Курсовая работа на тему «Управление запасами на предприятии ООО «Симметрон»»

Введение
Глава 1. Обзор теоретических методов и подходов к управлению запасами дистрибьюторской компании в логистике
1.1 Роль управления запасами в эффективной реализации стратегии компании
1.2 Анализ методов и моделей управления запасами в логистике
Глава 2. Анализ хозяйственной деятельности дистрибьюторской компании ООО «Симметрон»
2.1 Организационно-экономическая характеристика компании
2.2 Анализ существующей системы управления запасами
Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию системы управления запасами дистрибьюторской компании ООО «Симметрон»
3.1 Предложения по организационно-функциональному взаимодействию подразделений компании при управлении запасами
3.2 Оценка экономической эффективности предлагаемых решений
Заключение
Список литературы
Приложения

 

Введение

 

Состояние и эффективность использования запасов, как самой значительной части оборотного капитала — является одним из основных условий успешной деятельности предприятия. Развитие рыночных отношений определяет новые условия их организации. Инфляция, неплатежи и другие кризисные явления вынуждают предприятия изменять свою политику по отношению к запасам, искать новые источники пополнения, изучать проблему эффективности их использования. Поэтому для предприятия все возможные способы рационального расходования средств, одним из которых является определение оптимальной величины запасов приобретают все большую значимость.

Проблемы контроля запасов часто приводят к расхождениям в учете и физическом подсчете, которые в конечном итоге могут привести к более высоким, чем предпочтительные уровни запасов. И наоборот, точный учет запасов приводит к снижению инвестиций в данный вид активов и является основой для прогнозирования, заказа, отслеживания, оценки поставщиков и программ управления запасами.

Основные модели управления запасами основаны на общей теории систем с выявлением наличия проблем управления запасами как в области физических операций, так и в области информационных систем. Процедуры устранения проблем управления в данной области в большинстве случаев включают в себя создание постоянной целевой группы, общеорганизационное обучение важности точности учета и разработку общего плана управления, основанного на разумных принципах эффективного управления запасами. В последнее время активно стали применяться цифровые технологии управления запасами. В тоже время, в российской практике многие предприятия используют модели управления запасами, которые ориентированы лишь на временные параметры регулирования данной группы активов, а современные разработки в данном направлении применяются лишь единичными компаниями.

Объект исследования: дистрибьюторская компания ООО «Симметрон».

Предмет исследования: совершенствование моделей управления запасами электронных компонентов в дистрибьюторской компании.

Цель исследования: рассмотреть совершенствование моделей управления запасами электронных компонентов в дистрибьюторской компании ООО «Симметрон».

В соответствии с целью исследования были сформулированы задачи исследования:

– охарактеризовать роль управления запасами в эффективной реализации стратегии компании;

– провести анализ методов и моделей управления запасами в логистике;

– провести анализ финансово-экономической и логистической деятельности компании;

– проанализировать существующую систему управления запасами;

– разработать предложения по совершенствованию системы управления запасами дистрибьюторской компании ООО «Симметрон».

Теоретико-методологической основой исследования являются научные труды зарубежных и российских ученых и практических специалистов в области управления запасами, исследующие работу дистрибьюторов; прикладные работы по вопросам реализации методов управления запасами в российской практике компаний.

Методология и методы исследования. В ходе исследования применялись общенаучные методы теории управления, экспертного, статистического и сравнительного анализа, системного подхода к изучению экономических явлений и процессов, методы экспертных оценок, анкетирование, табличные и графические приемы визуализации данных.

 

 

Глава 1. Обзор теоретических методов и подходов к управлению запасами дистрибьюторской компании в логистике

 

1.1 Роль управления запасами в эффективной реализации стратегии компании

 

В настоящее время сложилось общепринятое понимание стратегии организации как систематизации действий на внутриорганизационном уровне с учетом влияния внешней и внутренней среды в целях обеспечения сбалансированного роста. При этом направление развития организации, тактика действий в рамках стратегии и сам тип стратегии определяются целой совокупностью факторов, среди которых хозяйственная специализация, цель и задачи развития, стадия жизненного цикла, текущий уровень конкурентоспособности и т.п. Существует значительное число вариаций определения стратегии, но в целом все они опираются на вышеуказанное общее понимание данного термина. В основном отличия определяются сферой приложения в рамках менеджмента, маркетинга и других научных дисциплин.

Сбалансированность стратегии зависит от условий роста предприятия, которые определяются рынком сбыта, уровнем спроса, соотношением спроса и предложения, концентрацией производителей и потребителей и т.д. При этом баланс действий и организационная координация достигаются чаще всего неформальным путем: накоплением опыта, адаптацией.

Трудности в выборе, формировании и реализации стратегии традиционно включают:

• сопротивление изменениям со стороны персонала и руководства;
• недооценку руководством значения стратегического управления для успешного развития организации;
• отсутствие мотивации в компании к выбору стратегического управления в качестве инструмента организационного развития;
• высокий уровень неопределенности внешней среды, особенно в период глобальных экономических кризисов.

Сущность формирования и развития концепций стратегического управления состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить сбытовую деятельность по избранному пути.

Важную часть разработки и реализации стратегии предприятия составляет управление запасами. Управление запасами – это сложная цепочка операций, которая контролирует хранение, пополнение, классификацию, складирование, оборот и отслеживание продукции. Управление запасами – это многофункциональный и многомерный процесс.

Существует три основных типа запасов: сырье, незавершенное производство и готовая продукция. Запасы сырья – это запасы деталей, ингредиентов и других основных ресурсов для производственного процесса или процесса оказания услуг. Запасы незавершенного производства – это запасы товаров, которые в настоящее время преобразуются в конечный продукт или услугу. Запасы готовой продукции – это запасы товаров, которые были произведены и ожидают продажи или транзита клиенту.

Управление запасами служит ряду важных целей в организациях и сопряжено с рядом значительных затрат.

Основными преимуществами управления запасами являются:

– процесс контроля запасов помогает справиться с неопределенностью спроса и предложения;

– другая цель управления запасами состоит в том, чтобы облегчить более экономные закупки, так как иногда более экономично покупать большое количество материалов одновременно;

– управление запасами может быть полезным средством борьбы с ожидаемыми изменениями спроса или предложения, такими как сезонные колебания или ожидаемый дефицит.

Основные функциональные аспекты управления запасами включают в себя такие элементы как:

– спецификация товаров, их идентификационные номера и типы;

– хранение информации о серийных номерах товаров;

– внедрение и контроль штрих-кодов;

– процесс пополнения;

– управление инвентарными списками;

– складские отчеты в режиме реального времени;

– отслеживание местоположения товаров в режиме реального времени;

– надзор за хранением запасов;

– бухгалтерские и налоговые операции, связанные с управлением складом;

– синхронизация складских запасов с продажами.

Если бизнес не контролирует свои запасы, это может привести к обратному заказу или избыточному запасу, что является рискованным для финансовых показателей и лояльности клиентов. Избыточный запас вызывает рост объемов непроданных товаров, которые замораживают оборотный капитал и в конечном итоге становятся «мертвыми» запасами, которые должны быть списаны или ликвидированы. Бэкордер, в свою очередь, приводит к недовольству покупателей, так как продавец не может своевременно снабдить их необходимыми товарами. Если контроль за запасами осуществляется надлежащим образом, то предприятие осуществляет полный контроль за своими запасами и извлекает выгоду из их рационального использования.

Оптимизируя процессы управления запасами, бизнес может также оптимизировать процессы цепочки поставок, снижая затраты на логистику, хранение и транспортировку.

Управление запасами имеет жизненно важное значение для контроля материалов и товаров, которые должны храниться для последующего использования. Управление запасами относится к научно обоснованному искусству обеспечения того, чтобы организация располагала достаточным количеством запасов для удовлетворения спроса.

Главная цель управления запасами состоит в том, чтобы уравновесить противоречивую экономику нежелания держать слишком много запасов.

По существу, управление запасами включает в себя планирование и контроль.  Где аспект планирования включает в себя именно стратегическое планирование с целью определения:

– какое количество товаров или материалов следует заказать;

– как часто (периодичность) заказывать их для поддержания общей координации бизнес-процессов компании экономически эффективным способом;

– как часто (периодичность) поддерживается общая координация запасов экономически эффективным способом.

Аспект контроля, который часто описывается как контроль запасов, включает в себя следование процедуре, установленной на стадии планирования для достижения вышеуказанной цели.  Это может включать в себя периодический или непрерывный мониторинг уровня запасов и принятие решения о том, что делать на основе собранной и надлежащим образом обработанной информации.

Руководство любой организации должно приложить усилия к тому, чтобы найти оптимальные инвестиции в товарно-материальные запасы, поскольку привязка капитала к избыточным запасам стоит больших затрат. Компания, которая пренебрегает управлением запасами, рискует столкнуться с узкими местами в бизнес-процессах и впоследствии не сможет поддерживать минимальные инвестиции, необходимые для максимизации прибыли. Запасы, которыми неэффективно управляют, могут не только повлиять на продажи, но и привести к невосполнимым потерям на рынке для компаний, работающих в высококонкурентной отрасли.

Неизменно, компания не должна ни держать избыточные запасы, чтобы избежать ненужного связывания средств, а также потери фонда из-за хищения, порчи и устаревания, ни поддерживать слишком низкие запасы, чтобы удовлетворить спрос по мере необходимости. Роль управления запасами заключается в координации действий всех сегментов бизнеса, в частности продаж, маркетинга, с тем чтобы поддерживать соответствующий уровень запасов для удовлетворения потребностей клиентов.

Цель управления запасами состоит в том, чтобы как можно точнее сбалансировать спрос и предложение, чтобы клиенты оставались довольны и получали прибыль.   Процессы и средства контроля эффективного управления запасами имеют решающее значение для любого успешного бизнеса. Поскольку любой бизнес редко может позволить себе роскошь неограниченного капитала, управление запасами включает в себя важные решения о том, что покупать или производить, сколько покупать или производить и когда покупать или производить в пределах капитала. Это «ценностные решения». Чрезмерные инвестиции в товарно-материальные запасы могут связать капитал, который может быть лучше использован в других областях бизнеса. С другой стороны, недостаточные инвестиции в запасы могут привести к нехватке запасов и неспособности удовлетворить потребительский спрос. Необходимо установить и поддерживать равновесие.

Надежная система управления запасами подразумевает более высокий уровень лояльности клиентов. Для дистрибьюторской деятельности, например, данный момент является решающим для экономической эффективности деятельности компании.

Таким образом, с точки зрения стратегии организации формирование политики и плана управления запасами в рамках соответствующего стратегического направления управления является первостепенной необходимостью. Запасы – это наличие любых запасов или ресурсов, используемых в организации.

 

1.2 Анализ методов и моделей управления запасами в логистике

 

Существуют различные методы планирования и нормирования величины запасов — статистический, экономико-математический, технико-экономических расчетов и др. Мы предлагаем использовать метод технико-экономических расчетов, особенность которого заключается в том, что все расчеты основываются на определении отдельных элементов, из которых складывается время обращения запасов, т. е. планируется не столько величина запасов, сколько время прохождения ими различных стадий товародвижения. Общая величина запасов рассчитывается как сумма отдельных элементов.

Политика управления товарными запасами зависит от состояния экономики, отрасли, предприятия и устанавливается высшими менеджерами (рис. 1.1):

Рис. 1.1 Содержание политики управления  запасами.

 

Повышенный объем запасов позволяет сэкономить время за счет возможности быстро реагировать на запросы дилеров, получить свободу при осуществлении закупок и быстрого выполнения заказов.

Используются следующие методы контроля за запасами (рис. 1.2):

Рис. 1.2 Модели контроля в рамках политики управления  запасами.

 

Рассмотрим данные модели более подробно.

1 Концепция обеспечения заданного уровня обслуживания потребителей и минимизации затрат на поддержание запасов.

Регулирование запасов в рамках концепции обеспечения заданного уровня обслуживания потребителей и минимизации затрат на поддержание запасов предполагает воздействие на [23]:

— величину заказа;

— точку заказа;

— размер страхового запаса.

2 Модель с фиксированным размером заказа или интервалом заказа.

Системы регулирования запасов строятся на основе их пополнения с учетом фиксированного:

-размера заказа;

-интервала выполнения заказа.

Если в первом случае изменяется время поставки, то во втором – объем заказываемых ресурсов.

3 Технология проектирования системы эффективного управления многономенклатурными запасами.

Миссия логистических менеджеров состоит в постоянном оптимизационном улучшении логистики. В связи с этим возникает закономерный вопрос о правильной последовательность оптимизационных улучшений. Другими словами, с чего следует начинать улучшать логистику. Правильный ответ звучит так: с прогнозирования спроса, определения логистических потребностей клиентов и управления запасами. Следующим шагом является улучшение складирования и транспортировки, а также других логистических функций [4].

Запас, как и каждый человек, любит «индивидуальный» поход. Индивидуальный подход в управлении запасами означает, что объектом управления является каждая номенклатурная позиция или SKU (Stock-keeping unit – англ., единица учета запаса). Организовать управление запасами означает организовать управление запасами по каждый SKU.

Необходимость формирования запасов организациями объясняется целым рядом причин. Важнейшими являются следующие [38]:

дискретность поставок при непрерывном потреблении; упущенная прибыль в случае отсутствия запаса; случайные колебания спроса за период между поставками, объему поставок, длительности интервала между поставками;

предполагаемые изменения конъюнктуры (сезонность спроса, сезонность производства у поставщиков основных видов продукции дистрибьютора).

В основе оптимизации уровня запасов лежит расчет оптимального уровня заказа, восполняющего запас до оптимального уровня.

Основными слагаемыми совокупных затрат, связанных с формированием запасов, являются расходы на размещение заказов, их последующее хранение и потери от дефицита, обусловленные отсутствием запасов.

Расходы на размещение заказов включают накладные расходы, связанные с реализацией заказов. В промышленности такими расходами являются затраты на подготовительно-заготовительные операции. Они зависят от частоты размещения заказов. Расходы на хранение связаны с физическим содержанием запасов на складе плюс возможные проценты на капитал, вложенный в запасы. Обычно они выражаются или в абсолютных единицах, или в процентах от закупочной цены и связываются с определенным промежутком времени. Потери от дефицита возникают от остановки реализационного процесса, потери клиентов-потребителей [11].

Затраты, связанные с управлением запасами, носят противоречивый характер: с одной стороны стремление к минимизации запасов при условии их ритмичной поставки, с другой — создание достаточно большого запаса с целью страхования от различных неожиданностей и обеспечения ритмичности дистрибьюторского процесса. Определение минимальных затрат на формирование запасов является процедурой поиска оптимума между недостаточным и избыточным запасом.

Задача поиска путей повышения эффективности деятельности предприятий является актуальной при любых условиях их функционирования. При этом, ориентируясь на максимизацию показателей экономического эффекта, следует констатировать недопустимость нерационального использования всех видов ресурсов предприятия. В данном контексте постановка задач рационализации и оптимизации управления запасами материальных ресурсов, несомненно, приобретает особую актуальность. Излишние запасы не только замораживают оборотные средства предприятия, но и генерируют значительный объем непроизводительных расходов, связанных с функционированием логистической системы предприятия. В то же время отсутствие материальных запасов в необходимом размере и качестве в каждый конкретный момент времени влечет срыв исполнения обязательства по поставкам продукции, создавая тем самым базу для формирования издержек упущенной выгоды и дополнительных затрат, связанных с хранением товаров на складах. Очевидно, что так или иначе нерациональное управление запасами приводит к снижению эффективности деятельности предприятия [2].

Для минимизации отрицательных и максимизации положительных факторов создания запасов в зарубежной и отечественной практике управления размером запаса были разработаны системы контроля за состоянием запаса.

Системы контроля за состоянием запаса должны отвечать на два основных вопроса: «Сколько заказывать комплектующих и когда?». Классическими системами контроля за состоянием запаса являются [10]:

—      система контроля с фиксированным размером заказа;

—      система контроля с фиксированным интервалом времени между заказами;

—      система контроля с установленной периодичностью пополнения запасов до установленного уровня;

—      система контроля «минимум — максимум».

Положительные и отрицательные стороны моделей управления запасами, а также условия их применения ранее авторами уже были рассмотрены.

Помимо классических систем управления запасами в отечественной и зарубежной литературе рассматриваются модели [27], созданные для определенного характера спроса и характера потребления.

Основными компонентами моделей управления запасами являются:

—      оптимальный размер закупаемой партии;

—      период между поставками;

—      точка заказа;

—      максимально желательный запас.

Однако при использовании классических моделей управления запасами на практике возникает ряд вопросов.

1. Если рассматривать современное предприятие с широкой номенклатурой запасов, то затраты на заказ будут складываться из месячной зарплаты менеджера по закупкам, затрат на ведение переговоров по телефону или через интернет и т.д.
2. Затраты на хранение у крупных дистрибьюторов сводятся к минимуму, так как в основном складские площади берутся в аренду. Поэтому затраты на хранение будут складываться из арендных платежей и заработной платы персонала.

Проблемам управления многопродуктовыми потоками как в теории, так и на практике, уделяется недостаточное внимание. Наиболее распространенные варианты аналитических решений — построение простых однопродуктовых цепей. В то же время известно, что переход от однопродуктовых к многопродуктовым поставкам является действенным инструментом повышения эффективности цепи поставок [12, 13].

По оценке специалистов, комплексное внедрение экономико-математических моделей управления размером запаса на предприятиях может не только снизить уровень запасов, но и уменьшить время продвижения материальных потоков на 25-45%. При этом переход от однопродуктовых к многопродуктовым поставкам снижает затраты на 30-50%, что является наиболее ярким проявлением синергетического эффекта при управлении материальными потоками.

В последние годы методы и модели управления запасами претерпели изменения в связи с переходом к цифровой экономике.

Определяемая как «та часть экономического производства, которая получена исключительно или главным образом из цифровых технологий с бизнес-моделью, основанной на цифровых товарах или услугах», цифровая экономика, по оценкам, составляет около 5% мирового ВВП и 3% глобальной занятости. Трафик глобального интернет-протокола (IP), являющегося прокси для потоков данных, вырос с примерно 100 гигабайт (ГБ) в день в 1992 году до более чем 45 000 ГБ в секунду в 2019 году. И все же мир находится только в самом начале развития экономики, основанной на данных; по прогнозам, к 2022 году глобальный IP-трафик достигнет 150 700 ГБ в секунду, подпитываемый все большим количеством людей, впервые выходящих в интернет, и расширением Интернета вещей [25].

Разработка и политические последствия сбора и использования данных в значительной степени зависят от типа задействованных данных: личных или неличных; частных или публичных; для коммерческих или правительственных целей; добровольно предоставленных, наблюдаемых или предполагаемых; конфиденциальных или несекретных. Возникла совершенно новая «цепочка создания стоимости данных», включающая фирмы, которые поддерживают сбор данных, получение информации на основе данных, хранение данных, анализ и моделирование. Создание ценности возникает, как только данные преобразуются в цифровой интеллект и монетизируются через коммерческое использование.

Платформизация – это второй драйвер в развитии цифровой экономики. За последнее десятилетие во всем мире появилось множество цифровых платформ, использующих бизнес-модели, основанные на данных, и разрушающих существующие отрасли промышленности в их результате. Мощь платформ находит свое отражение в том, что семь из восьми ведущих мировых компаний по рыночной капитализации используют платформенные бизнес-модели.

Цифровые платформы обеспечивают механизмы для объединения множества сторон для взаимодействия в режиме онлайн. Можно провести различие между транзакционными платформами и инновационными платформами. Транзакционные платформы – это два / многосторонние рынки с онлайн-инфраструктурой, поддерживающей обмен между несколькими различными сторонами. Они стали основной бизнес-моделью для крупных цифровых корпораций (таких как Amazon, Alibaba, Facebook и eBay), а также для тех, кто поддерживает цифровые сектора (такие как Uber, Didi Chuxing или Airbnb). Инновационные платформы создают среду для производителей кода и контента для разработки приложений и программного обеспечения в форме, например, операционных систем (например, Android или Linux) или технологических стандартов (например, MPEG video) [34].

Компании, ориентированные на платформу, имеют большое преимущество в экономике, основанной на данных. Являясь как посредниками, так и инфраструктурой, они могут записывать и извлекать все данные, связанные с онлайн-действиями и взаимодействиями между пользователями платформы. Рост цифровых платформ напрямую связан с их способностью собирать и анализировать цифровые данные, однако их интересы и поведение в значительной степени зависят от того, как они монетизируют эти данные для получения дохода.

Программные продукты являются основой цифровизации в области управления запасами. Однако, в зависимости от конкретных целей, не каждая система подходит. Традиционных ERP-систем уже недостаточно для обеспечения устойчивого снижения затрат на хранение данных без ущерба для обслуживания клиентов.

Из-за постоянно растущего объема данных и продуктов с более короткими жизненными циклами и во время доставки в тот же день требуется много сотрудников и рабочих часов для выполнения этой задачи при использовании только одного вспомогательного программного обеспечения для управления.

Внутренние процессы цепочки поставок в компании в условиях цифровизации должны были быть оптимизированы.  Основными проблемами могут стать высокие складские запасы, при этом часто не хватает товаров, пользующихся спросом, что негативно сказывается на качестве обслуживания. Кроме того, на складе может храниться большая доля медленных в реализации товаров, что приводит к долгосрочному привязанному капиталу. Помимо различных усилий по оптимизации процессов, таких как настройка и централизация отдела закупок, используется интеллектуальное программное обеспечение для оптимизации управления запасами. За счет грамотного программного обеспечения и реинжениринга бизнес-процессов управления запасами можно сократить складские запасы на 30-35% и повысить уровень сервиса вырос на 10-15%.

Основу базирующихся на цифровизации моделях и методах управления запасами составляют алгоритмы принятия решений, которые используют правильную процедуру прогнозирования, чтобы учесть прошлые данные о продажах и обеспечить надежные данные о будущем спросе. Благодаря подходу «управление по исключениям» менеджеры по запасам активно информируются о том, какие из многономенклатурных позиций необходимо срочно обработать. Кроме того, спецификации для компонентов номенклатуры отображаются вместе с соответствующими поставщиками. Сегодня эффективные рабочие процессы, обеспечиваемые системой, дают планировщикам больше времени, чтобы сосредоточиться на стратегических задачах.

Таким образом, инвестирование в программное обеспечение для оптимизации запасов может принести большой успех за очень короткое время. Во-первых, оптимизация склада высвобождает капитал, который затем может быть использован для дальнейших инвестиций в современные технологии. Кроме того, внедрение оцифрованных процессов позволяет поставщикам повысить позитивный имидж своих компаний и установить доверительные отношения со своими клиентами, что отражается в новых заказах и растущей прибыли.

По итогам рассмотрения методологических основ управления запасами предприятия можно сделать вывод о том, что теория управления запасами разрабатывает методы вычисления величины запасов, обеспечивающей наиболее экономным путем удовлетворение будущего (не всегда определенного) спроса. Анализ моделей управления запасами сводится к установлению последовательности процедур снабжения и пополнения запасов, при которой обеспечиваются минимальные суммарные затраты, связанные с заготовками, хранением продукта и убытками из-за неудовлетворенного спроса.

Глава 2. Анализ хозяйственной деятельности дистрибьюторской компании ООО «Симметрон»

 

2.1 Организационно-экономическая характеристика компании

 

Группа компаний «Симметрон» представляет собой структуру по продаже и продвижению электронных компонентов. Группа компаний помимо основной деятельности осуществляет техническую поддержку проектов, консультации, обучение персонала, ведет собственные разработки в области электроники.

Генеральное направление деятельности группы компаний «Симметрон» — это дистрибуция электронных компонентов в Российской Федерации и Беларуси. ООО «Симметрон» является официальным дистрибутором продукции таких фирм как  Epcos, NXP (в т. ч. продукция бывш. Freescale), Infineon (в т. ч. продукция бывш. International Rectifier), Maxim Integrated, Mitsubishi Electric, Molex, Murata, Omron, Samsung, TDK-Lambda, Vishay, Wurth и др.).

Основные группы потребителей:

– производители промышленной электроники;

– производители автоэлектроники.

«Симметрон» также является крупнейшим в России дистрибьютором компонентов TDK (на одном уровне с «Платаном»), Murata, Mitsubishi, Hitano.

Всего компания имеет более 50 дистрибьюторских соглашений с производителями компонентов.

Основные финансово-экономические показатели ООО «Симметрон» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Основные финансово-экономические показатели ООО «Симметрон» в 2018-2019 гг.

В 2019 году в связи со сложной финансово-экономической ситуацией у основных потребителей продукции компании, а также в связи с сокращением зарубежных поставок выручка ООО «Симметрон» снизилась на 18,41%.

Себестоимость реализуемой продукции снижалась более низкими темпами – на 15,35%, что является негативным моментом с точки зрения финансовых результатов компании.

В результате вышеуказанных тенденций валовая прибыль ООО «Симметрон» сократилась на 30,14%.

В связи с сокращением оборотов деятельности дистрибуторской компании произошло пропорциональное снижение постоянных и переменных затрат.

В связи с непредвиденным сокращением объемов продаж в 2019 году произошел рост запасов компании на 20%, что создало негативную тенденцию накапливания на складах ООО «Симметрон» излишков запасов и перерасходе затрат на хранение запасов на арендуемых площадях.

Основные фонды, дебиторская задолженность и прочие статьи активов компании практически не изменились в 2019 году.

Маржа чистой прибыли упала на 70%. Также отмечено сокращение числа оборотов запасов на треть, снижение доходности запасов на 72%.

Организационная структура ООО «Симметрон» представлена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1 Организационная структура ООО «Симметрон».

Представленная организационная структура является линейно-функциональной. В данной работе нами рассмотрена служба снабжения и подготовки продукции к реализации (ОППР) как логистическая служба компании. Цель ОППР: обеспечение подготовки продукции к реализации по заключенным договорам продаж.

Установленная на предприятии автоматизированная информационная система «1С: Управление торговлей 8.0» в целом отвечает всем требованиям компании за исключением двух компонентов:

1. Затруднение доступа к данным по учету запасов иным отделам, кроме ОППР и бухгалтерии.
2. Отсутствие в «1С предприятие 8.0» возможности сортировки запасов готовой продукции по требуемым отделу снабжения основаниям, которые меняются ежемесячно в зависимости от финансовых планов компании, требований руководства к отчетности подразделений.

Имеющаяся АИС поддерживает все функции, необходимые для работоспособности организации, но, в то же время, для выполнения этих функций сотрудник фирмы вынужден использовать пять приложений, в которых происходит дублирование данных, что сильно замедляет работу персонала организации. Из-за этого снижается качество выполняемой работы, а, следовательно, фирма теряет денежные средства от ошибок при ведении учета материальных средств, а также снижается имидж фирмы. Таким образом, потребность в смене программного обеспечения очевидна.

Таким образом, в 2019 году произошло снижение оборотов деятельности ООО «Симметрон» с последующим сокращением финансовых результатов. Финансово-экономическим службам компании удалось поддержать финансовую устойчивость и ликвидность компании в рассматриваемом периоде, но рентабельность деятельности значительно сократилась. Анализ логистической деятельности ООО «Симметрон» показал, что следует необходимость осуществить переход дистрибуторской компании на более высокий уровень работы для поддержания конкурентоспособности фирмы, с малой модернизацией бизнес-процессов фирмы, что возможно только благодаря смене (модернизации) автоматизированной информационной системы (АИС), но при этом должны  быть соблюдены требования, выдвигаемые для создания (модернизации) автоматизированной информационной системы.

 

2.2 Анализ существующей системы управления запасами

 

В рамках управления запасами в ООО «Симметрон» в настоящее время действует стратегия «Just In Time» на основе модели фиксированного размера заказа, так как порядка 90% поставок авторизуется поставщиками на основе прямых заказов клиентов. Также формируется страховой запас для 10% независимых дистрибьюторских поставок.

Для управления запасами по плановым поставкам, авторизованным поставщиком, применяется стратегия инвентаризации консигнаций. Этот процесс влечет за собой передачу оптовиком своих товаров розничным торговцам без какой-либо оплаты со стороны розничного продавца. При таком устройстве оптовик все еще владеет товарами, пока дистрибьютор не продаст их.

Рассмотрим основные показатели стратегии управления запасами в ООО «Симметрон» (таблица 2.2).

Таблица 2.2. Основные показатели стратегии управления запасами в ООО «Симметрон»

 

Структура логистических процессов по управлению запасами ООО «Симметрон» в рамках действующей стратегии представлена на рисунке 2.2.

 

Рис.2.2 Структура логистических процессов по управлению запасами ООО «Симметрон» в рамках действующей стратегии.

 

Таким образом, 90% продаж компании приходится на продажи, авторизованные напрямую поставщиками с использованием ООО «Симметрон» как посредника на территории покупателя товара. И только 10% продаж осуществляются силами сбытовых подразделений ООО «Симметрон» с самостоятельным поисков потребителей продукции.

Для управления запасами на предприятии действует 2 склада:

– с общей площадью 1660 м²;

– с общей площадью 2750 м².

Основные характеристики данных помещений представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3. Основные характеристики складских помещений ООО «Симметрон»

 

Функциональные обязанности по управлению запасами предприятия реализуют такие работники как:

– главный бухгалтер;

– логистик из службы снабжения и подготовки продукции к реализации.

В штате ООО «Симметрон» не выделено отдельных должностей сотрудников для управления запасами товаров для осуществления дистрибьюторской деятельности.

Кроме того, внутренний контроль в ООО «Симметрон», в функции которого в том числе входит ревизия складских запасов, реализуется бухгалтерией, а не специально сформированным подразделением, что создает риски недостоверного учета складских запасов компании.

Автоматизированное управление складскими запасами ООО «Симметрон» осуществляется посредством «1С:Торговля и склад».

Основными недостатками данной системы для управления запасами ООО «Симметрон» как дистрибьютора являются:

– отсутствие возможности интеграции ввода данных с устройствами считывания штрихкодов и RFID-меток и со складским оборудованием, таким как весы и конвейерные ленты;

– отсутствие возможности формирования плана продаж с соответствующим подбором размера страховых запасов;

– отсутствие возможности соотнесения остатков товаров для реализации на складах компании и текущей потребности в рамках плановых/проектных поставок.

В настоящее время в ООО «Симметрон» действует модель с фиксированным объемом заказа.

Данная модель представляет собой метод управления запасами, при котором заказы периодически размещаются, но количество заказа каждый раз отличается, и его также называют системой заказов с фиксированным дефицитом периода.

Рассмотрим основные показатели эффективности управления запасами в ООО «Симметрон» (таблица 2.4).

Таблица 2.4. Рассмотрим основные показатели эффективности управления запасами в ООО «Симметрон»

 

В целом, авторизованные поставки в полной мере обеспечиваются запасами для выполнения обязательств перед клиентами и характеризуются достаточно высокими показателями рентабельности. В тоже время независимая дистрибуция в силу значительного превышения объема страхового запаса над реальной потребностью в нем характеризуется низким уровнем рентабельности.

В целом по итогам проведенного анализа можно выделить следующие недостатки действующей системы управления запасами ООО «Симметрон»6

– в ассортименте часто не хватает запасов товаров, пользующихся спросом, и в то же время велика доля низкооборачиваемого товара, который неликвидами лежит на складе;

– неэффективность применяемых методов управления запасами на основе модели с фиксированным объемом заказа для неавторизованных поставок.

 

Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию системы управления запасами дистрибьюторской компании ООО «Симметрон»

 

3.1 Предложения по организационно-функциональному взаимодействию подразделений компании при управлении запасами

 

Функциональное взаимодействие отделов компании при реализации логистической стратегии предлагается распределить на такие подразделения как:

– Служба снабжения и подготовки продукции к реализации;

– Распределительный логистический центр;

– Служба внутреннего аудита;

– Служба маркетинга.

Состав функций ООО «Симметрон» по операциям и исполнителям в рамках реализации логистической стратегии управления запасами представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1. Состав функций ООО «Симметрон» по операциям и исполнителям в рамках реализации логистической стратегии управления запасами

 

Продолжение таблицы 3.1

Процессы компании ООО «Симметрон» по операциям и исполнителям в рамках реализации логистической стратегии управления запасами сгруппированы в пять блоков:

– основные процессы;

– процессы управления со стороны руководства;

–  вспомогательные процессы;

– процессы мониторинга, не встроенные в другие процессы, анализа и улучшения.

Обязательной рабочей документацией, отражающей состав информации в объекте  является логико-информационная схема объекта, которая имеет следующий вид (таблица 3.2):

Таблица 3.2. Логико-информационная схема распределения функциональных обязанностей в ООО «Симметрон» в рамках реализации логистической стратегии управления запасами

 

Движение информации в объекте рекомендуется отображать с помощью следующих графико-вербальных форм:

– маршрутная схема движения документа;

– документограмма бизнес-процесса;

– схема документооборота;

– схема информационных потоков.

Примеры вышеперечисленных документов в рамках реализации функций ООО «Симметрон» по операциям и исполнителям в рамках реализации логистической стратегии управления запасами приведены в таблицах 3.3-3.4.

Таблица 3.3. Схема документооборота ОППР и ОППР

 

Таблица 3.4. Маршрутная схема входящего документа

 

У- изучение документа;

С- визирование документа;

Р- наложение резолюции.

Таким образом, в рамках реализации логистической стратегии по управлению запасами на основе периодически установленной проверки их размеров функциональное разделение внутри ООО «Симметрон» помимо службы подготовки продукции к реализации должно затрагивать службу внутреннего аудита, подразделения по управлению логистикой и маркетингом.

 

3.2 Оценка экономической эффективности предлагаемых решений

 

Для реализации новой логистической стратегии понадобится внедрение более современной системой управления запасами и складом. Расчет общей трудоемкости работ по созданию новой информационной системы для управления запасами на основе интеграции со складом компании выполняем по формуле:

Т=Т₀+Т_u+T_a+T_n+T_отл+T_σ,                                       (3.1)

Где: Т– общие затраты труда;

Т₀ – затраты труда на описание задачи;

Т_u– затраты на исследование предметной области;

Т_а– затраты на разработку блок-схем;

Т_n– затраты на программирование;

Т_отл – затраты на отладку;

Т_σ– затраты на подготовку документации.

Произведем подсчет общей суммы трудозатрат на создание новой информационной системы.

Т=12+698,61+124,42+124,42+622,08+155,52=1107,05 чел/час.

Таким образом, трудозатраты на создание новой информационной системы составляют 1107,05 человеко-часов.

Трудоемкость необходимо скорректировать с учетом сложности используемого языка программирования:

T=T*k_кор,                                                 (3.2)

 

Где значение коэффициента k_кор принимается от 0.7 до 1,0.

С учетом корректировки при помощи коэффициента изменения трудоемкостиk_кор, получаем итоговую трудоемкость разработки T:

Т=Т*k_кор                                                                     (3.3)

Т=1107,05*0,7=774,94 чел/час.

Заработную плату программиста по договору найма принимаем средней по РФ: ЗП=60 000 рублей (по данным на 01.10.2020)

             ,                                      (3.4)

где:

ЗП_П – заработная плата за весь период времени разработки новой информационной системы;

К_мр – количество месяцев работы;

ЗП_П=60000*4=240 0000 рублей.

Страховые взносы составят 73440 рублей.

Стоимость программного продукта рассчитывается, как сумма затрат на зарплату разработчика и накладных расходов в сумме 99632,00 рубля.

Стоимость новой информационной системы:

С_и=З_п+Отч+Р_н,                                                 (3.5)

где:

С_и – стоимость новой информационной системы;

Р_н – накладные расходы;

С_И=240000+73440+99632=413072 руб. или 413,07 тыс. руб.

Для оптимизации функционального разделения труда в управлении запасами ООО «Симметрон» формирует в своей структуре отдел управления запасами, штатная численность которого, расчет ФОТ и страховых взносов представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1. Расчет затрат, связанных с ФОТ отдела управления запасами

 

Общие доходы от реализации проекта на 2021 год планируются в размере 29260 тыс. руб. с прогнозируемыми ростом в 15% каждый год.

 

Заключение

 

На основании результатов исследования были получены следующие выводы:

ООО «Симметрон» представляет собой структуру по продаже и продвижению электронных компонентов, ведет собственные разработки в области электроники и осуществляет прочие сопутствующие виды деятельности. Доля компании на рынке РФ составляет порядка 60% как по отечественным, так и по зарубежным видам продукции.

Согласно проведенному анализу бухгалтерской отчетности компании в 2019 году произошло снижение оборотов деятельности ООО «Симметрон» с последующим сокращением финансовых результатов. Финансово-экономическим службам компании удалось поддержать финансовую устойчивость и ликвидность компании в рассматриваемом периоде, но рентабельность деятельности значительно сократилась. Анализ логистической деятельности ООО «Симметрон» показал, что следует необходимость осуществить переход дистрибуторской компании на более высокий уровень работы для поддержания конкурентоспособности фирмы, с малой модернизацией бизнес-процессов фирмы, что возможно только благодаря смене (модернизации) автоматизированной информационной системы (АИС), но при этом должны  быть соблюдены требования, выдвигаемые для создания (модернизации) автоматизированной информационной системы.

Действующая система управления запасами ООО «Симметро» характеризуется использованием нескольких моделей и методов управления в связи с ведением как деятельности на основе авторизованных поставок от производителей электронных компонентов, так и независимой дистрибуции. Авторизованные поставки в полной мере обеспечиваются запасами для выполнения обязательств перед клиентами и характеризуются достаточно высокими показателями рентабельности. В тоже время независимая дистрибуция в силу значительного превышения объема страхового запаса над реальной потребностью в нем характеризуется низким уровнем рентабельности.

С целью повышения эффективности управления запасами в ООО «Симметрон» предлагается переход по неавторизованным заказам от потребителей на стратегию управления запасами на основе периодической проверки размера заказа, что позволит оптимизировать размер страховых запасов по независимой дистрибуции. Также предлагается создать службу управления запасами для оптимизации функционального разделения труда в области управления запасами.

В рамках реализации логистической стратегии по управлению запасами на основе периодически установленной проверки их размеров функциональное разделение внутри ООО «Симметрон» помимо службы подготовки продукции к реализации должно затрагивать службу внутреннего аудита, подразделения по управлению логистикой и маркетингом.

За счет оптимизации размера страхового запаса для продаж не авторизованных поставщиками в рамках независимой дистрибуции путем внедрения модели периодической проверки запасов достигается снижение запасоемкости, тем самым сокращается время хранения продукции до момента реализации, а также соответствующие затраты ООО «Симметрон».

Список литературы

 

1. Вавулин Л.С. Совершенствование логистических информационных систем на предприятии / Л.С. Вавулин, И.В. Ретивцев // Вестник Донского государственного аграрного университета. – 2017. – № 1-1 (23). – С. 108-115.
2. Володина Б.В. Совершенствование логистических систем / Б.В. Володина. — М.: Инфра-М, 2017. — 299 с.
3. Гарнов А.П. Финансовые, материальные и информационные потоки: точка взаимодействия в логистике / А.П. Гарнов, Н.С. Киреева // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. – 2017. – № 2. – С. 48-51.
4. Грекова О. Р. Информационное обеспечение систем управления / О.Р. Грекова. — М.: ГУ ВШЭ, 2016. — 480 с.
5. Девяткин П.А. Современные логистические системы. Учебник для высших учебных заведений / П.А. Девяткин. — М.: Альфа, 2017. — 426 с.
6. Дунаев В.Д. Роль информационного обеспечения для процессов управления в логистике / В.Д. Дунаев // В сборнике: Наука и инновации в XXI веке: актуальные вопросы, открытия и достижения сборник статей XI Международной научно-практической конференции. В 3 частях. – 2018. – С. 45-47.
7. Звягинцева О.С. Управление логистической системой предприятия / О.С. Звягинцева, Л.И. Черникова // В сборнике: INTERNATIONAL INNOVATION RESEARCH Сборник статей XI Международной научно-практической конференции. В 2-х частях. – 2017. – С. 30-32.
8. Ибрагимхалилова Т.В. Интралогистика — направление логистики по оптимизации материальных и информационных потоков внутри организации / И.В. Ибрагимзалилова // Вестник Донецкого национального университета. Серия В. Экономика и право. – 2016. – № 1. – С. 65-69.
9. Исмаилова К.А. Информационный поток в логистики / К.А. Исмаилова, О.А. Исмоилова // В сборнике: Молодые ученые в решении актуальных проблем науки Сборник статей студентов, аспирантов и молодых ученых по итогам Всероссийской научно-практической конференции (с международным участием). – 2016. – С. 254-257.
10. Калошин П.С. Управление информационными потоками в задачах логистики на основе имитации поведения муравьев / П.С. Калошин, О.А. Ветрова, Т.М. Кузьмина // В сборнике: Инновационное развитие легкой и текстильной промышленности сборник материалов Всероссийской научной студенческой конференции. – 2017. – С. 128-129.
11. Климова В.В. Эффективность применения информационных систем в логистической деятельности предприятия / В.В. Климова, А.С. Климова // Наука и образование транспорту. – 2017. – № 1. – С. 144-147.
12. Коваленко Е.И. Организация информационных потоков в системе интегрированных маркетинговых коммуникаций и маркетинговой логистики / Е.И. Коваленко // В сборнике: ЛОГИСТИКА: СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ материалы XVI Международной научно-практической конференции. – 2017. – С. 190-194.
13. Константинов И.В. Информационные потоки в логистике / И.В. Константинов, Е.Л. Вайтекунене // В сборнике: Современные тенденции развития науки и производства Сборник материалов VII Международной научно-практической конференции. – 2017. – С. 428-430.
14. Коренюгина Л.М. Структуризация логистических информационных систем веб-сайтов / Л.М. Коренюгина, А.А. Ступина // Логистические системы в глобальной экономике. – 2018. – № 8. – С. 152-154.
15. Ларин А.Н. Управление качеством логистической деятельности при внедрении инновационных технологий в информационных логистических системах / А.Н. Ларин, И.В. Ларина // Инновационная экономика и общество. – 2018. – № 2 (20). – С. 36-42.
16. Налесник Е.С. Автоматизация информационных потоков в транспортной логистике / Е.С. Налесник // В сборнике: Кооперация без границ: расширение рамок социальной экономики Материалы международной студенческой научной конференции: в 5 частях. – 2017. – С. 120-126.
17. Никишов С.И. Моделирование информационных потоков в логистике / С.И, Никишов // Российский экономический интернет-журнал. – 2017. – № 4. – С. 47.
18. Никишов С.И. Совершенствование информационных потоков в логистике / С.И. Никишов // В сборнике: Вопросы управления и экономики: современное состояние актуальных проблем Сборник статей по материалам XV-XVI международной научно-практической конференции. – 2018. – С. 60-63.
19. Салаватова Ю.А. Роль информационных систем и технологий в повышении эффективности деятельности логистических компаний / Ю.А. Салаватова, А.Г. Филюк // В сборнике: Повышение управленческого, экономического, социального и инновационно-технического потенциала предприятий, отраслей и народно-хозяйственных комплексов Сборник статей IX Международной научно-практической конференции. Под общей редакцией Ф.Е. Удалова, В.В. Бондаренко. – 2018. – С. 95-98.
20. Сидоренко К.И. Анализ автоматизированных информационных логистических систем, внедряемых на предприятии с целью повышения конкурентоспособности / К.И. Сидоренко // Вестник Донецкой академии автомобильного транспорта. – 2017. – № 3. – С. 10-15.
21. Сонголов А.Ю. Информационное обеспечение в логистике / А.Ю. Сонголов // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. – 2016. – Т. 2. – № 12. – С. 1027-1029.
22. Стрельникова Е.Р. Информационный поток в логистике / Е.Р. Стрельникова, А.В. Сучкова // В сборнике: Инновационное развитие транспорта Материалы Всероссийской научной конференции студентов, магистрантов и аспирантов. Ответственный редактор Е.В. Будрина. – 2016. – С. 207-210.
23. Ханова А.А. Средства анализа и выявления закономерностей информационных потоков в логистике производственного предприятия / А.А. Ханова, С.М. Сидагалиева, И.О. Бондарева // Инженерный вестник Дона. – 2017. – № 2 (45). – С. 28.
24. Цветков В.Я. Логистика информационных потоков в распределенных системах / В.Я. Цветков // Наука и технологии железных дорог. – 2017. – Т. 1. – № 1 (1). – С. 34-44.
25. Чалкова М.А. Информационные технологии в современной логистической системе / М.А, Чалкова // Интеллектуальные ресурсы — региональному развитию. – 2017. – № 1-2. – С. 531-536.
26. Шебанова А.Е. Информационные потоки в логистике / Е.А. Шебанова, А.А. Землянский // В сборнике: Развитие агропромышленного комплекса России в условиях глобализации Сборник статей 69 Международной научно-практической студенческой конференции. – 2016. – С. 66-71.
27. Шевченко И.В. Оптимизация бизнес-процессов путем совершенствования логистики информационных потоков (на примере страхования) / И.В. Шевченко, В.В. Чистяков  // Экономика устойчивого развития. – 2016. – № 1 (25). – С. 424-429.
28. Эльяшевич И.П. Методы корреляционного анализа при планировании потребности в запасах и управлении поставщиками / И.П. Эльяшевич // Логистика и управление цепями поставок. – 2020. – № 2 (97). – С. 58-64.