Поскольку в качестве объекта исследования выбран банк, то считаем необходимым проанализировать особенности маркетинговой деятельности в банке.
Формирование и особенности использования комплекса маркетинга в банковской сфере также требуют уточнения. В современных рыночных условиях именно маркетинг выступает главным фактором успешного функционирования банковского учреждения. Детальный анализ рынка и исследование потребительских ожиданий позволяют банку эффективно функционировать в условиях нестабильной внешней среды.
Банковская среда — это общее направление и способ использования средств для достижения поставленной цели и принятия управленческого решения.
Комплекс маркетинга в банке – это набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых банк использует в стремлении вызвать желательную ответную реакцию со стороны целевого рынка.
В современных условиях банки все чаще используют маркетинг отношений — процесс создания, поддержания и расширения прочных, взаимовыгодных отношений с клиентами банка..
В рамках системного подхода целесообразным является рассмотрение внешней и внутренней среды, субъектов и объектов системы маркетинга в банковской сфере. Среда банковского маркетинга — это совокупность активных субъектов, действующих за пределами и в середине банка и оказывают влияние на процесс принятия маркетинговых решений.
К внешней среде можно отнести: клиентов с учетом демографических характеристик; посредников; финансовые учреждения; рекламные агентства и др. К внутренней среде относят функциональные структуры банка, целью которых является обеспечение процесса управления, разработки и тестирования новых услуг, продвижение услуг, сбыта, обслуживания.
Следует отметить, что комплекс банковского маркетинга должен строиться с учетом специфики банковской деятельности, которая присуща сфере услуг. По нашему мнению, использование традиционной концепции 4Р (маркетинговой теории, основанной на четырёх основных «координатах» маркетингового планирования: product; price, promotion , place) в банковской деятельности является не достаточным. Целесообразным является учет пятой составляющей комплекса маркетинга — маркетинга отношений.
Итак, рассмотрим специфику маркетинга банковских услуг в разрезе концепции 5р маркетинга (таблица 1.1)
Таблица 1.1 – Особенности использования концепции маркетинга в банковской сфере [40]
| Элементы комплекса маркетинга | Сущностное содержание | Особенности применения в банковской сфере |
| Продуктовый маркетинг
(product) |
Ориентированная на рынок маркетинговая политика по формированию асортиментного ряда товара (продукта, услуги), качества, упаковки, брендинга, имиджа торговой марки | — Решение о структуре базового ассортимента продук¬та принимается на этапе создания банка; — Комплексность услуг-важное конкурентное преимущество банка; — Использование стратегии дифференциации; — Критерии качества банковской услуги стандартного обслуживания- надежность и репутация банковского учреждения, компетентность персонала, индивидуальный подход |
| Ценовой маркетинг
(price) |
Ориентированная на рынок программа ценообразования, разработка механизма ценового воздействия на конкурентов и клиентов | 1. объекты ценовой политики банка: процентные ставки по кредитам и депозитам, минимальная величина вклада, премии, скидки, комиссионные; 2. отсутствие четкой взаимосвязи потребительской стоимости банковской услуги по ее цене; 3. сложность определения реальных затрат по каждому виду банковских услуг |
| Сбытовой маркетинг
(place) |
Выбор оптимальных каналов сбыта и посредников | — Использование преимущественно прямой формы сбыта: — Предоставление услуг в главном отделении банка; — Предоставление услуг в филиалах и отделениях банка; сбыт услуг с использованием автоматов и компьютеров |
| Маркетинг коммуникаций
(promotion) |
Система информирования потенциальных клиентов, создание положительной мысли о товаре и фирме с помощью методов стимулирования сбыта | — Важную роль играют связи с общественностью; — Использование продуктовой рекламы (рекламы отдельной услуги) и престижной рекламы (рекламы банка) |
| Маркетинг отношений
(people) |
Механизм взаимодействия между субъектами рыночных отношений, разработка кадровой политики компании | — Повышенное внимание к компетентности и професионализма персонала; — Повышение индекса чистой лояльности работников банка; — Обучение клиентов |
Особенность продуктовой политики банка в первую очередь формируется за счет специфических характеристик банковской услуги, таких как:
- неосязаемость (оговаривается нематериальностью своего происхождения);
- неотделимость (заключается в одновременности процессов продажи и потребления);
- непостоянство качества (состоит в зависимости уровня качества от многих факторов, особенно человеческого);
- несохраняемость (невозможность дальнейшей реализации).
Кроме того, следует отметить, что банковский продукт — понятие более емкое, чем понятие банковская услуга. Банковский продукт можно рассматривать как «группировка банковских услуг, сочетающих необходимые банковские операции, перечень которых определен на основе маркетинговых исследований потребительских потребностей банковского обслуживания, которые имеют тенденцию к постоянным изменениям».
Продуктовая политика банка является важнейшим элементом маркетинговой политики, она охватывает не только стандартный набор банковских продуктов определенного банка, но и ассортиментную политику. От структуры, качества, глубины, насыщенности и гармоничности продуктового ассортимента банка зависит уровень его конкурентных преимуществ. Решение о структуре базового ассортимента принимается уже на этапе создания банка. Такая особенность, в первую очередь, связана с необходимостью лицензирования и получения письменных разрешений на определенные виды банковских операций. [42]
Значительное влияние на стратегическую эффективность банка осуществляет инновационная составляющая продуктовой политики, что проявляется в периодическом обновлении ассортимента. Но следует отметить, что в последнее время наблюдается замедление темпов инновационного обновления банковского ассортимента, которое обусловлено процессом универсализации банковских учреждений. Из этого вытекает необходимость уделения значительного внимания стратегии дифференциации банковских услуг, которая заключается в создании исключительного имиджа не только отдельной банковской услуги или продукта и банковского учреждения в целом.
Продуктовую политику банка следует рассматривать в комплексе с такой составляющей маркетинговой стратегии банка, как стратегия ценообразования.
Особенность ценовой политики коммерческого банка определяется в первую очередь объектами ценообразование (процентные ставки, тарифы, комиссионные, скидки, минимальные размеры вкладов). Кроме того, важную роль в повышении эффективности функционирования банковского учреждения играет достижение оптимального уровня соотношения процентных ставок по привлеченным и размещенным средствам, что, в свою очередь, влияет на политику ценообразования.
К наиболее распространенных инструментов ценовой политики коммерческого банка можно отнести [41]:
- распределение цены. Отсутствие четкой взаимосвязи потребительной стоимости банковской услуги по ее цене побуждает банки к максимизации выручки с целью покрытия суммарных затрат на оплату труда и привлечения денежных ресурсов. Минимизировать цену в глазах клиентов позволяет распределение цены. Так, например, цену на кредитную услугу можно представить как совокупность комиссионного вознаграждения, процентной ставки, комиссионного сбора с оборота или тарифа за ведение счета;
- дифференциация цены. Такой инструмент ценовой политики наиболее распространен при установлении процентной ставки по кредитам. Как критерии дифференциации цены кредита можно выделить: срочность кредитования, кредитную историю клиента, характер заемщика с точки зрения его экономического потенциала. Критерии дифференциации цены по привлечению вкладов — срочность вклада и характер вкладчика;
- компенсационное ценообразование. Данный инструмент ценовой политики предусматривает установление заниженной цены на определенную банковскую услугу, недополученные доходы которого будут компенсированы прибылью от других банковских операций или услуг.
Сбытовая политика коммерческого банка тоже имеет свои особенности, которые выражаются в использовании преимущественно прямой формы сбыта. Каналы сбыта коммерческого банка можно представить как совокупность филиалов, отделений, технических средств, функцией которых является доведение банковских продуктов и услуг до клиентов.
Классификация каналов сбыта коммерческого банка:
Прямые (собственные) каналы сбыта коммерческого банка принято разделять на каналы стационарного, мобильного и дистанционного сбыта. Спецификой каналов стационарного сбыта является необходимость постоянной персональной идентификации клиента. В свою очередь каналы дистанционного обслуживания нуждаются в такой идентификации только во время установления первого контакта с банком, в дальнейшем клиент получает возможность получать банковские услуги дистанционно, что сокращает время обслуживания и уменьшает загруженность в помещениях стационарного сбыта. Каналы мобильной сбыта отличаются от каналов стационарного сбыта тем, что банк предлагает свои услуги и продукты по месту нахождения клиента. [18]
Партнерские каналы сбыта могут быть представлены профессиональными посредниками, финансовыми супермаркетами и небанковскими партнерами. В профессиональных партнеров относят другие коммерческие банки, страховые и лизинговые компании, финансовых маклеров и др. Каналы небанковских партнеров формируются за счет посредников других отраслей хозяйства. Финансовые супермаркеты
Тесная связь с клиентами коммерческий банк обеспечивает с помощью коммуникационной политики.
Коммуникационную политику коммерческого банка можно определить как систему средств взаимодействия банка с потенциальными и реальными клиентами, которая направлена на побуждение к потреблению, формирование приверженности и лояльного отношения потребителей к услугам определенного банка. Традиционно, до инструментов коммуникационной политики относят: рекламу, связи с общественностью, прямой маркетинг и стимулирование сбыта. В отношении коммуникационной политики в банковской сфере, наиболее действенными инструментами, как свидетельствует опыт многих российских банковских учреждений, целесообразно считать связи с общественностью, использование рекламы отдельной услуги и рекламы банка в целом.
Главной целью использования в коммуникационной деятельности банка по связям с общественностью является формирование положительного мнения у общества за счет благотворительной деятельности и спонсорства, повышение качества обслуживания, создание имиджа надежного партнера, сокращение показателей текучести кадров и привлечения высококвалифицированного персонала. Следует отметить, что создание фирменного стиля также играет важную роль в позитивном восприятии банка обществом.
Важную роль в коммуникационной политике банка играет реклама. Отметим, что особенности рекламной деятельности обусловлены спецификой банковского продукта. На сегодняшний день многие российские банки используют преимущественно имиджевую рекламу, цель которой заключается, во-первых, в формировании позитивного образа банка и подчеркивании индивидуального подхода к каждому клиенту, во-вторых, в позиционировании банка по критериям надежность, качество услуг.
Продуктовая реклама имеет целью ознакомление потенциальных и существующих клиентов с определенным банковским продуктом или услугой. Отметим, что во время создания продуктовой рекламы целесообразно руководствоваться следующим правилом: каждое рекламное сообщение должно содержать информацию относительно одной рекламной услуги. Это позволит повысить эффективность рекламного обращения и снизить риск не восприятия целевой аудиторией главного содержания рекламы. Кроме того, эффективность канала коммуникаций зависит от мощности, направленности, репрезентативности и наполнение рекламного обращения.
Анализируя последнюю составляющую маркетингового комплекса — маркетинг отношений — следует обратить внимание на важность компетентности и профессионализма персонала коммерческого банка. Это обосновывается тем фактом, что качество банковской услуги и банковского продукта прямо зависит от этих составляющих.
Повышение индекса чистой лояльности (оценка удовлетворенности персонала) среди работников банковского учреждения будет способствовать снижению текучести кадров, уменьшению распространения негативной информации и коммерческой тайны.
Итак, банковский маркетинг можно определить как комплексный подход к управлению банковской деятельностью, направлен на эффективное удовлетворение потребностей клиентов и общества за счет целенаправленного использования маркетингового комплекса. Такой подход заключается в четко сформированной цели, анализе внешней и внутренней среды банка, учете особенностей продуктовой, ценовой, сбытовой, коммуникационной политики банка и политики отношений. Реализация маркетинговой концепции с учетом всех перечисленных особенностей будет способствовать успешности функционирования банка, поддержанию его конкурентоспособности в меняющихся условиях современности.
1.3. Роли службы маркетинга в деятельности компании
Управление любого коммерческого предприятия предполагает рассмотрение маркетинговой функции как одной из важнейших функций предприятия в условиях рыночной деятельности и во взаимосвязи с другими функциями предприятия. Совместно с производством маркетинг решает вопросы качества выпускаемой продукции с учетом требований рынка. Совместно с финансовой службой маркетинговая служба обеспечивает оптимальное использование финансовых средств; со сбытом — организует продажу и изучение спроса на продукцию.
Схема взаимодействия маркетинговой службы между подразделениями компании производителей имеет следующий вид (таблица 1.2).
Цель бизнеса состоит в том, чтобы с помощью нововведения создать потребителя, а истинный маркетинг состоит в том, чтобы выяснить, удовлетворяют ли эти нововведения тому, за что покупатели согласны платить свои деньги. Маркетинговая функция на предприятии — одна из важнейших.
Таблица 1.2 — Взаимодействие службы маркетинга с другими службами предприятия
| Службы предприятия | Отдел маркетинга | |
| выдает | получает | |
| Директор | Тенденции развития рынка, позиции предприятия, оценку конкурентов, сравнительную доля рынка, анализ продаж | Стратегические установки и цели предприятия |
| Финансово- экономическая служба (финотдел, бухгалтерия,планово- экономический отдел) | Прогноз продаж, предложения по ценам и скидкам, планируемый бюджет отдела маркетинга, отчет о расходовании средств | Согласованный план производства и продаж, рентабельность по товарным группам, цены и проекты цен, фактический бюджет отдела маркетинга |
| Инженерно- технические службы | Анализ конкуренции, позиционирование товара, пожелания потребителей, предложения по товарной политике, по качеству продукции и упаковке | Технические условия на разрабатываемые изделия для согласования, оценки конкурентоспособности продукции |
| Производственные службы | Прогноз продаж и конъюнктуру рынка по товарным группам | Возможные изменения плана производства |
| Коммерческие службы (снабжение, сбыт) | Прогноз продаж, позиции товара, динамику цен, анализ конкуренции и другую конкретную информацию по каждой составляющей маркетинга | Данные о продаже продукции, договорах, потребителях, другую информацию о рынках |
Маркетинговые службы, в условиях рынка регулируют и управляют предприятием, отвечая на вопросы: что производить, где, сколько и по какой цене продавать? Для этого специалисты по маркетингу должны обладать высокими знаниями в области экономики, социологии, статистики, коммерции, технологии торговли, прогнозирования, экономико-математических методов. Они должны знать основы информатики и компьютеризации [42].
Их особенности определяются направлениями деятельности предприятия, его объемами, целями и стратегической ориентацией. Этими признаками определяются и размеры, структура и типы маркетинговых служб. На мелких предприятиях маркетинговые функции часто выполняет один человек (маркетолог), или они распределяются между специалистами по сбыту, производству, рекламе и др. Специальные структурные подразделения по маркетингу могут быть представлены отделами, секторами, управлениями.
Из практики работы маркетинговых служб отечественных предприятий различных отраслей можно выделить три вида структур предприятия. Первый вид, когда структура фирмы характеризуется разобщенностью, ячейка маркетинга функционирует сама по себе. Второй вид, когда возникают новые взаимоотношения, происходит проникновение в стратегию предприятия идеологии маркетинга. Третий вид, когда коллектив характеризуется высокой сплоченностью — высокой степенью поведения, достигнутого на основе единой идеологии, направленной на достижение единой цели.
Безусловно, такое разделение является условным, так как сложно провести границы взаимоотношений сотрудников и подразделений в коллективе.
Самым разнообразным может быть и организационное построение службы маркетинга на предприятии. В странах с развитой рыночной экономикой обычно используются следующие типы построения маркетинговых служб: функциональная, товарная и региональная.
Функциональная организация маркетинга самая распространенная, самая простая и удобная схема управления маркетинговыми службами. Она предполагает распределение маркетинговых функций между отделами, секторами, специалистами. Такую структуру имеют сравнительно небольшие фирмы, работающие с узким ассортиментом и на ограниченном числе рынков или сегментов.
Товарная организация маркетинговых служб используется крупными предприятиями с широкой номенклатурой товаров и услуг
Такая структура служб маркетинга позволяет предприятиям лучше изучать требования рынка к конкретным товарам, следить за их жизненным циклом, технологией производства, конкурентоспособностью.
Региональная организация маркетинговых служб обычно применяется фирмами, работающими на однородных рынках, имеющих четко очерченные границы Такая схема эффективна, если товары пользуются спросом у стабильных групп покупателей конкретного региона, фирма работает на большом количестве рынков, а ассортимент ее товаров не слишком велик.
Создание службы маркетинга предусматривает более качественное формирование маркетинговой политики и стратегии, что позволяет достичь определенных конкурентных преимуществ, сделать продукцию более конкурентоспособной.
Таким образом, маркетинг в деятельности компании представляет собой систему мер воздействия на рынок и потребительский спрос с учетом возможности получения прибыли за счет максимального удовлетворения запросов потребителей.
Цели маркетинга в общем и маркетинговой деятельности в частности можно рассматривать с разных сторон. 4 основные (глобальные) цели маркетинга следующие:
— максимизация потребления;
— максимизация удовлетворенности потребителей;
— максимизация выбора потребителей;
— максимизация качества жизни.
Для эффективного выполнения целей создают маркетинговые службы. Выделяют их следующие основные задачи:
- определение целевой аудитории (сегментирование целевой аудитории);
- выявление, исследование, анализ и оценка нужд и потребностей целевой аудитории;
- маркетинговое обеспечение разработки новых товаров и услуг;
- анализ, оценка и исследование рынка, где функционирует предприятие (анализ конкурентов, потребителей, поставщиков);
- разработка маркетинговой стратегии предприятия (составление маркетингового плана);
- формирование ассортимента товаров и услуг;
- разработка ценовой политики (ценообразование);
- разработка системы сбыта и распределения товаров;
- маркетинговые коммуникации;
- сервис.
Эффективная деятельность службы маркетинга способствует качественному формированию маркетинговой политики и стратегии, что позволяет достичь определенных конкурентных преимуществ, а продукцию более конкурентоспособной.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ЗАО «БАНК РУССКИЙ СТАНДАРТ»
2.1. Характеристика ЗАО «Банк Русский стандарт»
ЗАО «Банк Русский Стандарт» — один из крупнейших системообразующих финансовых институтов России. Банк реализует кредитные программы для населения более чем в 1850 населенных пунктов страны.
ЗАО «Банк Русский Стандарт» осуществляет свою деятельность на рынке банковских услуг.
Рассматривая современное состояние рынка банковских услуг в России, следует отметить две противоречивых тенденции. С одной стороны банковская система активно развивается, что сопровождается появлением новых финансово-кредитных учреждений и расширением их филиальной сети. С другой же стороны значительная часть рынка практически по-прежнему остается в руках монополиста – Сберегательного банка РФ.
Нельзя сказать, что на отечественном банковском рынке отсутствуют крупные игроки, однако их доли в разы меньше чем у Сбербанка.
На рынке банковских услуг роль государства хотя и снизилась, но остается достаточно высокой. Именно этим объясняется характер развития банковского сектора: банки с государственным участием могут обещать своим клиентам стабильность – это оказывается в современном мире более важным чем, например, ставки по депозитам, так как от банкротства не застрахован ни один коммерческий банк. Государственные же банки по-прежнему рассматриваются как общественные институты и их позиции выглядят незыблемыми. [56]
Сформировавшаяся в результате рыночная среда выглядит достаточно неоднородно: с одной стороны на рынке наблюдается значительное количество мелких кредитно-финансовых учреждений, но в месте с тем присутствуют и крупные банки, диктующие свои условия.
Сложившаяся ситуация вполне отвечает интересам общества: мелкие банки предлагают получить выгодные условия, в то время как крупные обещают стабильность. Конкуренция между ними находится, таким образом, совершенно на разных уровнях. Однако развитие банковского рынка все же идет в направлении его консолидации.
По величине чистых активов банк занимает 18 место в рейтинге (таблица 2.1)
Таблица 2.1 — Рейтинг банков по величине чистых активов [57]
| Банк | Место в рейтинге | Доля рынка | Сумма, млн. руб. |
||||
| По рынку в целом | 69 439 550 | +14 675 186 | (26.80 %) | ||||
| Сбербанк | 1 | 29.45 % | +0.42 | 20 451 149 | +4 555 424 | (28.66 %) | |
| ВТБ | 2 | 11.12 % | +1.51 | 7 718 404 | +2 455 054 | (46.64 %) | |
| Газпромбанк | 3 | +0.11 | 4 527 652 | +1 016 246 | (28.94 %) | ||
| ВТБ24 | 4 | +0.18 | 2 767 995 | +679 284 | (32.52 %) | ||
| Банк Москвы | 5 | 3.50 % | +0.04 | 2 429 501 | +535 924 | (28.30 %) | |
| Альфа-Банк | 6 | +1 | 3.06 % | +0.33 | 2 123 947 | +628 349 | (42.01 %) |
| Россельхозбанк | 7 | -1 | 3.04 % | -0.32 | 2 114 023 | +271 609 | (14.74 %) |
| Банк «Финансовая Корпорация Открытие» | 8 | +1 | 2.18 % | +0.63 | 1 511 339 | +660 400 | (77.61 %) |
| ЮниКредит Банк | 9 | -1 | 1.73 % | +0.16 | 1 201 919 | +341 174 | (39.64 %) |
| Национальный Клиринговый Центр | 10 | +11 | 1.63 % | +1.00 | 1 128 395 | +783 146 | (226.84 %) |
| Промсвязьбанк | 11 | 1.40 % | +0.01 | 974 938 | +215 560 | (28.39 %) | |
| Райффайзенбанк | 12 | -2 | 1.30 % | -0.09 | 905 912 | +142 467 | (18.66 %) |
| Росбанк | 13 | -1 | 1.28 % | -0.09 | 890 750 | +139 615 | (18.59 %) |
| Ханты-Мансийский банк | 14 | +8 | 0.90 % | +0.27 | 624 586 | +279 786 | (81.14 %) |
| Московский кредитный банк | 15 | -2 | 0.80 % | -0.01 | 557 249 | +116 303 | (26.38 %) |
| РОССИЯ | 16 | -1 | 0.76 % | 527 637 | +109 730 | (26.26 %) | |
| Санкт-Петербург | 17 | -3 | 0.74 % | -0.06 | 514 129 | +77 767 | (17.82 %) |
| Русский стандарт | 18 | -1 | 0.64 % | -0.07 | 445 677 | +59 069 | (15.28 % |
Доля на рынке – 0,64 %.
Банк занимает лидирующие позиции на российском рынке потребительского кредитования и рынке банковских карт. В течение последних тринадцати лет клиентами Банка по Программам потребительского кредитования стали уже более 27 миллионов человек, объем предоставленных кредитов только в России составил более 1 844,7 миллиардов рублей. За все время деятельности Банком выпущено более 44 миллионов банковских карт. Помимо кредитных и сберегательных продуктов, Банк делает ставку на развитие расчетных продуктов и услуг, а именно: комплекты услуг, текущий счет, платежи и переводы, дистанционные каналы обслуживания. Особенное внимание Банк уделяет инновационным и технологичным услугам — Интернет-банку и Мобильному банку. Банк обладает эксклюзивными правами на эквайринг American Express® в России и выпуску карт линейки Центурион, а также является стратегическим партнером Diners Club International® по выпуску и обслуживанию карт платежной системы на территории Российский Федерации и Украины. На сегодняшний день Банк осуществляет эквайринг карт, выпущенных ключевыми платежными системами: American Express®, VISA®, MasterCard®, Discover®, Diners Club®, JCB International®, China Union Pay® и Золотая корона®.
По состоянию на 2014 год Банку присвоены следующие кредитные рейтинги международных рейтинговых агентств:
- Standard and Poor’s: B+, прогноз по рейтингу «Негативный»;
- Moody’s: B2, прогноз по рейтингу «Стабильный»;
- Fitch Ratings: B+, прогноз по рейтингу «Негативный».
ЗАО «Банк Русский Стандарт» уже более 10 лет определяет развитие рынка доступных финансовых услуг для широких слоев населения. Основная задача Банка — демонстрация новых стандартов бизнеса в соответствии с идеологией «Русский Стандарт»:
Таким образом, «Банк Русский Стандарт» — высокотехнологичный розничный банк для физлиц с уникальной для рынка моделью бизнеса, предполагающей получение качественной клиентской базы через продукты потребительского кредитования и альтернативные каналы (Интернет, прямые продажи, телемаркетинг, корпоративые и агентские продажи) и обслуживание их по ключевым направлениям повседневного банкинга: карточное кредитование для финансирования текущих потребностей, кредитование в точках продаж (POS), расчетный бизнес.
2.2. Анализ маркетинга банка и его конкурентноспособности
Анализ конкурентов банка осуществлялся с использованием модели Value Chain.
Анализ конкурентов по модели Value chain (Цепочка создания стоимости по М.Портеру) дает возможность определить положение ЗАО «Банк Русский стандарт» во внешней среде. Задачей данного исследования было определить, какими преимуществами и недостатками в цепочке создания стоимости обладает компания ЗАО «Банк Русский стандарт» по сравнению с конкурентами.
Расшифровка значений:
I – важность фактора (10 – наиболее, 1– наименее важно), D – степень развития фактора в компании (1 – наиболее, 0 – наименее развит), E значение фактора по (= I x D).
Таблица 2.2 — Сводная таблица анализа конкурентов по модели Value Chain
| Компетенции | ЗАО «Банк Русский стандарт» | Ренессанс Кредит | «ТИНЬКОФФ КРЕДИТНЫЕ СИСТЕМЫ» | Банк Москвы |
| Закупки | 13 | 13 | 10 | 8.8 |
| Маркетинг | 61.1 | 58.4 | 44.5 | 37.5 |
| Продажи | 15.1 | 26.1 | 19.1 | 17.3 |
| Итого | 119.3 | 112 | 80.2 | 68.1 |
Сводная таблица показывает сумму компетенций основных подразделений прямых конкурентов и компании ЗАО «Банк Русский стандарт» по сумме компетенций находится на первом месте.
Результаты анализа по модели Value Chain
| Закупки | ЗАО «Банк Русский стандарт» | Ренессанс Кредит | «ТИНЬКОФФ КРЕДИТНЫЕ СИСТЕМЫ» | Банк Москвы | |||||
| Компетенции | I | D | E | D | E | D | E | D | E |
| Конкурентные цены | 9 | 0.9 | 8.1 | 0.9 | 8.1 | 0.8 | 7.2 | 0.9 | 8.1 |
| Ритмичность поставок банковских продуктов | 7 | 0.7 | 4.9 | 0.7 | 4.9 | 0.4 | 2.8 | 0.1 | 0.7 |
⇓
| Маркетинг | ЗАО «Банк Русский стандарт» | Ренессанс Кредит | «ТИНЬКОФФ КРЕДИТНЫЕ СИСТЕМЫ» | Банк Москвы | |||||
| Компетенции | I | D | E | D | E | D | E | D | E |
| Сегментирование потребителей | 5 | 0,7 | 3,5 | 0,7 | 3,5 | 0,5 | 2,5 | 0,5 | 2,5 |
| Четкое позиционирование | 8 | 0,8 | 6,4 | 0,8 | 6,4 | 0,6 | 4,8 | 0,5 | 4,5 |
| Прогнозирование спроса | 9 | 0,9 | 8,1 | 0,8 | 7,2 | 0,8 | 7,2 | 0,8 | 7,2 |
| Планирование закупок | 9 | 0,9 | 8,1 | 0,8 | 7,2 | 0,5 | 3,5 | 0,2 | 1,8 |
| Уровень технологичности | 7 | 0,6 | 4,2 | 0,6 | 4,2 | 0,4 | 2,8 | 0,4 | 2,8 |
| Конкурентоспособность цены | 8 | 0,5 | 4,0 | 0,7 | 5,6 | 0,7 | 5,6 | 0,7 | 5,6 |
| Имидж компании | 6 | 0,7 | 4,2 | 0,6 | 3,6 | 0,4 | 2,4 | 0,3 | 1,8 |
| Квалификация менеджеров | 8 | 0,8 | 6,4 | 0,8 | 6,4 | 0,5 | 4,0 | 0,3 | 2,4 |
| Рекламная активность | 7 | 0,7 | 4,9 | 0,5 | 3,5 | 0,4 | 2,8 | 0,3 | 2,1 |
| PR | 5 | 0,7 | 3,5 | 0,6 | 3,0 | 0,5 | 2,5 | 0,5 | 2,5 |
| Выставки | 6 | 0,6 | 3,6 | 0,6 | 3,6 | 0,6 | 3,6 | 0,6 | 3,6 |
| Сервис | 7 | 0,6 | 4,2 | 0,6 | 4,2 | 0,3 | 2,8 | 0,1 | 0,7 |
⇓
| Продажи | ЗАО «Банк Русский стандарт» | Ренессанс Кредит | «ТИНЬКОФФ КРЕДИТНЫЕ СИСТЕМЫ» | Банк Москвы | |||||
| Компетенции | I | D | E | D | E | D | E | D | E |
| Квалификация персонала | 9 | 0,8 | 7,2 | 0,8 | 7,2 | 0,5 | 4,5 | 0,3 | 2,7 |
| Обучение персонала | 7 | 0,7 | 4,9 | 0,7 | 4,9 | 0,6 | 4,2 | 0,6 | 4,2 |
| Управление продажами | 6 | 0,7 | 4,2 | 0,7 | 4,2 | 0,5 | 3,0 | 0,5 | 3,0 |
⇓
| Потребитель |
По мнению автора, результаты анализа отражают действительность, поскольку компания ЗАО «Банк Русский стандарт» действительно занимает лидирующие позиции в сегменте обслуживания физических лиц.
При анализе внутренней среды компании была использована модель КФУ.
Для определения КФУ респондентам было предложено проставить рейтинг по предложенному списку показателей и определить степень развития данных показателей у компании «ЗАО «Банк Русский стандарт»». Результаты рейтинга представлены в таблице 2.3
Таблица 2.3 — Рейтинг ключевых факторов успеха (КФУ)
| Область | КФУ | Степень важности для функционирования отрасли | Степень развития КФУ у компании | Итого-вый рейтинг |
| закупки | Сбалансированный ассортимент | 9 | 0,7 | 6,3 |
| продажи | Конкурентные цены | 7 | 0.6 | 4.2 |
| реализация | Широкая сеть филиалов | 8 | 0.7 | 5.6 |
| маркетинг | Позиционирование и маркетинговые коммуникации | 5 | 0.4 | 2 |
Результаты исследования показали, что в данный момент такие важные ключевые факторы успеха как маркетинговые коммуникации, у компании ЗАО «Банк Русский стандарт» еще не достаточно развиты.
При разработке стратегии развития на 2015 год Банком учтены различные внешние факторы, связанные в том числе с тенденциями на финансовых рынках и деятельностью конкурентов.
Таким образом можно сделать вывод, что основным приоритетом в развитии Банка на 2015 год остается построение инновационного универсального розничного Банка, развивающего современный и социально ответственный банковский бизнес с целью создания доверительных и долгосрочных взаимоотношений с клиентами и партнерами, предоставления на российском банковском рынке сервиса, отвечающего потребностям современного рынка, на основе инноваций и интеграции в мировую банковскую систему.
В соответствии с этим Советом директоров в стратегии развития на 2015 год закреплены следующие основные приоритетные направления деятельности, которые Банк намерен развивать на протяжении периода стратегического планирования:
- Управление и непрерывный контроль за рисками. Банк продолжит оптимизацию механизмов управления рисками и системы принятия кредитных решений для минимизации кредитного риска.
- Реализация карточных продуктов. Банк планирует расширение продуктовой линейки для привлечения новых клиентских сегментов, в том числе путем начала эмиссии карт международной платежной системы Discover и дальнейшего взаимодействия с международной платежной системой Diners Club International. Также планируется расширение сети дистрибуции и развитие существующих партнерских отношений.
- Предоставление потребительских кредитов для приобретения товаров. Банк планирует удерживать долю на рынке потребительского кредитования, а также развивать сеть дистрибуции и улучшать коммуникации с клиентами.
- Предоставление нецелевых потребительских кредитов, в том числе с использованием банковских карт. Банк планирует удерживать долю на рынке нецелевых потребительских кредитов, расширять продуктовое предложение, развивать сеть дистрибуции за счет подключения новых каналов и активного использования инновационных технологий продаж.
- Продажи продукта «Банк в кармане». Банк планирует укрепить бренд «Банк в кармане» путем развития продуктовой линейки продукта «Банк в кармане», расширения функциональности продукта, персонализации продуктового предложения при выборе клиентом параметров будущего продукта, дальнейшего развития каналов дистрибуции продукта.
- Расширение сети и соответствующее увеличение оборотов бизнеса эквайринга. Банк планирует наращивать долю на рынке эквайринга путем увеличения количества банков-партнеров в рамках взаимодействия по операциям, совершенным с использованием карт международных платежных систем Discover/Diners Club International,увеличения проникновения карт международных платежных систем Discover/Diners Club International.
- Расширение возможностей использования подарочных предоплаченных карт для клиентов: предоплаченные подарочные карты для различных поводов, предо- плаченные пополняемые карты с расширенным функционалом, линейка премиальных подарочных карт с дополнительными VIP-сервисами.
- Увеличение продаж виртуальных карт для расчетов в интернете, дальнейшее расширение продуктового предложения и функционала карт, развитие каналов дистрибуции.
- Расширение сети дополнительных/операционных офисов филиалов Банка/Банка в рамках существующей организационной структуры.
- Развитие удаленных каналов продаж (Интернет-банк, интернет-сайты, Мобильный банк, CMC-банк, социальные сети, сайты коллективных покупок). Развитие сети партнерской дистрибуции, каналов дистанционного обслуживания клиентов.
При этом в 2015-м и последующих годах Банк планирует:
- придерживаться консервативной позиции при принятии решений о выдаче кредитов для контроля над уровнем рисков;
- продолжать работу по оптимизации операционной эффективности с применением новейших инновационных технологий.