Курсовая работа на тему «Власть и влияние в организации»

ВВЕДЕНИЕ
1. Баланс власти и ее формы
2. Основные виды власти и их воздействие на организационное поведение
2.1 Основные виды власти
2.2 Власть, основанная на принуждении: влияние через страх
2.3 Страх в рабочей среде
2.4 Недостатки влияния через страх
2.5 Власть, основанная на вознаграждении: влияние через положительное подкрепление
2.6 Недостатки положительного подкрепления
2.7 Законная власть: влияние через традиции
2.8 Власть эталона: влияние на основе харизмы
2.9 Экспертная власть: влияние через разумную веру
2.10 Пример власти в ООО «Магнит»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

 

Актуальность темы работы обусловлена тем, Основу взаимодействия в организационном поведении составляют отношения руководства и подчинения, основанные на применении власти и оказании влияния на подчиненных. Власть — способность индивида (группы лиц) влиять на поведение других лиц. Власть следует понимать как неотъемлемый атрибут управления, необходимый в дополнение к формальным полномочиям. По выражению Р. Бирстеда, «власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру, без власти нет организации и нет порядка».

Человечество с древнейших времен использует власть как средство и функцию взаимосвязи между людьми и их группами. Явление власти уходит корнями далеко в историю и связано с формами взаимодействия людей, необходимостью их объединения в борьбе за существование. Это сложное социально-экономическое явление, которое прошло длительный путь эволюции — от родовых, наследственных до выборных, законодательных и исполнительных форм.

Целью настоящей работы является рассмотрение рассмотреть баланс власти, основные виды власти и их воздействие на организационное поведение.

В структурном отношении настоящая работа состоит из введения, основной части, заключения и списка использованной литературы.

Баланс власти и ее формы

 

Для того чтобы оказывать эффективное влияние на людей, руководитель должен обладать властью. Власть – это возможность влиять на других людей, возможность осуществлять свою деятельность по собственному усмотрению.

Власть и влияние являются основой лидерства, необходимым условием изменения поведения людей и достижения целей организации. Власть – это взаимоотношения, взаимозависимость между участниками управленческого процесса. Чем больше зависимость от другого человека, тем больше власть данного человека. К.Лактионова объясняет эти взаимоотношения следующим образом: «А имеет власть над В до такой степени, при которой он может заставить его делать то, что В не сделал бы в других случаях»[1]. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение чьих-то потребностей, желаний.

В современных организациях должен существовать баланс власти, так как подчиненные тоже обладают властью над руководителями. Руководители зависят от подчиненных в таких вопросах, как предоставление достоверной и своевременной информации, качественное выполнение заданий, поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чья поддержка необходима руководителю, способность влиять на своих коллег, сотрудничество. Поскольку подчиненные тоже обладают властью, руководители не должны злоупотреблять своей властью, ибо подчиненные могут в ответ продемонстрировать свою власть. Подчиненные не должны переживать чувство безысходности, ненужности, полной зависимости от воли руководителя: это ведет к сопротивлению, непокорности, разрушает благоприятный климат в коллективе, снижает эффективность организации.

Эффективный руководитель старается поддерживать баланс власти, а свою власть никогда не будет осуществлять в жесткой, приказной, ожидающей подчинения манере. Лидер может влиять на поведение других людей без опоры на силу, принуждение.

Власть может принимать разнообразные формы. В управленческой литературе выделяют восемь основных форм власти.

Власть, основанная на принуждении, предполагает влияние через страх, через угрозу удовлетворению потребностей человека. При этом менеджер использует различные формы наказания: намек на увольнение, лишение каких-то полномочий, блокирование продвижения по службе, понижение в должности, выговор, штраф. Есть и более изощренные формы использования страха и принуждения: вскользь брошенное замечание, которое ранит самолюбие, предоставление отпуска в неудобное время, сравнение с другими сотрудниками, которые лучше справляются с заданиями. Это подчеркивает низкую оценку работника, неуважение его со стороны руководителя и необходимость работать более напряженно.

Но принуждение, страх редко приводят к желаемым результатам, хотя могут приносить временные улучшения. Страх ограничивает инициативу, творчество, снижает удовлетворенность работой, порождает отчуждение, сопротивление, месть[2].

Власть вознаграждения основана на возможности руководителя обеспечить то, что люди хотели бы иметь. Это один из самых древних и широко используемых способов влияния на людей. Если работники согласны принять вознаграждение (благодарность, признание, премию, повышение заработной платы, назначение на хорошую должность, дополнительный отпуск, отдельный кабинет и т. д.), то они будут подчиняться приказам, требованиям и указаниям. Трудность в том, чтобы верно определить вознаграждение для каждого сотрудника. Деньги и более престижная должность производят впечатление не на каждого человека и могут не повлиять на его поведение.

Легитимная (законная, традиционная) власть основана на готовности подчиненными признать власть руководителя в силу занимаемой им должности. Люди реагируют не на человека, а на должность, служебное положение руководителя. Они осознают необходимость подчинения начальству, поддержания дисциплины, соблюдения норм, правил, традиций организации. Это повышает ее стабильность, предсказуемость, так как она не зависит от способностей конкретного человека.

Подчиненные играют главную роль в реализации легитимной власти. Они подчиняются в том случае, если убеждены в законности приказов. Пределы легитимной власти ограничиваются такими факторами, как культура, обычаи и система ценностей, характерными для организации. Взамен подчиненные получают ощущение принадлежности к социальной группе, защищенности. Влияние через традиции, должностные полномочия может значительно упростить процесс принятия решений. В организации, где традиции очень сильны, а часто прописаны в форме «заповедей», принципов, точно определено, «что такое хорошо и что такое плохо».

Опасность влияния через традиции связана с возможностью не заметить новое, а порой – сопротивления переменам, что приводит к тому, что организация не успевает вписаться в меняющееся окружение. Кроме того, традиции лучше влияют на людей, мотивированных защищенностью и принадлежностью. А у современного персонала на первый план выходят потребности в уважении, успехе, самореализации.[3]

Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на других людей. Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным. Такой властью обладают не только люди, занимающие определенные должности, но и их помощники, секретари.

Власть примера, референтная власть основана на харизме, свойственной личным качествам или стилю поведения человека. «Харизма» – термин, используемый для описания притягательных черт характера некоторых людей. Многие люди попадают под влияние определенного лица в силу его особенных личностных качеств. Обаяние этого лица (харизма) является основой референтной власти. Человек, обладающий харизмой, вызывает восхищение, желание подражать ему, он служит примером для других, идеалом, кумиром, непререкаемым авторитетом.

Власть эксперта осуществляется через влияние на поведение подчиненных посредством специализированных знаний руководителя, высокого образовательного уровня, опыта, таланта, навыков. Экспертная власть не связана жестко с должностью. Ее уровень определяется уровнем компетентности руководителя, специалиста, а может быть, и исполнителя. Принимая на веру мнение подчиненного, которого руководитель считает экспертом в своей области, руководитель экономит время, а также, что более важно, формирует благоприятную деловую атмосферу[4].

Но надо иметь в виду, что формирование разумной веры потребует определенного времени, она менее устойчива, чем вера слепая (основанная на харизме), и в некоторых случаях разумная вера может привести к принятию менее эффективных решений. Такое возможно, когда подчиненные, считая руководителя экспертом, не высказывают своего мнения, не делятся информацией, сомнениями и идеями.

Во многих современных организациях, где подчиненные имеют высокий образовательный уровень, ликвидирован интеллектуальный разрыв между ними и руководителями. В этих условиях становится трудно осуществлять влияние в перечисленных формах власти. Возникает необходимость сотрудничества со стороны подчиненных[5].

К такому сотрудничеству побуждают две современные формы влияния – убеждение и участие.

Власть, основанная на убеждении – это влияние через активную передачу своей точки зрения. Оно может быть основано на примере, харизме, власти эксперта. Но здесь исполнитель понимает, что он делает и почему.

Власть построена на признании руководителем зависимости от исполнителя, его компетентности, на передаче ему части власти. Причем руководитель увеличивает свою власть, передавая ее подчиненному.

Слабыми сторонами убеждения являются медленное воздействие, неопределенность, одноразовость действия.

Власть, основанная на участии в принятии решений, предполагает еще большее, чем в случае убеждения, признание власти исполнителей.

Современная практика управления фактически исключает принятие решений одним человеком, поэтому на конкретное решение могут влиять не только руководители. Они не навязывают своей точки зрения, а создают условия для свободного обмена информацией. Эта форма влияния предполагает готовность руководителя поступиться своими полномочиями и наличие у подчиненных потребностей высшего уровня: в успехе, уважении, росте, самовыражении, власти[6].

2. Основные виды власти и их воздействие на организационное поведение

 

2.1 Основные виды власти

 

Власть может иметь разные формы. Одну популярную сегодня классификацию основ власти разработали исследователи Дж. Френч и Б. Рейвен. В соответствии с этой классификацией власть имеет пять основных форм (рисунок 1)

 

Рис. 1. Модель влияния лидера на подчиненного[7]

 

1. Власть, основанная на принуждении, базируется на вере последователя в то, что влияющий способен наказать его так, что он не сможет удовлетворить важную для него потребность, или сделает еще что-то неприятное.
2. Власть, основанная на вознаграждении, базируется на вере последователя в то, что влияющий способен удовлетворить важную для него потребность или сделать что-то приятное для него.
3. Экспертная власть базируется на вере последователя в то, что влияющий обладает специальными знаниями, позволяющими ему (последователю) удовлетворить какую-либо потребность.
4. Эталонная власть базируется на характеристиках влияющего, которые очень привлекательны для последователя.
5. Законная власть базируется на вере последователя в то, что влияющий имеет право отдавать приказы, а его долг – им подчиняться. Он подчиняется потому, что традиция учит, что это ведет к удовлетворению его потребностей, поэтому законную власть часто называют традиционной. Законная власть проявляется, когда подчиненный выполняет приказы менеджера просто потому, что тот стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все менеджеры обладают законной властью, поскольку им предоставлены для этого официальные полномочия.

Все эти основы власти являются средствами, благодаря которым лидер в организации может заставить людей трудиться во имя достижения организационных целей. Они же, конечно, являются и средствами, с помощью которых неформальный лидер может препятствовать достижению организацией ее целей.

 

2.2 Власть, основанная на принуждении: влияние через страх

 

Власть через принуждение и страх – именно это имеют в виду люди, критикующие власть. Страх неизбежно порождает образы жестокости: заряженный пистолет, угроза пытки, кулак, движущийся к лицу. Но если бы физическая боль была единственным механизмом страха и принуждения, то после отмены наказаний кнутом власть, основанная на принуждении, навсегда исчезла бы из организаций. Жестокость часто является средством страха, но никогда – его идеей. Когда человек чего-то боится, это происходит потому, что под угрозу ставится какая-то фундаментальная потребность, как правило, в выживании или защищенности.

Методики принуждения выражаются в виде власти, если человек действительно чего-то очень хочет и убежден, что другой способен это отобрать. Наглядный пример – собственная жизнь или жизнь близкого человека, но есть множество других, менее экстремальных примеров. Многих людей очень беспокоит возможность лишиться защиты, любви или уважения, поэтому страх часто является причиной, по которой люди – сознательно либо подсознательно – позволяют на себя влиять, даже в тех ситуациях, в которых отсутствует насилие. Дэвид Кипнис в своей книге «Брокеры власти» пишет: «Индивидуумы проявляют власть, основанную на принуждении, полагаясь на свою силу, ораторские способности или на способность оказывать эмоциональную поддержку другим людям либо отказывать в ней. Все это дает им средства нанесения другим физического вреда, запугивания, унижения или отказа им в любви».

 

2.3 Страх в рабочей среде

 

Рабочая среда обеспечивает множество возможностей усиливать власть на базе страха и принуждения, поскольку именно в ней удовлетворяются многие наши потребности. Например, практически все люди боятся увольнения. В определенных условиях использовать страх настолько легко, что некоторые менеджеры делают это очень часто, ведь даже намек на увольнение, лишение полномочий или понижение в должности, как правило, дает результаты немедленно. А если подчиненные эффективно защищены от грубости, менеджеры могут воспользоваться для формирования страха более утонченными методами[8].

Исследования показали, что страх может быть весьма эффективным методом влияния, если при этом предлагаются конкретные рекомендации относительно правильных действий. Эта методика используется в некоторых телевизионных рекламных роликах. Вспомните, например, ролик, в котором люди едут на эскалаторе на небеса, и им говорят, что им следовало застраховаться, чтобы защитить своих родных.

Изначально основной целью ориентированных на страх методов были «синие воротнички», но именно чрезмерное использование этих методик привело к созданию и укреплению профсоюзов. Сегодня профсоюзы сами умело используют методы принуждения и научились настолько надежно защищать своих членов, что иногда их трудно уволить, даже имея на это веские причины. Так что сегодня менеджеры порой даже более подвержены влиянию через страх, чем их подчиненные.

Следует отметить, что из-за постоянного спроса на компетентных, опытных менеджеров грубые угрозы увольнения сегодня, как правило, неэффективны. Вместо желательного эффекта они обычно приводят к дополнительным расходам на оплату услуг кадровых агентств и к долгому мучительному поиску замены. Гораздо чаще на менеджеров воздействуют страхом, связанным не с его кошельком, а с его эго. Менеджеры, как правило, боятся унижений. Чтобы избежать чрезмерного эффекта, это унижение обычно строго дозируется: это может быть упоминание между прочим, что другой менеджер уже выполнил норму; намек, что кандидата на пост вице-президента, возможно, стоит поискать на стороне; предоставление менее престижного кабинета. Все это и многое другое способно вызвать у менеджера мысль, что отношение руководства к нему ухудшилось и что ему, возможно, надо стать более старательным.

 

2.4 Недостатки влияния через страх

 

Страх может быть использован и используется в современных организациях, но не часто, поскольку с точки зрения долгосрочной перспективы он является весьма дорогим методом влияния. Ярким примером того, что в конечном итоге страх может оказать совершенно противоположный желательному эффект, является одно из самых катастрофических в истории бизнеса банкротство компании W. T. Grant.

T. Grant, которая до 1975 года была одной из крупнейших в мире фирмой торговли, знала, что у нее проблемы с потребительскими кредитами, которые находились в ведении директоров магазинов. И фирма решила разработать программу «негативного стимулирования», получившую название «Бифштекс и бобы». Директора, не способные выполнить норму, подвергались унизительным процедурам: им швыряли в лицо горчичный пирог, заставляли катать носом орехи и бегать спиной вперед по магазину, разрезали галстуки и т. д. И все это, конечно, публично. Показатели эффективности резко возросли, но компания все больше увязала в долгах. Причину этого выявило новое руководство, впоследствии нанятое кредиторами компании. Оказалось, что директора магазинов, зная о неэффективности систем планирования и контроля в W. T. Grant и стараясь избежать унижений, просто фальсифицировали отчеты[9].

Следует помнить, что страх может стать сдерживающим фактором, только если существует высокая вероятность того, что человек будет пойман на правонарушении. Следовательно, его должна поддерживать эффективная система контроля, создание которой требует большого труда и денег. Если же основой власти является принуждение, эффективный контроль при умеренных затратах невозможен, поскольку люди прилагают большие усилия, чтобы обмануть организацию.

Но даже если создать эффективную систему контроля при умеренных затратах можно, лучшее, на что можно рассчитывать, влияя через страх, – минимальная адекватная эффективность. Поскольку человеку не дают возможности удовлетворить потребности более высокого уровня на работе, он может начать искать их удовлетворения в другом месте. Исследования показывают, что организации, активно использующие власть, основанную на принуждении, обычно характеризуются менее высокой эффективностью деятельности и более низким качеством продуктов. Например, одно из исследований, в ходе которого были опрошены более ста менеджеров бизнес-фирм и государственных организаций, выявило, что власть такого рода применяется в них крайне редко, только тогда, когда руководство приходило к выводу, что низкая производительность вызвана отсутствием дисциплины, а не способностей.

В условиях частного предпринимательства и открытого общества организации, активно запугивающие своих работников, по всей вероятности, долгое время существо вать не могут. По словам Ф. Лутанса, «хотя принуждение может обеспечить временное подчинение людей, оно дает побочные эффекты: раздражение, стремление к мести и отчужденность. Это, в свою очередь, приводит к снижению эффективности, неудовлетворенности и высокой текучести кадров». Рассказывая вам о власти, основанной на страхе, мы вовсе не хотим сказать, что одобряем эти методы; мы просто признаем факт существования данного явления во многих организациях.

 

2.5 Власть, основанная на вознаграждении: влияние через положительное подкрепление

 

Вознаграждение – один из старейших и наиболее эффективных способов влияния. Власть, основанная на вознаграждении, действует через положительное подкрепление поведения, желаемого для лидера. Человек принимает это влияние, поскольку в обмен на выполнение требования лидера он ожидает того или иного вознаграждения. Либо, в контексте теории мотивации, он ощущает, что существует большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое позволит ему удовлетворить активную потребность, и делает то, чего хочет лидер.

Поскольку все люди имеют свои уникальные характеристики и потребности, то, что один человек воспринимает, как ценное вознаграждение, другому человеку или даже тому же, но в другой ситуации, таковым не кажется. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Иными словами, человек должен воспринимать вознаграждение, как справедливый обмен на его подчинение. Эта воспринимаемая справедливость является основным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, над властью, основанной на принуждении. Дж. П. Коттер утверждает, что менеджеры могут усилить свою власть, сформировав у других людей чувство обязанности, периодически делая им личные одолжения. А Дж. Копер говорит, что «некоторые менеджеры достигают огромного мастерства в личных одолжениях, которые требуют от них совсем немного времени и усилий, но ценятся окружающими очень высоко».

 

2.6 Недостатки положительного подкрепления

 

В определенном смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда, если только менеджер сможет правильно определить, что в глазах подчиненного является вознаграждением, и предложить ему это вознаграждение. Но на практике способность менеджера предлагать вознаграждения ограничивается множеством факторов. Ресурсы всех организаций ограничены, и на поощрение персонала она может выделить только определенный их объем. Полномочия менеджмента в этой области ограничиваются также политикой и процедурами. Иногда действуют и внешние ограничения, например, обусловленные трудовым договором с профсоюзом, в котором описывается, как должна вознаграждаться та или иная работа. Кроме того, зачастую очень трудно определить, что люди воспринимают как адекватное вознаграждение. Ни деньги, ни более интересная работа не могут влиять на поведение работника всегда, поэтому эффективному менеджеру надо уметь использовать и другие средства влияния.

2.7 Законная власть: влияние через традиции

 

Как свидетельствует история, традиции всегда были мощнейшим средством влияния. Лидер использует традиции для удовлетворения потребности подчиненных в защищенности и привязанности. Но этот метод сработает, только если человек уже усвоил ценности и это заставило его уверовать, что лидер способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние через традиции возможно, только если внешние культурные нормы организации поддерживают убеждение в том, что подчинение начальству является желаемым поведением. Д. Хэмптон, С. Саммер и Р. Уэбер считают, что «система, основанная на традиции, рухнет, если не обеспечит своих лояльных, послушных сторонников теплом и защитой»[10].

Западные культурные традиции тысячелетиями укрепляли власть начальников. Практически каждому из нас в той или иной обстановке приходилось подчиняться людям, занимающим определенные должности. Например, редко кому хватает смелости спорить с офицером полиции. Хотя одни молодые работники сегодня меньше расположены признавать авторитеты, другие по-прежнему делают то, что велит босс, только потому, что это начальство. Вам и самим наверняка приходилось делать неприятные для вас вещи потому, что так вам велели родители, огромный авторитет которых традиционно у нас в крови.

Традиция особенно важна для формальных организаций. Способность награждать и наказывать усиливает власть менеджера отдавать приказы. Но было бы чрезвычайно неудобно и требовало бы много времени, не говоря уже о затратах, если бы менеджменту надо было вознаграждать работника каждый раз, чтобы он выполнил приказ. Следовательно, эффективность организации напрямую зависит от готовности подчиненных признавать авторитет руководства по традиции. Кроме того, традиции являются распространенной и эффективной формой влияния менеджеров потому, что в отличие от страха она предлагает позитивное вознаграждение – удовлетворение потребности. Признавая влияние, основанное на традиции, человек испытывает взамен чувство принадлежности к своей социальной группе, которое позволяет ему удовлетворить социальные потребности и испытать чувство защищенности, удовлетворяя еще одну важную потребность.

Интересно влияние традиций на некоторых людей в том смысле, что они способны исключить или значительно упростить процесс принятия решений. В системе, в которой традиции очень сильны, люди четко знают, что хорошо, а что плохо, и подчиненный может переложить ответственность и вину за неприятные действия и решения со своих плеч на плечи лидера или самой системы. Вместо того чтобы оправдывать свою позицию, он может просто сказать то же самое, что говорит Тевье в пьесе «Скрипач на крыше»: «Такова уж традиция»[11].

Традиция – привлекательный механизм влияния и с точки зрения организации, и с точки зрения лидера. Она обладает огромным преимуществом – безличностью. Люди реагируют не на лидера, а на его статус, что повышает стабильность организации, поскольку в этом случае она не зависит от способностей одного индивидуума. Предоставляя вознаграждения тем, кто лучше подчиняется системе, а не по-настоящему компетентным работникам, организация получает возможность использовать традиции для подчинения людей. Другим отличительным свойством влияния через традиции является скорость и предсказуемость.

Интересно, что традиция способна одним словом объяснить, почему некоторые проверенные концепции теории менеджмента, описанные в этой книге, не всегда широко используются на практике. Хороший пример – вознаграждение по результатам. Почти все согласны, что реальные заслуги – наилучший критерий повышения зарплаты или продвижения по службе, но на деле более распространенным критерием является трудовой стаж, что вполне объяснимо. Стаж легко вычислить, он является объективной категорией и начисляется всем одинаково. Трудовой стаж используется как критерий очень давно, и людям, которым для достижения их сегодняшней позиции потребовалось много лет, переход на систему начисления вознаграждений по реальным результатам представляется не только несправедливым, но и угрожающим. Они используют всю свою власть, чтобы сохранить статус-кво, даже если это и не в интересах их организации или общества.

Традиции могут быть вредными для организации, например, когда молодому менеджеру, предлагающему отличную идею, говорят: «Мы всегда делали так, и до сих это работало». Такое отношение может стать большей проблемой, чем кажется. Чтобы адаптироваться к внешней среде, организации надо изменять свою политику, стратегию, структуру и т. д., и те из них, которые оправдывают свое нежелание делать это традицией, могут со временем прекратить свое существование.

Исторически традиция всегда была эффективным средством влияния, но в последние годы ее эффективность, судя по всему, снизилась. Ряд исследований показал, что реакция людей на власть изменилась. Дж. Майнер обнаружил, что в период между 1960 и 1974 годами студенты стали относиться к авторитету начальства с меньшим подобострастием. Они все меньше готовы повиноваться кому-то лишь потому, что им так велят. Другим ярким примером снижения влияния традиций является тот факт, что тысячи американцев отказались участвовать в войне с Вьетнамом, считая ее несправедливой. Даже «синие воротнички» сегодня отказываются выполнять задания, которые считают нелепыми.

Абсолютно убедительных объяснений, почему молодые американцы менее подвержены влиянию традиций, чем их родители, пока не найдено. Р. Уолтон указывает на такие факторы, как повышение уровня благосостояния, защищенности и образования, смещение акцента с индивидуализма на социальные ценности и снижение упора на обусловленное обществом подчинение людей в школе, семье и церкви. Но базовой причиной, судя по всему, является то, что молодежь не видит четкой взаимосвязи между традиционными ценностями и вознаграждением, с одной стороны, и удовлетворением своих потребностей – с другой. Возможно, это объясняется тем, что традиции сильнее всего влияют на людей, которых мотивирует, в первую очередь, стремление к защищенности и принадлежности, в то время как повышение благосостояния и увеличение времени досуга привели к переходу от потребностей среднего уровня к мотивации потребностями более высокого уровня: в компетентности, самоуважении и успехе. А может, современные институты сами разрушили свою традиционную основу власти тем, что не сумели последовательно вознаграждать эффективных последователей и наказывать тех, чье поведение было непродуктивным. В любом случае лидеру организации сегодня следует все больше рассчитывать на другие механизмы влияния[12].

Обсуждая власть менеджмента и организационную эффективность, И. К. Шетти отмечает, что, полагаясь на традиционную власть, организация может столкнуться с проблемами, поскольку это может противоречить ценностям современного работника, который стремится к причастности к делам организации и к участию в некоторых ее действиях. Кроме того, это может привести к недостаточному использованию человеческих ресурсов, поскольку люди, обладающие информацией о проблеме или способах ее решения, не всегда являются частью системы формальных полномочий в организационной структуре. В итоге это может привести к снижению продуктивности и повышению неудовлетворенности сотрудников.

В своем бестселлере «В поисках совершенства» Т. Питерс и Р. Уотерман описали ряд самых эффективных корпораций США, указав, что их успех зиждется не на традициях, а на индивидуумах и группах, обладающих информацией о решении проблем или улучшении операций. Организации с органичными структурами, функционирующие в бурной среде, о которых мы говорили в главе 12, редко полагаются на традиции. Поскольку их рыночная и технологическая среда быстро меняется, они все меньше полагаются на формальные организационные структуры и взаимоотношения, обусловленные традиционными полномочиями.

 

2.8 Власть эталона: влияние на основе харизмы

 

Харизма – это власть, базирующаяся не на логике и не на давней традиции, а на силе личных характеристик или способностей лидера. Власть эталона, или харизматическое влияние, зависит от того, насколько последователь отождествляет себя с лидером или насколько он для него привлекателен, а также его потребностями в принадлежности и уважении. В отличие от безличного влияния традиции харизматическое влияние обусловлено именно персональными качествами лидера. Последователь и лидер могут никогда не встречаться друг с другом, но последователь воспринимает их взаимоотношения почти как личные и считает, что у них много общего. Кроме того, он на подсознательном уровне ожидает, что подчинение сделает его похожим на лидера или даже его партнером. Характеристиками харизматических личностей считаются: энергетический обмен (они как бы излучают энергию и заряжают ею окружающих); презентабельная внешность (харизматический лидер необязательно красив, но непременно привлекателен, симпатичен и представителен); независимость (эти люди, добиваясь благосостояния и уважения, полагаются только на себя); ораторские способности (умение четко донести свою мысль, навыки межличностного общения); признание восхищения (эти люди комфортно себя чувствуют, когда ими восхищаются, не проявляя при этом никакого высокомерия); манеры уверенного в себе человека (эти люди спокойны, собранны и умеют контролировать ситуацию).

Если человек обладает характеристиками, восхищающими окружающих, и они стремятся быть на него похожими, он способен оказывать на них сильное влияние, поэтому харизматических личностей часто приглашают участвовать в рекламе. Харизматический менеджер также может использовать власть эталона. Менеджеры часто служат ролевой моделью для подчиненных. Дж. П. Коттер пишет: «В общем и целом, чем больше человек считает своего менеджера идеалом, тем больше он считается с его мнением». Д. Надлер, Р. Хакман и Е. Лоулер утверждают: «Уважаемый и обожаемый менеджер низового звена может обойтись одной властью эталона: подчиненные могут повиноваться ему просто потому, что он им нравится и они отождествляют себя с ним»[13].

В политике харизма особенно важна и полезна. Многие харизматические личности в истории были именно политическими лидерами. Но даже самые великие из них обладали харизмой и способностью влиять на окружающих не всю свою жизнь.

До второй мировой войной путь Уинстона Черчилля к власти не был гладким, и как только война закончилась, его правительство было смещено. Но в годы войны, когда на карту было поставлено само существование Англии, британцы приносили немыслимые жертвы только потому, что их об этом просил Черчилль. А на другом берегу Ла-Манша, в Германии, в это же время набирала силу личность совсем иного типа. Неистовые вопли Гитлера о высшей расе, которые высмеивал весь мир, привлекли немцев, апеллируя к их потребности в уважении, ведь их самолюбие все еще страдало от унижения в результате поражения в первой мировой войне. Гитлер, несомненно, был одной из самых харизматических личностей всех времен и народов, и народ Германии под его руководством достиг очень многого. Но когда стало ясно, что война проиграна, влияние Гитлера на генеральный штаб ослабло, а к тому времени, когда он застрелился, исчезло полностью.

В это же время человек с совсем другими характеристиками, Франклин Д. Рузвельт, оказывал огромное влияние на народ Америки. Это был, возможно, самый харизматический президент США. Сравнивая его с другим, тоже, несомненно, харизматическим президентом Джоном Ф. Кеннеди, мы четко видим ограничения харизмы. В 1960-е годы Кеннеди завоевал огромную любовь американского народа, особенно молодежи, но на Конгресс его харизма впечатления не произвела, и он оказывал ему такое яростное сопротивление, что сегодня многие считают Кеннеди неэффективным президентом.

Если эти примеры вас не убедили в том, что харизма зависит от ситуации, подумайте, как мало учеников и их родителей смогли увидеть огромную силу Голды Мейер, бывшего харизматического премьер-министра Израиля, когда она преподавала в школе в Милуоки.

2.9 Экспертная власть: влияние через разумную веру

 

Влияние через разумную веру базируется на вере исполнителя в то, что оказывающий влияние имеет соответствующий опыт и знания в конкретном вопросе. Он на веру принимает ценность его знаний. Такое влияние считается разумным потому, что решение последователя подчиниться осознано и логично. Дж. П. Коттер пишет: «Поверив в опыт менеджера в той или иной области, окружающие полагаются на его мнение. Власть данного типа обычно достигается менеджерами благодаря очевидным заслугам и достижениям. Чем больше и заметнее эти достижения, тем больше власть».

Хорошим примером влияния через разумную веру являются отношения большинства людей с их врачом. Иногда врачи прибегают к механизму страха, но заставить таким образом пациента лечиться они не могут. Мы следуем рекомендациям своего врача потому, что верим, что он обладает необходимыми знаниями и опытом. Поскольку сами мы такими знаниями не обладаем, мы не можем точно оценить, способен ли врач удовлетворить наши потребности, и принимаем его влияние, просто веря в его компетентность и профессионализм.

Человек может использовать экспертную власть в организации, если имеет информацию или идеи, которые, по мнению других, помогут организации или подразделению достичь цели либо принять более верное решение. Многие люди считают, что экспертные знания им необходимы для достижения их целей. Исследования показали, что, если группе говорят, что один из ее членов является экспертом в той или иной области, то группа будет, в основном, выполнять его рекомендации, причем даже тогда, когда на самом деле приписываемых ему опыта и знаний у него нет.

Тенденция к восприятию подчиненными менеджера как эксперта может иметь негативные последствия при принятии групповых решений. Обсуждая это, Дж. Стейнер и Дж. Майнер утверждают, что менеджер «может прийти на встречу со своими подчиненными, рассчитывая получить информацию и альтернативные идеи решения проблемы, и уйти с нее с решением, изначально предложенным им». Как отмечают Д. Надлер, Р. Хакман и Е. Лоулер, «в некоторых сложных и технических областях подчиненные могут обладать большим опытом и знаниями, чем их непосредственный начальник». Следовательно, если вы как менеджер позволяете подчиненным воспринимать вас как «эксперта», они могут не делиться с вами своей информацией, в результате чего эффективность принимаемых вами решений снижается[14].

Возрастающая сложность технологий ускорила использование разумной веры как механизма влияния в современных организациях. Сегодня менеджер не может вникнуть в детали всех важных операций, относящихся к его делу, и ему приходится полагаться на мнение эксперта в той или иной области. Сказывается также увеличение размеров организаций. Менеджмент высшего звена крупной компании зачастую настолько далек от реального производства, что во многих случаях вынужден безоговорочно верить тому, что говорят менеджеры более низкого уровня. Эти два фактора являются основной причиной, по которой штат специалистов в организациях постоянно увеличивается.

Разумной верой объясняется, почему специалисты могут иметь большое влияние в организации, даже не обладая формальными линейными полномочиями. Если специалист обычно прав, линейный менеджер со временем начинает безоговорочно доверять его мнению и, пользуясь властью, обусловленной линейными полномочиями, будет распространять решения этого специалиста во всей организации. Поступая так, менеджер удовлетворяет свои потребности. Принимая власть специалиста на основе разумной веры, он высвобождает время, которое в противном случае уходило бы на проверку каждой его рекомендации. Это время он может использовать для другой деятельности и, возможно, даже сможет удовлетворить потребности более высокого уровня благодаря вознаграждениям за выполнение более сложных задач. Можно также утверждать, что полный отказ принять на веру мнение эксперта указывает на то, что менеджер низового звена озабочен тем, чтобы защитить себя, а не удовлетворить потребности более высокого уровня.

Вернее всего, начав работать менеджером, вы на себе испытаете влияние разумной веры, поскольку будете на веру принимать мнение своих более опытных подчиненных.

Разумная вера менее стабильна, чем слепая, на которой зиждется влияние харизматических лидеров, и действие ее замедлено. Если специалист будет не прав, менеджер перестанет разумно доверять его мнению и его влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер способен заставить людей верить себе в результате одной речи, то на формирование разумной веры требуется длительное время. Специалистам, например, иногда требуются годы, чтобы их мнение принималось менеджерами безоговорочно.

Но все это не означает, что разумная вера слабее других форм влияния. Заметьте, что в некоторых случаях влияние на основе разумной веры изменяет баланс власти «руководитель – подчиненный». Поскольку менеджеру нужны информация и советы подчиненного, власть его растет, и в некоторых ситуациях у него, по крайней мере временно, бывает даже больше власти, чем у менеджера.

 

2.10  Пример власти в ООО «Магнит»

 

В качестве примера нами был взят оптовый супермаркет в г. Москва, принадлежащий сети продовольственных магазинов «Магнит». Выбор объекта исследования был определён тремя факторами:

— удобство анализа (наличие достаточной информации, небольшая численность персонала);

— высокая степень распространённости организаций подобного типа;

— личная заинтересованность в работе данного супермаркета.

Для анализа власти в данной организации, нами проведен опрос персонала магазина. В основе опроса лежат всего два простых вопроса, составленные из рассматриваемых нами форм власти и видов влияния:

• Какая из форм власти наиболее выражено проявляется в данной организации?
• Какой вид влияния используется в данной организации?

Всего было опрошено 17 человек. Результаты опроса представлены в следующих диаграммах (рис. 1 и 2):

 

Рисунок 1 Результаты ответов на вопрос «Какая из форм власти наиболее выражено проявляется в данной организации?

 

Рисунок 2 Результаты ответов на вопрос «Какой вид влияния используется в данной организации?»

 

Из данных диаграмм можно сделать некоторые отрицательные выводы:

• Преобладание законной власти говорит о том, что система управления не способна быстро реагировать в случае резких изменений внешней среды, а также при внештатных ситуациях.
• Преобладание власти, основанной на принуждении (при относительной престижности вакансий) говорит о сложности трудоустройства на хорошую работу в данной местности.
• Слабое вовлечение работников в область управления организацией, отсутствие у них желания и возможности проявлять инициативу за пределами своих узких полномочий.
• В организации преобладает авторитарный стиль управления. Об этом говорит слабое применение экспертной власти и преобладание убеждения над участием. Руководитель советуется только по техническим вопросам и только с очень узким кругом лиц в пределах их компетенций.
• Нарушение баланса власти: явное его отклонение в сторону руководителя.

Это неполный перечень проблем, связанных с неправильной ратификацией властных отношений.

В связи с этим необходимо разработать тактику внедрения власти в данную организацию. Для начала разделим тактику на 10 этапов, в каждом из которых отметим комбинацию двух доминирующих на этом этапе типов власти и приемлемую форму влияния. Важное место в этой тактике занимает нахождение баланса власти. В течение всех этапов оно должно сместиться сначала в сторону руководителя, затем в сторону подчинённых, а затем войти в фазу равновесия. Это необходимо для того, чтобы субъективно оценить сильные и слабые стороны каждой из сторон властных отношений. Эта тактика подходит для предприятия, где баланс власти смещается в сторону руководства и текучесть кадров сравнительно невысокая. Прежде чем приступить к реализации тактики необходимо выполнить некоторые мероприятия:

• проинформировать персонал об основных аспектах тактики и о сроках её реализации
• тщательно разработать пороговые значения эффективности работы предприятия для того, чтобы в результате достижения этих значений определить нужный момент перехода на следующий этап тактики
• научными методами (насколько это возможно) подготовить работников и руководство к первому этапу, основанному на научной организации труда.

Теперь перейдём непосредственно к этапам данной тактики, представленные в виде таблицы 1.

Таблица 1 Тактика внедрения власти в оптовый супермаркет «Магнит»

 

Безусловно, есть и отрицательные стороны этого проекта, такие как специфичность; возможные высокие материальные затраты на внутрифирменные исследования, в том числе для поиска пороговых значений перехода на следующий этап тактики; отсутствие учёта личности руководителя.

Но, несмотря на минусы, эта технология трансформации властных отношений приемлема для данной организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

В заключение можно сделать следующие выводы:

Чтобы руководить, надо влиять, а чтобы влиять, надо иметь базу власти. По здравому рассуждению, чтобы обладать властью, надо хотя бы с виду контролировать что-то важное для другого человека, что сформирует его зависимость от вас и заставит его действовать так, как вы хотите. Это «что-то» есть у всех людей и состоит из основных потребностей, определенных еще Маслоу. Власть базируется на умении удовлетворить важные для другого человека потребности.

Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению, или ожидать, что их потребность будет либо не будет удовлетворена в зависимости от их поведения. Как известно, люди формируют ожидания относительно того, что может произойти в результате конкретных действий. Поступив тем или иным образом, человек воспринимает влияние этого поступка на состояние его потребностей; а лидер воспринимает эффект от своего влияния на поведение этого человека. Со временем лидер и подчиненный вырабатывают определенную манеру поведения.

Большинство руководителей, наделённых властью, не умеют адекватно ею распорядиться, иными словами либо злоупотребляют ею, либо, наоборот, ведут, так называемое «пассивное управление». Причём, как правило, тактика применения власти не меняется, пока, в лучшем случае, не придёт новый руководитель.

В заключение хотелось бы отметить, что для снижения конфронтации между работниками и администрацией, а также для более качественного выполнения задач организации, руководитель обязан постоянно совершенствовать свой стиль управления, постепенно привлекая к этому процессу весь персонал.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е., Кислякова Н.А. Основы менеджмента: учебник для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Высшая школа, 2018.
2. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. — М.: ТК Велби, изд-во ПРОСПЕКТ, 2019.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. — М.: Экономистъ, 2017.
4. Дафт Р. Теория организации: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / Дафт Р.; пер. с англ. Под ред. Э.М.Короткова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016.
5. Джерелиевская И.К. Инструменты укрепления власти руководителя. // Справочник руководителя учреждения культуры. — 2020. — №1.
6. Заяц О.В. Организация, администрирование и управление в социальной работе. — Владивосток: изд-во Дальневосточного университета, 2014.
7. Лактионова К. Разделяй и властвуй. // Справочник по управлению персоналом. — 2019. — №9.
8. Либман А.М. Власть и организационное развитие. // Менеджмент в России и за рубежом. — 2018. — №5.
9. Парахина В.Н., Ушвицкий Л.И. Теория управления: учебное пособие. — 2017.
10. Сивогривов А. Делегирование — отражение навыков. // Справочник по управлению персоналом. — 2019. — №9.
11. Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение: учебник. 8-е изд./Пер. с англ. под ред. Е.Г. Молл. — СПб.: Питер, 2016.