Меню Услуги

Совершенствование маркетинговой деятельности организации ООО «Отель Вознесенский». Часть 2.


Страницы:   1   2   3   4

Узнай стоимость написания такой работы!

Ответ в течение 5 минут!Без посредников!

1.3. Управление качеством гостиничных услуг

Оценка качества гостиничных услуг в процессе их предложения, исполнения и потребления проводится по трем различным критериям. Так, критерием качества услуг могут быть их свойства, способные удовлетворить те или иные потребности клиента. Чем больше таких свойств имеет конкретная услуга, тем выше считается ее качество. Другим критерием качества может быть отсутствие недостатков в обслуживании. В этом случае гостиница с ограниченной номенклатурой услуг, но обеспечивающая их безошибочное исполнение, может рассматриваться как предприятие высокого качества обслуживания. Наконец, оценка качества услуг исходит из того, как происходит процесс их исполнения, до какой степени удовлетворен клиент и в какой мере этот процесс повлиял на его доверие к гостинице.

Разработка программы качественного обслуживания.

Программа качества обслуживания включает совместные усилия маркетинга и организации работы. Чтобы повысить качество обслуживания, гостиница должна следовать определенным принципам.

Лидерство. Руководство организации должно иметь ясное представление о предназначении и будущем развитии компании, но этого недостаточно. Руководящий состав должен также донести это представление до своих служащих и убедить их поверить в него и ему следовать. Хорошие лидеры усматривают свою цель в том, чтобы добиться качественного обслуживания посредством действий, видимых и служащими, и клиентами, обращают внимание на каждую деталь, проводят много времени в своих гостиницах и ресторанах, беседуют со служащими и клиентами и не идут на компромиссы в качестве обслуживания. Они совершенно преданы идее качества в обслуживании и доказывают это на деле.

Внедрение маркетингового подхода во все подразделения организации.

Концепция маркетинга предусматривает, что маркетинг должен пронизывать всю организацию. Том Фитцджеральд, вице-президент по маркетингу ARAMARK Services, полагает, что выполнение функции маркетинга в организации по обслуживанию гостей – это обязанность сотрудников вне отдела маркетинга. Он оспаривает мнение специалистов по маркетингу, предлагая отказаться от создания большого отдельного отдела маркетинга. Маркетинг должен присутствовать на деле в работе каждого подразделения гостиницы.

Понимание потребностей потребителей.

Клиенты чувствуют качество. Компании с высоким качеством обслуживания знают, чего от них требует рынок. Продукт или услуга должны быть предназначены для целевого рынка. Гостиницы должны понимать потребности целевых рынков.

Понимание бизнеса.

Предоставление качественного обслуживания требует слаженной работы всей команды сотрудников. Служащие должны понимать, как их работа влияет на результаты работы остальной части коллектива. Есть много гостиниц, которые обучают персонал так называемому «перекрестному обслуживанию», когда сотрудник может выполнять различные виды работ. Такое обучение дает служащим возможность овладеть различными профессиями и поощряет их к пониманию сути работы и по другим специальностям. Они видят, как их работа влияет на результаты труда других служащих и как они все вместе влияют на восприятие качества обслуживания клиентов. Таким образом, они начинают понимать суть бизнеса.

Применение в работе основных организационных принципов.

Работа организации должна быть хорошо спланирована и иметь хорошее управление. Это начинается с разработки проекта концепции управления. При этом требуется специальная система, чтобы снабжать управленческой информацией сотрудников гостиницы и организовать их хорошую работу. Такие системы включают наем персонала и процедуры его обучения, процедуры покупки услуг, системы управленческой информации, системы информации о собственности, системы бронирования номеров и регистрации, системы технического обслуживания оборудования, системы контроля качества и системы производства для кухни. В компаниях, которые обеспечивают качественное обслуживание, хорошо отлажены системы операционных процессов.

Фактор свободы.

В первоклассных и четырех-, пятизвездочных гостиницах гости ожидают получить обслуживание, более ориентированное на клиента. Система предоставления услуг должна быть гибкой. Служащие должны иметь определенную свободу в своих действиях, чтобы обслужить клиента соответственно его потребностям. Они не должны быть привязаны к строгим инструкциям и жестким правилам. Менеджеры должны поддерживать работу сотрудников и указывать ее направление, а не устанавливать различные препоны в виде правил и инструкций, которые мешают служащим обслужить клиента лучшим образом.

Использование соответствующих технологий.

Технология должна использоваться, чтобы контролировать изменения маркетинговой среды, помогать операционным системам, развивать базы данных клиентов и совершенствовать методы для поддержания связей с ними. Сеть гостиниц Ritz-Carlton, ввела компьютеризованную систему «истории постояльцев», которая обеспечивает информацию о 240000 постоянных клиентов. Ritz-Carlton также ежедневно собирает производственную информацию по 720 направлениям своей работы. Эти сообщения служат и как система предупреждения, чтобы определить проблемы, которые могли бы препятствовать качественному обслуживанию клиентов. Другая информация, используемая Ritz-Carlton, включает ежегодные отчеты о циклах профилактического технического обслуживания номеров и процент регистрации без очередей. Эта компания эффективно использует передовую технологию: от автоматизированной технологии обслуживания здания и системы безопасности до компьютерной системы бронирования номеров, с целью обеспечения непрерывно высокого уровня удовлетворения останавливающихся в ней гостей.

Хорошее управление кадрами

Служащие должны быть способны к предоставлению услуг, обещанных клиенту.

Установление стандартов, оценка выполнения работы и введение системы стимулов.

Наиболее важный способ улучшения качества обслуживания состоит в том, чтобы установить стандарты обслуживания и его цели, а затем обучить этому служащих и управленцев. Эти стандарты должны непрерывно повышаться. Служащие, которые предоставляют хорошее обслуживание, должны вознаграждаться за это.

Обратная связь со служащими по результатам труда.

Результаты ваших исследований должны быть сообщены всем служащим. Это должно исходить от высшего руководства при общении со служащими и частично в ходе совещаний отделов. Служащие должны знать то, что гостям нравится и что они не любят. Они должны также знать, какие области обслуживания улучшаются, а какие нет.

Менеджер должен помнить, что клиенты оценивают предоставленные товары и услуги исходя из своих ожиданий. Если восприятие уровня услуг отвечает ожиданиям, то они рассматривают обслуживание как качественное. Если же восприятие уровня услуг не оправдывает их ожидания, то они рассматривают обслуживание как плохое. Ожидания потребителя формируются в результате его предшествующего опыта под влиянием общественного мнения, а также внешних связей фирмы.

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ НА ПРИМЕРЕ ООО «ОТЕЛЬ ВОЗНЕСЕНСКИЙ»

2.1. Характеристика деятельности ООО «Отель Вознесенский»

Отель «Вознесенский» – один из лучших отелей Екатеринбурга категории 4 звезды.

Отель «Вознесенский» – отель для людей, предпочитающих отсутствие суеты и спокойный отдых после напряженного дня.

На данном отеле остановили свой выбор многие среди звезд эстрады и спорта, театра и кино, представители политической и бизнес-элиты.

В октябре 2008 года, отель «Вознесенский» получил 4 звезды. Персонал отеля старается обеспечить комфорт и услуги отеля такого уровня, чтобы у гостей остались только приятные воспоминания о пребывании в Екатеринбурге.

Большой отель полностью отвечает международным стандартам. Он предлагает постояльцам отличные номера для размещения, работает несколько ресторанов и баров на территории гостиницы, есть иные сопутствующие услуги в отеле, которые делают возможным максимально комфортное проживание. Кроме того, в современном отеле созданы отличные условия для работы. Все это привлекает внимание многих туристов из разных стран и делает отель Вознесенский очень популярной у людей, которые особенно ценят качество предоставляемых услуг и комфорт.

Сегодня на предприятии – отеле «Вознесенский» трудится 92 человека. Организационная структура предприятия показана на рисунке 5. Структура является линейной.

Рисунок 5 — Организационная структура предприятия

Предприятие возглавляет управляющий, который организует всю работу и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед государством и трудовыми коллективами.

Управляющий представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры, издает приказы по компании, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета общества.

Заместитель директора обеспечивает контроль поставки и продажи пищевых продуктов на предприятиях общественного питания, организует все виды обслуживания и дополнительный сервис для клиентов, и другие организационные работы.

Бухгалтерский учет обеспечивает учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия, производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками и др. В задачи управления также входит получение кредитов в банке, своевременный возврат кредита, взаимоотношения с государственным бюджетом.

Руководитель службы приема и размещения (СПИР) занимается подбором, обучением персонала и следит за его работой.

Старший администратор занимается приемом заказов на любые из услуг отеля, работает с клиентами, осуществляет контроль выполнения заказов. Главный инженер осуществляет техническое обслуживание и ремонт складских и промышленных помещений, отвечает за энергоснабжение предприятия и все коммунальные услуги.

Заместитель директора по безопасности отвечает за безопасность клиентов и сотрудников, в порядке, предусмотренном в гостиничном комплексе и на парковке.

В отеле «Вознесенский» нет большого отдела маркетинга. В этой области трудится один специалист (менеджер маркетинга и PR), который совмещает деятельность по рекламе и связям с общественностью. Поэтому, в настоящее время вся деятельность в области маркетинга сводится к ведению администраторами «клиентской базы», которая включает в себя исчерпывающую информацию о госте, предпочтения, комментарии или предложения, и формирование единого корпоративного стиля.

Сущность работы маркетолога заключается в выполнении им его функций:

  1. Выявление существующего и потенциального спроса покупателя на товары;
  2. Поиск и организация встреч с клиентами;
  3. Организация и совершенствование системы и методов сбыта и распределения продукции;
  4. Организация методов рекламы продукта;
  5. Изучение конкурентов и их продукции.

Маркетолог несет ответственность за полноту и своевременность выполнения возложенных на него функций, ответственность за результативное функционирование системы менеджмента, качество в управлении маркетингом.

Список локальных нормативных документов отеля «Вознесенский»:

  1. Учредительные документы (Устав). В Уставе уточнены объект и цели деятельности. Основной целью общества является получение прибыли в результате своей деятельности, путем полного качества и удовлетворенности потребителей в товарах, работах и услугах. В Уставе определяются полномочия директора, права и обязанности участников, а также учет и отчетность общества, форма собственности, состав имущества общества.

Форма собственности общества — частная. В собственности общества находятся средства производства и иное имущество, необходимое для уставных целей. Обществу могут принадлежать здания, сооружения, машины, оборудование, транспортные средства, промышленная продукция, товары, денежные средства и другое имущество.

  1. Инструкции: по охране труда; правила уборки помещений; для приготовления дезинфицирующих растворов (в случае необходимости); должностные.
  2. Нормативно-техническая документация: документация по входному контролю поступающих на реализацию продукции и товаров; документация, используемая при приемке товаров по количеству и качеству (наличие сертификатов соответствия на продукцию и сырье, сертификат качества, договоры поставок, счета-фактуры, протоколы согласования цен и др.).

Согласно статье 100 Трудового кодекса, рабочее время включает:

  • продолжительность рабочей недели (пятидневная с двумя выходными днями, шесть дней с одним выходным днем рабочая неделя с праздниками по вахтовому графику);
  • работа с нестандартными рабочими днями для отдельных категорий работников;
  • продолжительность ежедневной работы (смены);
  • начало и конец работы;
  • время перерывов в работе;
  • число смен в сутки;
  • чередование рабочих и нерабочих дней, которые устанавливаются коллективным договором или правилами внутреннего трудового распорядка компании в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации, иными федеральными законами, коллективным договором, соглашениями.

Отель «Вознесенский» имеет набор локальных нормативных актов, в соответствии с профилем его деятельности, которые разрабатываются в этом предприятии на основе действующих нормативных правовых документов Российской Федерации.

В отеле «Вознесенский» имеются следующие локальные нормативные акты, содержащие нормы трудового законодательства:

штатное расписание; должностные инструкции; приказы и распоряжения, имеющие нормативное содержание;

  • Положения о персонале;
  • Положение о порядке ведения коллективных переговоров;
  • Положение комиссии по трудовым спорам;
  • Правила внутреннего трудового распорядка;
  • График сменности;
  • Положение об оплате труда и стимулирующих выплатах;
  • акты, устанавливающие нормы труда;
  • акты, устанавливающие разделение дня на части;
  • акты, устанавливающие продолжительность и режим труда и отдыха;
  • очередность предоставления ежегодных оплачиваемых отпусков.

Введение гибкого рабочего графика устанавливается следующими местными правилами отеля «Вознесенский»: правилами внутреннего трудового распорядка; графиками сменности; приказом директора, устанавливающим разделение дня на части; приказом директора, устанавливающим продолжительность и режим труда и отдыха.

Согласно статье 189 Трудового кодекса трудовой распорядок предприятия определяется правилами внутреннего распорядка, которые, как правило, являются приложением к коллективному договору.

Внутренний трудовой распорядок включает следующие разделы:

  1. Рабочее время.
  2. Время отдыха.

Функции структурных подразделений воплощены в положениях об отделах, функции работников регламентируются должностными инструкциями.

На принципе разделения управленческого и неуправленческого труда, а также принципе делегирования полномочий строится работа предприятия.

K производственному персоналу относятся руководители отделов и служб, на ключевых сотрудников структурных подразделений возложено выполнение основных задач: технология организации работы гостиничного хозяйства (администраторы ресепшн, горничные).

В непроизводственный персонал входят вспомогательные рабочие (не задействованные в основном производстве).

В административный персонал входят: директор, помощник директора, главный бухгалтер, специалисты в области управления, специалисты в области бухгалтерского учета.

Численность персонала в последние годы остается на одном уровне.

Укомплектованность штата в 2014 году составляет примерно 82 %.

Недостаток специалистов с профильным образованием объясняется трудностями в обеспечении специалистами данной категории.

В компании уделяется недостаточное внимание повышению квалификации и образовательного уровня персонала.

В компании не разработаны процедуры отбора новых работников. В отборе новых работников часто не используются четкие критерии в соответствие с требованиями профессии и рабочего места.

Текучесть кадров – важнейший показатель динамики рабочей силы.
Существует несколько методов расчета текучести, наиболее распространенный – отношение числа покинувших предприятие сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штатов) к среднесписочной численности работников в течение года (таблица 1).

Таблица 1 – Динамика текучести кадров в 2012-2014 гг.

Узнай стоимость написания такой работы!

Ответ в течение 5 минут! Без посредников!
Показатели 2012 2013 2014 Изменение 2014 г. в %, к
2012 2013
Число уволившихся предприятие сотрудников 21 19 17 81,0 89,5
Среднее число, занятых в течение года 92 92 92 100 100
Коэффициент текучести 0,23 0,20 0,18 78,3 90,0

 

Таблица 1 показывает, что в 2014 г. оборот по текучести персонала снизился незначительно в сравнении с 2013 г. (на 0,02), но для такого предприятия остается высоким. За исследуемый период наблюдается снижение коэффициента текучести с 0,23 в 2012 г. до 0,18 в 2014 г.

Для эффективного управления предприятием важно не только анализировать показатели текучести кадров, но и выявить причины, почему люди покидают компанию (таблица 2).

Таблица 2 – Анализ причин текучести кадров за 2012-2014 гг., %

Причины увольнения 2012 2013 2014 Изменение 2014 г. в %, к
2012 2013
Плохие условия труда 11,0 10,5 5,9 53,6 56,2
Неинтересная работа 22,0 21,1 17,6 80,0 83,4
Отсутствие перспектив роста 32,0 31,6 29,4 91,9 93,0
Низкая заработная плата 35,0 36,8 35,3 100,9 95,9
Прочие причины 11,8
Всего: 100,0 100,0 100,0

 

Данные в таблице 2 получены в ходе опроса уволенных сотрудников.

Основной причиной увольнения является низкий уровень оплаты труда непроизводственных работников. 35,3 % из числа уволившихся в 2014  г. покинули организацию именно по этой причине.

Также достаточно большой процент – 29,4 % уволились из-за отсутствия перспектив роста. 17,6 % уволившихся считают свою работу неинтересной, 11,8 % уволились по прочим причинам: переезд на другое место жительства, призыв на военную службу и др.

Наименьший процент уволившихся – 5,9 % – это работники, которые ушли из организации по причине плохих условий труда. Так как этот процент в течение исследуемого периода неуклонно снижается, можно сделать вывод, что в отеле условиям труда персонала уделяют все большее внимание.

Социально-психологический климат в коллективе благоприятный.

Стиль руководства управляющего – демократический.

Для демократического стиля руководства характерно следующее: часть прав передается подчиненным; руководитель коммуникабельный; информирует всех сотрудников, выдавая информацию, которая может быть полезной в их деятельности; сторонник разумной дисциплины.

Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах на основе внутренних и внешних источников. Компания использует внешние источники поиска кандидатов на предлагаемые должности.

Даются объявления в средствах массовой информации: в местной газете и на телевидении.

Также подаются заявки в территориальный Центр занятости.
Порядок отбора таков: сначала идет отбор по организации или предприятию в целом, а затем – дифференцированно – распределение отобранных кандидатов по должностям, которым они соответствуют.

После принятия решения о зачислении руководитель информирует инспектора по кадрам, который осуществляет процедуру зачисления.

Предприятие самостоятельно разрабатывает и утверждает формы и системы оплаты труда: тарифные ставки и оклады.

Коллективный договор на предприятии устанавливает группы ставок по профессиональным группам. На предприятии применяются следующие доплаты и надбавки к тарифным ставкам: за перевыполнение плана — 8 – 12 %; за качество обслуживания – 25 %;  премии за квартал – 15 % (рисунок 6).

Рисунок 6 — Доплаты и надбавки к тарифным ставкам

Таким образом, компания уделяет мало внимания профессиональной квалификации работников, их подготовке и переподготовке.

Поэтому директору следует обратить на этот факт особое внимание. Кроме того, на предприятии наблюдается достаточно высокая текучесть кадров и практически не сформирована служба управления персоналом.

Бухгалтерский учет обеспечивает учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия, производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками и др.

В задачи бухгалтерского учета также входит получение кредитов в банке, своевременный возврат кредита, взаимоотношения с государственным бюджетом. Основные экономические показатели приведены в таблице 3.

Таблица 3 — Основные показатели деятельности отеля «Вознесенский» за 2012-2014 гг.

Показатели 2012 г. 2013 г. 2014 г. Изменение 2014 г. в %, к
2012 2013
Объём услуг, тыс. руб. 21415 26207 31052 145,0 118,5
Затраты, тыс. руб. 14972 15067 19709 176,1 130,8
Прибыль, тыс. руб. 6443 11140 11343 176,1 101,8
Рентабельность, % 43,0 73,9 57,6 134,0 77,9
Численность работников, чел. 92 92 92 100 100
Производительность 1 работника, тыс.руб. 232,8 284,9 337,5 145,0 118,5
Среднемесячная заработная плата, руб. 15200 16300 17400 114,5 106,7

 

В 2014 году объём услуг увеличился по сравнению с 2013 г. на 18,5 % или на 484,5 тыс. рублей. Это произошло за счет увеличения числа клиентов отеля.

Увеличение затрат произошло на 30,8 % или на 464,2 тыс. руб.

Так как темпы роста выручки ниже темпов роста себестоимости, прибыль увеличилась на 1,8 % и составила в 2014 г. 1134,3 тыс. руб.

Увеличение прибыли способствует дальнейшему развитию отеля, повышению эффективности его работы.

Но так как затраты увеличиваются более быстрыми темпами, чем прибыль, происходит снижение рентабельности. Снизилась рентабельность на 16,3 % и составила в 2014 г. 57,6 %.

Численность работников осталась на прежнем уровне и составила 92 чел. Имеющуюся текучесть персонала отель восполняет за счет набора новых кадров.

Темп роста производительности труда (118,5 %) выше роста заработной платы (106,7 %), что является правильным соотношением и способствует повышению эффективности работы предприятия.

Узнай стоимость написания такой работы!

Ответ в течение 5 минут!Без посредников!

Чтобы оперативно и качественно оказывать клиентам заявленный диапазон услуг, отель должен иметь отлаженный механизм предоставления таких услуг. Кроме того, важным фактором является гармония в деятельности всех структурных подразделений гостиницы, так как гостиничный бизнес характеризуется не только большим числом персонала с различными навыками и знаниями, но и различными типами отношений (связей) между его работниками (персоналом и управлением) и структурными подразделениями (отделами).

Максимальная стандартизация процедур предоставления услуг позволяет улучшить качество управления проблемой, которая особенно остро стоит в сфере гостиничного бизнеса. Предугадывать желания гостя и соответствовать его ожиданиям – вот основная задача сервиса.

Понятие сервиса включает в себя обязательное наличие и строгое соблюдение технологии, уровень сервиса, который подразумевает установленную технологию обслуживания в номерном фонде отеля, ресторанах, барах, на стойке регистрации. Это означает, что процедуры размещения гостей, уборки номеров, изготовления и подачи блюд и напитков и так далее должны быть четко прописаны и, что очень важно, своевременными.

Директор административной службы составляет график работы персонала и организует смены так, чтобы обеспечить необходимый начальный уровень распределения персонала, контролирует присутствие сотрудников на работе. Расписание работы менеджер составляет исходя из 5-ти дневной рабочей недели (8 часовой рабочий день) и два дня в неделю выходных. Планируя работу, менеджер также принимает во внимание стандарты обслуживания, например, процент загрузки на одну горничную.

Формируя смены из служащих, управляющий учитывает большой объем работ по уборке общественных помещений, коммерческих помещений. Помимо жилых помещений (все единицы номерного фонда), посредством хозяйственного отдела производится уборка следующих помещений: конференц-зала, бизнес-центра, оздоровительного центра (сауна, солярий), ресторана, бара, кафе, залов, коридоров, лобби, ресепшн, лифтов, лестниц, залов заседаний, офисов, раздевалок персонала, прачечной комнаты, центрального входа, камеры хранения, гардероба и многое другое.

Обязанность руководителя: разделить отель на секторы, планировать их обслуживание и распределить персонал по этим объектам. Понятно, что нагрузка неравномерная.

Каждый рабочий день в отеле не похож на предыдущий и может сделать какие-то нюансы и коррективы в этот сервис.

Так что, если отель несет большие нагрузки, необходимо большее количество сотрудников брать на работы, связанные с хозяйством.

В дни затишья, напротив, большее внимание будет уделено уборке нежилых помещений, чтобы сделать ту работу, которую трудно осуществить во время пребывания большого количества гостей в отеле. Например, генеральная уборка основного входа, мытье светильников в холле, сдача в чистку жалюзи и штор из комнаты, временно не занятых гостями, натирка полов и т. д. В течение рабочего дня планы могут резко измениться, и руководитель должен оперативно и гибко решать вопросы, делать соответствующие замены и перегруппировки персонала.

Рабочий график отеля «Вознесенский» представлен ниже (таблица 4).

Таблица 4 — Графики работы смен

1-я смена

(утренняя или иначе дневная)

2-я смена

(вечерняя)

3-я смена

(ночная)

с 7.00 до 15.30 с 13.00 до 21.30 с 21.30 до 7.00
с 8.30 до 17.30 с 14.00 до 22.00 с 22.00 до 8.30
с 7.00 до 16.00 с 14.00 до 22.30 с 22.30 до 7.00

 

Иногда используются и другие варианты с небольшой дифференциацией. Этот график позволяет создать «бесшовный сервис», т. е. плавный переход из смены в смену. Все переработки, сверхурочные часы учитываются и соответствующим образом оплачиваются. Этот график работы в большей степени относится к работе горничных. Графики работы других сотрудников различны и могут варьироваться.

Очень важно, чтобы графики работы были выполнены своевременно, в идеале в середине этого месяца сотрудники уже должны знать свой график на следующий месяц. В этом случае они имеют возможность планировать свое рабочее и свободное время. Планирование работы – сложная работа, потому что руководитель должен не только чередовать позиции служащих, но и время их возвращения на работу, выходные дни и др. Как в службе приема и размещения, в службе уборки номеров широко применяется система взаимозаменяемости (Polivalense). Новичок проходит перекрестное обучение (кросс-тренинги) в пределах своего подразделения, и в конце концов овладевает всеми навыками, необходимыми для обслуживания клиентов в своем отделе. Это делается для того, чтобы:

  • заменить при необходимости отсутствующего сотрудника другим, сотрудник растет профессионально, не теряя со временем приобретенные знания и навыки;
  • изменить мнение сотрудников о необъективности и несправедливости в распределении объема работ, искоренить зависть в коллективе и т. д.;
  • свести к минимуму возможные злоупотребления в службе.

Графики выхода на работу персонала гостиничного хозяйства размещаются в офисе.

В офисе, как правило, находится рабочее место руководителя административной службы.

Здесь проводятся ежедневно 5-ти минутные встречи (или совещания, планёрки) персонала отеля.

Здесь горничные получают персональные задания по уборке номеров, общественных, коммерческих и других помещений.

Здесь представлены официальные ключи, документация, архивные документы. Отсюда идет обмен информацией в первую очередь, со службой приема и размещения, а также другими службами отеля (помещение оснащено современным компьютерным оборудованием, надежной оргтехникой). Здесь горничные и другие сотрудники предоставляют отчет о проделанной работе. Отсюда совершаются все служебные звонки. Только здесь экстренно возможен краткий персональный звонок для любого из сотрудников.

Здесь руководитель службы отдает всякие приказы, здесь он приглашает сотрудников для производственных и личных бесед, здесь руководитель встречается с поставщиками, дает инструкции для вновь принятых сотрудников. Здесь принимаются от служащих объяснительные и докладные записки, различного рода заявления и т.д.

В отсутствие начальника службы в офисе должен быть один из его заместителей или помощников.

Ежедневно к началу 1-й утренней смены горничных для ежедневной уборки ночными аудиторами службы приема и размещения, уборки номеров готовится доклад – основной рабочий документ, которым руководствуется начальник и его помощники при распределении работы на текущий день.

Housekeeping Report — отчет о текущем состоянии занятости номерного фонда. Получив персональные задания и ключи, сотрудники начинают работать.

Операционный процесс обслуживания клиентов представлен в таблице 5.

Таблица 5 — Операционный процесс обслуживания

Процесс Персонал Документы Оплата
Предварительный заказ мест в отеле Менеджер отдела бронирования  или службы приема Заявка на бронь. Гарантия оплаты Включается в счет при регистрации. Устанавливает администрация
Встреча Гаражная служба, швейцар, посыльный Чаевые
Регистрация Администратор службы приема, портье. Анкета, разрешение на поселение, счет, визитная карта По счету: тариф на места, налоги, специальные сборы
Предоставление основных и дополнительных услуг Служба приема, служба горничных, служба питания, гаражная служба, служба прачечной Заказ на услуги можно сделать в устной  форме или заполнив  бланк заказа По счету в соответствии с установленными тарифами на услуги
Окончательный расчет  и оформление выезда Администратор,  портье. Счет По счету

 

Исходя из таблицы 5, процесс обслуживания гостей в отеле «Вознесенский» может быть представлен в виде следующих этапов: заказ мест в гостинице (бронирование); прием, регистрация и размещение; предоставление услуг проживания (уборка номера) и питания; предоставление дополнительных услуг для проживающих; окончательный расчет и оформление выездных документов.

Цель предприятия — создавать оптимальные условия для приятного и полезного отдыха, предлагая гостям лучший сервис.

Таким образом, миссия предприятия — отель «Вознесенский» – показывать лучший сервис среди отелей 4 звезды.


Страницы:   1   2   3   4