Маркетинговая стратегия продвижения телеканала. Часть 3

Страницы 1 2 3

---

Любой компании, в том числе и телекомпании, необходимо знать эффективность своей коммерческой деятельности, своего финансвого состояния, для того чтобы иметь возможность скорректировать направление развития и продвижения .

 Базой для оценки эффективности текущих показателей телекомпании «Дождь» за рубежом послужили данные бухгалтерских балансов за период с 2014 по 2017 годы, а также отчёты о прибылях и убытках за этот период .

Источник: Отчетность компании и собственные расчеты

Анализируя данные из представленной таблицы, сделаем вывод, что изменения в структуре актива в основном положительные: затраты снизились, выросла сумма денежных средств и внеоборотные активы, дебиторская задолженность осталась на прежнем уровне. В свою очередь, структура пассива изменилась в худшую сторону: заметное уменьшение собственного капитала, увеличение общей суммы заимствований на 38%. Положительное изменение – снизилась кредиторская задолженность.

Далее необходимо проанализировать эффективность от продаж телекомпании.

Продолжение таблицы 3.2

Источник: Отчетность компании, собственные расчеты и литература

Проанализировав данные таблицы за период 2014-2017гг., можно отметить, что объем продаж возрос. Несмотря на снижение в 2016г. относительно 2015г., заметно увеличение чистой прибыли благодаря увеличению рентабельности.

Показатели, которые используются для оценки эффективности деятельности ООО «Дождь» разделены на группы, которые отражают разные аспекты финансового положения телекомпании. Они характеризуются :

— коэффициентами ликвидности;

— показателями структуры капитала (коэффициенты устойчивости);

— коэффициентами рентабельности;

— коэффициентами деловой активности.

Большую весомость имеют первая и вторая группа показателей. Рассмотрим их детальнее (таблица 3.3).

Продолжение таблицы 3.3

Источник: Отчетность компании, собственные расчеты и литература

Чаще всего уровень платежеспособности организации определяется благодаря финансовым коэффициентам ликвидности:

1. Коэффициент абсолютной ликвидности рассчитывают как отношение денежных средств и быстрореализуемых краткосрочных ценных бумаг к текущей – краткосрочной задолженности :

  (5)

Как показывает мировая практика, для немедленного погашения 20-30% текущих обязательст, достаточным значением коэффициента абсолютной ликвидности в пределах 0,2-0,3 . По данным анализа, на начало исследуемого периода, этот показатель равнялся всего 6%, а к концу периода увеличился до нормы в 25%. Следовательно, телекомпания стала эффективнее применять краткосрочные займы.

2. Коэффициент ликвидности определяют как отношение денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторской задолженности к текущим обязательствам :

  (6)

По оценкам, принятым в международной практике, значение коэффициента должно быть 0,8 — 1.

В случае ООО «Дождь» имеется значительное превышение данного показателя: с нормы 1,07 в 2014г., до 1,83 в 2017г. Это связано со снижением доли краткосрочных обязательств в общей структуре обязательств телекомпании.

3. Общий коэффициент покрытия, который часто называют просто коэффициентом покрытия, дает общую оценку платежеспособности предприятия. Коэффициент покрытия представляет интерес для покупателей и держателей акций и облигаций предприятия. Его вычисляют по формуле :

  (7)

Нормальное значение этого коэффициента составляет 2,0-2,5.

Значения этого показателя опять же превышают норму (2,87 в 2008г.), что вкупе с предыдущим показателем говорит о том, что у предприятия есть возможность увеличить сумму краткосрочных займов без опасения ухудшить финансовую стабильность предприятия.

Финансовую устойчивость и автономность отражает структура баланса (соотношение между отдельными разделами актива и пассива), которая характеризуется несколькими показателями .

1. Коэффициент автономии характеризует зависимость предприятия от внешних займов. Чем ниже значение коэффициента, тем больше займов у компании, тем выше риск неплатежеспособности. Низкое значение коэффициента отражает также потенциальную опасность возникновения у предприятия дефицита денежных средств :

 (8)

Считается нормальным, если значение показателя коэффициента автономии больше 0,5, то есть финансирование деятельности предприятия осуществляется не менее, чем на 50% из собственных источников.

Этот показатель раскрывает эффективность использования другой стороны пассива баланса – собственного капитала, и в отличие от заёмных средств, по данному показателю значения значительно хуже нормативных, причём они стабильно снижлись до 2016г и лишь в 2017 произошел некоторый (с 0,07 до 0,13).

2. Долю заемных средств определяют по формуле :

 (9)

Данное отношение показывает, сколько заемных средств привлекало предприятие на 1 руб. собственных средств, вложенных в активы.

Динамика значений говорит о большой доле заимствований и постоянном росте данного показателя. Это негативная динамика, учитывая низкие значения коэффициента автономии.

3. Коэффициент инвестирования — соотношение заемных и собственных средств – является еще одной формой представления коэффициента финансовой независимости :

  (10)

Рекомендуемые значения: 0,25 – 1.

По этому показателю значения угрожающие. За 3 года они выросли со значения 2,63 до 12,8. Снижение былолишь в 2017г. (до 6,63)

Коэффициенты рентабельности.

1. Коэффициент рентабельности продаж. Демонстрирует долю чистой прибыли в объеме продаж предприятия :

  (11)

Данный показатель растёт из года в год – с 20% в 2014 году до 28,9% в 2017 году. Динамика положительная, показатели хорошие.

2. Коэффициент рентабельности собственного капитала позволяет определить эффективность использования капитала, инвестированного собственниками предприятия. Обычно этот показатель сравнивают с возможным альтернативным вложением средств в другие ценные бумаги. Рентабельность собственного капитала показывает, сколько денежных единиц чистой прибыли заработала каждая единица, вложенная собственниками компании :

  (12)

Поданному показателю виден самый значительный рост (с 0,53 до 2,75), но это не признак положительных изменений, скорее наоборот, так как это связано со сначительным снижением собственного капитала.

3. Коэффициент рентабельности оборотных активов. Демонстрирует возможности предприятия в обеспечении достаточного объема прибыли по отношению к используемым оборотным средствам компании. Чем выше значение этого коэффициента, тем более эффективно используются оборотные средства :

  (13)

Показатели неизменно растут,что говорит о росте эффективности использования оборотных средств предприятием ( с 0,26 до 0,72).

4. Коэффициент рентабельности внеоборотных активов демонстрирует способность предприятия обеспечивать достаточный объем прибыли по отношению к основным средствам компании. Чем выше значение данного коэффициента, тем более эффективно используются основные средства :

  (14)

Рентабельность внеоборотных активов также постоянно растёт: с 0,34 в 2014 году до 0,72 в 2017.

5. Коэффициент рентабельности инвестиций показывает, сколько денежных единиц потребовалось предприятию для получения одной денежной единицы прибыли. Этот показатель является одним из наиболее важных индикаторов конкурентоспособности :

  (15)

Рентабельность инвестиций в течение исследуемого периода изменилась мало, с 0,49 до 0,61.

Основываясь на полученных данных можно сделать вывод о том, что в целом динамика предприятия неплохая. Основной показатель деятельности предприятия – прибыль и она растёт с каждым годом, в целом за период 2014-2017гг увеличившись в 2,8 раза. Показатели ликвидности и рентабельности находятся в рамках нормы и выше, при этом наблюдается положительная динамика по всем показазателям в данных группах.

Но, при этом показатели финансовой устойчивости оставляют желать лучшего – значения неудовлетворительные и постоянно ухудшаются, что связано со снижением доли собственного капитала и ростом доли заёмного. Единственный положительный момент,состоит в том, что заёмные средства растут за счёт более безопасных долгосрочных заимствований, а краткосрочные (более опасные для финансовой устойчивости предприятия) заимствования заисследуемый период снизились в 2 раза.

В целом, для улучшения показателей эффективности деятельности телекомпании, следует увеличить наращивание собственного капитала.

С целью повышения эффективности маркетинговой стратегии телеканала «Дождь» на зарубежных рынках, было проведено анкетирование путем рассылки анкет по электронной почте (см. приложение 1). Так как телеканалы на данном этапе находятся в условиях жесткой конкуренции, которая обострилась с развитием интернет-возможностей, и ведут борьбу за каждого зрителя, ориентируясь на его предпочтения, то ООО «Дождь» также необходимо ориентироваться на индивидуализацию каждого потребителя. Для этого и было проведено исследование, чтобы узнать пожелания телезрителей зарубежного рынка и скорректировать продвижение телеканала на этих рынках.

Итак, ответили на опрос 562 опрашиваемых. Из них 23%, к сожалению, не знакомы с телеканалом «Дождь» и даже не слышали о нем, что говорит о недостаточной рекламной кампании и продвижении бренда телеканала за рубежом. Из тех анкет, в которых значилось об известности телеканала (433 анкеты), 392 анкеты включали ответ о том, что на телеканале недостаточно молодежных программ, 283 ответа на анкету гласили, что предпочитают развлекательный контент и только в 17 анкетах была отмечена графа «новости» как основная интересующая программа. В целом средняя оценка телеканала «Дождь», согласно проведенному исследованию, составила 3 балла из 5. Из тех, кто знаком с телеканалом, никто негативно не отзывался о канале, но и в список приоритетных не ставил. Положительной тенденцией оказалось знакомство большинства (397 опрошенных) с интернет-ресурсами телеканала, а именно: сайт компании, соц. сети и YouTube-канал. К тому же порадовал результат о ценовой политике, никто из опрошенных не посчитал телеканал дорогостоящим и не выделил как проблему при выборе телеканалов.

Таким образом, для улучшения положения дел в ООО «Дождь» необходимо сформулировать ряд альтернатив по совершенствованию его деятельности и маркетинговой стратегии продвижения телекомпании на международномы рынке. Для систематизации данных мероприятий следует построить дерево целей.

Дерево целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены: генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево .

Дерево целей позволяет :

— Скоординировать деятельность всех структурных подразделений организации.

— Увязать обязанности должностных лиц и повысить их взаимную ответственность.

— Осуществлять четкий контроль исполнительской дисциплины, установив конкретные задачи и сроки реализации.

— Обеспечить высокую степень управляемости бизнес-процессов.

— Подготовить организацию к внезапным переменам.

— Достичь эффективности информационного обеспечения процессов управления – процесса разработки, принятия и контроля реализации управленческих решений.

Главной задачей телекомпании является удовлетворение потребностей зарубежного населения в просмотре телевидения. На рис. 4 представлено дерево целей.

 

Рис.3.1 Дерево целей ООО «Дождь»

Источник Собственная разработка и литература

Достижение генеральной цели – «Удовлетворение потребности зарубежного населения в просмотре информационного телевидения» – невозможно без решения двух важнейших задач:

1. Улучшение качества телеканала;

2. Достижение доли 5 % в целевой аудитории «мужчины и женщины от 16 до 49 лет».

Телеканал должен стремиться развиваться в положительную сторону, при этом не забывая об интересах и предпочтениях потребителя, для которого он работает.

Второй уровень дерева целей описывает подходы к решению важнейших задач.

Представленные подходы реализуются с помощью организационных и технических мероприятий.

Для решения первой задачи необходимы следующие подходы:

1.1. Сохранение высшего технического уровня;

1.2. Работа над качеством показываемого контента;

1.3. Правильная работа с персоналом.

Чтобы достичь высшего технического уровня, нужно произвести нижеперечисленные мероприятия:

1.1.1. Предоставление качественного телевизионного сигнала.

Канал «Дождь» вещает и в кабельных сетях, и на платформах спутникового телевидения, и через интернет и приложения, соответственно, по этой причине руководителю технического отдела необходимо контролировать партнеров, осуществляющих дистрибуцию контента «Дождя» конечному потребителю – подписчикам телевидения.

Задача технического директора не только следить за тем, в каком качестве сигнал дистрибутируется, но и иметь обратную связь с конечными потребителями контента – телезрителями. Зачастую возникает проблема у телеканалов с провайдерами Интернет-коммуникации, которые могут специально «гасить» сигнал телеканала, ведь по сути они тоже являются конкурентами, предлагающими рынку свой пакет Интернет-ТВ. Как результат, зритель видит «торможение картинки». По этой причине на сайте телеканала должна быть форма обратной связи для общения со зрителями, а руководство технической дирекции должно оперативно решать данные вопросы, выясняя у причины технических неполадок .

1.1.2. Устранение технических неполадок.

Как известно, канал «Дождь» работает круглосуточно, и в соответствии с требованиями законодательства в сфере массовых коммуникаций и охране культурного наследия должен проводить профилактические работы по проверке оборудования каждый понедельник в 01:45 ночи. [74]

Следует заметить, что устранение неполадок является не только следствием того, что зритель заинтересован в том, чтобы канал вещал в приемлемом качестве. Каждый телеканал помимо своих рейтинговых устремлений может быть в любой момент использован в качестве системы оповещения о надвигающихся катаклизмах: штабы Гражданской Обороны в нужный им момент могут перекрыть сигнал канала, и вместо звука программ канала вставить информацию о надвигающейся экстренной ситуации .

Для улучшения качества показываемого контента нужно:

1.2.1. Контролировать на этапах разработки и съемки телевизионные программы собственного производства.

Запуская проекты новых шоу канала «Дождь», продюсеры телеканала должны следить за тем, чтобы программы вписывались в концепцию канала, артикулируя особенный образ канала, отличающий «Дождь» от других вещателей. Конечно, постоянное взаимодействие со зрителями – это отличная тактика, но также следует учитывать пожелания телезрителей. В данном случае проблемой выступает низкий уровень количества развлекательного контента на телеканале. По этой причине генеральный продюсер канала должен сформулировать элементы, которые позволят каналу выйти на новый уровень.

Руководству «Дождя» следует обратить внимание на опыт других успешных каналов, которые транслируются на международном рынке. Они, кроме новостей и полуразвлекательных программ, выпускают еще и провокационные актуальные сериалы для молодежной аудитории. Ниша же сериалов подобного формата на канале полностью отсутствует. Соответственно, наиболее простым вариантом было бы обратиться к начать производство такого рода уникального контента. Успех данного нововведения доказывает опыт других каналов, сотрудничающих с юмористами и транслирующими в своих новостных лентах еще и развлекательные сериалы.

Разработка новых проектов и их съемки находятся в сфере задач генерального продюсера канала и его команды.

1.2.2. Показывать лучшие мировые зарубежные телевизионные сериалы

В мировой практике телеканалов существует такое явление, как запуск в эфир повтор ряда культовых зарубежных сериалов 1990-х и 2000-х годов, сформировавших вокруг канала большую аудиторию фанатов . «Дождю», при расширении направлений контента, следовало бы показать популярные американские сериалы, которые будут интересны как мужчинам, так и женщинам. Например: «Друзья» (1994 — 2004), «Частный детектив Магнум» (1980-1988), «Квантовый скачок» (1989-1993), «Два с половиной человека» (2003-2015), «Офис» (2005 — 2013). Такое программное решение будет весьма эффективным: оно не только разнообразит жанр телеканала, но и привлечет внимание и молодой целевой аудитории, жаждущей развлекательного контента, и ностальгирующей по сериалам своей молодости.

Решения о покупке необходимого контента должен принимать программный директор, сохраняя баланс между покупательской способностью канала и предпочтениями его зрителей .

Чтобы персонал качественно работал, нужно соблюдать два действия:

1.3.1. Правильно выбирать сотрудников на основе их профессионализма и трудолюбия.

Несмотря на то, что школы телевизионного мастерства ежегодно выпускают сотни специалистов, единицы из них имеют потенциал стать успешными телевизионными работниками. Задача руководства канала искать молодые таланты и взращивать их до уровня профессионалов, способных, в свою очередь, работать на благо канала .

В данном случае можно обратить на опыт телеканала «EuroNews» который в момент своего создания открыл двери для волонтеров, наиболее талантливые из которых впоследствии стали штатными сотрудниками канала. К сожалению, на телевидении отсутствует практика обучения персонала, каналы заинтересованы в том, чтобы к ним приходили уже опытные сотрудники . Каждый руководитель подразделения (генеральный продюсер, программный директор) сам в случае необходимости занимается поиском людей для укрепления команды.

Но в современное время молодые таланты могут предложить каналу новые необычные идеи. Данные нюансы необходимо учитывать генеральному продюсеру для усиления его команды, поскольку от уровня контента напрямую зависит уровень популярности канала.

1.3.2. Создавать положительную атмосферу в трудовом коллективе, ощущение команды и работы на общее дело, в котором от каждого зависит очень многое.

Если каждый работает качественно и чувствует значимость своего труда, то и результат их деятельности будет виден зрителю, для чего нужно внедрять каждому сотруднику «Дождя» ощущение того, что своим трудом он повышает экономическую эффективность канала и выводит его на новый уровень.

Так, например, можно проводить тимбилдинги (в переводе с английского – «построение команды») на природе, на которых сотрудники канала выполняют различные физические упражнения под контролем генерального директора и при этом повторяют: «Наша доля – 5%!». Подобные взаимоотношения укрепляют коллектив и способствуют усилению качества работы персонала, и генеральный директор должен дать каждому сотруднику почувствовать его причастность к успеху канала .

Вторая задача решается в рамках нижеперечисленных подходов:

2.1. Создание правильного имиджа канала.

2.2. Правильная работа со зрителем.

2.3. Удовлетворение самых разных телевизионных потребностей зрителя.

Чтобы аудитория не переключалась на другой канал, нужно постоянно принимать ряд правильных решений, основанных на глубоких познаниях в области телевизионного продюссирования, программирования и продвижения.

Для создания положительного имиджа канала нужно произвести следующие мероприятия:

2.1.1. Формирование лиц канала.

У каждого канала есть те, кто является его лицом – ведущие программ и звезды сериалов, то есть те звезды, с которыми у аудитории канал ассоциируется. На «Дожде» это подтверждают авторские программы :

— «Белковский на дожде»

— «Говорите с Юлией Таратутой»

— «И так далее с Михаилом Фишманом»

— «Кашин.гуру»

— «Козырев онлайн»

— «Синдеева»

— «Собчак»

У подобных звезд должны быть эксклюзивные контракты с каналом, которые не допустят тиражирования данных ведущих в эфире конкурентов. В свою очередь, канал должен предоставить ведущим возможность развиваться, пробуя себя в необычных форматах.

Также канал может принимать активное участие в продвижении своих ведущих, в особенности организуя их работу на корпоративных вечеринках (что является главным источником дохода для любого ведущего), получая за это вознаграждение (по данным экспертов TNS, агентский процент в среднем варьируется от 5 до 25 % процентов).

2.1.2. Креативные проморолики.

Качественные анонсы и межпрограммные заставки не менее важная часть имиджа канала, правильно сделанный рекламный ролик мотивирует зрителя к просмотру конкретной программы.

Для того, чтобы правильно работать со зрителем, потребуются:

2.2.1. Грамотная сетка вещания.

В сетке вещания должно учитываться то, в какое время какие форматы собирают наибольшую аудиторию, какие программы идут на соседних каналах.

Программному директору стоит поставить в прайм-тайм развлекательные либо кино-программы, обладающие более высоким потенциалом при показе в вечернее время.

2.2.2. Оправдание зрительских ожиданий.

Зритель должен получать в программе то, что соответствует его ожиданиям – то есть из рекламных роликов у него уже сложилось примерное понимание того, что его ждет, и попытки показать зрителю что-то абсолютно иное, могут привести к потере аудитории уже после первого эфира новой программы. Не стоит обнадеживать зрителя и оповещать, что в программе будут присутствовать мировые звезды, которые на самом деле там участие принимать не будут. Такое лжепозиционирование программе может принести поток зрителей на первых порах, но затем есть риск потерять и существующую аудиторию, потеряв и свой имидж.

2.2.3. Умение удивлять зрителя неожиданными форматами.

Нужно уметь удивлять зрителя, предлагая ему то, что он никогда не видел, либо хотя бы то, что он никогда не мог представить в телеэфире. Нельзя забывать и о том, что от точного соблюдения концепции зависят не только рейтинги, но и лояльность рекламодателей. «Дождь» позиционирует себя как провокационный канал, соответственно, каналу необходимо постоянное новшество и уникальность.

Для того, чтобы качественно удовлетворять самые разнообразные потребности телеаудитории, должны присутствовать:

2.3.1. Развлекательные форматы.

У телеканала существует несколько развлекательных программ :

— «ВВП РОССИИ»

— «ЕЗДИМ ДОМА»

— «ПАНОПТИКУМ»

Но, к сожалению, этого недостаточно для привлечения молодой аудитории, требующей большего контента с юмористическим уклоном. Соответственно, необходимо разработать дополнительные программы, которые буду вмещать развлекательный контент, привлекая целевую зарубежную аудиторию. Также возможно совместить юмор со сферой кино, предложив зрителям комедийные сериалы, направленные на освещение жизненных историй. Это привлечет не только молодую, но и дополнительную зрелую аудиторию.

2.3.2. Кино.

У «Дождя» есть кино-линейка, включающая кинохиты и авторские фильмы: «Generation P», «В ожидании волн и частиц», сериал «Newsroom», которые пользуются интересом у категории зарубежного населения 30+ . Но все они относятся к документальным фильмам и ни один из них не несет развлекательного характера.

Соответственно, что добавить развлекательный контент и расширить кино-линейку каналу стоит купить права на трансляцию известного комедийного сериала, пользующегося популярностью за рубежом, и транслировать в дневное время, повышая рейтинги и привлекая более широкую аудиторию телезрителей.

Данную сферу ответственности делят генеральный продюсер, определяющий, какие проекты нужно производить, и программный директор, знающий, как составить эфирную сетку так, чтобы новые проекты могло посмотреть максимальное число зрителей .

Таким образом, для укрепления своей позиции за рубежом, каналу необходимо поддерживать высокий технический уровень, работать над качеством показываемого контента, эффективно работать с персоналом, формировать правильный имидж канала, привлекательный для зрителей и рекламодателей; искать новые способы заинтересовать зрителя и удовлетворять самые разные его телевизионные потребности.

Теперь стоит перейти к экономическому обоснованию данных мероприятий. Учитывая невозможность канала рисковать значительными финансовыми суммами, нами будут предложены также мероприятия по минимизации затрат и рациональному использованию имеющихся у канала и контролирующего его холдинга ресурсов.

В условиях жесточайшей конкуренции каналу необходимо срочно найти 1-2 хита, которые бы вывели телеканал на новый уровень. С этой точки зрения оптимально использовать опыт зарубежных каналов и сделать ставку на повторы зарубежных сериалов в дневное время, что позволит увеличить долю аудитории. Стоимость покупки лицензии на трансляцию мирового сериала «Друзья» составляет 350 000 000 рублей . При достижении доли аудитории среднесуточной при стоимости минуты рекламы в дневное время 1 миллион рублей, и при 3 минутах рекламы, доход от рекламы составит 3 миллиона рублей за один показ серии . Учитывая, что в сериале серий, то доход от трансляции следующий:

3х236=708 млн. рублей

Прибыль от показа составит:

708 — 350 = 358 млн. рублей

Соответственно, прибыль от покупки лицензии на показ всеми любимого комедийного сериала сможет привлечь дополнительно молодую аудиторию, а также принести прибыль в размере 158 000 000 рублей.

Как уже было сказано ранее, одной из первоочередных задач развития канала является необходимость обратить внимание на контент собственного производства. В связи с этим каналу стоит работать в нише «ситкома» — 30-минутных комедийный сериалов для зрителей 16-49 лет, которые бы рассказывали о веселых ситуациях из жизни.

При достижении доли аудитории выше среднесуточной при стоимости минуты рекламы в прайм-тайм 1,5 миллиона рублей, при стоимости серии в 3 миллиона и при 3 минутах рекламы, доход от рекламы составит 4,5 миллиона рублей . Таким образом, для того, чтобы могли зарабатывать не только канал, но и сам холдинг, обеспечивающий продажи рекламного времени, сериал должен быть повторен в прайм-тайм минимум два раза. Как правило, ситкомы идут на телевидении в следующем режиме: сначала в прайм-тайм показывается вчерашняя серия, а после нее – сегодняшняя, и так каждый день. Такой подход позволяет окупить такой дорогостоящий продукт, как ситком, в достаточно короткие сроки.

Следует заметить, что ситком – из тех жанров, которые могут работать в повторах максимально долго, получая долю аудитории в пределах доли канала.

Таким образом, для того, чтобы ситкомы могли выходить в эфире канала весь год (кроме летнего периода, когда стоимость минуты рекламы понижается из-за традиционного оттока аудитории в дачный период), необходимо подготовить восемь сезонов сериала по двадцать серий в каждом.

Затраты на производство составят:

(20 х 3) х 8 = 480 млн рублей

Нельзя забывать и о том, что перед тем, как запускать в производство ситкомы, необходимо снять «пилотные» (пробные серии):

3 х 8 = 24 млн рублей

Совокупные затраты на производство ситкомов составят 504 млн рублей.

На первый взгляд, данная цифра может показаться пугающе высокой, но следует заметить, что повторы ситкомов смогут поддерживать канал в течение более чем пяти лет, что позволит снизить впоследствии стоимость программной сетки канала.

Также необходимо учитывать тот факт, что ситком в случае успешного запуска окупается уже во второй показ и демонстрирует высокую маржинальность за счет многократных повторов .

Доход от двух показов вечерних ситкомов в прайм-тайм составит:

1,5 х 3х 20 х 8 х 2 = 1440 млн. рублей

Прибыль от показа составит:

1140 — 480 = 660 млн. рублей

Нельзя забывать о том, что для соблюдения такой стратегии в отношении ситкомов все права на телепоказ, Интернет-показ и дистрибуцию должны сохраняться у канала.

Особое внимание следует обратить на разработку данных сериалов. Для этого необходимо провести обновление команды в тех службах, которые отвечают в данный момент на канале за собственное производство.

В каждом из трех отделов будет по два креативных продюсера, по четыре сценариста, одному редактору, одному исполнительному продюсеру и по три линейных продюсера, задачей которых будет взаимодействие с компаниями-производителями на этапах подготовки, съемки и монтажно-тонировочного периода проектов. То есть формально каждый из проектов будет делать отдельный сторонний производитель, но под строгим контролем канала, что позволит выпускать контент, полностью соответствующий тематике канала и отличающий от программ-аналогов в эфире других телеканалов. С учетом текущего уровня заработных плат на телевидении (генеральный продюсер – 120 000, директор департамента программ/сериалов – 80 000, креативный продюсер – 70 000, сценарист – 50 000, исполнительный продюсер – 40 000, редактор – 30 000, линейный продюсер – 20 000 рублей), на содержание департамента собственного производства необходимо 1 350 000 рублей в месяц или 16 200 000 рублей в год.

При таком подходе к вечернему прайм-тайму у канала будет уникальная вечерняя эфирная сетка, которая смогла бы конкурировать с сериалами других каналов.

Также для усиления контакта с аудиторией телеканалу следует расширить влияние в Интернете, в первую очередь запустив СММ-рекламу, направленную на раскрутку своих социальных сетей, приложений и сайта. Также стоит выпустить приложение внутри социальной сети. Например, в социальной сети «ВКонтакте» прибыль между правообладателем приложения и сайтом делится пополам. Также нельзя забывать и о таком направлении, как онлайн-игры .

Можно разработать приложения-викторины, подсказки на которые можно буде найти в определенных выпусках программ телеканалов. Доход от игры можно получать как от спонсоров, вставляя в игру бренды различных компаний, так и от игроков, например, за регистрацию или за возможность перейти на новый уровень. При этом увеличиться и рейтинг канала от количества просмотров, привлекая аудиторию за счет «подсказок» для прохождения игры.

Стоимость затрат на создание игры варьируется около 1 млн. рублей –При правильном продвижении игры (через рекламу в соц. сети «ВКонтакте» и даже через телеэфир) бренд проектов усилится. Такое направление имеет большие перспективы, учитывая позитивный опыт зарубежных коллег (прибыль за счет использования продакт-плейсмента в игре за первые же полгода составляет более 40 миллионов рублей).

С учетом вышеизложенных факторов успеха (популярность программ, на основе которых создаются игры) игры по мотивам проектов канала «Дождь» могут рассчитывать на такую же прибыль, как и у конкурентов.

Таким образом, от создания и внедрения на рынок двух игр прибыль составит:

40 х 2 = 80 млн. рублей.

Кроме того, для совершенствования деятельности каналу необходимо расширить и наружную рекламу, которая, по данным исследований TNS Gallup Media, может повлиять на увеличение доли аудитории канала – в среднем от 20 % до 60 %, что положительно повлияет на продвижение планирующихся премьер, в том числе разработанных в рамках перечня предложений по развитию телеканала, стоимость такой рекламы обходится в 150 000 рублей/ месяц или 1 800 000 руб. в год

Однако следует отметить все затраты, описанные в данном параграфе (табл. 3.4):

Продолжение таблицы 3.4

Источник:Собственные расчеты

Как видно из таблицы 3.4, на исполнение выше изложенных мер понадобится 872 200 000 рублей.

Наглядно структуру затрат мероприятий представлено в круговой диаграмме (рис. 3)

Рисунок 3 – Структура затрат на мероприятия по повышению эффективности маркетинговой стратегии телекомпании

Источник: Собственные расчеты

Затем необходимо просуммировать доходы, полученные в результате реализации предложенных нами альтернатив (табл. 3.5):

Источник: Собственные расчеты

Как видно из таблицы 3.5, доходы ООО «Дождь» в результате его альтернативного развития составят 1508 000 000 рублей.

Рассчитаем прибыль канала в результате его альтернативного развития, как разницу между доходами и расходами:

1508 000 000 – 872 200 000 = 635 800 000 рублей

Структура прибыльности от предложенных мероприятий по улучшению маркетинговой стратегии телекомпании представлена на круговой диаграмме (рис. 4).

Рисунок 4 – Структура доходов от предложенных мероприятий по совершенствованию маркетинговой стратегии телекомпании «Дождь»

Источник: Собственные расчеты

На основе данных о доходах и расходах в случае альтернативного развития ООО «Дождь» можно оценить эффективность предложенных альтернатив, которая рассчитывается как отношение доходов предприятия к его затратам  (табл. 3.5):

Таблица 3.5. Оценка эффективности развития ООО «Дождь» в результате его альтернативного развития

Показатель Результат

Доходы, руб. 1508 000 000 руб.

Затраты, руб. 872 800 000 руб.

Эффективность, ед. 1,73

Источник: Собственные расчеты

Как видно из таблицы 3.5, в рамках предложенных альтернатив эффективность ООО «Дождь» составит 1,73, что говорит о том, что разработанные нами мероприятия положительно влияют на деятельность компании с экономической точки зрения и позволят выйти на новый качественный уровень, что позволит усилить конкурентоспособность, привлекательность для рекламодателей и лояльность зрительской аудитории, и в свою очередь, усовершенствовать маркетинговую стратегию по укреплению позиций на международном рынке.

Наглядно разница между доходами и расходами на предложенные мероприятия по повышению эффективности маркетинговой стратегии телекомпании представлено на диаграмме ниже (рис. 5).

Рисунок 5 – Разница между доходами и расходами от предложенных мероприятий по совершенствованию маркетинговой стратегии телекомпании «Дождь»

Источник: Собственные расчеты

Таким образом, по итогам данного параграфа можно сделать вывод: совокупные затраты на предлагаемые мероприятия по совершенствованию деятельности ООО «Дождь», в числе которых затраты на создание вечерних ситкомов, покупку лицензии на хитовый сериал, содержание обновленной продюсерской команды и затраты на создание двух игр по мотивам проектов канала, составят 1508 000 000 рублей.

Прибыль в результате реализации предложенных альтернатив составит 635 800 000 рублей, эффективность: 1,73.

Таким образом, по итогам данной главы можно сделать вывод, что телекомпания «Дождь» имеет финансовую устойчивость, что показала оценка эффективности деятельности телекомпании. При этом благодаря анкетированию, проведенному посредством расслылки электронной почтой зарубежным телезрителям, было выяснено, что зрителям нехватает развлекательного контента на канале, а также контента, рассчитанного на молодежную аудиторию.

Для решения задач по совершенстованию маркетинговой стратегии телекомпании на международном рынке был сформирован комплекс мероприятий по совершенствования маркетинговой деятельности ООО «Дождь» за рубежом, детально объясняющий как и каким образом должен развиваться телеканал для выполнения двух своих ключевых задач – улучшения качества канала и достижения доли 5%, и на их основе было проведено их экономическое обоснование, доказавшее, что при рациональном использовании возможностей холдинга и оптимальном соответствии затрат к доходам, затраты составят 872 800 000 рублей, тогда как доходы составят               1508 000 000 рублей, что означает, что канал получит чистую прибыль, увеличенную в более чем 1,7 раз.

В ходе данной квалификационной работы были рассмотрены основные понятия телеканала, его дистрибуции, а также теоретические аспекты понятия международной маркетинговой стратегии продвижения и этапы ее разработки.

Базой исследования выступила независимая телекомпания «Дождь», которая на частных условиях транслирует свой контент по все России и в некоторых странах зарубежья (Украина, Грузия, Республика Молдова, Израиль, Латвия, Эстония) посредством кабельного, спутникового телевидения, а также интернет-ТВ и приложений для Android и IOS.

Проанализировав деятельность телекомпании, было выявлено, что телекомпания «Дождь» позиционирует себя как дерзская независимая телекомпания, которая нацелена на людей «которым не все равно». Телекомпания имела различные этапы взлетов и падений, однако на сегодняшний день телеканал имеет достаточную популярность благодаря развитому взаимодействию с аудиторией, сумев вовремя перестроиться на волну digital-медиа.

Также при проведении анализа факторов влияния микро и макросреды, было выявлено, что ООО «Дождь» имеет конкурентоспособность на мировом рынке, свои сильные стороны и возможности, такие как: рост прибыльности и привлечение аудитории за счет интернет-рекламы, взаимодействие со своими зрителями, выявление потребностей, а также современный и привлекательный дизайн бренда, что позволяет быть узнаваемым на рынке медиа-услуг.

При этом были определены и негативные факторы влияния на телекомпанию, а именно: платный контент, рекламный контент, программы интересуют в основном людей в старшем возрасте (мало развлекательного контента), а также общее социально-экономическое положение в мире.

Для того, чтобы выходить на новые международные рынки, телекомпании необходимо укрепить и усилить свои позиции на имеющихся зарубежных рынках. В соответствии с этим было проведено исследование рынка зарубежных зрителей посредством анкетирования и расслылки электронной почтой зарубежным телезрителям, было выяснено, что целевой аудитории нехватает развлекательного контента на канале, а также контента, рассчитанного на молодежную аудиторию.

Для решения задач по совершенстованию маркетинговой стратегии телекомпании на международном рынке был сформирован комплекс мероприятий по совершенствования маркетинговой деятельности ООО «Дождь» за рубежом, детально объясняющий как и каким образом должен развиваться телеканал для выполнения двух своих ключевых задач – улучшения качества канала и достижения доли 5%, и на их основе было проведено их экономическое обоснование, доказавшее, что при рациональном использовании возможностей холдинга и оптимальном соответствии затрат к доходам, затраты составят 872 800 000 рублей, тогда как доходы составят               1508 000 000 рублей, что означает, что канал получит чистую прибыль, увеличенную в более чем 1,7 раз. Мероприятия заклчаются в;

1. Покупке лицензии на трансляцию хитового сериала «Друзья»;

2. Создании вечерних комедийных ситкомов, направленных на рассказ о жизненных ситуациях;

3. Создание компьютерной и он-лайн игр, основанных на проектах телеканала

Данные мероприятия, согласно исследованию, приведут не только новую аудиторию, но и значтельную высокую прибыль

Также в заключении стоит отметить необходимость включения в рекламную компанию по продвижению телеканала социальные сети, которые необходимо развивать также наполняя качественным контентом, взаимодействуя со зрителями и подписчиками. В современное время основную позицию занимает мир Интерента, и отталкиваясь от этого стоит предпринимать шаги, которые поспособствуют этой тендеции развивать возможности телеканала. На данном этапе телеканал «Дождь» — единственный телеканал, который является абсолютно независимым и, использовав тенденцию «нового медиа», перешел первым на Интернет-вещание в РФ. Благодаря его интерактивности телеканал пользуется вниманием как в отечественном телесмотрении, так и за рубежом, поэтому телеканалу стоит не снижать обороты, а продолжать развиваться.

1. TNS Gallup Media

2. Агеева, И.Д. Занимательные материалы по музыке, театру, кино: методическое пособие / И.Д. Агеева. — М.: Сфера, 2006. — 240 с. — (Игровые методы обучения

3. Анализ аудиовизуальных медиатекстов: монография. Федоров А. В..Директ-Медиа, 2013, 182 с.

4. Аналитический обзор медиа рынка России от Financial Group «Prime Mark», 2011.

5. Аналитический обзор отрасли «Медиа и коммуникации: Новый мир. Новые правила» ОАО «Российская венчурная компания». 2013. С. 3-4.

6. Андерс Г. Мир как фантом и матрица: философские размышления о радиовещании и телевидении// Искусство кмно.- 2005.- № 2.- С. 90.

7. Ансофф И. Стратегический менеджмент: Классическое издание — СПб.: Питер, 2009. — 344 с.

8. Антошин В.Н. Глобальный маркетинг — основы стратегического видения в промышленности / В.Н. Антошин, А.В. Кугушев //Маркетинг в Росси и за рубежом. — 2006. — № 1. С. 5-14.

9. Артюхова Т.З. Маркетинг: учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – Томск: Изд-во ТПУ, 2006. – 160 с.

10. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.

11. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. – 2-е изд.; доп. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 208с.

12. Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник. — М.: КНОРУС, 2005. – 672 с.

13. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. – Инфра –М, 2005. – 215с

14. Борецкий, Р. А. Беседы об истории телевидения / Р.А. Борецкий. — М.: Икар, 2012. — 212 c.

15. Бочаров В.В. Финансовый анализ: Учебное пособие / В.В. Бочаров. — СПб: Питер, 2012. — 367 с.;

16. Брянцева И.В. Экономическая устойчивость предприятия: сущность, оценка, управление: учебное пособие / И.В. Брянцева. — Хабаровск: Хабаровский государственный технический университет, 2011. — 150с.;

17. Быстров С.А. Финансовый менеджмент в туризме. М.: Издательский дом «Герда», 2011.

18. Вакуленко Т.Г., Фомина Л.Ф. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности для принятия управленческих решений, изд. 3-е, переработанное и дополненное. М.: Издательский дом «Герда», 2010.

19. Вартанова Е.Л. Медиаэкономика зарубежных стран [Текст] / Е.Л. Вартанова. — Москва: Аспект Пресс, 2003

20. Васильева Л.С. Финансовый анализ: учебник / Л.С. Васильева, М.В. Петровская. — М.: КНОРУС, 2010. — с.388

21. Грачев А.В. Финансовая устойчивость предприятия. Критерии и методы оценки в рыночной экономике: учебное пособие / А.В.Грачев.- М.: ИНФРА-М, 2013.

22. Гребенюк Д. Что убивает традиционные медиа? [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.chelweb.ru/ articles/2010-03_03_kill_media.php

23. Д. Колесов. Операторы платного ТВ и ОТТ сервисы. Анализ динамики международного рынка

24. Дент Д. Все о дистрибуции. Управление каналами продаж. – М.: Аквамариновая книга, 2011.

25. Дыбаль С.В. Финансовый анализ. Теория и практика. М.: «Бизнес-пресса», 2012.

26. Евменов А.Д., Курочкина А.А. Управление маркетингом услуг телекомпаний: Учебное пособие — СПб.: Изд-во СПбГУКиТ, 2000. — 75 с.

27. Евменов А.Д., Смирнов А.Ю. Маркетинг и экономика телекомпаний: Учебное пособие — СПб.: Изд-во СПбГУКиТ, 2002. — 525 с.

28. Ефимова О.В. Финансовый анализ. 4-е изд., перераб. И доп. — М.: Изд-во «Бухгалтерский учет», 2010. — С.87-88

29. Зарубежная и российская журналистика: трансформация картины мира и ее содержания. — Барнаул: Изд-во Алтайского государственного технического университета им. И.И. Ползунова. — 2003. — 466 с.

30. Зимин Н. Е. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия / Н. Е. Зимин, В. Н. Солопова. – М. : КолосС, 2004. – 384 с.

31. Инфографика // Сайт электронной энциклопедии. [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://ru.wikipedia.org/ wiki

32. Ионова А.Ф., Селезнева Н.Н. Финансовый анализ: Управление финансами. М.: изд. «Юнити», 2011.

33. Кастельс М. Информационная эпоха. Экономика, общество и культура / Пер. с англ.- М.: ГУ ВШЭ, 2000. — 606 с.

34. Ковалева А.М., Лапуста М.Г., Скамай Л.Г. Финансы фирмы: Учебник. — 3-е изд., испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2011. — с.408

35. Коммуникационные лакуны развития новых медиа в России // Бизнес. Власть. Общество: научный журнал. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.takegrandprix. ru/articles/doc121.html

36. Лайберт Т.Б. Экономическая устойчивость: сущность, содержание и факторы: учебное пособие / Т.Б. Лайберт. — Уфа: УГНТУ, 2011. — 230с.;

37. Лобков П., Человек с «Дождя» [текст] / Павел Лобков: беседовала Юлия Ларина / Огонёк. – 2012. — №10. – С. 21-22.

38. Ложкин О.Б. Финансовый анализ эффективности и устойчивости бизнес-процесса. //Аудит и финансовый анализ – 2005. — №2. – с. 10-13.

39. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник / под ред. проф. В.А.Алексунина. – 6-е изд. – М.: Издательско-товарная корпарация «Дашков и Ко», 2009. – 716 с.

40. Медиаэкономика зарубежных стран: Учеб. пособие / Елена Вартанова. — М.: Аспект Пресс, 2003. — 335 с.

41. Международный маркетинг / Под ред. Нагапетьянца Н.А. М.: ЮНИТИ, 2005.

42. Международный маркетинг. Для направления 080500.62 – Менеджмент, специализация – Маркетинг. Бакалавриат, Под редакцией Абаева А.Л. и Алексунина В.А. 409 с.

43. Международный маркетинг. Для направления 080500.62 – Менеджмент, специализация – Маркетинг. Бакалавриат, Под редакцией Абаева А.Л. и Алексунина В.А. 409 с.

44. Меркулов Д. Телевидению – 80 лет// Наука и жизнь.- 2006.- № 1.- С. 76.

45. Музыкант В.Л. Реклама: международный опыт и российские традиции. — М.: «Право и Закон», 2003. — 222 с.

46. Нагапетьянц Н.А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебное пособие. — М.: Вузовский учебник, 2007

47. Огурчиков П.А. Мастерство продюсера кино и телевидения. — М.: Юнити, 2007. — 864 с.

48. От расцвета до заката: история телеканала «Дождь» [Электронный ресурс] / Сайт телеканала «РБК» / Режим доступа: http://top.rbc.ru/society/04/03/2014/909135.shtml

49. Отчет Комиссии РСС по регулированию использования радиочастотного спектра и спутниковых орбит. Концепция дальнейшего развития цифрового телерадиовещания после 2015 года с учетом интересов стран участников РСС, 2014, 44 с.

50. Официальный сайт Ассоциации американского маркетинга [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://mаrkеtingpоwеr.соm.

51. Программа Online: Тихон Дзядко, Анна Монгайт и Дмитрий Казнин отвечают на вопросы зрителей Дождя [Электронный ресурс]/ Телеканал «Дождь» / Режим доступа: http://tvrain.ru/teleshow/online/tihon_dzjadko_anna_mongajt_i_dmitrij_kaznin_otvech-386507/

52. Сайт компании [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://tvrain.ru

53. Сальников Д.Ю. Маркетинг в социальных медиа // Economics . 2014. №1 (2). С.41-43.

54. Саят Нурахметов, Специфическая дистрибуция федеральных каналов [Электронный ресурс] – режим доступа: http://www.cableman.ru/node/11096, свободный. Загл. с экрана

55. Сорокина Е. Телевидение переходит на личности// Наука и жизнь.- 2006.- № 1.- С. 81.

56. Социальные медиа — инновации в системе массовых коммуникаций / / Сайт по изучению социальных медиа smm.ingate.ru. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://smm.ingate.ru/smm-wiki/social-media/.

57. Стинс О., Фухт Д. Новые медиа // Журналистика. 2008. № 7. С. 98-103

58. Тамбовцев В. Л. Стратегическая теория фирмы: состояние и возможное развитие // Российский журнал менеджмента Том 8, № 1, 2010 — с. 5–40.

59. ТВ-сила социальных сетей [Электронный ресурс] – режим доступа: http://www.cableman.ru/node/12081

60. Телевизионная журналистика: Учебник. 4-е издание // Т. 31 Редколлегия: Г.В. Кузнецов, В.Л. Цвик, А.Я. Юровский. — М.: Изд-во МГУ, Изд-во «Высшая школа», 2002. — 304 с.

61. Тронин Ю.Н. Анализ финансовой деятельности предприятия. М.: изд. «Альфа-Пресс», 2010.

62. Черняк В.З. Финансовый анализ. М.: изд. «Экзамен», 2010.

63. Что такое Новые медиа, или digital-глобализация. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://smm.artox-media.ru/ wiki/new-media.html.

64. Шеляпин Н.В. Основные тенденции формирования эстетических установок современного телевидения// Сборник научных трудов «Актуальные проблемы теории коммуникации». СПб. — Изд-во СПбГПУ, 2004.-С. 241-252

65. Шеремет А.Д. Методика финансового анализа: учебник для вузов / А.Д. Шеремет, Р.С. Сайфулин, Е.В.Негашев. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 208 с.;

66. Этимология популярного слова «медиа» // Newslab.ru. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://newslab.ru/ article/189987.

---

Страницы 1 2 3