и портативную технику в основных регионах деятельности предприятий Холдинга, следствием чего может стать снижение объемов реализации продукции Холдинга;

— общим падением объемов производства и снижением темпов экономического роста;

— ростом конкуренции в отрасли мобильной связи со стороны российских и иностранных операторов связи;

— экономическими рисками, присущими Российской Федерации в целом, включая уровень макроэкономической нестабильности в стране, наличие вероятности изменений в законодательстве, в результате которых возможно снижение прибыли компании, либо ужесточение порядка налогообложения доходов по ценным бумагам.

— Однако необходимо отметить, что «Евросеть» учитывает возможные негативные последствия указанных рисков и принимает усилия по их преодолению.

Предполагаемые действия компании в случае возможного ухудшения ситуации в отрасли на внутреннем рынке:

— пересмотреть маркетинговую политику компании;

— постоянно изучая уровень платежеспособности различных слоев населения, скорректировать ценовую политику компании;

— предложить к использованию предприятиями Холдинга «Евросеть» стратегию по расширению сбыта в иных регионах, в том числе и в СНГ;

— проводить политику повышения качества продукции, разработки инновационных продуктов;

— проведение диверсификации производства, осуществление дополнительного развития сервисных услуг, развитие проекта виртуального мобильного оператора.

В целом, можно сделать вывод, что в качестве основной стратегии деятельности «Евросеть» должна оставить стратегию минимальных издержек с элементами широкой дифференциации.

В экономической литературе отсутствует единое мнение относительно определения «стратегическое развитие предприятия». Развитие предприятия отождествляется и с эволюцией, и с экономическим ростом, и с процессом достижения основной цели организации. Не трудно заметить, что при данных подходах организация предстает как закрытая система, так как не учитывается ее взаимодействие с окружающей средой. В данной работе под стратегическим развитием организации понимается качественное изменение и обновление предприятия, повышение его конкурентоспособности.

В качестве объекта исследования было выбрано предприятия «Евросеть».

«Евросеть» — крупнейшая российская компания, работающая на рынке сотового ритейла и ведущий дилер крупнейших операторов связи. На текущий момент исследуемая компания ООО «Евросеть» использует в своей деятельности стратегию широкой минимизации издержек. Основа стратегии заключается в завоевании устойчивого преимущества над конкурентами в области издержек производства и использовании его в качестве основы для демпинга цен и увеличения доли рынка, либо получения более высокой нормы прибыли при продаже товаров по сложившимся рыночным ценам.

До сих пор выбранная стратегия оправдывала себя. Сейчас компания «Евросеть» является безусловным лидером по количеству салонов сотовой связи, по количеству стран и городов присутствия, по объему розничных продаж и темпам развития.

Анализируя конкурентную среду можно с уверенностью сказать, что в ближайшее время ни один конкурент фирмы «Евросеть» не обладает настолько выраженными конкурентными преимуществами, что может занять позицию лидера на рынке сотового ритейла.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абрютина, М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия [Текст] : Учебно-практическое пособие / М.С. Абрютина, А.В. Грачев. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2015.
2. Бодряков, Р. QRS-анализ оборотных средств и товарных ресурсов [Текст] / Р. Бодряков // Логистик & система. – 2015. — № 3. – С. 22-34.
3. Бакунина, И.М. Управление логистической системой (методологический аспект) [Текст] / И.М. Бакунина, И.И. Кретов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. — № 5. – С. 28-40.
4. Баутов, А.Н. Оптимальное управление продажами с использованием статистических моделей [Текст] / А.Н. Баутов // Маркетинг в России и за рубежом. – 2014. — № 6. – С. 48-56.
5. Егоров, А. Методы предотвращения финансового ущерба компании на этапе приобретения товаров и услуг [Текст] / А. Егоров // Логистика сегодня.– 2015. — № 3. – С. 18-24.
6. Ермолаева, С.Н. Планирование экономической эффективности торговых операций [Текст] / С.Н. Ермолаева // Финансовый менеджмент. – 2014. — № 1. – С. 8-20.
7. Крейнина, М.Н. Управление выручкой и прибылью от продаж в условиях изменения спроса на продукцию предприятия [Текст] / М.Н. Крейнина // Финансовый менеджмент. – 2015. — № 4. – С. 42-54.
8. Любушин, Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия [Текст] : Учебное пособие для вузов / Н.П. Любушин, В.Б. Лещева, В.Г. Дьякова ; под ред. проф. Н.П. Любушина. – М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2015.
9. Маркарьян, Э.А. Финансовый анализ [Текст] : Учебное пособие / Э.А. Маркарьян, Г.П. Герасименко, С.Э. Маркарьян. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2015.
10. Оганесян, А.С. Управление эффективностью торговой сделки [Текст] / А.С. Оганесян, И.А. Оганесян // Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. — № 4. – С. 28-36.
11. Петров, П.В. Экономика товарного обращения [Текст] : Учебник для вузов / П.В. Петров, А.Н. Соломатин. – М.: ИНФРА-М, 2015.
12. Родионов, А.Р. Управление запасами и оборотными средствами в условиях рыночной экономики [Текст] / А.Р. Родионов, Р.А. Родионов // Финансовый менеджмент. – 2014. — № 3. – С. 42-50.
13. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст] / Г.В. Савицкая. – Минск: ООО «Новое знание», 2010.
14. Стерлигова, А. Процедуры оптимального распределения запасов в цепях поставок [Текст] / А. Стерлигова // Логистика сегодня. – 2015. — № 4. – С. 3-10.
15. Стерлигова, А. Оптимальный размер заказа, или Загадочная формула Вильсона [Текст] / А. Стерлигова, И. Семенова // Логистик & система. – 2015. — № 2. – С. 15-24.
16. Трохина, С.Д. Управление финансовым состоянием торгового предприятия [Текст] / С.Д. Трохина, В.А. Ильина // Финансовый менеджмент. – 2015. — № 1. – С. 18-26.
17. Федосеев, Э. Взаимодействие с поставщиками: коммерсанты и логисты [Текст] / Э. Федосеев // Логистик & система. – 2015. — № 8. – С. 35-44.
18. Шуремов, Е. Согласование планов поставок и закупок [Текст] / Е. Шуремов // Ваш партнер – консультант. – 2015. — № 6. – С. 22-30.
19. Щиборщ, К.В. Управление товарными запасами торговых предприятий [Текст] / К.В. Щиборщ // Финансовый менеджмент. – 2015. — № 5. – С. 42-56.