Курсовая работа на тему «Управления персоналом как механизма реализации кадровой политики в ПАО «Сбербанк России»»

Введение
Глава 1. Теоретические основы кадровой политики и управления персоналом организации
1.1. Концептуальные представления о формировании и функциях кадровой политики
1.2. Основные элементы системы управления персоналом
1.3. Роль и содержание управления персоналом в кадровой политике
Глава 2. Механизмы реализации кадровой политики в современной организации на материалах ПАО «Сбербанк России»
2.1. Сущность и структура социальных механизмов реализации кадровой политики в ПАО «Сбербанк России»
2.2. Направления совершенствования управления персоналом как механизма реализации кадровой политики в ПАО «Сбербанк России»
Заключение
Библиографический список

 

Введение

Персонал (лат. «personelis» – «личный») – это весь штатный состав работников конкретной организации или предприятия, выполняющий различные функции.

Как правило, понятие «управление» в менеджменте означает деятельность по руководству чем-либо, и характеризуется воздействием субъекта управления на объект управления. Цель процесса управления заключается в обеспечении сохранения определенной организационной структуры, поддержании режима ее деятельности и дальнейшего развития.

В последние время вместе с понятием «управление персоналом» как в научной литературе, так и на практике стали применяться такие понятия, как «кадровая политика», «управление трудовыми ресурсами» и «управление человеческими ресурсами». Все эти понятия являются по своей сути синонимами, так как они означают одно и то же – деятельность по воздействию на кадровый состав организации с целью их наиболее эффективного использования, их профессионального и человеческого потенциала.

Существенные социально-экономические преобразования всех государственных и общественных сфер российского государства, происшедшие в процессе перехода к рыночной экономике, потребовали и коренных изменений в регулировании трудовых отношений, в том числе – и в особенностях организации труда.

Те изменения, которые произошли за последние десятилетия в экономических, социальных и организационно-технических отношениях, обусловили необходимость пересмотра, изменения, а также дальнейшего совершенствования требований к персоналу современных предприятий и организаций, их знаниям и квалификации.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что управление персоналом является важной частью управления любой современной организацией, а потому современные менеджеры по персоналу должны обладать знаниями и умениями, необходимыми для достижения наибольшей эффективности управления персоналом организаций (уметь оформлять трудовые отношения, разбираться в мотивационном процессе, знать и уметь применять различные методы оценки эффективности управления персоналом).

В настоящее время практически все отечественные и зарубежные учебники и научные труды по менеджменту содержат разделы по управлению персоналом, что связано с повышенной важностью работы с персоналом в современное время[1].

В этой связи основной целью данной курсовой работы станет изучение вопроса управления персоналом в качестве механизма реализации кадровой политики предприятия.

Для достижения поваленной перед нами цели, необходимо разрешить комплекс задач:

Глава 1. Теоретические основы кадровой политики и управления персоналом организации

1.1.   Концептуальные представления о формировании и функциях кадровой политики

Становление концепций в области кадровой политики происходило в несколько этапов, каждый из которых имел исторические предпосылки, в рамках каждого из них предъявлялись новые требования к персоналу (рис.1)

Рисунок 1. Исторические тапы развития кадровой политики[2].

Со второй половины XX в. стали появляться различные концепции в этой деятельности.

Концепция классического подхода («человеческих ресурсов»). В этом подходе основное внимание уделяется технической подготовке работников, приветствуется их постоянное обучение с целью овладения новыми трудовыми приемами, навыками, знаниями. Этот подход строится на так называемой «научной организации труда».

Это понятие было предложено еще в начале XX в. американским инженером Ф. У. Тейлором и его соратниками, основавшими «школу научного управления». Так как этот подход подразумевает высокую техническую подготовку, то его называют также технико-экономическим или технократическим подходом.

Суть данного подхода кадровой политики в том, что она подчинена только задачам предприятия: увеличению производительности труда на нем, повышению его прибыли. А задачи по развитию и мотивации персонала, по удовлетворению его потребностей отходят на второй план. Поэтому управление кадрами поглощается общим процессом управления предприятием.

Концепция гуманистического подхода управления кадрами учитывает так называемый «человеческий капитал», она не превращает персонал предприятия в «машину по получению прибыли». Этот подход базируется на таких приемах менеджмента, как мотивация персонала, его саморазвитие, карьерный рост[3].

Совсем недавно система управления персоналом в России представляла собой отдел персонала, который не проявлял инициативы в управлении, а осуществлял лишь административные функции (поиск, найм, оформление). Однако на сегодняшний день произошли кардинальные перемены в данной области.

И именно в этой связи стоит задаться вопросом о необходимости формирования новой концепции управления, с помощью которой станет возможным и реальным достижение миссии и целей компании в кротчайшие сроки, по минимальному рисковому пути и с минимальными вложениями. Всё это представляется возможным при применении управленческого мышления и развития современных методов воздействия на людей.

Другими словами, он должен основываться на основных принципах современного управления и рационального сочетания управления. В настоящее время человеческий капитал становится самым важным источником конкурентного преимущества для организации. Поиск квалифицированного персонала, адаптация, обучение и удержание лояльных, энтузиастов и мотивированных сотрудников является основополагающим принципом кадрового обслуживания, эффективность которого оказывает решающее влияние на качество предприятия в целом.

Особое значение приобретает управление персоналом в текущей экономической и политической ситуации в нашей стране: оно позволяет обобщить и реализовать целый ряд вопросов индивидуальной адаптации к внешним условиям с учетом личного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Современная концепция управления организацией предполагает особое выделение из достаточно большого количества видов сфер управленческой деятельности той сферы, которая непосредственно связана с управлением кадрового обеспечения организации – ее персонала[4].

Сегодня эффективное управление персоналом признано наиболее важным фактором конкурентоспособности предприятий и их достижением экономического успеха. На протяжении десятилетий технократический подход к управлению экономикой на уровне предприятий доминировал в отечественной экономике, когда на первом плане стояли планы производства, бюджеты, структуры и административные распоряжения. Кадровая политика как таковая была в значительной степени прерогативой государственных органов и ортодоксальных идеологических механизмов, и многие ее компоненты находились вне прямого влияния бизнес-лидеров. Монополизм в сфере труда в целом привел к сужению мотивации труда и к отчуждению рабочих, к снижению интереса к труду и низкой производительности труда.

Эффективное управление человеческими ресурсами организации является неотъемлемой частью производительности и достижений сотрудников и организаций, в которых они работают и достигают своих целей. Анализируя управление человеческими ресурсами, необходимо отдельно различать такую важную категорию, как «эффективность управления».

Оценка эффективности управления персоналом по двум группам показателей (И. К. Макарова):

1. экономические показатели: подсистемы формирования, использования, развития персонала;
2. показатели, полученные посредством социального аудита — анализ качества трудовой жизни (аудит кадровых процессов, трудового потенциала, стратегический).

Оценка социальной эффективности отражает социальный результат управления и характеризует степень использования потенциала команды для реализации миссии организации. Чтобы оценить вклад менеджера в деятельность организации, вы можете использовать следующие индикаторы: добавленная стоимость для управленцев; добавленная стоимость бизнеса и прибыльности. Показатели оценки персонала позволяют создать систему мотивации сотрудников руководства, поставить оплату труда в определенной зависимости от эффективности управления.

Сегодня эффективное управление — это управление, постоянное совершенствование и совершенствование. Разумно сделать вывод, что только исследования в области управления помогут реализовать это заявление и тем самым повысить эффективность системы управления[5].

 

1.2.     Основные элементы системы управления персоналом

Система управления персоналом (далее – СУП) представляет собой совокупность приемов, методов, технологий, процедур работы с кадровым составом конкретной организации или предприятия. Но, наряду с представленной трактовкой структуры СУП, существуют также другие трактовки ее элементов.

Так, чаще всего в системе управления персоналом выделяют следующие элементы: объекты управления, субъекты управления, структуру, совокупность методов и процедуры управления.

1. Объект управления – это элемент СУП, на который непосредственно направлено управленческое воздействие. В данном случае – это отдельные работники, структурные подразделения организации или трудовой коллектив в целом.
2. Субъект управления – лицо, непосредственно занимающееся деятельностью по управлению персоналом.

В небольших организациях управлением персоналом, как правило, занимается сам руководитель, в крупных – hr-менеджеры, то есть менеджеры по персоналу. HR переводится с английского как «human resourses» – «человеческие ресурсы». В советские времена менеджеров по персоналу называли кадровиками.

В крупных современных организациях есть особые специализированные структурные элементы – службы управления персоналом. Это может быть даже не один отдел, а несколько структурных подразделений, должностные обязанности сотрудников которых заключаются в управлении персоналом организации посредством реализации методов кадровой политики.

3. Структура управления персоналом – это совокупность лиц, непосредственно занимающихся персоналом, а также качественные и количественные взаимосвязи между ними.
4. Методы управления персоналом – это способы воздействия на него как объект управления. На каждом предприятии (фирме, организации) используют свой набор методов, с учетом размером предприятия, специфики его деятельности, структуры и др. факторов. Промежуточная цель применения совокупности различных методов заключается в активизировании работы персонала, а конечная цель – повышение эффективности всей системы управления организацией.
5. Процедуры управления – это определенные, формально узаконенные приемы воздействия субъекта на объект управления.

В системе управления персоналом также выделяют такой важнейший элемент, как стратегия управления персоналом. Обычно под ней понимают совокупность методов и средств управления персоналом, применяемых в течение достаточно длительного промежутка времени для реализации кадровой политики организации.

Стратегия управления персоналом ставит следующие цели:

– повышение уровня образования и квалификации работников организации посредством различных тренингов, курсов;

– обеспечение соответствия профессиональных знаний, умений и навыков работников выполняемым ими должностным обязанностям (то есть занимаемым ими должностям). Для этих целей государственные гражданские служащие и муниципальные служащие должны регулярно проходить аттестацию и сдавать квалификационный экзамен. Отличие квалификационного экзамена от аттестации заключается в том, что экзамен проводится в целях оценки знаний, навыков и умений (то есть профессионального уровня) сотрудника, а аттестация – для определения соответствия сотрудника занимаемой им должности;

– обеспечение рационального формирования кадрового состава организации;

– постоянное развитие организационной культуры.

Все элементы системы управления персоналом условно разделяются на три блока:

• технологии формирования кадрового состава организации. Сюда относятся: кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, адаптация новых работников коллектива, высвобождение;
• технологии развития персонала. К ним относятся: обучение персонала, его профессиональный рост с присвоением новых чинов, званий или более высоких должностей, рост заработной платы;
• технологии рационального использования персонала. Сюда входят оценка уровня квалификации персонала, мотивация персонала и нормирование труда.

Система управления персоналом является одной из подсистем в единой системе управления организацией. Поэтому цели системы управления персоналом должны быть увязаны с общими потребностями сотрудников организации. Система управления персоналом осуществляется посредством определенной кадровой политики, под которой понимаются «основные правила и принципы, регламентирующие взаимоотношения с персоналом в организации, которые являются логичным и естественным продолжением производственной, маркетинговой, инвестиционной и других политик организации».

Грамотно организованная работа в сфере кадровой политики позволяет повысить степень вовлеченности работников в общую деятельность организации и, в итоге – увеличить ее прибыль[6].

1.3.   Роль и содержание управления персоналом в кадровой политике

Стратегическое управление персоналом — подразумевает управление работниками предприятия таким образом, чтобы их непосредственная деятельность осуществлялась в рамках общей стратегии компании и позволяла достичь успехов в её достижении как можно скорее и продуктивнее.

Главным элементом стратегического управления персоналом является стратегия управления персоналом, которая направлена на создание высококвалифицированного, ответственного и сплоченного коллектива и которая учитывает ресурсные возможности и стратегические задачи самой организации.

Субъектом такого стратегического управления является служба управления персоналом, высшие линейные и функциональные руководители.

Объектом выступает трудовой потенциал организации, динамика его развития, кадровая политика, методы и способы управления персоналом[7].

Управлять персоналом стратегически означает быстро и гибко отвечать на изменяющиеся условия окружающей среды и организовывать соответствующие изменения на предприятии.

В процессе такого управления формируется модель поведения компании в области управления персоналом, определяются направления, в которых будет разрабатываться необходимая стратегия HR-менеджмента и формируется высокопрофессиональный коллектив, способствующий развитию организации и достижению ее долгосрочных целей.

Основные функции такого управления можно выделить в соответствии с основными направлениями деятельности системы стратегического управления персоналом:

Рисунок 2.  Направления деятельности системы стратегического управления персоналом

В зависимости от стратегии организации выделяют следующие виды стратегического управления персоналом:

Стратегия предпринимательства, которая характерна для таких организаций, которые либо открывают для себя новые направления деятельности на рынке, либо которые могу позволить себе вложение средств в направления с высокой долей финансовых рисков.

На работу принимаются люди, обладающие гибким мышлением, высоким уровнем инициативы и желанием брать на себя ответственность за управленческие риски, а также новаторы, обладающие высоким потенциалом и компетентностью. Чаще всего это молодые люди, поскольку именно они имеют свежие взгляды на привычные вещи, обладают колоссальной энергией и согласны работать с максимальной отдачей и минимальным количеством времени на отдых.

Вознаграждение происходит на конкурентной основе, чаще всего в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в разработке управленческих решений. Так как стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности, возможности роста достаточно высоки и важны, приветствуются все виды повышения квалификации и получения новых знаний.

Стратегия динамического роста, базирующаяся на изменении целей и структуры организации и поиске баланса между изменениями и стабильностью. При наборе персонала в организацию с такой стратегией большое значение имеет привлечение наиболее способных сотрудников, высококвалифицированных специалистов, способных быстро адаптироваться к изменяющимся условиям окружающей среды и имеющих высокую преданность организации.

Размер вознаграждения зависит от индивидуальных результатов сотрудника и эффективности групповой работы. При такой стратегии управления приветствуется постоянное повышение квалификации и существуют возможности для профессионального продвижения специалистов, однако данные процессы четко структурированы и формализованы.

3. Стратегия прибыли имеет своей главной целью производить больше продукции с наименьшими затратами. Организации, применяющие данную стратегию, ориентированы на получение постоянной прибыли благодаря отлаженному производству и хорошо зарекомендовавших себя технологий и продукции. Во всех сферах господствует бюрократический подход, существуют четкие правила и процедуры, происходит регулярный контроль за всеми процессами в организации. В основном на работу принимаются люди, которые уже готовы к выполнению своих обязанностей, а также только те специалисты, в которых в данный момент заинтересована организация. Участие в управлении не поощряется, вознаграждение основывается на заслугах и старшинстве.
4. Стратегия ликвидации актуальна для организаций, которые столкнулись с снижением прибыли или качества продукции. Попытки спасения предприятия не предпринимаются, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей. Основным направлением деятельности при данной стратегии является поиск наиболее безболезненных способов сокращения сотрудников. Вознаграждение осуществляется только в соответствии с должностными окладами, без дополнительных стимулов. Развитию персонала не уделяется внимание, но оно возможно при служебной необходимости. При упадке набор новых работников маловероятен из-за предстоящего сокращения штатов.
5. Стратегия круговорота применяется при попытках спасти предприятие и обрести стабильность на длительную перспективу. Организации стремится увеличить объемы прибыли за короткое время и вынуждена изменять всю систему управления в организации. Набор сотрудников в организацию продолжается, привлекаются грамотные и компетентные специалисты. Развита практика внутреннего набора, при котором организация ищет работников для развития новых направлений среди своих сотрудников.

Поскольку планируется кардинальное изменение курса работы, большое значение приобретает повышение квалификации и получение новых знаний. Новые направления в деятельности организации создают условия для продвижения сотрудников и развития их карьеры. От сотрудников требуется активное участие в управленческой деятельности и инициативное поведение. Компании редко выбирают только одну из вышеперечисленных стратегий и часто комбинируют их между собой.

Стратегическое управление персоналом играет важную роль для организации в современном быстроменяющемся мире. Подходить к управлению человеческими ресурсами стратегически значит формировать такой коллектива, который способен выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками аналогичных организаций, также данный подход помогает управлять персоналом с учетом настоящих или будущих изменений во внешней или внутренней среде организации, следовательно, позволяет организации успешно функционировать не только в настоящем, но и в будущем[8].

Также стоит учитывать, что в различных компаниях применяются свои подходы управления персоналом из представленных ниже.

Экономические методы управления – воздействие на материальные (финансовые) интересы сотрудников организации. Работники, в свою очередь, нацелены на выполнение конкретных задач, за которые они получают гонорары за их достижения и верного выполнения. Иными словами, это способ влияния на подчиненных с помощью определенного соизмерения затрат и результатов.

Денежное вознаграждение как стимул позволяет увеличивать массовый интерес работников компании для достижения высоких целей.

Организационно-распорядительные методы управления — выражаются в оказании субъектом управления прямого административного влияния на управляемый объект и реализуются в форме: указов, постановлений, регламентов, правил, нормативов, инструкций, административных взысканий. (применяются при осуществлении видов деятельности, необходимых для реализации основополагающих целей фирмы, ее стратегии).

Социально-психологические способы представляют собой систему особую методику влияния на личностные отношения и связи, образующиеся в трудовом коллективе предприятия, а также на социальные процессы, протекающие в нем. Ключевая цель данного подхода – создание приятного для всех работников социально-психологический климата на рабочем месте, в коллективе. Основным инструментом воздействия на коллектив является убеждение. Руководителю необходимо понимать и знать личностный характер, желания, менталитет, вероисповедание, взгляды каждого сотрудника его организации.

Социально-психологические методы позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения.

Современный менеджмент показывает, что руководство не всегда использует в своей практике какой-то один конкретный метод, чаще всего, происходит комбинация и преобразование существующих методов. Выбор способа управления персоналом, в первую очередь, основывается и в полную меру применяется только с учетом личностных качеств, черт характера и способностей руководителя, а также очень важную роль играет менталитет народа, состав коллектива, их особенностей и возможностей[9].

 

Глава 2. Механизмы реализации кадровой политики в современной организации на материалах ПАО «Сбербанк России»

2.1.          Сущность и структура социальных механизмов реализации кадровой политики в ПАО «Сбербанк России»

Система управления в коммерческом банке представляет собой сложную структуру, включающую в себя формы, методы управления и распределения полномочий между ответственными органами и лицами.

Подбор персонала в Сбербанке совершается в 2-ух основных сегментах должностей: массовом и немассовом (эксперты и главы).

Сберегательный банк старается заинтересовывать талантливых людей, которые смогут внести свой вклад в его развитие. На массовые должности Сбербанк, в основном, привлекает внешних кандидатов. В подборе сотрудников для немассовых должностей приоритет отдается внутренним кандидатам. С внешнего рынка привлекаются редкие и уникальные специалисты.

Для претендентов проводятся Адаптационные программы «Добро пожаловать в Сбербанк», обучающие вебинары. Начинающим также оказывает поддержку коллега-наставник, который помогает влиться в команду.

Немалый интерес Сбербанк проявляет к привлечению и воспитанию молодежи. Каждый год в Сбербанке проходят практику и стажировку не менее 12 тысяч учащихся высших учебных заведений и образовательных учреждений среднего профессионального образования. Открываются базовые кафедры в вузах, талантливые студенты поддерживаются стипендиями. Сотрудники Сбербанка регулярно читают лекции и проводят мастер-классы в ведущих вузах

Сбербанк усердно работает над повышением степени вовлеченности сотрудников, предлагая конкурентный социальный пакет и подробно исследуя потребности работников с целью последующего совершенствования программ лояльности.

Таблица 1. Динамика численности персонала ПАО «Сбербанк».

Важное направление совершенствования кадровой политики Сбербанка – взаимодействие с ведущими учебными заведениями регионов путем создания базовых кафедр, совершенствования содержания учебных практик.

Так, в Байкальском регионе на базе ФГБОУ ВО «Иркутский национальный исследовательский технический университет» создана базовая кафедра Сбербанка.

Студенты специальности «Финансы и кредит» обучаются в образовательных классах Иркутского отделения Сбербанка России. По окончании обучения студенты к основному диплому получат сертификаты, которые позволят им устраиваться на работу в Сбербанк без дополнительного обучения. Ежедневно на базе центров обучения персонала Байкальского банка проходят обучение более 200 настоящих и будущих сотрудников Сбербанка, большинство из выпускников ФГБОУ ВО «Иркутский национальный исследовательский технический университет»  станут в дальнейшем сотрудниками Сбербанка России.

В договоре о совместной деятельности определены направления взаимодействия учебного заведения с Сбербанком, в частности совершенствуется содержание практик по учебным планам бакалавров и магистров экономических направлений университета путем реализации проекта «Практика по-новому». В планах – создание базовой кафедры[10].

В 2016 году была разработана новая модель компетенций, которая основывается на навыках 21 века и принимает во внимание стратегические направления развития Сбербанка. Модель предоставляет возможность оповещать сотрудников о новых условиях, устанавливать тенденции развития служащих с целью соответствия новым вызовам.

Модельвключает в себя 6 компетенций:

• Клиентоорентированность – всестороннее представление о потребностях клиентов и формирование доверительных, длительных взаимоотношений; проактивное создание рыночных трендов и потребностей клиентов.
• Решение проблем и системность мышления – умение решать задачи, размышлять системно и критически, обладать когнитивной гибкостью.
• Управление результатом и ответственность – умение добиваться эффекта, опираясь на дизайн-мышление; создавать прототип и улучшать его вплоть до конкурентного продукта или услуги.
• Инновационность и цифровые навыки – способность идти на обдуманные риски, принимать участие в формировании трендов и технологий, стимулировать различные модели мышления, стремиться к непрерывным улучшениям.
• Развитие командного духа и сотрудничество – способность взаимодействовать с сотрудниками и создавать команды, осуществлять открытый диалог, оказывать поддержку наставничеству и кросскомандной связи.
• Управление собой – умение медитировать, сопереживать, навыки коммуникации, управления энергией, способность разрешать конфликты.

Обучение и развитие профессионалов и руководителей синхронизировано. Для руководителей работают Корпоративный университет Сбербанка и Виртуальная школа. Специалисты Сбербанка располагают правом на прохождение подготовки и совершенствование как в учебных центрах, так и дистанционно, а также на рабочих местах.

В компании длительный период применяется система наставничества и преемственности (сегодня пости 80 % управляющих в компании работают наставником) При замещении позиций отдается приоритет внутренним сотрудникам.  Для содействия работникам в построении продвижении по службе 27 проводятся обучающие семинары по формированиюпланов развития, определению карьерных целей.

В Сбербанке есть Система оценки итогов работы служащих и перформанс-менеджмент, которые принимают во внимание как результативность, так и соответствие ценностям Сбербанка.

Система компенсаций и льгот в Сбербанке базируется на справедливости и прозрачности. Политика оплаты труда основывается на соотношении рыночного спроса и предложения.  Компания ежегодно проводит анализ заработной платы сотрудников и следит за тем чтобы её уровень был конкурентоспособным по сравнению я заработной платы других коммерческих банков. В целом, в 2016 затраты на содержание персонала в Сбербанке возросли на 11 % по сравнению с предыдущим годом.

Что касается социальных гарантий, то сегодня в компании действует Программа добровольного медицинского страхования (ДМС) дополнительно к основным программам комплексного медицинского обслуживания.

Опция «Стоматология. Профилактика» ориентирована на профилактику и гигиеническое здоровье полости рта. Программа «Лекарственное страхование» для регионов (помимо Москвы и СанктПетербурга) предоставляет возможность работникам покрыть 80 % стоимости дорогостоящих препаратов, необходимых для предотвращения серьезных заболеваний.

В Сбербанке действует система корпоративных наград и разные практики определения лучших работников. В 2016 году свыше 1,5 тыс. работников получили государственные и корпоративные вознаграждения.

Действует открытая система внутрикорпоративных коммуникаций, в рамках которой предприятие старается принимать во внимание мнение любого работника. Существует ряд каналов, по которым работники могут обратиться с любым, интересующим их вопросом либо с жалобой.

Функционируют линии информирования по вопросам корпоративной этики (комплаенс, внутренний аудит, стиль управления и атмосфера в команде, трудовые правоотношения).

Помимо этого, функционирует Служба заботы о клиентах, которая наряду с клиентскими обращениями разбирает и вопросы работников.

Также в компании действует канал внутренних HR-коммуникаций – «Коротко о главном», освещающий такие актуальные для любого работника проблемы, как адаптация новичков, подготовка, продвижение по службе и развитие, оценка и поощрение, привилегии и льготы, отдых и здоровье работников[11].

Кадровая политика Сбербанка направлена на выполнение целевых установок: подбор наилучших кандидатов, соответствующих предъявляемым квалификационным требованиям. Вместе с тем, в условиях постоянного изменения внешней среды возникает необходимость в повышении квалификации кадров с целью приобретения новых профессиональных компетенций сотрудников. Так, в 2014 году обучено 251,3 тыс. сотрудников, средняя продолжительность обучения одного сотрудника составила более 46 часов[12].

От кадровой политики зависит конкурентоспособность не только хозяйствующих субъектов, но и регионов, страны. Отсюда исследования, посвященные направлениям совершенствования кадровой политики, являются актуальными.

Сбербанк последовательно развивает практику современных форм обучения: онлайн обучение среди сотрудников. Дистанционное обучение является эффективным для освоения компьютерных программ, законодательных норм и требований, приобретения базовых знаний в сферах личностного роста и управления.

Основным ресурсом для осуществления дистанционного обучения является портал «Виртуальная школа Корпоративного университета», предлагающий широкие возможности для обучения и саморазвития, включая более 400 единиц учебного контента, электронные книги, онлайн-конференции. В настоящее время на портале зарегистрировано 36 тыс. пользователей, более половины из которых прошли в течение 2014 года два курса. В среднем, на каждого пользователя приходится пять изученных курсов за год[13].

Обучение сотрудников Сбербанка направлено на формирование следующих компетенций:  профессиональных знаний, умений, навыков;  лидерских и управленческих компетенций; — личностных качеств и социальных навыков;

— владения иностранными языками и компьютерными приложениями.

Существующая в Сбербанке система повышения квалификации кадров свидетельствует также о социальной ответственности компании, поскольку полученные профессиональные компетенции позволят работникам банка в перспективе, даже вне компании, быть конкурентоспособными на рынке труда.

Таким образом, в основе кадровой политики Сбербанка в современных условиях особое внимание уделяется развитию профессиональных компетенций сотрудников, взаимодействию с учебными заведениями.  Рассмотренные в данной статье, а также другие актуальные аспекты кадровой политики, в том числе совершенствование материальной и нематериальной мотивации труда, позволят повысить эффективность деятельности подразделений ПАО «Сбербанк России». За последние 5 лет в Сбербанке была создана современная система управления персоналом, в то время как коллектив Банка существенно изменился как по своему составу, так и по основным характеристикам (рис. 2)

Рисунок 3. Ряд изменений, произошедших в компании ПАО «Сбербанк»

Сегодня показатели Сбербанка по производительности труда и эффективности расходов на персонал, сегодня соответствуют уровню аналогичных индикаторов сопоставимых по масштабу международных банков развитых и развивающихся рынков. Вовлеченность сотрудников в целом постепенно растет, хотя она пока ниже, чем в международных банках.

 

2.2.     Направления совершенствования управления персоналом как механизма реализации кадровой политики в ПАО «Сбербанк России»

Из материалов ПАО «Сбербанк», предоставленных на официальном сайте компании[14] становится ясно, что при осуществлении своей деятельности в области управления персоналом ПАО «Сбербанк» сталкивается с комплексом трудностей, преодолевая которые компания должна совершенствовать кадровую политику.

 

Рисунок 4. Основные группы проблем в области кадровой политики ПАО «Сбербанк»

Построенные HR-процессы и системы требуют дальнейшего совершенствования, а также интеграции между собой, а потому разрабатывая стратегию на будущий период, руководству ПАО «Сбербанк» учитывать комплекс новых требований к сотрудникам и руководителям.

Прежде всего, ПАО «Сбербанк» должен осуществлять приём на работу более квалифицированного персонала (или применять меры по совершенствованию программы обучения), что будет способствовать заключению более долгосрочных отношений с клиентами.

В связи с возрастающим развитием технологий, компании необходимо привлекать всё больше работников, способных к обучаемости, к изменениям и инновациям. Кроме того, сами сотрудники должны выступать инициаторами и проводниками новых идей, должны иметь активную позицию, генерировать новые идеи и предлагать методы их реализации.

Существенно усложняет решение данного вопроса нынешняя ситуация с кадрами на рынке: в ближайшее время конъюнктура рынков труда будет складываться достаточно неблагоприятным образом, так как наблюдается дефицит квалифицированной рабочей силы и ожидается обострение конкуренции за отличные кадры.

Причиной тому в совокупности служат два фактора: во-первых, слышатся отголоски демографического кризиса 90х годов, а во-вторых, в нашей стране по-прежнему невысок уровень образования (опять же после кризиса и реформы образования).

К 2018 году ожидания самих сотрудников от работодателя сильно изменились: сегодня дополнительная мотивация в виде премиальной оплаты не является 100 % аргументом к трудовой деятельности персонала. Всё большую роль начинает занимать самореализация и возможность проявить себя, разработать что-то новое сообща, выходя за рамки привычной системы. Именно в этой связи сегодня всё чаще в крупных компаниях применяют так называемую каскадную организационную структуру, когда часть работников формируют рабочие или проектные группы, в рамках которых осуществляется «творческая работа» по развитию компании на основе коллективных разработок, новых идей, свободны мысли и отсутствия жёстких рамок, регламентов.

Кроме того, особую важность сегодня имеют условия работы, при которых выстроен баланс между работой и личной жизнью, а также есть возможность получать на работе положительные эмоции (проектная работа в команде – ещё одна возможность наладить позитивные связи на основе общего дела).

Глобальная проблематика в кадровой политике на сегодня заключается в том, что предлагаемые компаниями условия по работе и системы мотивации персонала не соответствуют ожиданиям и представлениям нового, так называемого Y – поколения.

В этой связи к 2018 году Сбербанк планирует произвести совершенствование работы в области кадровой политики таким образом, чтобы работа в сбербанке приобрела иную форму. По мнению руководства ПАО «Сбербанк», компания должна измениться в глазах работников (рис._

Рисунок 5. «видение ПАО «Сбербанк» относительно изменений в кадровой политике

Реализация этого видения и решение задач стратегии Банка потребует изменений по следующим направлениям:

Необходимо осуществить переход к новой корпоративной культуре лидерства.В рамках данной модернизации необходимо, чтобы каждый сотрудник проникся культурой лидерства вне зависимости от должности и уровня в организации, то есть важно ориентировать сотрудников на ценности компании («Я — лидер», «Мы — команда» и «Все — для клиента») посредством кадровых процессов и процедур.

Для того чтобы достичь этого, нео бходимо совершенствовать систему подбора кадров, продвижения, оценки результатов деятельности и оплаты труда, программу формирования кадрового резерва, а также модифицировать систему обучения персонала.  Эти изменения необходимо связать с мероприятиями в области внутренних коммуникаций и поддержаны ролевыми моделями на примере поведения ключевых руководителей.

Внедрение новых стандартов развития руководителей.

Несомненно, руководители в компании имеют ключевое влияние на вовлеченность сотрудников, на результаты бизнеса, на качество клиентского опыта в компании.

В этой связи основной задачей станет  обеспечение максимально эффективного подбора, развитие и подготовка абсолютно всех руководителей в компании с точки зрения их личных качеств, отношения к работе, профессиональных и управленческих навыков.

В идеале компания должна достичь такого уровня развития в данном направлении, чтобы её систему воспринимали как эталон или руководство к совершенствованию на других предприятиях и в компаниях.

Ключевая роль в развитии лидеров мирового класса должна принадлежать Корпоративному университету Сбербанка.

В этом направлении нужно расширять программу межрегиональных, международных и кроссфункциональных ротаций для развития навыков руководителей в разных областях управления и эффективного сотрудничества между руководителями функциональных блоков и региональных подразделений.

Выведение на новый уровень работы в области поиска, обучения и развития персонала, который работает непосредственно с клиентами. Компания должна заботиться о том, чтобы клиенты (как юридические, так и физические лица) доверяли не только компании в целом, но и понимали, что могут без опасения обращаться к любому сотруднику банка, ожидая получить от него полноценную помощь в любом интересующем вопросе.

Необходимо оправдывать доверие, то есть  сделать всё возможное для того, чтобы на данных местах работали действительные профессионалы, которые компетентны в любом возможном вопросе, готовы идти на контакт с клиентами, работать даже в стрессовых ситуациях и при этом одновременно оказывать качественные услуги, вызывать доверие у клиентов, помогать им и способствовать повышению спроса на услуги Банка.  Необходимо совершенствовать цикл управления персоналом и основные кадровые процессы, и системы. В частности, реализовать следующие важные изменения (рис.6):

Рисунок 6. Направления совершенствования кадровой политики ПАО «Сбербанк»

 

Заключение

Стратегический план развития организации предполагает полный охват деятельности всех ее подразделений, от верхней управленческой зоны до самого нижнего производственного звена. Не менее важным являются вопросы исполнения принятой стратегии в деятельности конкретного структурного подразделения. От слаженной и оптимизированной его работы зависит эффективность принятых стратегических документов.

Стратегия в области кадров предопределяет эффективность использования одного из основных ресурсов организации – персонала. Важность стратегического подхода в управлении персоналом сложно переоценить. Несмотря на век повальной информатизации, по-прежнему «кадры решают все», что заставляет современную науку об управлении искать все новые подходы к повышению производительности труда работников, их мотивированности и лояльности.

Многие крупные предприятия вкладывают значительные средства, инвестируя в персонал, прорабатывая детальные кадровые стратегии в области управления персоналом. Реализация этих стратегий ложится на службы по управлению персоналом[15].

По прогнозам руководства компании дожидается, что эффективность персонала вырастет к 2018 году, в том числе за счет повышения квалификации и вовлеченности персонала.

Ожидается, что удельные расходы на персонал будут расти, однако эффективность расходов при этом увеличится за счет роста доходов Банка и сокращения затрат в других областях. Так, например, к 2018 году прибыль на сотрудника вырастет более чем в два раза.

Однако, руководство компании убеждено, что основным конкурентным преимуществом ПАО «Сбербанк» должно стать умение отбирать таланты, их развивать и выращивать, а также эффективно ими управлять. Создание и ежедневное развитие системы управления талантами — главная задача каждого руководителя в Сбербанке.

Невозможно обеспечить рост вовлеченности персонала ПАО «Сбербанк», не устранив наиболее актуальные сейчас барьеры на этом направлении. С этой целью компании предстоит оптимизировать процессы и снизить интенсивность труда (там, где необходимо), следить за соответствием уровня оплаты труда рыночным условиям, усиливать возможность сотрудников влиять на принятие важных для них управленческих решений, в частности через механизмы краудсорсинга^[16].

Необходимо совершенствовать цикл управления персоналом и основные кадровые процессы, и системы. В частности, реализовать мероприятия по совершенствованию кадровой политики предприятия, нацеленные на комплексные изменения – и в области поиска, отбора, найма, и в области обучения, мотивации и свободы в самореализации.

 

Библиографический список

 

1. Балабекова Е.И. Оптимизация деятельности службы по управлению персоналом в соответствии со стратегическим планом организации. Журнал: Актуальные проблемы авиации и космонавтки. Том: 3Номер: 4 (14), 2018. С.351-353
2. Басаева Д.И., Кочиев А.И. Анализ кадровой политики ПАО «Сбербанк России». Сборник статей Международной научно-практической конференции. Научно-технический прогресс как фактор развития современного общества. 2018, с. 24-28.Изд.: ООО «Аэтерна» (Уфа)
3. Гасанова А.А. Управление персоналом в системе управления организации. Журнал: Вестник современных исследований. № 1.5 (28) Год: 2019 С.: 47-51.
4. Дементьева, Соколова М.И. Управление персоналом: Учебник.Московский государственный институт международных отношений (университет) МИД России. — М.: Магистр, 2011. — 287 с.
5. Дугарская Т.А.Управление персоналом как оснвоа организации труда. Вестник Гжельского государственного университета, № 5 Год: 2017, с. 24-30
6. Кузнецова Т.А Стратегическое управление персоналом в организации. Журнал: Вестник современных исследований, № 5.2 (20), 2018, с. 224-226 — URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=35258533
7. Намазов Э.Э. Основные подходы к управлению персоналом организации. Журнал: Вестник современных исследований. № 5.4 (20), 2018, с. 257-259
8. Намханова М. В., Хуан Цзюнью, С. ЛюЦзин. Образование как фактор конкурентного преимущества: опыт Китая // Образование через всю жизнь: непрерывное образование в интересах устойчивого развития: материалы второго этапа 13-й междунар. конф. / Бурятский госуниверситет. – Улан-Удэ: Издательство Бурятского госуниверситета, 2016. – Вып. 13, ч. 3. С. 197 – 201
9. Официальный сайт ПАО «Сбербанк» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://2014.report-sberbank.ru/ru/sr/social-impact/investing-in-human-capital/
10. Принципы системы управления персоналом — URL:https://clubtk.ru/printsipy-sistemy-upravleniya-personalom (дата обращения 17.05.2019)
11. Стратегия развития Сбербанка на период 2014-2018 г.г.,Москва 2013 г. — URL: www.sberbank.ru