ВВЕДЕ-НИЕ…
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНА-ЛОМ
1.1. Сущность, функции, принципы системы управления персона-лом
1.2. Методы управления персона-лом
1.3. Стадии и этапы системы управления персона-лом…
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЯИ ПЕРСОНАЛОМ
НА ПАО «ВТБ 24»
2.1 Краткая организационно – экономическая характеристика ПАО «ВТБ 24».
2.2.Анализ эффективности использования трудовых ресур-сов
2.3. Анализ системы управления персона-лом
2.4. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом на предприя-тии
ЗАКЛЮЧЕ-НИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕ-НИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы в том, что обеспечение фирмы способом формиро-вания всеохватывающей системы управления персоналом, на основе всео-хватывающих способов и оценки производительности предложенных спосо-бов системы управления персоналом – это исключительно ключевая цель науки управления.
Можно смело сказать, что в настоящее время в России заметно видно неудовлетворительную подготовленность теоретических основ проектирова-ния концепций управления персоналом в компаниях.
В дополнительных научных доводах нуждаются вопросы комплексно-сти и целостности, при проектировании системы управления персоналом, условий ее развития на организации, критериев её эффективности.
Цель работы состоит в изучении персонала предприятия и путей по-вышения эффективности рабочей силы в ПАО «ВТБ 24».
Достижение поставленной цели обусловило выдвижение и решение следующих задач:
— изучить сущность, функции, принципы системы управления персона-лом;
— рассмотреть методы управления персоналом;
— изучить особенности системы управления персоналом и правовое обеспечение системы управления персоналом;
— провести комплексный анализ системы управления персоналом на ПАО «ВТБ 24»;
— предложить рекомендации по совершенствованию системы управле-ния персоналом на ПАО «ВТБ 24».
Предметом исследования является система управления персоналом на предприятии.
Объект исследования – ПАО «ВТБ 24».
Теоретической почвой изучения послужили работы и современные ис-следования русской и иностранной литературы, которые приурочены к за-дачам проектирования, анализа особенностей работы и развития российских организаций и управления персоналом на этих предприятиях. Таких как Маслова Е.В., Альберта М., Герчиковой И.Н., Кибанова А.Я., Копейкина Г.К, Десслера Г., Журавлева П.В. и других.
Ведущими методами изучения системы управления персоналом на предприятии, стали экономико-математические и статистические методы, включающие анализ экономико-хозяйственных характеристик и показателей.
Теоретические выводы курсового исследования могут быть применены специалистами и руководителями предприятия, при организации управления персоналом, разработке эффективного трудового процесса в организации, специалистами кадровых служб для разработки стратегии управления пер-соналом.
В работе даются конкретные советы, которые могут и должны исполь-зоваться при проектировании и совершенствовании системы управления в ПАО «ВТБ 24»,в этом и состоит практическая значимость работы.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1. Сущность, функции, принципы системы управления персона-лом
Управление персоналом — это теоретические знания и практическая ра-бота, направленная на создание предприятия с высококачественной базой сотрудников, которые могут выполнять свои трудовые обязательства.
Основной задачей системы управления персоналом является обеспече-ние гарантийных мотиваций, оказание помощи компании в выборе высоко-квалифицированных специалистов для постановки цели профессионального и социального развития.
Управление персоналом, охватывающее наемных работников, работо-дателей и других соучредителей организации, заключается в установлении социальных, психологических, организационных, экономических и право-вых отношений между субъектом и объектом управления. Можно утвер-ждать, что основой этих отношений являются формы и методы, которые, в свою очередь, влияют на характер, действия сотрудников, как правило, эти основы создаются для повышения активности сотрудников на предприятии.
В Российской Федерации, в основе рыночной экономики, существенное значение имеют вопросы практического применения передовых форм управ-ления персоналом, которые позволяют повысить социально-экономическую эффективность любого предприятия.
Сотрудники компании обеспечивают повышенную производитель-ность, а также успешный результат деятельности. Вследствие этого прогрес-сивная концепция управления компанией подразумевает выбор огромного количества активных областей управленческой деятельности, связанных с управлением кадровой составляющей производства — персоналом предприя-тия.
В настоящее время во многих отечественных и зарубежных предприя-тиях кадровая политика является основной частью планирования управле-ния.
Давно известно, что в основе абсолютно всех недостатков наших изме-нений, список которых невелик, напрямую не связан с деятельностью людей (использование человеческих ресурсов или «человеческого капитала»).
На практике применение теории управления персоналом предусматри-вает следующие функции:
— функция планирования (постановки целей) реализуется в трансфор-мации целей персонала и социально-политической фирмы, разработке стра-тегии набора, увеличения и увольнения персонала, их обучения и развития.
— организационная функция, позволяет реализовать на практике все идеи, которые непосредственно связаны с политикой и планами предприятия.
— Функция координации и регулирования помогает найти общий язык между всеми участниками рабочего процесса.
— мотивационная функция, ее реализация выбора наиболее оптималь-ных форм и систем вознаграждения, стимулов и премий для сотрудников.
— функция управления, ее компонентом считается учет, сбор, обработ-ка, анализ и хранение информации о кадрах; Определяет, насколько хорошо работает сотрудник и есть ли необходимость в нем.
— информационная функция, включает в себя всю информацию о со-трудниках предприятия, а ее задачи включают в себя завершение и правиль-ность заполнения.
Органы управления персоналом, основанные на законах и знаниях, ко-торые изучают науку, связанную с управлением.
Структура управления персоналом — это взаимосвязь причин и след-ствий, которые напрямую связаны с управлением, отношениями между людьми. Регулярность может появляться не только на предприятии, но и прекращается, если процесс требует того или другого, когда происходит пе-реход к рынку, такие изменения происходят особенно интенсивно.
Из вышесказанного можно сделать вывод, что большинство законо-мерностей управления персоналом еще не изучены.
Реализация функций управления осуществляется в соответствии с принципами: (Приложение B).
— самым главным принципом является научность с элементами искус-ства. Что бы понять потребность в персонале применяют научные методы. Так же, важно использование эффективных коммуникаций и искусство им-провизации;
— целенаправленность, то есть ориентация на решение конкретных кад-ровых вопросов;
— функциональность специализации в сочетании с универсальностью, тем самым, обеспечивается индивидуальное отношение с каждым сотрудни-ком. В то же время, законы межличностных отношений одинаковы по отно-шению ко всем;
— последовательность, действия следуют друг за другом в строго опре-деленном порядке, как в пространстве, так и во времени;
— непрерывное осуществление трудовых процессов, совершенствование техники и технологии;
— оптимальное сочетание централизованного регулирования и саморе-гулирования, в соответствии с ним часть функций реализуется за счет руко-водителя, в то же время некоторые ложатся на плечи подчиненных.
— единство прав и ответственности. Избыток прав приводит к управ-ленческому произволу, недостаток парализует деловую активность.
— состязательность участников управления. Этот принцип в кадровом менеджменте является основой отбора и продвижения работника в рамках предприятия.
— максимальная вовлеченность исполнителей в подготовке и принятии решений, в том числе и на ранних стадиях.
Из выше перечисленных функций и принципов управления персонала следует, что основная задача управления персоналом -это создание работо-способных коллективов, в которых сотрудники действуют с учетом соб-ственных интересов и во благо организации в целом.
1.2 Методы управления персоналом
В рамках методов управления персоналом понимайте методы воздей-ствия на команды и отдельных сотрудников, чтобы координировать свою работу в процессе организации. Это основные последствия, которые проис-ходят почти каждый день в области управления персоналом. При этих опе-рациях реализуются основные функции устройства управления.
Существуют три основные группы методов управления персоналом, которые были сформированы практикой и наукой: административными, эко-номическими и социально-психологическими.
Методы управления персоналом раскрыты на рисунке 1.
Рисунок 1 — Методы управления персоналом
Административные методы — это власть, единоначалие, обязанность и дисциплина. Метод осуществляются в форме организационного и распоря-дительного влияния.
Организационное воздействие, нацелено на подготовку процесса про-изводства и управления, которые включают организационное регламентиро-вание, организационное нормирование и организационно – методическое инструктирование.
Организационное регулирование определяет, что работник должен выполнять на предприятии (в соответствии с официальными инструкциями), а также устанавливает права, функции, задачи, обязанности и ответствен-ность подразделений и служб организации и их менеджеров.
Организационное нормирование в организациях, предусматривает большое количество нормативов. (качественно – технические, технологиче-ские, эксплуатационно – ремонтные и т.д.) Непосредственно эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации.
Организационно – методическое инструктирование – это инструкции и указания которые существуют и девствуют на предприятии. В актах органи-зационно — методического инструктирования, излагается перечень рекомен-даций для применения тех или иных современных средств управления, учи-тывается опыт, которым обладают сотрудники аппарата управления.
К актам организационно – методического инструктирования относят:
— должностные инструкции – в ней излагаются непосредственные пра-ва и обязанности управленческого персонала;
— методические указания – это именно то, что указывает сотруднику на то ,какие комплексных работы нужно выполнить;
— методические инструкции, определяющие порядок, формы и методы работы отдельной технико-экономической задачи;
— рабочие инструкции, это то, что помогает сотруднику в выполении работы пошагово, указывая, что зачем выполняется.
Акты организационного регламентирования, нормирования и органи-зационно – методического инструктирования являются нормативными. Из-даются они непосредственно руководителем предприятия, для подразделе-ний, служб, которым они адресованы.
Распорядительное воздействие выражается в форме приказов, указаний и распоряжений, являющиеся правовыми актами ненормативного характера. Они издаются, чтобы придать юридическую силу управленческим решениям. Приказы издаются непосредственно линейным руководителем фирмы.
Экономические методы управления – это элементы экономического устройства, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие предприятия.
Технико-экономическое планирование является важным экономиче-ским методом управления персоналом, объединяющее и синтезирующее в себе экономические методы управления.
В соответствии с планированием разрабатывается план действий для достижения целей на предприятии. После утверждения плана он направляет-ся непосредственно линейным менеджерам. Каждый блок получает свой соб-ственный индивидуальный план, благодаря которому сотрудники могут ознакомиться с рядом заказов, которые должны быть выполнены.
Социально-психологические методы управления — это использование социальных устройств управления (система взаимоотношений в команде, со-циальные нужды и т. Д.). Особенность этого метода заключается в том, что преобладает значительная часть использования неформальных факторов, интересов личности, группы и коллектива в процессе управления персона-лом.
Социально-психологические методы — это управленческое воздействие на персонал, основанное на применении законов психологии и социологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельных лиц. В соответствии с масштабом и методами воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, направленные на группы людей и их взаимодействие в процессе работы; психологически, именно те, кто конкретно влияет на личность конкретного человека.
Социологические методы, играют весомую роль в управлении персо-налом, случается установление назначения и места работника в коллективе, обнаружения фаворита и обеспечение их поддержкой, обеспечение эффек-тивными коммуникациями и разрешение конфликтов в коллективе. Социаль-ное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов.
Важную роль в работе с персоналом играют психологические методы, так как они направлены на конкретного рабочего (личность). Ключевой осо-бенностью считается обращение к внутреннему миру человека, его личности, разуму, для того, чтобы направлять все силы работника на конкретные за-дачи предприятия.
1.3 Стадии и этапы системы управления персоналом
Первоначальная стадия управления персоналом — подготовительная стадия.
1. Предварительный осмотр системы управления:
— проведение явного аргумента в пользу необходимости проведения обсле-дования системы управления (ссылка); готовится и выдается распоряжение о проведении исследования (распоряжения); создаются координационная и рабочая группа и исследовательские рабочие органы (положение о коорди-нации и рабочей группе); разрабатывается методология исследования (мето-дология);
2. Детальный анализ системы управления: разработка программы для де-тального анализа системы управления (программы); сбор научно-технической, нормативной и технической документации и других материалов (комплект источников нормативно-технической, нормативно-методической документации).
3. Разработка технического задания: определение целей и задач этапов ис-следования, основные требования к системе управления, методы реализации результатов исследований, перечень разрабатываемой документации, поря-док рассмотрения и принятия на работу, согласование, утверждение техни-ческого задания.
Второй этап — этап исследований и проектирования.
1. Разработана и изучена разработка и отбор направления исследова-ний системы управления (разработка технического проекта): научно-технической информации, нормативно-технической документации, норма-тивно-методической документации и т. Д. (Набор источников научных и тех-ническая информация и т. д.); сформулированы исходные гипотезы для раз-вития системы управления, выбрано и обосновано направление исследова-ний, разработаны пути достижения целей и решения задач, поставленных в техническом задании, сравнительных исследований, основных положений системы управления, управления документы стандартизированы и стандар-тизированы, разработана методология исследования;
2. Проведение научно-исследовательских и проектных работ (разра-ботка рабочего проекта): разрабатываются рабочие гипотезы, строятся мо-дели систем управления, проводятся теоретические и экспериментальные ис-следования, сравниваются данные, проверяются исходные гипотезы, разра-батывается рабочая документация для решения запрограммированные зада-чи и процедуры контроля (пояснительная записка, комплект рабочей доку-ментации); утверждает, корректирует модель системы управления, форму-лирует новые законы, прогнозы и т. д.
3. Отчетность и экспертиза исследований и проектных работ, проект рабочего проекта системы управления составлены: отчет о научно-исследовательских и проектных работах, составлен проект рабочего проекта, его рассмотрение и утверждение ( утвержденный отчет, рабочий проект);
Третий этап — это реализация, внедрение и совершенствование.
1. План реализации рабочей документации, рабочий проект системы управления осуществляется: подготовка и выпуск распоряжения о введении утвержденной рабочей документации системы управления и реализации планов действий по ее реализации (порядок); организация реализации плана, мероприятия по осуществлению рабочей документации.
2. Мониторинг и анализ выполнения работ: контроль за выполнением рабочей документации рабочего проекта системы управления (актов, кон-трольных карт); корректировка исполнения рабочей документации, т. е. ра-бочий проект системы управления (заказы, заказы, дополнения, изменения и т. д.); анализ выполнения рабочей документации.
3. В нем обобщаются и оцениваются результаты исследований и функ-ционирования системы управления: обобщение результатов исследований и функционирования системы управления (справочная информация); оценка полноты достижения целей и решения задач системы управления, оценка фактической эффективности системы управления системой учета результатов работы системы управления, проведение приемки и доставки (протокол).
4. Совершенствование системы управления: анализ функционирования и работы по изучению системы управления (аналитическая информация и отчеты). Процесс разработки и внедрения проекта системы управления ор-ганизации состоит из 4 основных стадий (рисунок 1).
Рисунок 2 – Цикл организационного проектирования систем управле-ния
Диагностический этап включает пять стадий:
— определяются цели и задачи общего проекта;
— исследуется текущая ситуация и стратегия предприятия;
— анализируются и систематизируются полученные данные;
— подготавливаются основные выводы и концепции улучшений;
— формируются задания на организационное проектирование.
Второй этап — этап проектирования системы. Его целью является раз-работка рабочего проекта системы управления, анализ эффективности пред-ложений и определение механизма внедрения.
Этап проектирования включает пять стадий:
— формализуется и регламентируется процедура разработки проекта;
— создается рабочий проект;
— анализируется эффективность проекта;
— подготавливается сопроводительная документация;
— экспертиза и утверждается рабочий проект.
Разработка рабочего проекта системы управления является ключевой стадией проектирования.
Этап подразделяется на пять стадий:
— подготавливается и утверждается бизнес-план организационных преобразований;
— материально-техническая подготовка к внедрению;
— создается проектная мотивация;
— формируется и обучается команда;
— коммуникация предполагаемых изменений.
Анализ эффективности предназначен для измерения пользы от внедре-ния системы управления. Данный этап включает четыре стадии:
— выбирается система измерений;
— формируются показатели и целевые значения;
— строится регулярный контроль показателей;
— создается механизм постоянных улучшений работы системы.
Таким образом, система управления персоналом в процессе ее развития проходит через все этапы, которые составляют инновационный процесс. И хотя нет единых форм построения системы управления персоналом, и каж-дая система в единой организации исключительно уникальна, можно опреде-лить общие этапы и особенности развития системы управления персоналом как инновации.
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЯИ ПЕРСОНАЛОМ
НА ПАО «ВТБ 24»
2.1 Краткая организационно – экономическая характеристика ПАО «ВТБ 24»
Банк ВТБ 24 (закрытое акционерное общество) (прежнее название — За-крытое акционерное общество «Коммерческий банк развития предпринима-тельской деятельности «ГУТА-БАНК») создан на основании решения общего собрания Участников Коммерческого банка развития предпринимательской деятельности «ГУТА-БАНК» (общество с ограниченной ответственностью) (протокол №77 от 31 марта 2000 года о преобразовании общества).
Головной Банка ВТБ24 (ПАО) располагается по адресу: город Москва, улица Мясницкая, дом 35.
Основными продуктами Банка являются:
1. Кредитование малого бизнеса
2. Потребительское кредитование населения
3. Ипотечное кредитование
4. Вклады населения
Прочие услуги Банка:
— услуги системы дистанционного банковского обслуживания (Система Телебанк);
— принимает наличные платежи и без наличные в адрес организаций;
— открывает и ведет счета;
— ведет операции с иностранной валютой;
— ведет операции с дорожными и именными чеками;
— осуществляет аккредитивную форму расчетов;
— проводит операции с векселями Банка;
— осуществляет аренду сейфовых ячеек и обеспечение безопасности при операциях по сделкам с недвижимостью;
— осуществляет операции на фондовом и денежном рынках, включая брокерское обслуживание на ММВБ,
— доверительное управление;
— депозитарное обслуживание и т.д.
Организационная структура ЗАО «ВТБ-24» представлена в приложении Г.
Инспектор по персоналу готовит прием, перевод и увольнение работ-ников в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации, положениями, распоряжениями и распоряжениями Председателя Правления Банка; ведет установленную документацию персонала: принимает, заполняет, хранит и выпускает трудовые записи; ведет учет рабочего времени; контро-лирует своевременное предоставление регулярных отпусков, ведет учет со-трудников Банка, составляет и ведет свои личные файлы в установленном порядке. Основной процесс документирования управления кадрами подраз-деляются на две взаимосвязанные части:
— документирование управления кадрами;
— организация работы с кадровыми документами.
Документирование управления кадрами представляет собой процесс создания кадровых документов, обеспечивающих решение кадровых задач.
Применяемый перечень наиболее важных задач, которые выполняют отдел кадров ПАО ВТБ – 24:
— оформляют организацию труда;
— заключают трудовой договор;
— оформляют перевод на другую работу;
— оформляют отпуска работникам;
— оформляют поощрения для работников;
— оформляют дисциплинарные взыскания;
— оформляют и направляют на аттестацию работников;
— оформляют учет использования рабочего времени;
— оформляют привлечение работников к работе в выходные дни;
— оформляют служебные командировки;
— прекращают трудовой договор и т.д.
Для оценки процессов движения основных фондов и характера их изме-нений необходимо рассчитать следующие показатели за плановый период (год):
Коэффициент поступления (обновления) основных фондов
,
К обн=600/560=1,07
где Фвв – балансовая стоимость введенных основных фондов в течение года, тыс. руб.;
Фк.г – балансовая стоимость основных фондов на конец года, тыс. руб.
Коэффициент выбытия основных фондов
,
где Фвыб – балансовая стоимость основных фондов, выведенных из эксплуа-тации в течение года, тыс. руб.
К выб=560/6900=0,08
Балансовая стоимость основных фондов на конец года
.
Ф кг=6900+600-560=6940
Коэффициент прироста основных фондов
.
К пр=600-560/6900=0,006
Коэффициент годности основных фондов на начало года
,
где – остаточная стоимость основных фондов на начало года, тыс. руб.
К г.н.=4140/6900=0,6
Аналогично рассчитывается коэффициент годности на конец года.
Стоимость остаточная на конец года
,
где – среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.;
На – норма амортизации основных фондов, % в год.
Ф ост.к.г.=4140-1850(12/100)+600=4518
,
где К1 и К2 – продолжительность эксплуатации введенных и выбывших основных фондов в месяцах в течение года.
Ф ср.г.=6900+(600+6)/12- 560(12-3)/12=6530,5
Коэффициенты износа основных фондов на начало или конец года опре-деляются как разность между единицей и коэффициентом годнос¬ти на начало или конец года
.
Ф изн.= 1-6=5
Для оценки эффективности использования основных фондов применяются два показателя: фондоотдача и фондоемкость продукции:
;
,
где Nр – выручка от реализации продукции, руб.;
Ni – объем производства i-го изделия, шт;
Цi – цена i-го изделия, руб.
Кфо=3760+1600/1850=2,90
Кф.е.=1/2,90=0,34
Для расчета оптимального размера партии закупки используется формула Уилсона:
,
N оп.i= 2*3760*20000/910*0,3=317
Число оборотов (коэффициент оборачиваемости) рассчитывается по фор-муле:
,
где Ni – объем производства (реализации) i-го изделия, шт.;
Цi–цена i-го изделия, руб/шт;
СОср – среднегодовой остаток оборотных средств, руб.
К об=5360/1850=2,897
Продолжительность одного оборота:
дней,
где Д – длительность планового периода, дн, равная 360.
Т об=360*1850/5360=124 дн.
Порог рентабельности Np равен:
, шт.
или
, руб.,
где а – доля переменных затрат в цене (выручке); 1 – а = m – доля мар-жинального дохода в цене (выручке).
N р=20000/1600-910=28,98 шт.
Объем продаж, при котором предприятие обеспечивает получение прибы-ли в размере П руб., равен:
, шт.
или
, руб.
N ф= 20000+19310/1600-910=56,97 шт.
Запас финансовой прочности (ЗФП) показывает, насколько процентов предприятие может снизить объем производства, оставаясь безубыточным:
.
ЗФП=56,97-28,98/56,97*100%=49,13%
Прибыль от реализации продукции (Пр):
, руб.
Пр=5360-(3760+910)-20000=19310 руб.
Для оценки степени рентабельности предприятия рассчитывается показа-тель рентабельности производства:
,
где Пб – балансовая прибыль (принять равной прибыли от реализации), руб.;
Фср.г – среднегодовая стоимость основных фондов, руб.;
СОнорм. – среднегодовой остаток нормируемых оборотных средств, руб. (принять равным 80 % от среднегодового остатка оборотных средств).
Rпр=19310/1850+80%(1450)=5,85 %.
Рентабельность продукции:
Rпрод=193210/4670+20000=0,78%.
Проведем вертикальный и горизонтальный анализ бухгалтерского баланса Коммерческого банка «ВТБ 24» (ПАО). Целью горизонтального и вертикального анализа является то, чтобы наглядно представить изменения, произошедшие в основных статьях баланса.
| Показатели | В тыс. рублях | Удельный вес | Абсол-е откл-е | Темп
роста,% |
||
| 01.01.17 | 01.01.16 | 01.01.17 | 01.01.16 | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| Активы | ||||||
| 1.Денеж.средства | 6 435 132 | 4 316 410 | 3,54 | 2,54 | 2 118 722 | 149,1 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 2. Средства КО в ЦБ | 20 382 034 | 10 486 218 | 11,21 | 6,17 | 9 895 816 | 194,4 |
| 2.1. Обязательные резервы | 204 637 | 2 173 310 | 1,01 | 20,73 | -1 968 673 | 9,4 |
| 3. Средства в КО | 7 152 790 | 1 142 095 | 3,93 | 0,67 | 6 011 095 | 626,8 |
| 4.Чистые вложения в цен.бумаги,оцен-ые по справед-й ст-ти ч/з прибыль или убыток | 3 595 609 | 33 014 889 | 1,98 | 19,44 | -29 410 280 | 10,9 |
| 5. Чистая ссудная задолженность | 129 947 100 | 115 416 273 | 71,48 | 67,96 | 14 530 827 | 112,6 |
| 6.Чистые вложения в цен. бумаги и др. финн-е активы, имеющ-я в наличии для продажи | 6 353 410 | 715 323 | 3,49 | 0,42 | 5 638 087 | 888,2 |
| 6.1. Инвестиции в дочерние и завис-ые орг-ии | 987 640 | 709 065 | 15,55 | 99,12 | 278 575 | 139,3 |
| 7.Чистые вложения в ценн.бумаги, удер-ые до погашения | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 8. Осн-ые средства, немат.активы и мат. запасы | 2 769 506 | 1 798 518 | 1,52 | 1,06 | 970 988 | 154 |
| 9. Прочие активы | 5 165 718 | 2 935 282 | 2,84 | 1,73 | 2 230 436 | 176 |
| 10. Всего активов | 181 801 299 | 169 824 008 | 100 | 100 | 11 977 291 | 107,1 |
| Пассивы | ||||||
| 11. Кредиты, депозиты и прочие сред-ва ЦБ | 9 014 480 | 0 | 4,96 | 0 | 9 014 480 | — |
| 12. Средства КО | 21 997 650 | 16 778 505 | 12,1 | 9,88 | 5 219 145 | 131,1 |
| 13.Средства клиентов ( не КО) | 114 918 154 | 117 621 077 | 63,21 | 69,26 | -2 702 923 | 97,7 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 13.1. Вклады физ.лиц | 37 504 724 | 35 512 267 | 32,64 | 30,19 | 1 992 457 | 105,6 |
| 14.Фин-ые обязательства | 0 | 0 | 0 | 0 | — | — |
| 15. Выпущ-ые долг-ые обяз-ва | 12 185 842 | 16 176 082 | 6,7 | 9,5 | -3 990 240 | 75,3 |
| 16. Прочие обяз-ва | 3 737 974 | 3 126 167 | 2,06 | 1,84 | -611 807 | 119,6 |
| 17. Резервы на возм-ые потери по условным обязат-м кредит-го хар-ра прочим возм-м потерям и опер-м с резид-ми оффшорных зон | 412 533 | 150 044 | 0,23 | 0,08 | 262 489 | 275 |
| 18. Всего обяз-в | 162 266 633 | 153 851 875 | 90,59 | 90,59 | 8 414 758 | 105,5 |
| Ист-ки собст-х средств | ||||||
| 19. Сред-ва акц-ов (участ-ов) | 6 000 000 | 5 000 000 | 30,71 | 31,3 | 1 000 000 | 120 |
| 20. Собсв-ые акции (доли), выкуп-ые у акц-ов | 0 | 0 | 0 | 0 | — | — |
| 21. Эмиссионный доход | 2 000 000 | 0 | 10,24 | 0 | 2 000 000 | — |
| 22. Резерв-ый фонд | 1 000 000 | 1 000 000 | 5,12 | 6,26 | 0 | 100 |
| 23. Переоценка по справед-ой ст-ти цен. бумаг, имеющ-я в нал-ии для продажи | -540 480 | 0 | 2,77 | 0 | -540 480 | — |
| 24. Переоценка осн-х средств | 439 | 911 | 0,002 | 0,005 | -472 | 48,2 |
| 25. Нераспред-я прибыль | 9 971 691 | 8 446 677 | 51,04 | 52,88 | 1 525 014 | 118,1 |
| 26. Неисп-я прибыль | 1 103 016 | 1 524 545 | 5,65 | 9,55 | -421 529 | 72,4 |
| 27. Всего ист-ов собст-х средств | 19 534 666 | 15 972 133 | 10,74 | 9,4 | 3 562 533 | 122,3 |
| 28. Всего пассивов | 181 801 299 | 169 824 008 | 100 | 100 | 11 977 291 | 107,1 |
| Показатели | 01.01.2017 | 01.01.2016 | Отклонение |
| 1. Процентный доход | 18 371 534 | 14 334 981 | 4 036 553 |
| 2. Чистая ссудная задолженность | 129 947 100 | 115 416 273 | 14 530 827 |
| 3. Средняя ставка процентов по выданным ссудам, % | 14,1 | 12,4 | 1,7 |
| Показатели | 01.01.2017 | 01.01.2016 | Отклонение |
| 1. Процентные расходы | 9 272 959 | 8 209 274 | 1 063 685 |
| 2. Средства клиентов | 114 918 154 | 117 621 077 | -2 702 923 |
| 3. Средняя процентная ставка, выплаченная банком, % | 8,1 | 7 | 1,1 |
| Показатель | 01.01.17 | 01.01.16 | Отклонение |
| % доходы, тыс.руб. | 18 371 534 | 14 334 981 | 4 036 553 |
| % расходы, тыс.руб. | 9 272 959 | 8 209 274 | 1 063 685 |
| Рабочие активы, тыс.руб. | 136 300 510 | 116 131 596 | 20 168 914 |
| Чистая ссудная зад-ть, тыс.руб. | 129 947 100 | 115 416 273 | 14 530 827 |
| Средства клиентов, тыс.руб. | 114 918 154 | 117 621 077 | -2 702 923 |
| Процентная маржа, % | 6,66%
|
5,27% | 1,39% |
| Спрэд, % | 6,07% | 5,44% | 0,63% |
2.2.Анализ эффективности испльзования трудовых ресурсов
| Квалификационная группа | Должности | Количество |
| I | Директор | 1 |
| II | Главный инженер | 4 |
| III | Заместитель директора | 3 |
| IV | Руководители ведущих подразделений | 3 |
| V | Ведущие специалисты | 3 |
| VI | Специалисты и рабочие высшей квалификации | 2 |
| VII | Специалисты II категории и высококвалифицированные рабочие | 3 |
| VIII | Специалисты III категории и квалифицированные рабочие | 5 |
| IX | Специалисты и рабочие | 7 |
| Показатель | 1 кв. | 4 кв. | +/- |
| Объем производства продукции, тыс. руб. | 10622,96 | 12186,8 | +1563,84 |
| Среднес-ая численность:
-промышленно-производственного персонала (ППП) -рабочих (КР) |
20 12 |
22 11 |
+2 +1 |
| Удельный вес рабочих в общей числ-ти промышленно-производственного персонала (УД), % |
90,7166 |
91,1504 |
+0,4338 |
| Отработано дней одним рабочим за квартал (Д) | 60,32 | 61,0 | +0,68 |
| Средняя продолжит-ть рабочего дня (П), ч. | 8,0 | 8,0 | 0,0 |
| Общее количество отработанного времени:
-всеми рабочими за квартал (Т), тыс. ч. -в том числе одним рабочим, чел.-ч. |
268,786 482,56 |
301,584 488,0 |
+32,798 +5,44 |
| Среднекварт- ая выработка, тыс. руб./чел.:
-одного работающего (КвВ) -одного рабочего (КвВр) |
17,3012 19,0717 |
17,9746 19,7197 |
+0,6734 +0,648 |
| Среднедневная выработка рабочего (ДВ), руб./чел. | 316,18 | 323,27 | +7,09 |
| Среднечасовая выработка рабочего (СВ), руб./час. | 39,52 | 40,41 | +0,89 |
| Фактор | Алгоритм расчета | КвВ, т. Р. |
| Изменение:
-доли рабочих в общей численности ППП; -количества отработанных дней одним рабочим -продолжительности рабочего дня; -среднечасовой выработки |
КвВуд=УД*КвВр1=0,4338%*9,0717 = КвВд=УД4*Д*ДВ1= 0,911504 * 0,68 * *323,27 : 1000 = КвВп=УД4*Д4*П*СВ1= 0,911504 * *61,0 * 0,0 * 39,52 : 1000 = КвВсв=УД4*Д4*П4*СВ= 0,911504 * *61,0 * 8,0 * 0,89 : 1000 = |
+0,0827
+0,1960
0,0
+0,3947
|
| Итого | +0,6734 |
2.3. Анализ системы управления персоналом
| Наименование показателя | 2016 г. | 2017 г. | ||||
| План | факт | % | План | факт | % | |
| Численность (чел.) | 34 | 28 | 89,5 | 32 | 26 | 88,6 |
| — служащие | 17 | 9 | 86,4 | 12 | 12 | 100 |
| — рабочие | 13 | 15 | 87,0 | 16 | 11 | 84,1 |
| -МОП | 4 | 4 | 100 | 4 | 3 | 92,4 |
| Год | Численность по плану, Чп | Выполнение плана, Вп | Фактическая численность, Фч | Недостаток работающих, Нр |
| 2016 | 34 | 105,0 | 28 | 6 |
| 2017 | 32 | 102,1 | 26 | 6 |
| Показатель | По плану | Факт | % к плану | ||||||
| 2015 | 2016 | 2017 | 2015 | 2016 | 2017 | 2015 | 2016 | 2017 | |
| Среднесписочная численность рабочих, чел. | 34 | 34 | 32 | 28 | 28 | 26 | 89,2 | 87,5 | 84,5 |
| Время, отработанное рабочими | 30284 | 25086 | 23278 | 18429 | 18256 | 13603 | 60,8 | 72,7 | 58,4 |
| Неявки на работу (чел.дн.) | 3216 | 2664 | 2472 | 2278 | 1994 | 1618 | 70,8 | 74,8 | 65,5 |
| В т. ч. очередные отпуска | 2680 | 2220 | 2060 | 1660 | 1531 | 1159 | 61,9 | 68,9 | 56,2 |
| По болезни | 536 | 444 | 412 | 603 | 454 | 450 | 112,5 | 102 | 109,2 |
| Прогулы | 15 | 9 | 9 | ||||||
| Показатель
|
2016 г. | 2017 г. |
| 1 | 2 | 3 |
| Списочная численность на начало отчетного периода | 34 | 32 |
| Общая обеспеченность, % | 87,0 | 84,1 |
| Принято за отчетный период | 2 | 2 |
| Уволено за отчетный период | 3 | 1 |
| в т.ч. по неизбежным причинам | 1 | 1 |
| Списочная численность на конец отчетного периода | 33 | 33 |
| Среднесписочная численность | 34 | 32 |
| Коэффициент: | ||
| ¾ общего оборота, определяется по формуле (2) | 0,5 | 0,7 |
| ¾ оборота рабочей силы, определяется по формуле (3) | 0,18 | 0,18 |
| ¾ оборота рабочей силы по увольнению, определяется по формуле (4) | 0,29 | 0,32 |
| ¾ необходимого оборота, определяется по формуле (5) | 0,3 | 0,1 |
| ¾ текучести, определяется по формуле (6) | 0,4 | 0,3 |
| Показатель | Численность рабочих на конец года | Удельный вес, % | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 2016 | 2017 | 2016 | 2017 | |
| Группы рабочих: по возрасту, лет | ||||
| До 20 | 3 | 1 | 2 | 2 |
| От 20 до 30 | 14 | 12 | 37 | 41 |
| От 30 до 40 | 9 | 4 | 30 | 27 |
| От 40 до 50 | 3 | 6 | 22 | 21 |
| От 50 до 60 | 3 | 6 | 7 | 7 |
| Старше 60 | 2 | 3 | 2 | 2 |
| Итого | 34 | 32 | 100 | 100 |
| По трудовому стажу, лет | ||||
| До 5 | 11 | 12 | 7 | 7 |
| От 5 до 10 | 5 | 6 | 27 | 30 |
| От 10 до 15 | 8 | 5 | 31 | 29 |
| От 15 до 20 | 5 | 6 | 20 | 20 |
| Свыше 20 | 5 | 3 | 15 | 14 |
| Итого | 34 | 32 | 100 | 100 |
2.4. Мероприятия по совершенствованию системы управления пер-соналом на предприятии
| Год | Норма дисконта Е, в процентах | ||
| 5 | 10 | 15 | |
| 1 | 0,95231 | 0,90901 | 0,862069 |
| 2 | 0,90709 | 0,82646 | 0,75614 |
| 3 | 0,886388 | 0,75135 | 0,65756 |
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проведенный анализ экономической деятельности банка показал, что анализ пассивов Коммерческого банка «ВТБ 24» (ПАО) показывает, что до-ля собственных средств на 01.01.16 составляет 9,2%, на 01.01.17 составляет 10,74%, то есть доля собственного капитала возросла за счет сокращения ве-личины привлеченных средств с 90,59% до 90,59%. Данное изменение явля-ется негативным, так как у банка уменьшились ресурсы: средства клиентов на 2 702 923тыс.руб., выпущенные долговые обязательства на 3 990 240 тыс.руб., прочие обязательства на 611 807тыс.руб.
Увеличилась доля уставного капитала, за счет роста средств акционе-ров на 1 000 000 тыс.руб. и составляет на отчетную дату 5 000 000 тыс.руб. Так же вырос резервный фонд на 21%, что может говорить о расширении активов, по которым требуется создание резервов.
В результате видно, что процентные доходы выросли на 4 036 553 тыс.руб., но также возросли процентные расходы на 1 063 685тыс.руб.
Темп роста процентных доходов составляет 128,16%, а темп роста процентных расходов составляет 112,96%. Это положительный фактор, так как темп роста процентных доходов превышает темп роста процентных расходов.
Процентные доходы увеличились на 4 036 553 тыс.руб., чистая ссуд-ная задолженность увеличилась на 14 530 827 тыс.руб., средняя ставка про-центов по выданным ссудам также увеличилась на 1,7%.Данная ситуация связана с ограничением ресурсов вложения и необходимостью увеличения процентной ставки.
Процентные расходы увеличиваются на 1 063 685 тыс.руб. — это отри-цательная динамика, которая связана с ростом средней процентной ставки, выплаченной банком на 1,1% увеличил процентные расходы, т.е. на 1 264 100 тыс.руб. С одной стороны это отрицательный фактор, т.к. с вы-платой большей суммы процентов ухудшается финансовый результат банка. С другой стороны, рост выплачиваемых процентов привлекает новых клиен-тов.
«ВТБ 24» (ПАО), невзирая на трудные условия и значимо возросшую нагрузку на банк, его служащих и инфраструктуру, продолжает свою рабо-ту в полном объеме, предоставляя все виды услуг абсолютно всем клиентам.
Среднеквартальная выработка по предприятию за 2017 год возросла на 673,4 рубля. За счет увеличения доли рабочих в общей численности ППП выработка возросла на 82,7 рублей, за счет увеличения отработанных дней – на 196,0 рублей и в связи с увеличением среднечасовой выработки – на 394,7 рублей.
Организации безопасности разные категории работников — это не одно и то же. Таким образом, безопасность организации СС имеет самые низкие показатели, что существенно влияет на общую безопасность.
Снижение средней тарифной категории в 2016 году и небольшое уве-личение в 2017 году не позволяет положительно оценить изменение квали-фикационной структуры работников. Этот разряд был и остается очень низ-ким, что сказывается на производительности, качестве работы. Поэтому необходимо принять срочные меры по повышению квалификации работни-ков, в том числе возобновить профессиональную подготовку рабочих в соб-ственной строительной организации, а также обратить внимание на более тщательный отбор работников при наборе. Запланированная не посещае-мость из-за болезни привлекает внимание, они превышают уровень, предпо-лагаемый планом, на 2%, что указывает на плохую организацию рабочих мест и повседневную жизнь рабочих на строительных площадках.
Основная часть персонала ПАО «ВТБ-24» составляет от 20 до 30 лет, их количество увеличилось по сравнению с прошлым годом. Кроме того, организация не пытается нанимать молодых людей до 20 лет. Увеличилась доля работников с опытом работы до 5 лет.
Таким образом, мотивация труда в ПАО «ВТБ-24» должна строиться на основе моментов, зависящих от сотрудников. Концепция материальных интересов должна строиться как система инвестирования сотрудников. Тре-буется подход, при котором вознаграждение за труд приобретает функцию инвестиций в качество труда. Такие капиталовложения гораздо шире, чем классическая заработная плата; они не ограничиваются этим и не ограничи-ваются этим. Их основным источником является конечный доход.
Система материальных стимулов должна быть направлена не на обра-зование и диплом работника, а на умение и знание сотрудника в его области, то есть, насколько хорошо работник хорошо выполняет свою работу.
В результате вы можете попытаться отказаться от почасовой оплаты и заплатить работнику только за ту работу, которую он выполнял в течение своего рабочего времени. И также возможно и необходимо присуждать воз-награждения за перевыполнение плана работы, тем самым мотивируя со-трудника на превышение плана предприятия каждый раз.
Для рабочих поощрение инициативы и творчества должно выступать как оплата «по заслугам» или «за личный вклад».
Оценка наград или собственного вклада устанавливается при помощи установленных критериев, которые определяет само предприятие. Напри-мер, для оценки работы сварщика можно использовать следующие крите-рии: скорость, точность, точность, скорость, экономия средств, безопасность для окружающих, совершенствование рабочих приемов.
Под термином «заслуги» или «вклад» можно подразумевать и рабочее место, и проявление личных качеств работника, и оценку результатов дея-тельности при помощи критериев.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосо-ванием 12.12.1993)с изм. 21.01.2017 г.
2.Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ.(изм.01.01.2017 г.).
3.Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ. (изм. 10.01.2017 г.).
4.Авдеев А.А. Управление персоналом: Технологии формирования ко-манды: Учебное пособие./ А.А. Авдеев. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 541с.
5.Аширов Д.А. Управление персоналом: Учебное пособие. /Д.А. Аши-ров.– М.: Юнити, 2014. – 232с.
6.Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие./ А.О. Блинов. – М.: Логос, 2015. –451с.
7.Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководи-телей./ Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2015. – 421с.
8.Герчикова И.Н. Менеджмент. /И.Н. Герчикова.– М.: Просвешение, 2011. – 236с.
9.Горелов Н.А. Экономика трудовых ресурсов: Учебное пособие. Н.А. Горелов.– М.: Высшая школа, 2014. –457с.
10.Громов О.Н. Организация управленческого труда: Учебное посо-бие. / О.Н. Громов.– М.: Дашков и К, 2016. –564с.
11.Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. / Г. Десслер.– М.: БИНОМ, 2016. –561с.
12.Дуракова Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприя-тии: Персональный менеджмент: текст лекций. / Г.Г. Дуракова, С.И. Файбу-шевич. – СПб.: СПбУЭФ, 2014. –362с.
14.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. / А.Я. Кибанов.– М.: Инфра – М, 2015. – 234с.
15.Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме. Аттестация./ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: Экзамен, 2016. –784с.
17.Копейкин Г.К., Стрекалова Н.Д. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов по специальности «Менеджмент организации». / Г.К. Ко-пейкин, Н.Д. Стрекалова. — СПб.:Изд-во СПбГУП, 2015. –125с.
18.Крылова А.А., Прущинский Ю.В. Управление персоналом пред-приятия: Учебное пособие. / А.А. Крылова, Ю.В. Прущинский.– М.: Юнити, 2016. –563с.
19.Опатил М.В., Потемкин В.К. Качество управленческого труда: Учебное пособие. / М.В. Опатин, В.К. Потемкин.– СПб.: СПбАУП, 2014. –446с.
20.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. Е.В. Маслов.– М.: Инфра-М, 2016. –558с.
21.Маскон М. Основы менеджмента / Пер. с англ. / М. Мескон. — М.: Вильямс, 2016. –364с.
23.Мухин Ю.И. Наука управлять людьми: Наука для каждого. / Ю.И. Мухин.– М.:Логос, 2014. –573с.
25.Одебов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эф-фективности. / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова.– СПб.: Питер, 2016. –256с.
26.Потемкин В.К. Профессиональное межличностное взаимодействие в коллективе предприятий. / В.К. Потемкин.– СПб.: Инфо – да, 2015. –541с.
27.Потемкин В.К. Управление персоналом: стратегии, процедуры реа-лизации, деконфликтизация. / В.К. Потемкин.– СПб.: РАЕН, 2015. –241с.