Курсовая работа на тему «Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала»

ВВЕДЕНИЕ
1. Кадровые стратегии организации
1.1. Понятие стратегии, взаимосвязь стратегий организации
1.2. Типы кадровых стратегий
1.3. Разработка кадровой стратегии
1.4. Факторы, влияющие на кадровую стратегию
2. Планирование персонала как кадровая технология
2.1. Особенности управления персоналом при различных типах кадровой политики и организационной стратегии
2.2. Роль службы персонала в организации кадрового планирования
2.3. Проблемы кадрового планирования
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Тема курсовой работы «Влияние кадровой стратегии на работу служ-бы персонала» является актуальной. Ведь как известно, залогом устойчи-вого положения организации на современном рынке является четкое опре-деление стратегии развития «на перспективу» и грамотно выстроенная и продуманная кадровая политика при работе с персоналом. Укомплекто-ванность предприятия высококвалифицированными кадрами напрямую зависит от кадровой службы предприятия, которая не только отвечает за документооборот, но и разрабатывает определенную кадровую стратегию, которая помогает в реализации задуманных целей для организации.
Основными задачами кадровой службы организации при формирова-нии и разработке кадровой стратегии является поднятие престижа пред-приятия, исследование атмосферы внутри предприятия, построение пер-спективы развития потенциала рабочей силы на данном предприятии, обобщение и предупреждение увольнений с работы.
Актуальность рассмотрения данной темы очевидна, ведь эффективно решить проблему формирования трудовых коллективов и развития кад-рового потенциала в современных условиях весьма затруднительно без стратегического планирования человеческих ресурсов, без выработки адекватных внешним и внутренним условиям кадровых стратегий. В дан-ной курсовой работе предметом изучения мы рассмотрим современные кадровые стратегии развития организации и процесс формирования и ре-ализации этих стратегий кадровой службой, а также факторы, влияющие на кадровую стратегию.

1. Кадровые стратегии организации

1.1. Понятие стратегии, взаимосвязь стратегий организации

В настоящее время в России все чаще говорят о стратегии развития, стратегическом управлении, стратегическом планировании применительно к стране в целом или отдельным отраслям экономики, организации и даже человеку (стратегия жизни, карьерные стратегии и др.). Это обусловлено возросшей необходимостью противостоять неопределенности и непредска-зуемости внешней среды, сделать ситуацию прогнозируемой.
При этом, как показывает анализ публикаций, под стратегией пони-мают — в широком смысле — видение будущего и способ его приближе-ния, прикладном значении — некое важное целеполагание на относительно длительный период времени. Отсюда стратегическое управление — это «управление будущим». (Управление персоналом / под ред. Т. Ю. Базаро-ва, Б. Л. Еремина. — М. : Банки и биржи : ЮНИТИ, 2004. — С. 238–244.)
Стратегическое планирование, в свою очередь, — процесс управления развитием, выработки стратегии развития. И это отличает стратегическое планирование от планирования как одной из функций управления. Страте-гический план составляется с целью управления развитием, а оператив-ный— для управления функционированием. При традиционном подходе планирование производится «от наличных ресурсов» — временных, чело-веческих, материально-технических, финансовых и др., а при стратегиче-ском планировании вначале определяется желаемый результат — «виде-ние», а затем определяются способы его достижения.
Стратегия развития — способы проведения целенаправленных изме-нений в какой-либо сфере деятельности в определенные периоды.
Используя данный подход, определим понятие «кадровая стратегия» как совокупность основных принципов, функций и методов деятельности по управлению кадрами/персоналом, применяемых в течение определен-ного времени для достижения заданной цели. Другими словами, это про-цесс управления развитием организации специфическими способами кад-ровой работы.
В целом в становлении стратегического управления персоналом можно выделить следующие фазы:
1) хаотическое реагирование в кадровой работе на постоянные изме-нения во внешней среде организации;
2) стратегическое планирование в узком смысле: предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка стратегий ответных кадровых действий;
3) управление стратегическими возможностями: выявление внутренне-го потенциала организации для адаптации к быстро меняющейся среде;
4) управление стратегическими задачами в реальном времени: разра-ботка и реализация постоянно корректируемой кадровой программы;
5) стратегическое управление развитием персонала. Прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессио-нальной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем.
Кадровая стратегия должна основываться на общей стратегии разви-тия организации, однако взаимосвязь кадровой стратегии и стратегии раз-вития организации (бизнес-стратегии) может быть различной (табл. 1).

Взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии организации

Источник: Управление персоналом / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М. :Банки и биржи : ЮНИТИ, 2004. — С. 238–244.
На практике в организации наблюдается использование руководством элементов различных кадровых стратегий в разных направлениях деятель-ности, при этом одна кадровая стратегия берется за основу.
Итак, кадровая стратегия — одна из основных стратегий развития ор-га-низации, тесно взаимосвязана с целями ее деятельности.

1.2. Типы кадровых стратегий

Кадровые стратегии можно классифицировать по различным основа-ниям. Так, понимание управления персоналом как управления отношения-ми в организации дает возможность выделить кадровые стратегии в зави-симости от складывающихся отношений сотрудников к организации, про-являющихся в таких характеристиках, как деловая активность и особенно-сти организационного поведения, и руководителей всех уровней управле-ния к персоналу, отраженных в принципах кадровой политики. (Управле-ние персоналом в условиях социальной рыночной экономики / под науч. ред. Р. Марра, Г. Шмидта. — М. : Моск. ун-т, 2005. — С. 190–216.)
Выделяются следующие типы стратегий:
— потребительская. У сотрудника и организации отсутствуют общие цели и ценности, но имеют место интересы: у организации к работнику как «рабочей силе», а сотрудник использует возможности организации для удо-влетворения своих потребностей (в месте работы, зарплате и т. д.);
— партнерская. У сотрудника и организации цели и ценности согла-сованы, имеют место взаимовыгодные партнерские отношения, развитие со-трудника обеспечивается организацией, а сотрудник, в свою очередь, увели-чивает свой вклад в ее деятельность;
— идентификационная. При данной стратегии отношения строятся на основе совпадения целей и ценностей; движущей силой реализации потен-циала сотрудника является развитие организации и, наоборот, организа-ция развивается, если развивается каждый сотрудник;
Возможен деструктивный вариант стратегии, когда сотрудники и ор-га-низация не признают цели и ценности друг друга; у них присутствуют ситу-ативные интересы; развитие происходит независимо, может прини-мать негативный характер, когда сотрудник и организация подрывают ре-путацию друг друга.
Каждая стратегия по-разному отражается на системе управления пер-со-налом (см. приложение 1).
Таким образом, реализация того или другого типа кадровой страте-гии отражается на всех аспектах управления персоналом, в результате мо-жет те-рять или приобретать конкурентные преимущества.
Кадровые стратегии можно классифицировать в зависимости от этапа жизнедеятельности организации. Данные виды кадровых стратегий будут рассмотрены в разделе разработки кадровой стратегии.

1.3. Разработка кадровой стратегии

Разработка кадровой стратегии предполагает ответы на вопросы:
— в каком состоянии сейчас находится организация и ее персонал;
— в каком направлении должны быть произведены изменения в коли-чественном и качественном составе персонала;
— как, каким способом должны быть произведены эти изменения, чтобы выполнить будущие задачи.
Этапы процесса выработки кадровой стратегии:
1-й — планирование количественной и качественной потребности в персонале;
2-й — анализ наличия необходимого персонала, рационализация чис-ленности;
3-й — планирование профессионального развития и карьеры работ-ни-ков; обеспечение уровня квалификации, соответствующего возможно-стям и производственной необходимости; определение принципов и форм оценки персонала;
4-й — выработка принципов и системы оплаты труда — определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников;
5-й — планирование затрат на персонал; определение потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения социальных гаран-тий и компенсаций работникам.
На первом этапе планирование потребности в персонале проводится по категориям работников с учетом внешних и внутренних факторов, та-ких как стратегия развития организации, количество производимой про-дукции/ус-луг, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т. д. При этом по-мимо количественных показателей должны быть выявлены профессиональ-но-квалификационные требования и способности, необхо-димые работникам для реализации стратегии развития организации.
На втором этапе при анализе наличия необходимого персонала уста-навливается фактический избыток или дефицит численности работников, проводится выбор вариантов высвобождения или привлечения персонала; определяются методы рационализации численности, оптимизации соотно-шения внутреннего (перемещения) и внешнего (прием новых сотрудников) методов привлечения персонала.
На третьем этапе проводится планирование профессионального раз-ви-тия персонала и карьеры работников с целью обеспечения такого уров-ня квалификации работников, который соответствует их возможностям и про-изводственной необходимости. Профессиональное развитие способ-ствует достижению определенного уровня профессионализма, обусловли-вающего дальнейший профессиональный рост работников и возможность переноса сформированных навыков и умений в измененные условия дея-тельности.
Основу профессионального развития составляет профессиональное обучение, однако в процессе развития происходит не только накопление знаний и формирование умений человека, изменяется и совершенствуется само умение учиться, повышается готовность к применению знаний. Управление профессиональным развитием — составная часть системы управления пер-соналом — является специально организуемой деятельно-стью, направлен-ной на расширение, углубление и обновление знаний и навыков, подготовку к качественному выполнению функций, занятию иных должностей.
Система профессионального развития включает изучение образова-тельных потребностей, диагностику профессиональной компетентности работников, обучение, профессиональную адаптацию, построение карьер-ной стратегии, конкурсный отбор в кадровый резерв, стимулирование са-мообучения.
На четвертом этапе выработка принципов оплаты труда предусматри-вает определение ее особенностей для отдельных категорий работников, установление стимулирующих выплат, так как в стимулировании персона-ла система оплаты труда занимает лидирующее место. Оптимально сфор-миро-ванная система оплаты труда служит не только способом контроля работы персонала, но также фактором развития организации.
Формы и системы заработной платы — это способ установления зави-симости между количеством и качеством труда, т. е. между мерой труда и его оплатой. Для этого используются различные показатели, отражающие результаты труда и фактически отработанное время. Иными словами, форма
оплаты труда устанавливает, как оценивается труд при его оплате: по конкретной продукции, по затраченному времени или по индивидуальным или коллективным результатам деятельности. Существует множество спо-собов формирования основной заработной платы, но принятые в отече-ственной практике модели системы оплаты труда могут служить вариан-тами для кон-кретного предприятия или организации. Поэтому важно вы-брать оптималь-ный вариант и адаптировать его к условиям деятельности.
На пятом этапе необходимо планировать затраты на персонал. Прак-тически здесь должна быть решена задача бюджетирования управления персоналом. Финансовое обеспечение кадровой стратегии включает в себя денежные средства на такие статьи расходов, как оплата труда, затраты на материально-техническое оснащение деятельности и модернизацию рабо-чих мест:
приобретение нового оборудования, его установку, монтаж, приобре-тение вспомогательных материалов, оплата услуг кадровых агентств и других сторонних организаций и специалистов, оплата за размещение ин-формации о вакансиях и требованиях к кандидатам в СМИ, оплата услуг сторонних организаций или специалистов, проводящих обучение, оценку персонала, затраты на оплату командировочных расходов, обеспечение социальных гарантий и компенсаций работникам и др.
Таким образом, успешная разработка кадровой стратегии требует развернутой деятельности на каждом этапе.

1.4. Факторы, влияющие на кадровую стратегию

Кадровая стратегия является частью общей стратегии организации и
должна полностью соответствовать концепции ее развития. Она является логичным и естественным продолжением производственной, маркетин-говой, инвестиционной и других стратегий организации.
На кадровую стратегию в целом и ее конкретные направления влияют факторы двух типов — внешние по отношению к организации и внутрен-ние.
В числе внешних факторов — состояние экономики и тенденции развития рынка труда, в том числе в регионе; правовое регулирование в сфере трудовых отношений, политические процессы, динамика развития общества в целом и динамика развития отрасли, кадровая стратегия кон-курентов и др. К внутренним факторам относятся требования производ-ства, стратегии его развития; стиль управления; тип и уровень развития организационной культуры; ресурсы организации и др.
При анализе внешних факторов прежде всего необходимо обратить вни-мание на ситуацию на рынке труда, имеющуюся конкуренцию, спрос на ра-бочую силу со стороны конкурентов, структурный и профессио-нальный со-став рабочей силы (количественные и качественные характери-стики пред-ложения труда, условия предложения); складывающийся уро-вень заработ-ной платы. Кроме того, важным являются требования трудо-вого законода-тельства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.
Среди внутренних факторов наиболее значимыми для организации яв-ляются следующие:
— количественные и качественные характеристики имеющегося персо-нала и направленность изменения в перспективе;
— финансовые возможности, допустимый уровень издержек на управ-ление персоналом;
— цели предприятия, их временная перспектива и степень проработ-ки. Для предприятий «бабочек-однодневок», целью которых является быстрое получение прибыли, требуются совершенно иные работники, чем для пред-приятий, ориентированных на открытие множества филиалов с целью раз-вертывания крупного производства;
— условия труда, т. е. месторасположение рабочих мест, продолжи-тель-ность и структурированность работы, степень свободы при решении задач;
— стиль руководства, определяемый максимальным использованием опыта каждого работника и системой контроля,
— сложившаяся организационная культура, оптимальное взаимодей-ствие членов коллектива, наличие хороших коммуникаций в рабочих груп-пах; перспективы профессионального роста.
Факторы, определяющие кадровую стратегию организации, могут дей-ствовать как благоприятно, создавая условия, так и выступать причи-нами неблагоприятного развития организации.

2. Планирование персонала как кадровая технология

Система управления персоналом организации – совокупность прие-мов, методов, технологий, процедур работы с кадрами; система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем, спе-циализирующихся на выполнении однородных функций.
Система управления персоналом организации включает комплекс вза-имосвязанных видов деятельности, каждый из которых отдельно и все вме-сте чрезвычайно важны для организации:
· Определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах раз-личной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы.
· Анализ рынка труда и управление занятостью.
· Отбор и адаптация персонала.
· Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессиональ-ного и административного роста.
· Обеспечение рациональных условий труда, в том числе благопри-ятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.
· Организация производственных процессов, анализ затрат и ре-зультатов труда, установление оптимальных соотношений между количе-ством единиц оборудования и численностью персонала различных групп.
· Управление производительностью труда.
· Разработка систем мотивации эффективной деятельности.
· Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда.
· Организация изобретательской и рационализаторской деятельно-сти.
· Участие в проведении тарифных переговоров между представите-лями работодателей и работополучателей.
· Разработка и осуществление социальной политики предприятия.
· Профилактика и ликвидация конфликтов.
Кадровая служба предприятия – это совокупность специализирован-ных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководителями, специалистами, исполнителями), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. (Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 695 с.)
Кадровая служба организации – штабная совокупность специализи-рованных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.
Кадровая служба современной организации представляет собой само-стоятельное структурное подразделение коммерческой либо некоммерче-ской организации, главными направлениями деятельности которой явля-ются:
· документирование трудовых отношений;
· осуществление работы по подбору, расстановке и использованию рабочих и специалистов;
· формирование стабильно работающего трудового коллектива;
· создание кадрового резерва;
· организация системы учета кадров.
Кадровые технологии – это средства управления количественными и качественными характеристиками персонала, обеспечивающие достижение целей организации и ее эффективное функционирование.
Кадровая работа, ранее понимаемая как учетная деятельность, в настоящее время сменилась управлением персоналом, т.е. управленческой деятельностью по сопоставлению и координации кадровых процессов, идущих на предприятии и вне его; развитием персонала, формированием новых мотивационных механизмов, профессионализацией, решением ши-рокого круга социальных вопросов и т.д., в которые работники включены как представители предприятия (как члены социальных групп).
Кадровая стратегия организации – совокупность приоритетных для организации целей по кадровому направлению и стратегических подходов к их практической реализации.
Кадровая политика – генеральная линия и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу, реализуемые руковод-ством в отношении человеческих ресурсов.
Главное назначение кадровой службы:
· руководствоваться интересами предприятия в осуществлении кад-ровой политики;
· действовать с учетом трудового законодательства, реализации со-циальных программ, принятых как на федеральном, так и на территори-альном уровне.
Роль деятельности кадровой службы в общей системе управления обуславливается ее функциями, основой которых является деятельность, связанная с документированием трудовых отношений и организацией ра-боты с персоналом.
Стратегические подходы к определению места кадровой службы в си-стеме управления организацией:
1) Кадровая служба как вспомогательное обслуживающее подраз-деление, ведущее учетную и регистрационную функции кадрового доку-ментооборота. Работа по управлению персоналом распределяется между директором и руководителями структурных подразделений организации. Практическая реализация такого подхода допустима лишь на малых пред-приятиях и организациях.
2) Кадровая служба имеет статус штабной службы, обладающей распорядительными, методическими, контрольными по всем аспектам кад-ровой работы полномочиями; отвечает за эффективность функционирова-ния кадрового направления и системы HR-менеджмента.

Об эффективности работы кадровой службы принято судить по тому, насколько она грамотно организует одну из своих функций, – работу с кадровыми документами.
Документирование трудовых отношений – это основа информацион-ного ресурса и управления персоналом организации.
Внутренние документы организации, с которыми имеют дело кадро-вые службы, можно разделить на следующие основные группы:
· локальные нормативные акты;
· распорядительные документы;
· документы, подтверждающие трудовую деятельность работника;
· информационно-расчетные документы;
· официальная внутренняя служебная переписка;
· журналы учета и регистрации документов.

2.1. Особенности управления персоналом при различных типах кадровой политики и организационной стратегии

Деятельность по управлению персоналом приобретает свои особенно-сти не только на различных этапах развития организации, но и при раз-ных организационных стратегиях и типах кадровой политики — активной или пассивной. При этом на каждом уровне планирования (долгосрочном, средне-срочном и краткосрочном) реализация функций приобретает свою специфику (табл. 2, 3).
Таблица 2
Особенности реализации функций управления персоналом при откры-той кадровой политике

Источник: Основы кадровой политики и кадрового планирования: Учебное пособие/ под ред. Н.Н. Богдан, И.П. Бушуева; СибАГС- Новоси-бирск: Изд-во СибАГС, 2013г. -50 с.

Таблица 3
Особенности реализации функций управления персоналом при за-крытой кадровой политике

Источник: Основы кадровой политики и кадрового планирования: Учебное пособие/ под ред. Н.Н. Богдан, И.П. Бушуева; СибАГС- Новоси-бирск: Изд-во СибАГС, 2013г. -51 с.
Таким образом, если управление персоналом основывается на определенной организационной стратегии и при этом реализуется адекватный ей тип кадровой политики достигается эффективность и результативность деятельности. В противном случае неизбежны кризисы в деятельности организации.

2.2. Роль службы персонала в организации кадрового планирования

Важнейшим элементом системы управления персоналом являются кадровые подразделения (службы персонала) организации, являющиеся центрами обеспечения кадрами. Главное предназначение кадровой службы — организовывать и координировать кадровые процессы, а задача — создать условия для управленческой деятельности руководителей всех уровней.
Работа служб персонала, как правило, имеет два направления: стратегическое и тактическое. Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации и разработку кадровой стратегии.
В рамках тактического направления осуществляется текущая кадровая работа, проводится анализ кадрового состава и потребности в кадрах, разработка штатного расписания, реализация кадровых технологий и осуществление определенных функций.
Основными функциями кадровых служб являются:
— учет персонала;
— прогнозирование и планирование потребности в кадрах;
— организация набора, отбора, подготовки, переподготовки, перемещения, увольнения работников;
— изучение и оценка кадров и представление руководству рекомендаций по замещению вакантных должностей теми или иными лицами;
— формирование кадрового резерва и работа с ним по специальным программам;
— участие в аттестации персонала и мероприятиях по ее итогам и др.
Набор задач и функций, стоящих перед кадровой службой, взаимосвязан с ее ролью, положением в структуре организации.
Службы персонала являются функциональными подразделениями и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью работников, а совместно с руководством подразделений решают кадровые вопросы. Во многих крупных организациях службы персонала возглавляются руководителями, занимающими вторые места в управленческой иерархии.
Работа служб персонала, как правило, имеет два направления: тактическое и стратегическое. В рамках тактического направления осуществляется текущая кадровая работа, проводится анализ кадрового состава и потребности в кадрах, разработка штатного расписания, осуществление функций и реализация кадровых технологий.
Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации и разработку кадровой стратегии.
В настоящее время происходит существенное увеличение объема работ и усложнение функциональных задач и обязанностей кадровых служб.
Главным направлением деятельности служб персонала считается формирование человеческих ресурсов, необходимых организации для устойчивого функционирования. Поэтому планирование персонала становится важнейшей задачей.
Данная задача решается в рамках освоения новых функций в системе управления кадрами:
— контроллинг — изучение влияния, которое оказывает кадровый потенциал организации на результаты работы; анализ социальной и экономической эффективности управления кадрами; координация кадрового планирования с планированием других сфер деятельности;
— кадровый маркетинг — совокупность мероприятий по изучению внутреннего и внешнего рынка труда и его сегментированию (выделение различных категорий), поиску и привлечению необходимых специалистов, анализу ожиданий сотрудников в области служебных перемещений и возможности повысить или изменить свою квалификацию;
— лизинг персонала — взаимодействие с посредническими организациями по подбору и привлечению работников без установления с ними отношений найма;
— кадровый аудит — оценка соответствия кадрового состава и деятельности по управлению кадрами целям и стратегии организации;
— мониторинг кадров — изучение состояния и динамики кадров, текучести и др.
Как правило, название кадровой службы (отдел, управление, департамент и др.) отражает не только полноту функций, но и степень активности и ответственности за реализацию поставленных перед ней целей. Роль и статус службы персонала зависят от отношения высшего руководства к задачам кадровой работы в целом.
В зависимости от установок руководителя, кадровой политики и набора выполняемых функций кадровые службы могут исполнять различные роли в системе кадрового планирования:
— обслуживающую, которая характеризуется ограниченным доступом к процессу принятия решений; кадровая служба является подразделением, технически выполняющим необходимые кадровые действия по подготовке требуемых для планирования кадровых данных;
— административно-контрольную — в сфере компетентности службы находится разработка и реализация отдельных планов (например, обучения персонала), она контролирует и несет ответственность за рациональное расходование средств, выделенных на реализацию планов;
— консультационно-экспертную — служба персонала консультирует руководителей подразделений по таким вопросам, как планирование должностей, источники подбора кадров и информирование о вакансиях и др.
— стратегическую (партнерскую) — статус партнера кадровая служба приобретает, если активно участвует в разработке долгосрочных планов и кадровых программ.
Однако для выполнения последней роли руководитель и специалисты кадровой службы должны быть осведомлены о стратегических планах развития организации, способны планировать различные варианты сценариев для разных обстоятельств, определять затраты на кадровые ресурсы организации, выступать экспертами в оценке сильных и слабых сторон кадрового потенциала и т. д., т. е. необходим высокий уровень профессиональной компетентности.
Таким образом, роли кадровой службы в реализации кадрового планирования в организации существенно зависят от установок руководства организации по отношению к управлению персоналом и компетентности специалистов службы.

2.3. Проблемы кадрового планирования

При реализации кадрового планирования в организации возникают определенные проблемы. Планирование, проводимое в самом общем виде, нуждается в конкретизации в оперативных планах, а установочные параметры для кратко-, средне- и долгосрочных планов должны корректироваться с учетом новой информации о развитии организации. Во многих литературных источниках такая способность приспособления к изменяющимся условиям называется гибкостью, или эластичностью планирования.
Рассмотрим некоторые проблемы, возникающие в ходе процесса планирования персонала.
Первой проблемой кадрового планирования является наличие пробелов в информации и неопределенности в исходной ситуации. Планирование связано с прогнозированием, которое более или менее надежно предсказывает, что в будущем при известных условиях наступят определенные события, в то время как планирование устанавливает, как надо действовать, чтобы в будущем получить конкретные желаемые результаты. Прогнозы часто становятся основой для планирования.
Второй проблемой является особая трудность в кадровом планировании, порождаемая тем, что многие плановые показатели лишь с трудом поддаются количественной оценке, и поэтому последствия изменения важнейших факторов не могут быть точно учтены в частных планах.
Третья проблема — необходимость координации отдельных планов. Даже если были бы учтены все важные факторы влияния, и было бы точно известно, что в будущем они обязательно проявятся, идеальное сведение целей производства к оптимуму ввиду взаимозависимости отдельных производственных планов можно было бы осуществить только в процессе производственного планирования, в котором все важные плановые показатели будут установлены одновременно.
Проблемы кадрового планирования обусловлены:
— трудностью процесса планирования кадров из-за сложности прогнозирования трудового поведения, возможности возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности;
— двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами, то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер;
Полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно вовлечено в общий процесс планирования. В качестве интегрированной составной части планирования кадровое планирование имеет своей задачей предоставление работающим рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями.
В целом кадровые проблемы всегда связаны с формированием и развитием профессионального кадрового потенциала, зачастую обусловлены недостаточной подготовкой руководства организации в вопросах планирования на всех уровнях управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Реализация кадровой стратегии — важная стадия процесса стратегического управления. Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов, структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Реализация кадровой стратегии, как и любой другой, связана с оценкой ее эффективности.
Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает:
1) своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;
2) формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат;
3) стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других льгот;
4) формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;
5) рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой.
Однако достижение этих результатов возможно при правильной и четко отлаженной работе кадровой службы предприятия. Кадровая служба должна быть профессионально подготовлена к разработке всех аспектов кадрового планирования. Выбор периода планирования на первом этапе развития организации следует ограничить одним-двумя годами, постепенно дополнять его среднесрочным (до трех лет) и долгосрочным планированием (свыше трех лет).
В завершение хотелось бы сказать, что необходима проверка кадровой стратегии на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую стратегию.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Управление персоналом / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М. :Банки и биржи : ЮНИТИ, 2004. — С. 238–244.
2. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / под науч. ред. Р. Марра, Г. Шмидта. — М. : Моск. ун-т, 2005. — С. 190–216.
3. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 695 с.
4. Основы кадровой политики и кадрового планирования: Учебное пособие/ под ред. Н.Н. Богдан, И.П. Бушуева; СибАГС- Новосибирск: Изд-во СибАГС, 2013г. -25-79 с.
5. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник / А.П. Егоршин; рек. Мин-вом образования РФ для студ. вузов по экон. спец. – 7-е изд., доп. и перераб. – Н. Новгород: НИМБ, 2010. – 1100 с.
6. Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Эксмо, 2009. – 528 с.
Источник: Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / под науч. ред. Р. Марра, Г. Шмидта. — М. : Моск. ун-т, 2005. — С. 190.