Курсовая работа на тему «Влияние мобильности кадров на формирование эффективности команд»

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ОСОБЕННОСТИ МОБИЛЬНОСТИ КАДРОВ
1.1 Характеристика мобильности кадров
1.2 Диагностика мобильности персонала
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МОБИЛЬНОСТИ СОТРУДНИКОВ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ООО “ФЛО ОБУВЬ”
2.1 Характеристика компании
2.2 Интерпретация данных, полученных в ходе исследования
ГЛАВА 3. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МОБИЛЬНОСТИ КАДРОВ В ОРГАНИЗАЦИИ
3.1 Программа мобильности кадров в организации
3.2 Рекомендации по сокращению мобильности кадров в организации
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ПРИЛОЖЕНИЕ 2

ВВЕДЕНИЕ

или напишите нам прямо сейчас:

Написать в WhatsApp Написать в Telegram

Мобильность кадров — базисная категория кадрового менеджмента. Персонал компании не бывает статичен. Процесс движения персонала является той реальностью, с которой неизбежно приходится считаться и учитывать при подборе и сопровождении сотрудников в работе. При этом важнейшей характеристикой процесса является его необратимость. Ошибки в организации движения персонала внутри компании, как правило, приводят к увольнению сотрудников, которые могли еще принести большую пользу компании.
Суть менеджера заключается не в оценках, а в способности управлять процессами — эффективно использовать позитив и максимально сглаживать негатив. Без знаний основ движения персонала в организации невозможно построить эффективную организационную структуру, что так же отрицательно скажется и на всей деятельности организации [6].
Актуальность данного проекта обусловлена неосведомлённостью многих руководителей в тонкостях кадрового регулирования. Незнание основ управленческой деятельности приводит к необратимым и не нужным отрицательным последствиям.
Цель курсового проекта заключается в определении влияния мобильности кадров на формирование эффективности команды ООО “ФЛО Обувь”.
Выполнение курсового проекта предполагает решение следующих задач:
-определение целей и содержания движения персонала в организации;
-обоснование регулирования численности персонала в организации;
-обоснование планирования кадровых перестановок внутри организации;
-анализ и оценка эффективности существующей в организации модели движения персонала;
-определение способов оценки показателей движения персонала;
-определение качеств сотрудников, необходимых для определённых карьерных перемещений;
-разработка процесса подведения итогов перемещения персонала в организации.
Объектом курсового проекта является ООО “ФЛО Обувь”.
Методы исследования — теоретический анализ, изучение литературы, анализ документов, статистические методы.
В первой главе, которая является теоретической частью работы, предоставлены сведения о таких явлениях и процессах, как движение персонала в организации и его формы, особенности регулирования потребности в персонале и значимость компетентностей сотрудников при перемещении их внутри организации.
Во второй главе, где проводится аналитическая работа, указана информация о фирме ООО “ФЛО Обувь”, модель движения персонала в организации и различные фактические данные о перемещении персонала.
В третьей главе, определяются проблемы организации и указываются способы их решения.

ГЛАВА 1. ОСОБЕННОСТИ МОБИЛЬНОСТИ КАДРОВ

1.1 Характеристика мобильности кадров

Мобильность персонала – это способность персонала к изменению своего положения в системе занятости внутри организации. Мобильность персонала широкое понятие, охватывающее его движение как в территориальном, так и в конкретном аспектах.
Мобильность персонала характеризуется его способностью быстро адаптироваться к изменяющимся условиям маркетинговой среды, а также к изменению трудовых функций и изменений, касающихся содержания труда и т.д. Формы проявления мобильности персонала достаточно разнообразны, поэтому основной задачей для руководства является то, что нужно использовать наиболее рациональные из них применительно к конкретным условиям и ситуациям в деятельности предприятия.
К причинам мобильности персонала относятся:
-обеспечение потребностей предприятия в работниках необходимой квалификации;
-предоставление работнику работы, в большей степени соответствующей его интересам, требованиям, состоянию здоровья и т.д.;
-предоставление работнику работы, которая соответствует его квалификации;
-обеспечение занятости работника в случаях структурных реорганизаций;
-социально психологические причины (например, желание уменьшить конфликтность или напряженность в коллективе;
-обеспечить его сплоченность; оптимизировать социальное взаимодействие между работниками).
В соответствии с 77 Статьей Трудового Кодекса Российской Федерации любой работник в праве расторгнуть Трудовой договор по основаниям предусмотренным настоящим Кодексом и иным федеральным законам, а также Трудовой договор может быть прекращен и по другим основаниям, предусмотренным настоящим Кодексом и иными федеральными законами [1].

Таб.1 Достоинства и недостатки повышенной мобильности кадров для различных субъектов рынка труда

В соответствие с статьей Трудового Кодекса Российской Федерации работником является -любое физическое лицо, вступившее в трудовые отношения с работодателем [2].
Действительно, повышенный оборот кадров приносит компании немалый ущерб, в частности:
-нарушаются коммуникации, сотрудники теряют привычных функциональных партнеров за счет чего может снижаться производительность труда;
-на оставшихся сотрудников перекладываются большие функциональные нагрузки (по крайней мере, временно);
-изменяется социально-психологический климат в коллективе;
-снижается предсказуемость реакций на управленческие действия;
-возникают дополнительные затраты для компании, связанные с набором, обучением и временной подменой кадров и т. п.
Вместе с тем, этот процесс является лишь гипертрофированной формой движения персонала — реальности, которую невозможно устранить или отменить (например, приказом по фирме). Поэтому принципиально важно, с одной стороны, разобраться в причинах возникновения текучести кадров и минимизировать это явление, с другой — обнаружить и использовать позитив, который характеризует движение персонала.
Плюсы от высокого уровня движения персонала в организации:
-мобильность персонала помогает управленцам избавляться от аутсайдеров и стимулировать организационные изменения;
-появляется возможность своевременно омолаживать штат сотрудников и привлекать людей с новыми взглядами;
-управленцы среднего и высшего звена получают дополнительный инструмент мотивации перспективных сотрудников — при потере одних увеличиваются шансы удержать других;
-для оставшихся сотрудников появляется возможность получения дополнительной работы и заработка;
-специалисты, обладающие менеджерским потенциалом, получают не иллюзорные, а реальные перспективы карьерного роста.
Движение персонала предоставляет менеджерам дополнительную свободу маневра. Это необходимый рычаг воздействия, особенно в ситуации, когда компания требует не просто эволюционного реформирования, а более радикальных методов организационно-управленческой коррекции. Давно сложившийся и практически не изменяющийся коллектив всегда обладает повышенным консерватизмом, инертностью и, как следствие, склонен противодействовать любому агенту изменений (как внешнему, так и внутреннему).
Относительно универсальная формула контроля и оптимизации движения персонала гласит: «В ситуации стабильного роста показателей работы компании оборот кадров необходимо сдерживать, а в ситуациях реформирования и внедрения организационных изменений — инициировать». Все остальные варианты являются лишь градациями, расположенными между этими двумя полюсами. Но для того, чтобы ситуация оставалась контролируемой и управляемой, необходимо вести статистику, фиксирующую движение персонала абсолютными и относительными показателями оборота.
К абсолютным показателям движения персонала относят оборот по приему и оборот по выбытию. Оборот по приему отражает число лиц, зачисленных на работу, а оборот по выбытию — уволившихся из организации за фиксированный промежуток времени. В нормальных условиях функционирования компании оборот по выбытию не должен превышать 5% в год. Превышение этого порога, с поправкой на конкретные условия, можно трактовать как текучесть кадров. При этом в расчет не принимаются работники, выбывшие по объективным причинам: воинская служба, состояние здоровья, возраст. Так же абсолютными показателями движения персонала являются необходимый оборот по выбытию (уход в армию или на пенсию) и излишний оборот (уход по субъективным причинам: по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины).
Дополнительными абсолютными показателями движения персонала являются следующие величины:
-число сменившихся работников — меньшая величина из численности принятых и уволенных за отчетный период работников;
-показатель постоянства коллектива — разница между списочной численностью на начало отчетного периода и численностью уволившихся работников в этот же период.
Своевременное отслеживание менеджером по персоналу абсолютных и относительных показателей позволяет держать руку на пульсе оборота персонала компании. Учащение или замедление пульса требует адекватного вмешательства, исходя из реалий сложившейся ситуации.
Кроме оборота персонала, связанного с приемом на работу новых сотрудников и увольнением старых, всегда существует движение персонала внутри компании: замещение, перестановка, ротация и продвижение по служебной лестнице.
Конкретика внутренних перемещений бывает различной, однако общую логику этого процесса можно определить следующим целеполаганием:
-экстренное решение внезапно возникших кадровых проблем;
-оптимизация расстановки персонала;
-повышение общего уровня компетентности сотрудников и усиление управленческого аппарата компании.
Одной из основных и наиболее важных форм внутренних перемещений сотрудников является продвижение по службе. В основе механизма продвижения по службе специалиста или менеджера лежит сложное взаимодействие потребностей и предложения компании-работодателя и самого сотрудника.
Теоретически логика функционирования представленного механизма достаточно проста и понятна. Тем не менее, на практике постоянно возникают проблемы, связанные с ошибочным выдвижением на повышение кандидатур, для этого не подходящих, и одновременно игнорирование потенциала роста действительно перспективных сотрудников. Обе ошибки зачастую приводят к преждевременному увольнению и тех, и других. Главная проблема — неспособность (или нежелание) соответствующих должностных лиц правильно определить уровень потенциала роста того или иного сотрудника. При линейном повышении основная опасность заключается в недостаточном уровне менеджерского (управленческого) потенциала выдвиженца. При нелинейном повышении риск удваивается за счет возможной неспособности сотрудника эффективно выполнять новые специфические профессиональные функции.
Кадровые перемещения в отечественных компаниях редко объединены в систему мероприятий, четко вписанных в стратегию и тактику усиления кадрового потенциала компании, исходя из ее текущих и прогнозируемых потребностей. В лучшем случае, непосредственный начальник или менеджер по персоналу успевает фиксировать достижения ведущих специалистов и решается взять на себя ответственность инициировать их продвижение по служебной лестнице, рассуждая следующим образом: если сотрудник выполняет работу сверх своих обязанностей, то справится и на новой должности и заслуживает повышения.
Подобная логика рассуждений и принятия решений в корне ошибочна. Действительно, встречаются люди с гибкой индивидуально-психологической структурой, всесторонне развитыми способностями и деловыми качествами, которые могут адаптироваться практически в любой изменяющейся ситуации. Однако исключение, как известно, лишь подтверждает правило, которое гласит: Нелинейные кадровые повышения требуют углубленного социально-психологического и профессионального исследования для определения реального порога компетентности специалиста или менеджера, выдвигаемого на повышение.
Таким образом мобильность персонала предприятия может осуществляться в следующих направлениях:
-повышение по должности или квалификации;
-перемещение, когда работника переводят на другое равноценное место;
-понижение, когда в связи с изменениями в потенциале работника его переводят на более низкую должность или на более низкий разряд;
-увольнения с предприятия.

1.2 Диагностика мобильности персонала

Изучение трудовой мобильности предполагает анализ классификации групп факторов, оказывающих влияние на решение работников изменить место работы в пределах предприятия или какой-либо территории.
Факторы трудовой мобильности – это все объективные и субъективные обстоятельства, которые влияют на перемещения, вынуждают к ним или делают их невозможными, способствуют или препятствуют им.
Мобильность персонала может быть обусловлена объективными и субъективными причинами. Можно выделить следующие основные причины:
-биологические (ухудшение здоровья);
-производственные (сокращение штатов вследствие комплексной механизации и автоматизации);
-социальные (наступление пенсионного возраста);
-личные (семейные обстоятельства);
-государственные (призыв на военную службу) и так далее.
Степень мобильности определяется конкретными факторами, характеризующими потребность персонала на данном этапе профессиональной деятельности. Например, это может быть потребность в смене как самого характера работы, так и места работы по причине неудовлетворенности заработной платой, условиями труда или социально-психологическим климатом на предприятии. С другой стороны, более мобильно активны молодые сотрудники, хорошо владеющие навыками коммуникации и легко адаптирующиеся в новых условиях — это факторы, зависящие от социально-психологических качеств работников. Третьей группой факторов может быть обладание информацией и степенью ее достоверности, что позволит в нужный момент оперативно принять решение о перемещении либо внутри организации, либо за ее пределы [3,8].
Общие социально-экономические причины и мотивы. Они представляют собой наиболее очевидную категорию факторов, на которую обращают внимание в первую очередь:
-экстремальный мотив (предельно простой случай – перемещения происходят вследствие либо реального кризиса определенной сферы занятости, либо «предвидения» не перспективности рабочих мест самими работниками);
-мотив максимального или минимального достижения и сохранения (в одних случаях они происходят только ради особенно значительных доходов, в других – ради самых малых выигрыша, прибавки в заработке, в-третьих – при перемещениях по нематериальным причинам людей интересует хотя бы сохранение прежнего уровня оплаты труда);
-имущественный мотив (решающее значение имеет возможность либо стать собственником, либо выгодно и безболезненно «избавится» от конкретных средств производства с целью желаемого изменения занятости);
-косвенный мотив (формально перемещения происходят ради каких-то нематериальных целей – соответствия работы специальности и квалификации, лучших организационных условий труда, но последние имеют для человека именно то значение, что позволяют эффективнее работать и больше зарабатывать).
Образование и его доступность. Уровень квалификации. Профиль образования и квалификации вообще или в данной экономической ситуации определяет амплитуду возможностей выбора вида труда и, следовательно, возможностей профессиально-трудовой мобильности, диверсификации деятельности.
Высококвалифицированные работники преимущественно более инертны. В перемещении к другим видам труда их сдерживают затраты времени и сил на обучение, накопленный опыт и мастерство в прежней работе [14].
На уровне высококвалифицированного труда перемещения малоэффективны. Низкоквалифицированные работники перемещаются более безболезненно, для них сама проблема их квалификации часто несущественна.
Возраст и стаж работы. Возраст обычно рассматривается как препятствие горизонтальным перемещениям, поскольку с ним понижаются адаптивные способности, усиливаются инертность и консерватизм. Человек, имеющий большой стаж работы на данном предприятии, в данной профессии, на данном рабочем месте, может просто не желать «усложнять» свою профессионально-трудовую биографию в самом ее конце.
В то же время возраст и стаж работы могут способствовать вертикальным перемещениям. Во-первых, они свидетельствуют обычно об определенных профессионально-трудовых заслугах и опыте, что и дает основание к административному повышению статуса человека. Во-вторых, возраст и стаж работы дают самому человеку моральное основание и мотив стремиться к повышению профессионально-трудового и экономического статуса, к социальному и экономическому росту.
Семейное положение и обстоятельства. С образованием семьи или увеличением количества детей человек может поменять работу из соображений более высокой оплаты. По семейным причинам он может искать и новую работу, которая дает больше свободного времени, имеет более удобную структуру рабочего времени.
Отношение к конкуренции и профессионально-трудовая самооценка. Экономисты и социологи используют такое понятие, как «конкурентные группы занятости», которое отражает совокупность социальных, профессиональных, квалификационных, возрастных, образовательных категорий работников, имеющих основание претендовать на определенное рабочее место. Таким образом, каждому рабочему месту соответствует свой состав конкурентных групп. Различается и сам конкурентный статус (величина конкурентных групп). На определенные рабочие места могут претендовать многие, но стремятся к ним не все, на другие могут претендовать немногие, хотя почти все стремятся к ним.
Информированность. Люди принимают решение о перемещении в профессионально-трудовой сфере, соглашаются или не соглашаются на перемещение с учетом и под влиянием той информации, которой они владеют, которая им доступна.
Принципиальное отношение к работе и привязанность к коллективу. Есть люди, которые не покидают свою работу даже при ее ухудшающихся социально-экономических условиях. Причиной подобного поведения может быть не только инерция. Во-первых, в данном случае играет роль особая любовь и преданность своей профессии, а иногда и конкретным профессионально-трудовым задачам и функциям.
Во-вторых, вероятен и фактор человеческих отношений, ценности и привычности для работника его коллектива, нежелания разрушать какие-то совместные планы, создавать себе авторитет заново в другой трудовой общности.
Степень влияния разных факторов не одинакова и зависит от сложившихся в определенный момент времени обстоятельств. Уровень трудовой мобильности определяется совокупностью действия всех факторов. Определение принципиальных направлений регулирования трудовой мобильности должно основываться с учетом существующих факторов внутренней и внешней среды, которые длительное время влияют и в дальнейшем будут влиять на темпы и масштабы трудовой мобильности молодежи.
Общий внутрифирменный оборот работников можно измерить с помощью коэффициента, который определяется как отношение числа рабочих, принявших участие во внутрифирменном движении независимо от числа совершенных изменений в их позициях, к среднесписочной численности [13].
Показатели оборота широко используются для характеристики общих размеров мобильности. При этом исчисляют общий и частные (по приему и увольнению) коэффициенты оборота кадров. Общий коэффициент оборота кадров (Ко), характеризует отношение суммы принятых (Чп) и уволенных (Чу) лиц к среднесписочному (Чс) числу рабочих или работающих на предприятии:
Ко=(Чп+Чу)/Чс * 100 (1)
Частные коэффициенты оборота кадров измеряются соответственно отношением количества принятых (оборот по приему — Коп) или количества уволенных (оборот по увольнению — Коу) за определенный период к среднесписочной численности работающих:
Коп=Чп/Чс*100 (2)
Коу=Чу/Чс*100 (3)

Одна из проблем движения персонала — определение фактической и прогнозируемой потребности компании в персонале. Статистические данные позволяют вывести следующую закономерность:
В молодых, активно растущих компаниях количество персонала меньше расчетно-необходимого, большинство сотрудников вынуждены работать за себя и за коллегу, повышая нагрузку на себя нагрузку, при этом относясь к этому как к само собой разумеющемуся.
В зрелых, стабильных компаниях, а также структурах с признаками стагнации – это количество персонала больше расчетно-необходимого, многие сотрудники склонны работать ниже своих возможностей, при этом иногда сами того не осознавая.
Обе тенденции в равной степени опасны для организации, если приобретают статус обыденного положения вещей.
Можно выделить три основных фактора, характеризующих первую из указанных моделей организации работы персонала. Речь идет именно о модели, поскольку подобные организационные структуры, как правило, функционируют в таком режиме не ситуативно, а постоянно. Во-первых, эти структуры обычно возглавляют харизматические лидеры, способные подчинить людей своему влиянию (действуя целенаправленно или интуитивно), объединить их вокруг «высокой» цели или «гениальной» идеи (реальной или мифической), подстегивать энтузиазм сотрудников личным примером. Во-вторых, в подобной ситуации действует эффект «врабатываемости». Люди, которые на психофизиологическом уровне не способны работать в таком режиме, очень быстро покидают организацию, зато те, которые остаются, настолько «втягиваются» в подобный график работы, что уже не мыслят себя без ночных бдений и развозок по домам под утро. В-третьих, стиль работы, который обычно сопровождается неформальными взаимоотношениями в коллективе, вызывает у сотрудников ощущение общего дела и сплачивает их в «семью единомышленников».
Однако минусы подобной модели организации труда настолько существенны, что подавляющее большинство западных компаний не только принципиально отказались от нее, но и стали запрещать своим сотрудникам находиться на рабочих местах дольше, нежели это определено правилами внутреннего распорядка (за исключением форс-мажорных ситуаций). Дело в том, что после 8-10 часов работы катастрофически снижается производительность труда. Коэффициент полезного действия работника падает настолько, что его труд оказывается просто нерентабельным. Кроме того, человек не успевает физически и психологически восстановиться перед следующим рабочим днем, что приводит к развитию синдрома хронической усталости. Следствием этого становятся комплексное снижение показателей эффективности работы, резкое увеличение ошибочных действий и брака, а также ослабление самоконтроля и чувства ответственности, поскольку работник склонен слагать с себя ответственность, объясняя собственные ошибки экстремальными условиями труда.
Эффективность работы персонала зависит не столько от количества часов, проведенных на рабочем месте, сколько от интенсивности и рациональности использования рабочего времени. Работодатель должен придерживаться алгоритма, согласно которому оплачиваются не затраченные время и усилия сотрудников, а объем выполненной ими работы.
Противоположный случай, когда персонал не только не склонен работать сверхурочно, но и не перетруждает себя в рабочее время. Чаще всего развитие подобных тенденций связано с объективными причинами, такими как «раздутый» штат и неэффективный менеджмент, нечеткая постановка задач и неопределенность сроков их выполнения.
Экономические потери компании в условиях экстенсивной организации труда, по сути дела, удваиваются. Потери, связанные с «простаиванием» персонала, усугубляются потерями, вызванными перманентным снижением производительности труда работников из-за пребывания в состоянии расслабленности и общей потери концентрации. Эмпирические исследования убедительно демонстрируют наличие линейной зависимости между трудностью цели, стоящей перед персоналом, и ростом производительности труда работников компании. Занижение трудности цели и сложности текущих задач, снижает общую производительность труда персонала. И наоборот, производительность труда продолжает расти вплоть до достижения границы высокой трудности и снижается лишь в момент, когда цель является физически не выполнимой.
Эти данные подтверждают вывод о том, что работникам (даже самым профессиональным и сознательным) сложно поддерживать высокую производительность труда в ситуации, когда сложность текущих задач и трудность цели не создают для персонала «умеренного цейтнота» — разумного дефицита времени. То есть, общий алгоритм подхода к распределению производственной нагрузки можно сформулировать следующим образом: «Лучше работника несколько перегрузить, чем дать возможность работать в полсилы». При оценке реальной потребности в кадрах важно правильно определить, необходимо ли для выполнения той или иной работы наличие самостоятельной должностной единицы, нельзя ли реализовать определенные функции другими средствами, например, при помощи перераспределения функций, внутренних перемещений или замещений, объединения функций.
Определение реальной потребности в кадрах является ключевым моментом в оптимизации структуры персонала, повышении эффективности его работы и исходной точкой планирования резерва. Однако наряду с расчетом фактической потребности, необходимо делать краткосрочный прогноз потребности компании в новых кадрах на основе статистики оборота персонала, а также прогноз с учетом среднесрочного и долгосрочного планирования развития компании в целом.
Приведенные выше примеры логически подводит нас к рассмотрению явления, известного в кадровом менеджменте как «порог компетентности» (или «порог некомпетентности»). Однако, анализ упомянутого явления не часто встречается в специализированной литературе.
Компетентность — это способность, необходимая для решения рабочих задач и получения необходимых результатов работы. Сопутствующими понятию «компетенция» выступают знания и навыки, способности, прилагаемые усилия, стереотипы поведения [16].
Специалист в любой области профессиональной деятельности имеет свой порог компетентности. Иными словами, существует граница, перейдя которую, сотрудник уже не способен эффективно справляться со своими служебными (функциональными, профессиональными) обязанностями. Причины подобного служебного несоответствия могут быть различными:
-недостаток специальных профессиональных знаний и умений;
-отсутствие необходимых индивидуально-психологических и деловых качеств;
-недостаточность интеллектуального потенциала или организаторских способностей и т. п.
Причины могут быть различными, но суть одна — у каждого сотрудника есть определенный потенциал роста, который необходимо правильно установить.
Обычно выделяют следующие типы компетенций:
Корпоративные (или ключевые) — компетенции, которые поддерживают провозглашенную миссию и ценности компании и, как правило, применимы к любой должности в организации, часто перечень корпоративных компетенций можно встретить в презентационных и информационных материалах компаний.
Управленческие компетенции, применяемые в отношении должностей всех уровней управления. Используются для оценки руководителей.
Кадровые назначения и, тем более, повышения крайне сложно безболезненно «отыграть назад». Оказывается, что сотрудника практически невозможно механически вернуть на прежнее место работы, поскольку это уже будет восприниматься (как им самим, так и окружающими) как понижение. Поэтому в большинстве случаев подобные неудачные эксперименты приводят к увольнению специалистов, которые были в числе наиболее эффективных на предыдущем месте работы. Это неэффективное использование кадрового потенциала компании вследствие отсутствия научно организованной кадровой работы.
Закономерности движения персонала должны быть учтены при разработке кадровой политики компании. То, что невозможно устранить, необходимо заставить работать во благо. Движение персонала должно не разбалансировать работу, а стать частью механизма совершенствования организационно-управленческой структуры и повышения кадрового потенциала компании.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МОБИЛЬНОСТИ СОТРУДНИКОВ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ООО “ФЛО ОБУВЬ”

2.1 Характеристика компании

Турецкая компания ФЛО Обувь была основана в 1960 году. Сегодня в ФЛО Обувь работает более 11 тысяч человек, ежегодно продается более 55 млн пар обуви.
ФЛО Обувь — активно растущая, динамично развивающаяся компания, которая постоянно расширяет свои границы, обслуживая более 600 магазинов (более 500 из них — в Турции, более 100 — в 21 стране: Азербайджан, Албания, Саудовская Аравия, Косово, Иордания, Казахстан, Узбекистан, Ирак и Грузия, около 100 магазинов в России). Концепция компании – мультибрендовые магазины обуви и текстиля.
Основной вид деятельности – розничная торговля и оптовая продажа обуви и одежды.
Штат компании насчитывает свыше 11000 человек по всему миру, в данный момент компания представлена на российском рынке как компания “ФЛО Обувь” и представляет ушедший с российского рынка бренд “Reebok”, в связи с чем владеет в России всеми его активами, что равно более 95 магазинов и штат более 1000 человек.
Юридический адрес компании — Москва, Муниципальный округ Можайский, Верейская, д.29, стр.33, этаж 4.
Вертикальная структура руководителей организации:
Бренд Директор — Шеверев Сергей Иванович
Директор бренд активностей — Юлия Гришина
Директор по активностям — Кирилл Колчинский
Директор по маркетингу — Денис Чебатюк
Менеджер визуального мерчандайзинга — Екатерина Проченкова
Менеджер трейд маркетинга — Татьяна Пучкова
Социальные связи — Александра Юдина
Главный менеджер обучения — Полина Соколова
Главный менеджер закупок — Кирилл Стретович
Менеджер наполненности ассортимента — Екатерина Кононова
Средний возраст сотрудников офиса варьируется от 30 до 55 лет.
В розничных магазинах компания имеет следующую структуру:

Таб.2 Структура розничного магазина ООО “ФЛО Обувь”
Анализируемый розничный магазин имеет штат из 17 человек:
Менеджер – 1
Администратор – 2
Кассир – 2
Кладовщики – 3
Консультанты полной занятости 5 из них:
Старшие консультанты -3
Консультанты – 2
Консультанты частичной занятости — 4
Средний возраст персонала варьируется от 19 до 29 лет.

2.2 Интерпретация данных, полученных в ходе исследования

Взяв за пример розничный магазина ООО “ФЛО Обувь” Sneaker Box и проанализировав данные, за последние 5 месяцев, по мобильности сотрудников, я выявил следующую тенденцию:
-сотрудников, у которых было повышение по должности или квалификации в нашей торговой точке – 0;
-перемещение работника на другое равноценное место в другую торговую
точку – 0;
-понижений в связи с изменениями в потенциале работника по результатам аттестации на более низкую должность или на более низкий разряд на нашей торговой точке – 0;
-увольнения с торговой точки – 10 человек за последние 5 месяцев.

Рис.1 Уволившиеся сотрудники в процентом соотношении по должностям

При анализе диаграммы увольнений можно увидеть, что при увольнении 10 человек с торговой точки:
Позиция старший консультант – составляет 20% от общего числа уволившихся сотрудников;
Позиция кассира – составляет 20% от общего числа уволившихся сотрудников;
Позиция консультанта – составляет 60% от общего числа уволившихся сотрудников.
В нашей компании при выявлении планового оттока с каждым из сотрудников проводятся индивидуальные диалоги и при возможности предоставление более комфортных условий для удержания сотрудника в компании. В процессе диалога и анализа анкет уволившихся, данная анкета указана в приложении 1, сотрудников мы выявили 6 основных причин мобильности кадров:

Рис.2 Причины увольнений в процентом соотношении к числу уволившихся за последние 5 месяцев

Если рассмотреть самые популярные причины увольнения и сопоставить их с сотрудниками, которые уволились, можно сделать вывод:

-старшие консультанты уволились из-за отсутствия карьерного роста, т.к. после продажи компании еще не выстроен процесс развития на следующую позицию, для всех должностей. К тому же процесс является не понятным для сотрудников, т.к. непонятно какие действия необходимо будет делать и какие необходимо делать сейчас, чтобы развиваться в перспективе, а также когда будет готов инструмент развития. Таким образом старшие консультанты достигли своего “потолка”, хотя на позицию старшего консультанта они развивались для того, чтобы дальше стать администратором;
-сотрудники уходят на другое место работы, причем в ту же сферу торговли, т.к. там им обещают более комфортные финансовые условия работы.

Рис.3 Доля сотрудников, работающих в компании менее 1 года в процентом соотношении к общему числу уволившихся за последние 5 месяцев

Так же проанализировав уволившихся сотрудников я пришел к выводу, что 40% сотрудников, которые прекратили с нами сотрудничество, проработали в компании менее 1 года, а если быть точнее менее 3 месяцев. Некоторые из них перешли на другое место работы в той же сфере. Можно сделать вывод о том, что работники не удовлетворены организацией, а организация не рационально распределяет и руководит персоналом.
Расчёт потребности в персонале не ведётся, что в будущем с высокой долей вероятности скажется на деятельности организации в целом.
Немаловажно и то, что в организации чётко установлены корпоративные, специальные и управленческие компетентности, но личностные компетентности не рассматриваются как значимые. Неизвестен социальный климат и параметры должностных повышений сотрудников.
Существующая в организации модель движения персонала не эффективна, а регрессивная.
На места уволившихся сотрудников были приглашены внутренние сотрудники, т.е. сотрудники, работающие в компании, но в других торговых точках и наняты внешние сотрудники, т.е. сотрудники не имеющие отношения к компании.
Какие-то из них уже имели опыт работы в рознице, какие-то не имеют опыта работы в рознице, но имели опыт работы в другой сфере, какие-то не имеют опыта работы вовсе. Всего на работу мы приняли 8 человек.

Рис.4 Опыт сотрудников в процентом соотношении к общему числу принятых на работу за последние 5 месяцев

Анализируя графики и проведя расчет по формуле коэффициента оборота кадров (1), можно сделать вывод, что на данный момент коэффициент оборота персонала (Ко) в магазине равен 58%. Проведя расчет по формуле (2), коэффициент оборота новых сотрудников (Коп) на данный момент на торговой точке примерно 47% новичков, с учетом того, что они были приняты в разный период времени и часть уже успела адаптироваться и перестать быть новичками по внутренним требованиям компании.
Проанализировав продажи розничного магазина за месяц ноябрь, декабрь и январь, данные показатели указаны в приложении 2, сопоставив их c количеством неопытных сотрудников, которые не прошли адаптацию, можно сделать следующие выводы:
-опытные сотрудники, которые давно работают в магазине, в основных показателях по которым оценивается их результативность в UPT и SPH выше таргета и имеют стабильно высокие показатели;
-опытные сотрудники, которые перешли из других магазинов, т.е. имеющие опыт в продажах, но не прошедших адаптацию в магазине по основные показателям в UPT и SPH имею средние и не стабильные результаты;
-сотрудники, которые не имею никакого опыта работы в продажах в основных показателях имею низкие результаты в конце месяца на протяжении всего срока адаптации, который в компании длится 2-3 месяца.
Можно сделать вывод что хорошо обученные, опытные сотрудники показывают стабильно высокий результат, который соответствует ожиданиям компании и для организации финансово выгодно иметь таких сотрудников в своем коллективе.
Следовательно, с одной стороны в организации ООО “ФЛО Обувь” наблюдается высокая текучесть кадров, а с другой — избыток новичков, которых необходимо обучить или переобучить, потратить время и средства на их адаптацию, создать стимулы для продолжения работы в организации при высоком уровне текучести, при том, что их показатели на период адаптации будут ниже чем у опытных специалистов, что экономически невыгодно для организации.

ГЛАВА 3. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МОБИЛЬНОСТИ КАДРОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Программа мобильности кадров в организации

Основная опасность для организации — высокий уровень текучести кадров. Высокая текучесть опасна стремительным уменьшением качества персонала, снижением профессионализма сотрудников.
Организации необходимо сделать упор на стабилизацию численности и состава персонала, ограничивать актуальными способами текучесть и разработать систему прогнозирования потребности в персонале.
Отклонение текучести от нормы — это уже повод задуматься и предпринять действия по исправлению ситуации. Рассматривая феномен высокой текучести, стоит говорить о том, что методы борьбы с текучестью подбираются в зависимости от причин, ее вызвавших. Причины могут быть самые разные. Начиная с проблем среди руководства компании, когда нужна разъяснительная работа, некие успокоительные действия, и заканчивая низким уровнем заработной платы, несоотносимым с общей ситуацией на рынке труда. В последнем случае рецепт простой — поднять заработную плату. Также причиной увольнения может послужить уход неформального лидера, который был носителем неофициальной корпоративной культуры и обладал в коллективе авторитетом. В этом случае нужно удерживать ключевые фигуры. Наконец, сотрудники могут покидать организацию, если их способности остаются без достойной оценки, что выражается не только в заработной плате, но и в продвижении по службе.
Мотивация рядового персонала построена в большей степени на удовлетворении первичных потребностей — физиологических и в безопасности, поэтому привлекательным местом работы кажется то, где реализуются именно эти потребности. Рядовые сотрудники выбирают работу по принципу комфортности — высокой по сравнению с аналогичными организациями заработной платой, близостью к дому, социальными гарантиями, стабильностью, поэтому и с компанией расстаются с легкостью, всегда можно найти работу со схожими условиями труда [17].
Многие работодатели считают: если вместо покинувшего компанию сотрудника выстроится очередь желающих работать, то не стоит беспокоиться о текучести. Если же ситуация обратная и ушедшего из организации сотрудника просто некем заменить, мотивация и удержание становятся приоритетными направлениями. Высокая текучесть может иметь тяжелые последствия для компаний в условиях дефицита рабочей силы. Любое недовольство приведет к массовому уходу сотрудников из компаний и, следовательно, к огромным потерям.
Процесс контроля текучести напрямую связан с мотивацией сотрудников. Специалисты говорят о наборе стандартных методов, удерживающих сотрудников в организации. Мероприятия, направленные на удовлетворение потребностей согласно пирамиде потребностей А. Маслоу, и являются мотивирующими. В первую очередь, это достойная плата. Но с денежным вознаграждением, как и с любым вознаграждением, нужно обращаться очень осторожно. Если платят мало, то сотрудники чувствуют себя обделенными, если слишком много — к этому быстро привыкают и перестают ценить. Честная выплата заработной платы, которая будет соответствовать средней зарплате по рынку. Это были нижние уровни потребностей. Дальше идет развитие сотрудников. На этапе адаптации это наставничество, затем обучение для повышения квалификации. [11] Согласно пирамиде потребностей А.Маслоу менеджеры догадались проецировать открытия гуманистической психологии на управлении персоналом. Считается, что, работая по иерархии удовлетворения потребностей можно увеличить прибыль компании в два-три раза.
Теория заключается в следующем, потребности человека появляются по мере удовлетворения от низших к высшим. Самая основная потребность человека физиологические нужды, если не удовлетворены они, то человека сложно мотивировать на более высокие ценности.

Иерархически потребности возникают в следующей последовательности:
-физиология – сытость, здоровье и пр.;
-безопасность – комфорт, стабильность жизненных условий, отсутствие страха;
-любовь и привязанности – общение, чувство заботы, внимания к себе и от себя к другому;
-уважение – одобрение, признание достижений;
-познание – учиться, овладевать новыми умениями, анализировать;
-эстетические – упорядоченность, гармония, красота окружающего мира;
-самоактуализация – личностный рост, поиск смысла жизни, реализация собственных духовных целей [18].
В упрощенном виде пирамиду изображают из пяти уровней, объединяя «познание», «эстетику» и «самоактуализацию» в общую потребность в личностном росте, поэтому важно воспринимать каждого отдельного сотрудника как личность. Со своими потребностями, своими переживаниями, своими целями и соответственно относится к нему как к личности, стараясь учитывать, то, что ему необходимо в работе, даже если для вас это имеет второстепенную роль.
С наибольшей долей вероятности, главной причиной текучести кадров в ООО «ФЛО Обувь» является неудовлетворенность заработной платой, т.е. руководство недостаточно стимулирует персонал к работе. Так как руководство не имеет возможности поднять заработную плату, то эту неудовлетворенность можно компенсировать премиями, также немаловажно нематериальное стимулирование, которое повышает лояльность персонала.

3.2 Рекомендации по сокращению мобильности кадров в организации

Мероприятия, которые можно применить на данном этапе развития предприятия:
-постараться не совершать банальных ошибок при подборе персоналом. Спрашивать время, которое сотрудник будет затрачивать на работу, проводить совместный анализ финансовых и временных затрат и сопоставлять его с полученной заработной платой, а также условий труда для избежания последующих увольнений;
-ввести систему премий для всего персонала. Чтобы, для сотрудников с высокими показателями по продажам были дополнительные выплаты, которые будут давать возможность сотруднику получить большую зарплату за его труды и повысит его мотивацию, а также даст стимул сотрудникам с низкими показателями, которым важно признание, тянуться за коллегами;
-разработать понятную процедуру развития сотрудников на следующую позицию. Для развития с консультанта на старшего консультанта внедрить таргеты по SPH и UPT, которые будут меняться зависимо средним показателям по магазину, тем самым развивающемуся сотруднику будет необходимо показывать прирост к своим коллегам по точке. Это будет исключать возможность постановки некорректных целей по показателям. Данные таргеты будет необходимо поддерживать в течении трех месяцев на высоком уровне, после чего в ходе индивидуального разговора с менеджером и сдачи норм компании по сервису, можно будет развивать сотрудника на позицию старшего консультанта. Для развития на администратора необходимо быть старшим консультантом, а также на протяжении трех месяцев быть ответственным за развитие одного из направлений внутри магазина, показать прирост выше, чем у магазинов с похожим оборотом. После чего в ходе индивидуального разговора с территориальным менеджером и менеджером магазина и сдачи кейсов, направленных на управление персоналом, можно будет развивать сотрудника на позицию администратора. Между развитием на старшего консультанта и администратора должен быть промежуток не менее 6 месяцев, для успешной адаптации на каждой позиции;
-ввести такие виды нематериального стимулирования, как награждение почетной грамотой, объявление благодарности для сотрудников с потребностью в признании, а также поощрений в виде денежных купонов с помощью которого можно получить какую-нибудь продукцию в магазине;
-ввести таргеты по показателям, а также срезы по сервису для выявление потенциально эффективных и перспективных сотрудников и их последующего развития, а также сотрудников ниже таргета и последующей проработки зон роста таких сотрудников;
-проведение личных диалогов с сотрудниками, c помощью которых можно будет понять настрой сотрудника, обсудить его зоны роста и выработать план по их развитию, узнать про плановый отток и попытаться отработать его, а также выявить потенциального сотрудника, который может и способен развиваться на следующую позицию;
-ввести ежемесячные собрания и встречи (корпоративы) вне рабочего времени, для объединения персонала внутри магазина;
-определить оптимальную потребность в персонале на данный момент и в случае предполагаемого оттока брать сотрудника сверх штата магазина, чтобы после увольнения сотрудника был не новичок, а уже адаптированный сотрудник. При этом для дополнительного успеха адаптации необходимо к каждому новому сотруднику прикреплять куратора, который будет помогать сотруднику влиться в коллектив и рассказать основы работы. Все это позволит избежать нехватки персонала и увеличения нагрузки на других сотрудников, соответственно увеличится их лояльность компании;
-распределять задачи равномерно соответствуя должностям, что позволит снизить нагрузку со старших консультантов в процессах и частично переложить эту нагрузку на консультантов, которым эти процессы интересны. Тем самым одним сотрудникам будет комфортнее, т.к. у них будет больше свободного времени, а сотрудников, которые хотели себя проявить, появится такая возможность.
Эффективность работы ООО «ФЛО Обувь» будет зависеть от снижения текучести кадров, от грамотного управления персоналом, от создания четкой системы мотивации сотрудников.
Мотивируют и такие элементы корпоративной культуры, как поздравления с днем рождения, социальные программы, корпоративные знаки отличи, символика, атрибутика компании. Если человек не чувствует принадлежность к организации, вряд ли он задержится в ней надолго.
Все больше компаний сегодня рассматривают персонал как активный ресурс, который надо целенаправленно развивать, а не как фактор затрат, который необходимо минимизировать всеми возможными средствами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Можно сказать точно, персоналом всерьез никто не занимается. Людей без труда набирают, но еще легче с ними расстаются. Вместо того чтобы усилить работу по адаптации коллективов к рыночным условиям, позаботиться об обеспечении безболезненной психологической перестройки каждого человека, тем более опытных специалистов, работников порой увольняют как не приспособившихся к новым требованиям. Такой подход — проявление недальновидной политики, и скорее всего сами руководители будут об этом очень сожалеть. Ведь любая замена работника — экономически дорогостоящее мероприятие. При этом текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели.
Высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников. Возникают сложности с мотивацией персонала. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация — это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах, происходящих в компании.
Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия.
В результате анализа движения и текучести кадров в ООО «ФЛО Обувь» было выявлено, что в организации существует большая текучесть кадров, руководство не пытается исправить ситуацию.
В курсовой работе было определено, что движение персонала — одна из важнейших характеристик эффективности организации, что она состоит из внутренних и внешних перемещений персонала, а также рассчитывается в абсолютных и относительных показателях. Было определено, что отсутствие регулирования численности персонала ведёт с одной стороны к лишним расходам, а с другой — к потере высококвалифицированных сотрудников. Теоретически обоснована необходимость планирования внутриорганизационных перестановок. Выяснена зависимость между потребностью в персонале в организации и действиями по движению персонала.
На основании проанализированных показателей были предложены следующие меры, направленные на снижение текучести в организации:
-постараться не совершать банальных ошибок при подборе персоналом;
-ввести систему премий к зарплате для всего персонала;
-разработать “прозрачную” процедуру развития сотрудников на следующую позицию;
-ввести в практику нематериальное и материального стимулирования;
-ввести таргеты по показателям;
-проводить индивидуальные диалоги с сотрудниками;
-проводить собрание раз в месяц и встречи в нерабочее время;
-ввести в практику прогнозирование потребности в персонале;
-равномерно распределять задачи для персонала;
-организовать или реформировать систему дисциплинарного контроля.
Следование вышеназванным рекомендациям приведет к тому, что на предприятии снизится текучесть кадров, соответственно увеличится производительность труда и улучшиться социально-психологическая обстановка в коллективе.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 19.12.2022) (с изм. и доп., вступ. в силу с 11.01.2023) ТК РФ Статья 77. Общие основания прекращения трудового договора
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 19.12.2022) (с изм. и доп., вступ. в силу с 11.01.2023) ТК РФ Статья 20. Стороны трудовых отношений
3. Васильева, И. В. Психодиагностика персонала : учебное пособие для вузов / И. В. Васильева. — 2-е изд., стер. — Москва : Издательство Юрайт, 2022. — 122 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-11292-4. — Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/495640
4. Дубина, И. Н. Творческие решения в управлении и бизнесе : учебное пособие для вузов / И. Н. Дубина. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2023. — 325 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-08605-8. — Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/514001
5. Инновационный менеджмент в управлении человеческими ресурсами : учебник для вузов / А. П. Панфилова [и др.] ; под общей редакцией А. П. Панфиловой, Л. С. Киселевой. — Москва : Издательство Юрайт, 2023. — 313 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-14222-8. — Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/519634
6. Круглов, Д. В. Стратегическое управление персоналом : учебное пособие для вузов / Д. В. Круглов, О. С. Резникова, И. В. Цыганкова. — Москва : Издательство Юрайт, 2023. — 168 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-14713-1. — Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/520255
7. Масалова, Ю. А. Маркетинг персонала : учебное пособие для вузов / Ю. А. Масалова. — Москва : Издательство Юрайт, 2023. — 321 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-14616-5. — Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL:https://urait.ru/bcode/519936