Курсовая работа работа на тему «Адаптация и развитие персонала»

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты вопросов адаптации персонала и его развития на предприятии

1.1. Сущность, принципы и виды адаптации

1.2. Развитие персонала в организации

1.3. Методы обучения и адаптации персонала

Глава 2. Анализ проблем адаптации персонала организации и его развития на предприятии СОЦ «Лесная сказка» …

2.1. Общая характеристика организации

2.2. Применяемые методики профориентации и адаптации

2.3. Разработка рекомендаций по совершенствованию адаптации и организации персонала в организации

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Адаптация персонала в организации является необходимой частью управления персоналом. Действительно, становясь сотрудником определенного предприятия, новичок сталкивается с необходимостью принимать организационные требования: режим работы и отдыха, правила, описания должностных обязанностей, приказы, распоряжения администрации и т. д. Он также принимает набор социальных — экономические условия, предоставляемые ему предприятием. Он вынужден переоценить свои взгляды, привычки, сопоставить их с нормами и правилами поведения, установленными в коллективе, установленными традициями, для разработки соответствующей линии поведения.

К сожалению, важность мер по адаптации рабочих в нашей стране серьезно не воспринимается с помощью кадровых служб на длительный период. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации даже не имеют базовых программ адаптации. Между тем, в контексте введения нового экономического механизма, самофинансирования и самодостаточности, что сопровождается значительным освобождением и, как следствие, перераспределением рабочей силы, увеличение числа сотрудников, вынужденных либо освоить новых профессий или изменить свое рабочее место и коллектив.

Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно актуально в современных условиях, когда ускорение научно-технического про­гресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональ­ных знаний и навыков. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.

В связи с этим является актуальным определение сущности адаптации и развития персонала, описание их как системы, определение направлений, этапов, изучение показателей оценки состояния работы.

Объект исследования – персонал организации.

Предмет исследования – система адаптации и развития персонала.

Цель работы – исследование развития и адаптации персонала.

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

1. Ознакомиться с сущностью, принципами и видами адаптации;
2. Исследовать методы развития персонала в организации;
3. Изучить методы обучения и адаптации персонала;
4. Выявить организацию эффективного управления адаптацией;
5. Проанализировать современный подход к развитию персонала;
6. Проанализировать опыт профориентации и адаптации.

В курсовой работе применялись теоретические и эмпирические методы исследования.

Структура курсовой работы определяется логикой исследования и поставленными задачами. Она состоит из введения, 2 глав, 6 параграфов, заключения и списка литературы.

Первая глава – Теоретическая: «Теоретические аспекты вопросов адаптации персонала и его развития на предприятии». В ней рассмотрены: сущность, виды и принципы адаптации, методы развития, обучения и адаптации персонала организации.

Вторая глава – Практическая: «Анализ проблем адаптации персонала организации и его развития на предприятии». В главе рассмотрены современные подходы в организации управления персоналом, развитию, профориентации и адаптации персонала.

Глава 1. Теоретические аспекты вопросов адаптации персонала и его развития на предприятии

1.1. Сущность, принципы и виды адаптации

Подбор и прием на работу являются длительным и дорогостоящим процессом, ведь уже к начальному пути работы сотрудника компанией уже затрачиваются на него весомые материальные вложения. Ввиду чего организация заинтересована в длительной работе вновь принятого сотрудника. Но, согласно статистике, наибольший процент вновь принятых работников увольняется уже в первые три месяца. Основными причинами ухода являются разрыв шаблонов после начала работы и сложности интеграции на новом рабочем месте. Важнейшей задачей руководителя и кадрового специалиста здесь будет являться помощь в интеграции [16, 64 c.].

Часто, когда «новичок» приходит на новое место работы, а его рабочее место оказывается не готовым, и никто из сотрудников или руководства не думает беспокоиться об этом, новичков просто выбрасывают за борт. Но, ввиду того, что первое впечатление – самое яркое, такой опыт может оставить весьма негативный след. Такой «опыт» зачастую и поясняет большой отток кадров в первое время работы и причины, которые являются триггером чувств отчуждения или отрицательного отношения к организации со стороны сотрудника. В случае самопредоставления новым сотрудникам, организация теряет шанс знать, как проходит их интеграция, и теряет возможность позитивно относиться к работе и лояльности к традициям компании [3, с. 15].

Чтобы облегчить вход вновь устроенных работников в компанию, существует адаптационная программа.

Общая форма термина адаптации звучит как «процесс адаптации сотрудника к условиям внешней и внутренней среды». Данный термин используется во мних областях науки и наиболее широк по смыслу. Также среди психологов и социологов выделяется социальная и индустриальная адаптация. Частично данные типы сходны, но при этом каждый характеризуется собственной сферой применения: ограничение социальной деятельности не стоит только в производстве, а производство, в свою очередь, имеет включение из технических, биологических и социальных аспектов.

Если рассматривать процесс управления персоналом, то в большей степени вызывает интерес адаптация производства. Данный инструмент является наиболее важным в разрешении проблемы формирования иного рабочего уровня, который будет являться требуемым уровнем качества труда и производительности в наиболее короткие сроки.

Здесь будет уместным приведение определения адаптации Э. Штейна: «процесс познания власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознание того, что важно в этой организации или ее подразделениях» [7, 20 c.].

А. Я. Кибанов формулирует основные цели адаптации как: сокращение изначальных затрат, т.к. пока вновь принятый сотрудник не обладает достаточными знаниями своего рабочего места, ему требуются дополнительные затраты с меньшим количеством эффективности. [14, 148 c.].

Кроме того, способы, с помощью которых новые сотрудники могут быть включены в жизнь компании, могут привести к значительному увеличению творческого потенциала сотрудников и увеличению их участия в корпоративной культуре фирмы.

Однако для руководителей информация о том, как организуется процесс адаптации новых сотрудников в их подразделениях, может многое рассказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Приводя к единому слова различных авторов и выделяя главное среди их высказываний, можно классифицировать адаптацию в соответствии с числом следующих критериев. Классификация адаптации персонала представлена на рис. 1 [5, 24 c.].

Рис. 1. Виды адаптации персонала организации

 

Ниже можно попытаться раскрыть более подробно рассмотренные адаптационные типы. Профессиональной адаптацией является активное включение в профессию, изучение ее тонкостей, особенностей, необходимых навыков, методов, поведенческие модели, начиная со стандартных ситуаций. Данная адаптация начинается с выбора наиболее адаптивной формы подготовки для новичка, после получения им начальных знаний и умений, к примеру, отправка на курс или передача наставнику.

Со сложностью профессиональной адаптации нужно рассматривать такие аспекты как: широта и разнообразие типов деятельности, интерес к ней, содержание сотрудников, влияние профессиональной среды и личных психологических индивида [12, 35 c.].

Психофизиологической адаптацией является адаптированность организма сотрудника к трудовой деятельности как целого, как результат из данного аспекта вытекают уменьшения дисфункций со стороны функционального состояния (меньшая утомляемость, приспособленность к более высоким физическим нагрузкам и т. д).

Обычно, с психофизиологической адаптацией не возникает особых сложностей, ее течение весьма быстро, но при этом, значительная роль здесь лежит на физическом состоянии человека, его естественных реакциях, характеристиках этих состояний. Но все же статистика фиксирует, что большая часть несчастных случаев в первые дни работы имеет под собой данную почву [1, 15 c.].

Социально-психологическую адаптацию к производственной деятельности можно рассматривать как адаптацию в интеграции социальной среды команды, в традиции и неписаные нормы команды, в стиль менеджерской работы, в особенности взаимоотношений, установившихся в команде. Все это в целом говорит о включении работника в коллектив как равного, принятие его всеми членами команды.

Это может быть связано со значительными трудностями, в том числе это может касаться обманутых ожиданий быстрого карьерного роста из-за плохого уровня внимания на трудности, важность человеческих взаимоотношений, практического опыта и гипероценки важности теоретических аспектов работы.

1.2. Развитие персонала в организации

До недавнего времени работа с персоналом заключалась исключительно в выборе рабочей силы для выполнения определенных задач. Однако в настоящее время такой подход к формированию персонала может привести к тупиковой ситуации. Руководство организации должно работать над постоянным увеличением потенциала сотрудников, их профессиональным и личностным развитием, поскольку человеческие ресурсы, в отличие от остальных ресурсов компании, только увеличивают свою ценность на протяжении многих лет.

Развитие – процесс, который включает в себя изменение материальных и духовных объектов, их улучшение. С точки зрения управления персоналом развитие персонала — это система организационных и экономических мер, в том числе:

разработка стратегии;

прогнозирование и планирование потребностей персонала;

профессиональное образование;

переподготовка и повышение квалификации персонала;

планирование карьерного роста;

ротация персонала;

работа с кадровым резервом;

организация адаптации;

формирование корпоративной культуры.

Некоторые фирмы-гиганты содержат в своем штате специальные подразделения – отделы профессионального развития. В них работают специалисты, имеющие большой опыт в развитии людских ресурсов. Лидеры ставят цели, задачи и планы профессионального развития, от которых напрямую зависит бонусный фонд. С точки зрения управления персоналом, цели развития могут заключаться в:

— обеспечении подготовленным и заинтересованным в развитии компании персоналом;

— повышении потенциала работников;

— решении задач развития бизнеса;

— повышении эффективности труда;

— снижении текучести кадров;

— подготовки руководящих кадров;

— адаптации к новым технологиям.

Приобретение и использование нового оборудования, внедрение современных технологий приводят к изменениям в качестве и количестве выполненных работ. На выявление потребностей в развитии персонала влияют такие факторы, как [10, 48 c.]:

— внешняя среда (потребители, конкуренты, поставщики);

— интенсивное развитие техники и технологии, приводящее к появлению новых услуг и продукции;

— изменение стратегии развития организации и возникновение новых задач;

— создание новой организационной структуры или вида деятельности.

В этой связи существует потребность в дополнительных знаниях, в разработке новых навыков и нестандартных подходов к работе. Эта тенденция обязывает руководство направлять работников на обучение и переподготовку, чтобы они, ознакомившись с новыми производственными функциями, могли занимать соответствующие должности, решать предыдущие задачи другим, более эффективным способом, принимать нестандартные решения и т. д. Успех работника также будет означать увеличение компании кадровых ресурсов в целом.

Развитие персонала требует принятия ряда мер по приобретению новой специальности, переподготовке и улучшению рабочих (в том числе психологических) характеристик людей. Эта система включает, прежде всего, переподготовку кадров, то есть подготовку специалистов с целью освоения новых знаний, навыков и умений. В этом случае получается вторая профессия или вторая специальность. Переподготовка, как правило, требуется для работников среднего и старшего возраста.

В условиях устаревания профессиональных знаний, появления более современного оборудования и производственных технологий важную роль играет профессиональное развитие. Это включает в себя обучение сотрудников улучшению существующих знаний, навыков и умений, связанных с изменением требований к профессии или продвижению по службе.

Планирование деловой карьеры сотрудников представляет собой управление их развитием в направлении, необходимом для компании. С этой целью план вертикального и горизонтального продвижения каждого сотрудника в системе должностей составляется с момента его трудоустройства до ожидаемого увольнения.

Чтобы решить проблемы профессионального развития персонала, важно понимать, что единичные меры не принесут особых результатов. Нужно изменение целой системы профессионального развития и карьерного роста. Выбор методов разработки и обучения персонала зависит от имеющихся у компании ресурсов, продолжительности соответствующей деятельности, состава потенциальных участников, квалификации учителей, структуры персонала самой организации, а также целей и задач, которые устанавливает менеджмент самостоятельно. Крупные компании вкладывают значительные средства в повышение профессионализма своих специалистов [12, 62 c.]. С изменением экономических условий, производственных процессов и т. д. Старые товары теряют свою новизну, меняется период их «жизни» на рынке. В любой организации постоянно нужны профессионалы, которые понимают современные тенденции и могут применять инновации в своей работе.

Возможность профессионального обучения высоко ценится как кандидатами на вербовку, так и опытными сотрудниками компании, поскольку она способствует интеллектуальному развитию человека, позволяет ему расширять круг общения и укреплять его доверие [2, 41 c.].

Наличие определенного набора знаний по специальности, скорректированной на определенном этапе деятельности, не может обеспечить компании вечный успех и лидерство среди конкурентов. В любой организации победы определяются совместными усилиями лидеров и подчиненных. Прозрачная мотивация, благоприятный климат в команде, готовность и согласие сотрудников на посвящение себя работе, их преданность компании и лояльность руководству – это то, что способствует укреплению позитивных отношений между работодателем и работником. Желание сотрудников расти и развиваться в этой организации означает улучшение качества работы, отсутствие «перебежчиков» для конкурентов, быструю и качественную подборку специалистов на вакантные должности. Таким образом, общая эффективность компании напрямую зависит от этого.

 1.3. Методы обучения и адаптации персонала

Следует сразу же отметить, что существует определенная разница между понятиями «профессиональное развитие» и «профессиональное обучение». Суть данного различия в том, что первая ориентируется на будущее, а второе отвечает нынешним потребностям. Некоторые эксперты утверждают, что профессиональное развитие включает в себя обучение, но в реальных организациях, работающих как с данными, так и с другими, это не имеет значения [15, 24 c.]. Профессиональная подготовка — это процесс передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации на основе задач и планов этой организации. Акцент делается на рабочем месте и вне его.

Наблюдение за опытным коллегой или руководителем, и после этого сама работа — это обучение на рабочем месте. Такие отношения продолжаются до тех пор, пока ученик не консолидирует базовые знания и не разовьет способность применять их, когда он может полностью выполнить практическую задачу самостоятельно.

Методы обучения на рабочем месте разнообразны. Возможно перейти к их более подробному рассмотрению [9, 13 c.].

1. Наставничество. Это простейший метод передачи опыта и навыков построения. В этом случае структурные менеджеры дают своим подчиненным продуманные задачи, а затем оценивают их реализацию и формулируют окончательные рекомендации.
2. Производственный брифинг. Он используется как для обучения ручной работе, так и для включения в организационные процессы. Это также недорогой, короткий и один из самых распространенных способов обучения сотрудников.

Как правило, брифинг включает следующие простые шаги:

— вызвать интерес у обучаемого и проверить существующие знания;

— четко показать и объяснить важные моменты для каждой операции;

— назначить практическую задачу, а затем проработать ошибки и проверить понимание;

— консолидировать знания через самостоятельную работу студента.

Ротация — метод, при котором сотрудники временно переходят на другую должность или отдел для свободного изучения иной профессии, приобретения новых навыков. Ротация также помогает избавить сотрудника от рутины, мотивировать его к саморазвитию.

Таким образом, обучение на рабочем месте закрепляет связь с производственными функциями и дает возможности для повторения и закрепления вновь изученного. Однако при всей своей дешевизне и простоте обучение на рабочем месте может оказаться недопустимым при недостатке знаний, времени, ответственности или авторитета у опытных коллег.

При обучении вне рабочего места работник отделен от повседневной работы, частично или полностью отвлекается от исполнения служебных обязанностей. Этот вид обучения включает:

— прослушивание лекций. Обычно это означает, что лектор излагает много материала за короткое время, одновременно работая с большой группой слушателей;

— участие в деловых играх. В тоже время стажеры могут идентифицировать свои слабости и сильные стороны, оценивать позиции и реакцию других участников, развивать навыки общения, а также понимать конкретные рабочие ситуации.

Для обучения за пределами рабочего места также необходимо участие в конференциях и семинарах, посещение групп для обмена опытом.

Такое обучение способствует формированию новых поведенческих и профессиональных компетенций. Оно осуществляется опытными специалистами, использующими современную информацию, но связано с дополнительными финансовыми затратами (расходы на проезд, питание, проживание работников, стоимость продуктов, прибыль, утраченная в связи с отвлечением сотрудника от его служебных обязанностей) и предполагает изучение только теории, без подкрепления на практике.

Универсального метода обучения, пожалуй, не существует, но можно составить программу для вашего плана профессионального развития, которая будет сочетать в себе несколько способов овладения материалом [13, 83 c.].

 

Глава 2. Анализ проблем адаптации персонала организации и его развития на предприятии СОЦ «Лесная сказка»

2.1. Общая характеристика организации

В любом социально–ориентированном государстве забота о незащищенных слоях населения является неотъемлемым элементом государственной политики. В самом широком смысле этого слова принято называть все, что непосредственно связано с людьми, их жизнью, обществом [3, 52 c.]. В социальную сферу принято включать объекты и процессы, виды различной деятельности, непосредственно связанные с образом жизни людей, потребление материальных и духовных благ, услуги, удовлетворение потребностей общества, общества в целом, личности. Социальная политика включает в себя систему практических мер, осуществляемых правительством через местные и региональные органы власти, направленные на повышение качества и уровня жизни крупных социальных групп, финансируемых из государственного бюджета и соответствующих либо идеологическим установкам государства на данный момент, либо к долгосрочным ценностным ориентациям общества.

В Московской области остро стоит проблема социально незащищённых слоёв населения.  В этой ситуации первоочередной задачей для органов социальной защиты населения становится оказание реальной помощи и поддержки нуждающимся гражданам.

В последние годы в Московской области ведется активная работа по оказанию социальной помощи и поддержки в соответствии с социальными стандартами, отвечающими уровню достойной жизни человека, которую осуществляет Государственное автономное учреждение социального обслуживания Московской области «Социально-оздоровительный центр «Лесная сказка», (в дальнейшем именуемое Центр).

Полное наименование: Государственное автономное учреждение социального обслуживания Московской области «Социально-оздоровительный центр «Лесная сказка».

Сокращённое наименование ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная сказка».

Адрес: МО, Истринский район, п.г.т. Снегири, дер. Турово, тер. д/о Снегири.

Центр осуществляет свою деятельность с 2011 года.

Организационно-правовая форма: государственное автономное учреждение.

Полномочия учредителя Учреждения от имени Московской области осуществляет Министерство социального развития Московской области в соответствии с ФЗ от 03.11.2006 № 174-ФЗ «Об автономных учреждениях»  и Порядком осуществления функций и полномочий учредителя автономного учреждения Московской области от 02.03.2009 № 163/7 «О мерах по реализации в Московской области Федерального закона «Об автономных учреждениях» .

Центр является юридическим лицом, владеет имуществом, закреплённым за ним на праве оперативного управления, на основании распоряжения Министерства имущественных отношений Московской области, имеет расчетные и другие счета в учреждениях банков, гербовую печать установленного образца, штамп, эмблему, собственную символику, фирменные бланки.

Деятельность Центра направлена на обеспечение комплексного подхода к предоставлению социальных, социальных и медицинских, социально-психологических, социальных и правовых, срочных социальных услуг и услуг в целях повышения коммуникативного потенциала получателей социальных услуг и осуществления полномочий государственных органов в социальной сфере защиты населения Московской области.

Было выявлено, что учреждение осуществляет следующие виды деятельности:

• предоставление жилых помещений и помещений для организации реабилитационных и лечебных мероприятий, культурного и бытового обслуживания;
• определение конкретны форм помощи гражданам с учетом их физического и психологического состояния, а также имеющихся заболеваний;
• разработка планов и индивидуальных программ проведения оздоровительных мероприятий;
• проведение первичного медицинского осмотра и первичной санитарной обработки;
• организация и проведение лечебно-оздоровительных и профилактических мероприятий;
• восстановление у граждан способности к посильному труду;
• осуществление мероприятий по коррекции психологического статуса;
• содействие в оказании первичной медико-санитарной помощи;
• обеспечение санитарно-гигиенических требований в жилых помещениях и местах общего пользования;
• создание условий для занятия физической культурой;
• организация досуга, проведение спортивно-массовых, социокультурных и туристических мероприятий;
• организация детского отдыха и оздоровления;
• обобщение практики работы по оздоровлению и реабилитации, анализ эффективности проводимых мероприятий;
• осуществление мероприятий по повышению качества обслуживания граждан и профессионального уровня работников учреждения;
• внедрение современных методик и технологий реабилитации;
• предоставление помещений для проведения совещаний, семинаров и иных мероприятий;
• организация и проведение совещаний, семинаров и других массовых мероприятий
• организация образовательного процесса по основным общеобразовательным программам образования.

Центр ведет бухгалтерский учет и предоставляет информацию о своей деятельности государственным статистическим органам и налоговым органам, Учредителю и другим лицам в соответствии с законодательством Российской Федерации и настоящим Уставом.

Финансирование учреждения осуществляется из бюджета Московской области. В соответствии с расходами в начале года главный бухгалтер составляет оценки. В смете предусматриваются расходы на оплату труда сотрудников с учетом повышения квалификации. Планы запланированы на покупку ежемесячных канцелярских товаров, горюче-смазочных материалов для транспорта, а также мебели и оргтехники.

Кроме того, Центр имеет внебюджетные средства, поступающие расчетный счёт Центра из оплаты социальных услуг в соответствии с Положением. Эти средства могут быть потрачены на развитие материально-технической базы [14, 77 c.].

Все финансовые операции, проводимые в Центре, документируются с подписью директора и главного бухгалтера.

Сумма начисленной заработной платы передается в казну, а затем в банк. Средства перечисляются на счет пластиковой карты сотрудника. Денежные выплаты сотрудникам производятся два раза в месяц в виде авансовых платежей и заработной платы. Для эффективной работы поощрительные платежи производятся на основе критериев оценки эффективности. Как и в случае с юбилеями, в соответствии с Положением сотрудники поощряются денежными премиями.

Ознакомившись с должностными описаниями сотрудников, было выведено, что работники с более высоким профессиональным (гуманитарным, социальным, педагогическим, экономическим, медицинским) образованием, работающие, а также необходимые, назначаются на руководящие должности (заместители директоров, руководители филиалов, главные бухгалтера) профессиональные и личные и этические качества, необходимые для социальной работы. Лица с высшим или средним специальным образованием, обладающие определенными личными и моральными и моральными качествами, необходимыми для работы с престарелыми, а также с опытом работы в педагогических,  социальных и медицинских учреждениях, принимаются на должности специалистов социальной работы и социальной работников.

Социальные услуги предоставляются структурными подразделениями Центра в соответствии с государственными стандартами социальных услуг, утвержденными законами и иными правовыми актами.

Филиалы выполняют свою работу в соответствии с Положением о филиалах, которые определяют: порядок формирования филиала; отраслевая структура; правовой статус филиала в структуре центра; функции, задачи, обязанности и права филиала; порядок взаимодействия ветви с другими ветвями центра.

Структурные подразделения в своей деятельности подчиняются директору Центра, который руководит его деятельностью на основе единоначалия. Каждое структурное подразделение возглавляет руководитель, назначенный директором Центра (рис. 2).

Рис. 2. Состав «Социально-оздоровительный центр «Лесная сказка»

 

В ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная сказка» филиал ОМО СМЦ, согласно штату, численность сотрудников составляет 30 человека. Фактическое число составляет 28 человека. Штат анализируемого учреждения характеризуется данными в аналитической табл. 1.

Табл. 1

Динамика численности персонала в 2016-2017гг.

 

Центр, являющийся некоммерческим учреждением, выполняет государственную задачу, ежегодно выполняемую Учредителем. В табл. 2 представлены показатели эффективности деятельности ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная сказка» филиал ОМО СМЦ.

Табл. 2

Показатели эффективности деятельности ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная сказка» филиал ОМО СМЦ

 

Фактические расходы учреждения за 2016 и 2017 год превышают плановые. Данная ситуация возникает в связи с ежегодным занижением учредителем (он же является главным распорядителем бюджетных средств) начальных цифр утверждаемого финансового обеспечения для выполнения государственного задания, устанавливаемого учреждению (субсидия на выполнение государственного задания). Показатели по денежным выплатам ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная сказка» планируются в соответствии с планами по поступлениям и имеют такие же отклонения по фактическому исполнению, как и планы по поступлениям и по тем же причинам (см. выше). В учреждении наблюдается систематическое превышение фактических расходов над плановыми, что следует оценить отрицательно.

Фактические показатели работы учреждения имеют существенные отклонения от плановых назначений. Анализ исполнения плана финансово–хозяйственной деятельности по бюджетным средствам за последние годы свидетельствует, что в учреждении часто встречается ситуация, когда фактическое исполнение больше утвержденных плановых назначений, плановые расходы значительно ниже чем фактические расходы, что свидетельствует о наличии проблем в организации планирования финансовой деятельности учреждения.

2.2. Применяемые методики профориентации и адаптации

Управление процессом адаптации – «активное влияние на факторы, которые предопределяют его курс, время, снижение побочных эффектов и т. д.».

Изучение отечественного опыта показало, что, как правило, нет специальной службы, которая занимается вопросами адаптации в организации.

Процесс адаптации начинается непосредственно в отделе кадров при подаче заявки и регистрации на работу. Инспектор по персоналу проводит небольшую беседу, в которой он кратко знакомит с предприятием, отделом или магазином, где должен работать новичок. Затем он сопровождает его на рабочее место и представляет непосредственному руководителю. И он, в свою очередь, ведет знакомство с командой, с коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению менеджер может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших сотрудников [8, 72 c.].

Как правило, в течение месяца глава проводит периодические беседы с новыми сотрудниками, если он заинтересован в трудностях, которые у него есть и их успехах, и проводит систематическую оценку работы. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится. Некоторые организации выпускают специальные брошюры, описывающие конкретный вид производства, рабочего места, профессии или должности.

При организации научно-обоснованной системы управления адаптацией исходят из следующих целей и задач:

1. Преодоление дисбаланса в необходимости профессиональной работы между сотрудником и организацией.
2. Разработка психологических и мотивационных подходов к выбору профессии.
3. Формирование конкурентных навыков сотрудников, путем:

— профессионального отбора;

— профессиональных консультаций;

— профессиональной адаптации;

— профессионального информирования.

Обеспечение взаимной корректировки и постепенного ввода работников в социально-экономические и производственные условия.

— развитие позитивного отношения к новой профессии;

— сохранение времени непосредственного руководителя и сотрудников подразделения;

— сокращение периода, когда новые работники привыкли к профессии;

— снижение начальных социально-психологических и материальных затрат для новых сотрудников.

Специалистами управления адаптацией должны выполняться следующие меры:

— изучение и прогнозирование ситуации на рынке труда, осуществление мер по адаптации к ней, осуществление соответствующей перестройки людских ресурсов;

— подбор и отбор персонала с использованием должностных инструкций, тестирование и опрос сотрудников с целью их лучшего профессионального руководства;

— размещение персонала подразделениями, участками, рабочими местами, фиксация ротации и внутреннее перемещение персонала, формирование стабильного рабочего коллектива;

— выбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

— организация взаимодействия с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях.

Функции менеджера по персоналу включают:

1. знакомство с организацией, характеристики, условия по найму и заработной плате;
2. презентация руководителю, прямому руководителю, куратору на время обучения;
3. организационные экскурсий на рабочие места;
4. уточнение условий и аспектов работы, ознакомление с функциями должности (вместе с менеджером);
5. формирование процесса обучения (консолидация на отдел обучения);
6. интеграция в команду, презентация сотрудников (вместе с непосредственным начальством).

Новым работникам постановляется организация специального учебного курса, который призван за наименьшее время и максимально с пользой провести адаптацию их к стилистике и методике работы организации или подразделения. Формы адаптации могут быть представлены лекционными и семинарскими курсами прямо в компании.

При работе по адаптации вновь набранных сотрудников менеджером должна использоваться разработанная под специальные требования программа. Данные программы имеют подразделение на общие и специализированные. При этом при использовании общей программы адаптации происходит затрагивание всей компании как общего целого и решение числа частных вопросов, касающихся сотрудника [5, 72 c.].

После окончания проведения адаптации по общей программе начинается интеграция по специализированной. Данной программой происходит охват вопросов, связанных напрямую с подразделениями или рабочими местами компании. Зачастую данный вид обучения проводится прямыми руководителями или же наставником сотрудника. Эта программа может быть весьма многогранно использована, поскольку ее условия проведения позволяют сделать ее как первичной, так и на вторичном пути адаптации.

Поскольку пути адаптации юных сотрудников, не имеющих опыта работы в своей профессиональной сфере, отличаются, они должны заключаться не сколько в способах усвоения информации о компании, сколько стоит сделать упор на программу адаптации и интеграции в обучении. При этом также возникает потребность в особой адаптации среди пожилых сотрудников. У них возникает потребность в обучении чем схожая, но они испытывают больше трудностей при интеграции в трудовой коллектив зачастую. При этом интеграция женщин после декретного отпуска, людей, имеющих физические ограничения, имеет свои спецификации. Каждый такой параметр не может быть проигнорирован и должен рассматриваться при составлении программы адаптации.

С помощью опроса был проведен анализ системы мотивации персонала филиала ОМО СМЦ. В опросе озвучивались параметры стимулирования, характеризующие моральные, психологические и социальные, качества трудовой деятельности. Степень удовлетворенности сотрудников филиала ОМО СМЦ условиями труда представлена в табл. 3.

Табл.ॱ 3.

Степень удовлетворенности сотрудников филиала ОМО СМЦ условиями труда

 

Из табл. 4 видно, что имеется единое неудовлетворение сотрудников организации своей трудовой деятельностью.

Показателиॱ уровняॱ удовлетворенностиॱ говорятॱ оॱ неэффективнойॱ организацииॱ труда, ॱнеэффективнойॱ системеॱ моральногоॱ стимулированияॱ иॱ мотивированияॱ трудаॱ иॱ необходимостиॱ ееॱ совершенствовать.

На предприятии используются три концепции подготовки квалифицированного персонала, суть которых дана ниже.

Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или на ближайшее будущее и связана с соответствующим рабочим местом. Такое обучение эффективно в течение относительно короткого периода времени, но, с точки зрения сотрудника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет самооценку [7, 33 c.].

Концепция многопрофильного обучения эффективна с экономической точки зрения, поскольку она увеличивает производственную и непроизводственную мобильность сотрудника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, в которой работает сотрудник, поскольку у него есть выбор и поэтому он менее привязан к соответствующему рабочему месту.

Концепция обучения, ориентированная на человека, направлена на развитие человеческих качеств, присущих природе или приобретенных им на практике. Эта концепция применяется в первую очередь к персоналу, склонному к научным исследованиям и обладающему талантом лидера, учителя, политика, актера и т. д.

Таким образом, предметом обучения являются: знания — теоретические, методические и практические, необходимые для выполнения работником на рабочем месте; навыки — способность выполнять обязанности, возложенные на работника на определенном рабочем месте; навыки — высокая степень способности применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру овладения работой, когда развивается сознательное самоконтроль; способы общения (поведения) — форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и действий личности в процессе общения с окружающей реальностью, развитие поведения, отвечающего требованиям рабочего места, социальных отношений , навыки коммуникации.

Характеристики типов обучения представлены в табл. 5. Отдельные виды обучения не должны рассматриваться изолированно друг от друга. Целенаправленная подготовка квалифицированного персонала подразумевает тесную связь и координацию между этими видами обучения.

Табл. 5

Характеристика видов обучения персонала

 

Обучение может проводиться на рабочем месте и за пределами рабочего места (производственная и непроизводственная подготовка). Критерии выбора типа образования: с одной стороны, доход (обучение ведет к увеличению экономических показателей работы), с другой — внушительные затраты [6, 121 c.]. Если доход от профессиональной подготовки трудно подсчитать, то расходы относительно легко рассчитать. Непроизводственное профессиональное обучение связано со значительными издержками, внутренними — со значительными, но неизменными издержками, поскольку определенное количество людей занято в сфере обучения и существует соответствующая инфраструктура.

Обучение квалифицированного персонала в его производстве имеет свои преимущества: методика обучения ориентирована на специфику организации, передача знаний осуществляется простым визуальным образом, результат легко контролируется. Напротив, непроизводительная подготовка квалифицированного персонала обычно проводится опытными преподавателями в широком диапазоне их опыта, но потребности организации не всегда достаточно учитываются.

Из проведенного анализа можно вынести то, что труд работников учреждения оплачивается повременно. Применяемая в организации система материального стимулирования все же недостаточно эффективна, так как она не отражает в полной мере трудового участия каждого работника. Что касается нематериальной мотивации персонала организации, то следует отметить, что факторы такого нематериального вознаграждения наиболее просты, дешевы и быстро сплачивают коллектив, однако весьма мало и слабо используются учреждением.

2.3. Разработка рекомендаций по совершенствованию адаптации и организации персонала в организации

 

Основные недостатки в деятельности организации и адаптации персонала, а также рекомендации по их совершенствованию:

Недостаточная координация деятельности сотрудников организации.

Сотрудники не взаимодействуют друг с другом, не координируют деятельность, поскольку находятся в состоянии конкуренции. Нарушение координации выявлены между управленческим составом и сотрудниками, это обусловлено различием в понимании структуры управления. Данный недостаток можно решить за счет пересмотра должностных обязанностей [11, 49 c.]. Сотрудники организации, судя по результатам опроса, полагают, что их деятельность не регламентирована полностью, и в определенной степени готовы к усилению регламентации. Поэтому упорядочение обязанностей и ответственности не должно привести к серьезному сопротивлению со стороны исполнителей. Это облегчит координацию деятельности, которая по-прежнему остается за директором организации. Также необходимо провести четкую иерархию подчинения, чтобы не получалось так, что и специалисты, и руководители отделов отчитываются непосредственно перед директором. То есть специалисты должны будут отчитываться перед руководителем отдела, а он – перед директором.

В данном случае можно использовать координацию деятельности с помощью совещаний внутри отдела, которые будут проходить раз в месяц. Где будут выявляться текущие проблемы и осуществляться обмен мнениями. Каждый сотрудник может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая мнения своих коллег.

Периодические противоречия между сотрудниками организации. Необходимо отметить, что здоровая конкуренция является обязательным условием функционирования отделов, таким образом, необходимо лишь уменьшить интенсивность, смягчить и устранить проявления этих противоречий в личных отношениях сотрудников путем распределения сфер ответственности между сотрудниками отделов.

Противоречия между различными структурными подразделениями организации возникают по причине следования своим интересам каждого отдела, при этом деятельность каждого из них «вписывается» в общие стратегические цели организации. Данную проблему можно решить за счет разъяснения требований к работе и занесение их в должностные инструкции. Устанавливать комплексные цели относительно каждого сотрудника на ежемесячных планерках с директором.

Организация не эффективно функционирует за счет излишней бумажной волокиты и присутствия ошибок со стороны человеческого фактора. Так же на низком уровне идет скорость исполнения поручений и выполнения задач. Повысить эффективность работы организации возможно с помощью внедрения информатизации и автоматизации деятельности учреждения.

Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно управлять профориентацией и адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто согласится на любую работу. Причина здесь не только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании профориентационной деятельности и адаптации, их формах и возможностях в условиях рынка.

В условиях экстенсивного развития, наличия свободного труда и относительно низких требований к квалификации работников не было острой необходимости в единой системе информации и занятости для персонала. Результатом этой практики стала хроническая и широко распространенная нехватка рабочих с неполной и неэффективной занятостью, занижая требования к уровню их подготовки. Услуги по консультированию по вопросам карьеры, которые действовали в отдельных школах, крупных предприятиях и административных округах, часто выступали в качестве рекрутинговых и агитационных пунктов.

К сожалению, менеджеры не в полной мере понимают важность руководства и адаптации в качестве методов регулирования предложения рабочей силы в организации. Более того, в настоящее время управленческая связь на национальном экономическом и промышленном уровнях ослабевает организационно и методично, что привело к формированию многочисленных органов управления в регионе без достаточного регулирования их полномочий. Узкий ведомственный подход противодействует развитию прямых связей между органами управления карьеры и адаптацией [17, 38 c.]. И это не позволяет устранить организационные недостатки в практике карьерного руководства и адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления.

Заключение

По итогам работы над курсовой работой была достигнута главная цель – проведено исследование системы адаптации и развития персонала организации. Адаптация — это взаимная адаптация сотрудника и организации на основе постепенного обучения сотрудников новым профессиональным, социальным и организационно-экономическим условиям работы. Данная цель работы была достигнута за счет основательной проработки поставленных в курсовой работе задач.

В число практических задач, факторов, экономических успехов было выдвинуто эффективное управление персоналом. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди довольны проделанной работой и общественным признанием своих достижений.

Было проведено анализирование планирования адаптации сотрудника на рабочем месте, которое заключается в создании предпосылок и условий для успешного освоения сотрудником основ рабочего процесса своего рабочего места, отдела и предприятия в целом и способности эффективно выполнять свои обязанности.

Организации создают специальные методы и системы для управления профессиональным развитием — управление профессиональной подготовкой, обучение резервов менеджеров, развитие карьеры.

Было рассмотрено предприятие ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная сказка» и его организационная и адаптационная политика в отношении персонала. Основные виды деятельности ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная сказка»: некоммерческая деятельность по работе с гражданами.

Анализ анкетирования показал, что в учреждении не всегда создаются условия для развития работников, часто их личные потребности не удовлетворены. Они также считают, что недостаточно участвуют в деятельности по развитию учреждения. В вопросах координации также нет единого мнения. Большинство работников уверены, что недостаточно установлены внутренние связи между подразделениями учреждения и не всегда проводится работа по урегулированию и предотвращению конфликтных ситуаций в учреждении.

По итогам проведенного исследования можно говорить о том, что в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха.

 

Список использованной литературы