Глава III. Мероприятия по постановке и внедрению современных управленческих технологий на предприятии ООО «ПК Борец»
Постановка, организация и управление процессом бюджетирования ООО «ПК Борец»
Чтобы удержать достигнутые позиции, менеджеры вынуждены использовать новые технологии управления. Особенно это касается повышения эффективности управления материальными и финансовыми ресурсами. Для оптимизации процесса принятия управленческих решений, для оценки возможных последствий этих решений в компаниях и необходимо внедрять новые системы бюджетирования. Поэтому в дипломном проекте мною предлагается модель, объединяющая бюджетирование с Системой Сбалансированных Показателей (ССП) и с Системой менеджмента качества (TQM).
Преимущества данного подхода состоят в следующем:
- ССП добавляет в бюджетирование системный подход к учету показателей, отражающих цели и эффективность ведения бизнеса на конкретном предприятии.
- Целевые показатели ССП образуют иерархию: от стратегических целей к тактическим и оперативным. Эта иерархия задается не только различием в горизонте планирования и уровнем консолидации показателей, а совершенно другим качественным уровнем: стратегия, прежде всего, определяет какие параметры необходимо контролировать и по отношению к каким нормам необходимо выполнять сравнение этих показателей.
Предлагаемый план действий по организации и постановке новой системы бюджетирования на ООО «ПК Борец» состоит из следующих этапов:
- Выявление целей и задач бюджетирования как управленческой технологии в соответствии со спецификой бизнеса компании.
- Обоснование принципов бюджетирования в компании.
- Разработка финансовой структуры.
- Разработка структуры бюджета предприятия.
- Моделирование системы бюджетирования.
- Разработка бюджетных форматов и требований к ним.
- Разработка бюджетного регламента.
Выявление целей и задач бюджетирования в соответствии со спецификой ООО «ПК Борец»
- основными целями бюджетирования ООО «ПК Борец» являются:
- эффективная организация процесса управления предприятия
- децентрализация финансового управления
- обеспечение взаимосвязи между стратегией и оперативной деятельностью ООО «ПК Борец»
- максимально эффективное использование всех ресурсов предприятия
- основными задачами бюджетирования ООО «ПК Борец» являются:
- Планирование.
Подготовка планов и бюджетов позволяет менеджерам намечать конкретные цели в будущем, предвидеть проблемы и находить пути их решения, определять направление развития, обосновывать выделение финансовых ресурсов.
- Анализ и Контроль.
Контроль за деятельностью предприятия может быть осуществлен путем сопоставления фактических результатов с запланированными.
- Координация.
Процесс формирования бюджета предприятия заставляет отделы и отдельных руководителей работать сообща, чтобы обеспечить достижение намеченных целей.
- Оценка.
Поскольку бюджет является планом, выраженным в деньгах, степень его выполнения может быть использована в качестве критерия оценки результатов деятельности отделов и руководителей.
- Мотивация.
Бюджет отражает ожидаемые от конкретных исполнителей финансовые результаты и выступает в качестве одного из стимулов к их достижению.
- Кроме указанных целей и задач бюджетирования, следует отметить и назначение внутрифирменного бюджетирования, которое можно представить следующим перечнем, объединенным в блоки:
- разработка системы координат для работы ООО «ПК Борец», базы исходных данных для финансового анализа, перевод формата планирования с натуральных единиц на финансовые показатели, повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений;
- рост эффективности использования имеющихся в распоряжении предприятия и его отдельных структурных подразделений ресурсов и активов, повышение ответственности руководителей различного уровня за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы;
- создание возможности для оценки инвестиционной привлекательности отдельных направлений работы (тем и др.), в которые предприятие уже вовлечено или которыми она собирается заниматься в будущем, и, в случае необходимости, определение направлений реструктуризации ООО «ПК Борец»;
- укрепление финансовой дисциплины, проведение постоянного мониторинга, следования определенным финансовым показателям, контроль за изменением ситуации в ООО «ПК Борец», превращение предприятия в понятный в финансовом отношении для тех, кто вложил в него свои деньги.
Обоснование принципов бюджетирования ООО «ПК Борец»
На схеме 3.1.2. предлагается следующая система принципов бюджетирования:
| Принципы бюджетирования | ||||||
| Целевая направленность бюджетирования Формирование сводного бюджета, исходя из управленческих целей | Учет отраслевых особенностей деятельности Состав и структура сводного бюджета, технология бюджетного процесса определяется отраслевыми особенностями деятельности компании | Соответствие принципам учетной политики Увязка бюджетных показателей и методологии их расчета с методологией бухгалтерского учета | ||||
| Учет направлений распределения и использования прибыли Формирование бюджетов осуществляется с учетом целевых установок распределения и использования финансовых результатов деятельности | Соответствие принципам и методам калькулирования себестоимости продукции Видовой состав; структура бюджетов; характер взаимосвязей бюджетных показателей определяется номенклатурой экономических элементов затрат и калькуляционных статей расходов | Обеспечение возможности формирования прогнозного баланса Ориентация бюджетного процесса на формирование прогнозного баланса; состав и структура бюджетных показателей, необходимых для формирования прогнозного баланса | ||||
Обоснование выбранных принципов:
- Целевая направленность бюджетирования.
Цели верхнего уровня управления ООО «ПК Борец» — исходный пункт всего процесса планирования и контроля, а также его результат. Объясняется это тем, что для четкой работы руководителей необходимы и четкие ориентиры, например, планируемая величина чистой рентабельности собственного капитала, уровень платежеспособности, ликвидности и финансовой устойчивости деятельности компании, оборачиваемости ее активов.
Таким образом, необходимо, чтобы состав и структура формируемых бюджетов вытекала из целей верхнего уровня управления компанией и, наоборот, после проверки возможностей достижения этих целей сводилась к ним. Целевые показатели могут задаваться как в виде определенных значений, так и в виде интервала допустимых значений, что зачастую выглядит предпочтительнее. При этом следует учитывать взаимосвязь целевых бюджетных показателей компании с работой каждого ее структурного подразделения.
- Учет отраслевых особенностей финансово – хозяйственной деятельности предприятия.
В отрасли тяжелого машиностроения кругооборот основного и оборотного капитала имеет свои особенности, отражающиеся в количестве и продолжительности стадий образования конечных финансовых результатов деятельности. Чем больше количество этих стадий, чем продолжительнее они во времени, тем более сложной и развернутой должна быть технология бюджетного процесса. В противном случае бюджетирование не позволит эффективно учитывать, планировать и контролировать финансовые результаты и денежные потоки деятельности предприятия, а, следовательно, способствовать укреплению его финансового положения.
- Обеспечение соответствия принципам учетной политики ООО «ПК Борец».
Учетная политика ООО «ПК Борец» разработана для того, чтобы обеспечить экономическую эффективность своей деятельности по всем направлениям. Если в процессе формирования бюджетов рассчитываемые в них показатели не будут соответствовать требованиям учетной политики, возникнет противоречие данных бухгалтерского и управленческого учета, которое в последствии может привести к возникновению сомнений в отношении обоснованности и достоверности, как бухгалтерской информации, так и информации, получаемой в ходе реализации бюджетов, относительно реализуемости целей деятельности предприятия.
В связи с этим перечень бюджетных показателей и методология их расчета увязываются с методологией бухгалтерского учета, а в ходе планирования соответствующих бюджетных показателей принимается во внимание возможность получения информации для их расчета в системном порядке в бухгалтерском учете.
- Соответствие принципам и методам калькулирования себестоимости продукции.
Структура затрат определяет видовой состав, структуру бюджетов предприятия, а также характер взаимосвязей бюджетных показателей.
- Учет основных направлений распределения и использования прибыли ООО «ПК Борец».
Направления распределения и использования финансовых результатов определяются целевыми установками хозяйственной деятельности предприятия, необходимостью инвестирования капитала, осуществления ряда платежей и выплат и т.д. Формирование бюджетов с учетом отмеченных направлений позволит установить контроль использования прибыли и целевого расходования собственных финансовых ресурсов хозяйствующего субъекта.
- Обеспечение возможности формирования прогнозного баланса.
Данный документ характеризует финансовое и имущественное положение предприятия на определенную дату в будущем в случае реализации целевых установок его деятельности и позволяет свести воедино, оценить достоверность и обоснованность всех бюджетных показателей. Прогнозный баланс одновременно является логическим завершением и исходным этапом процедуры формирования сводного бюджета предприятия.
В связи с этим процесс бюджетирования организуется таким образом, что в ходе его формируются бюджеты, в которых содержится вся необходимая и достаточная информация для составления прогнозного баланса.
Помимо сформулированных принципов для обеспечения эффективности ведения бюджетирования также необходимо принимать во внимание следующие требования, предъявляемые к организации системы бюджетного управления:
- Непрерывность бюджетного процесса.
Основой результативно функционирующей системы бюджетирования является обеспечение постоянного и регулярного формирования и исполнения бюджетов в рамках установленного операционного и финансового цикла, а также непрерывное следование бюджетов друг за другом.
- Нежелательность корректировки бюджетов в процессе их исполнения.
Это объясняется тем что, если корректировать бюджетные показатели в процессе реализации бюджетов, то фактически полученные результаты деятельности компании будут близки к плановым и не зафиксируют существенных отклонений. Если же бюджетные показатели не менять после их утверждения, то в конце отчетного периода в бюджете отразятся все значимые отклонения, по которым будут установлены их причины и сделаны корректировочные мероприятия на следующий бюджетный период. Однако не следует воспринимать это требование буквально. Способность бюджета менять свою направленность при изменившихся условиях деятельности компании и иметь определенные резервы обеспечивает гибкость системы бюджетного управления.
- Детализация и конкретизация бюджетных показателей.
Агрегирование статей бюджетов приводит к тому, что они теряют свою прозрачность и затрудняют процесс бюджетного управления компанией. В то же время важно помнить, что обоснованность, детализация и конкретизация бюджетных показателей может быть обеспечена лишь в той степени, в которой позволяют внешние и внутренние условия деятельности предприятия. В процессе формирования бюджетов полезно руководствоваться принципом декомпозиции, суть которого заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня.
- Единство процесса бюджетирования.
Привлечение к бюджетному процессу всех непосредственно затрагиваемых им субъектов внутрифирменных отношений ООО «ПК Борец», таких как руководители высшего и среднего звена, работники структурных подразделений и отделов, отвечающие за достижение тех или иных показателей деятельности компании и др.
- Мониторинг результатов деятельности предприятия.
Построение системы бюджетирования на основе анализа работы отдельных лиц и структурных подразделений предприятия и налаживание эффективного контроля (мониторинга) за результатами его деятельности.
Учет рассмотренных принципов бюджетирования ООО «ПК Борец» позволит формировать такую систему бюджетов, которая повысит эффективность управления предприятием и обеспечит реализацию главной цели его существования и развития — получение максимального финансового результата деятельности в долгосрочной перспективе.
Разработка финансовой структуры предприятия
Под финансовой структурой предприятия понимается совокупность центров финансовой ответственности и механизмов их взаимодействия между собой, которые позволяют детализировать финансовую информацию и децентрализовать управление. Другими словами, наличие финансовой структуры позволяет руководству предприятия вести внутреннюю учетную политику, оценивать, контролировать и координировать деятельность подразделений, оценивать эффективность бизнеса в целом и его составных частей, помогает разработать действенную систему мотивации сотрудников.
Центр финансовой ответственности (ЦФО или ЦО) можно определить как область деловой активности, имеющую некоторые затраты на входе и результат (продукт) на выходе, где управленческая ответственность соотносится с определенным специалистом или группой специалистов. ЦФО должен иметь собственную отчетность и собственный бюджет, руководитель ЦФО имеет определенные права и ответственность по формированию и исполнению бюджета.
Традиционно выделяют две основные категории ЦФО: линейные (которые выделяются по продуктовому признаку, сегменту рынка, территориальному признаку, клиентам и т.п.) и функциональные (выделяемые по типу управленческой ответственности).
В составе функциональных ЦФО выделяют:
- центры затрат (структурные подразделения — центры ответственности, руководители которых отвечают за выполнение своих функций в пределах установленного бюджета расходов по соответствующему подразделению ¬центру ответственности);
- центры доходов (структурные подразделения — центры ответственности, руководители которых в рамках выделенных бюджетов отвечают за максимизацию дохода от продаж; при этом руководители, как правило, не имеют полномочий на варьирование ценами и ограничены в расходовании средств);
- центры прибыли (структурные подразделения, руководители которых должны быть нацелены на максимизацию нормы прибыли и с этой целью могут варьировать ценами реализации и затратами);
- центры инвестиций (структурные подразделения, результаты деятельности которых оцениваются по показателям рентабельности инвестиций).
- центр маржинального дохода (структурное подразделение, отвечающее за маржинальный доход (разница между выручкой и прямыми затратами) в рамках своей деятельности).
Виды ЦФО приведены в таблице 3.1.3.
| Вид ЦФО | Стратегия | Показатели |
| Центр инвестиций | Поиск и распределение инвестиций Анализ окупаемости инвестиций | Объем инвестиций |
| Окупаемость инвестиций | ||
| Центр прибыли | Максимизация прибыли | Чистая прибыль |
| Затраты | ||
| Центр маржинального дохода | Увеличение дохода, Экономия переменных затрат | Доход |
| Переменные затраты | ||
| Центр дохода | Увеличение дохода | Доход |
| Объем продаж | ||
| Затраты | ||
| Центр затрат | Экономия затрат | Переменные затраты |
| Постоянные затраты |
Разработанная финансовая структура ООО «ПК Борец» представлена на схеме 3.1.3.
| Заводы | Торговые дома | Центры прибыли | ||||
| Центры затрат | Складское хозяйство | |||||
| Магазин | Центр затрат | |||||
| Центр маржи- нального дохода | Управляющая компания | |||||
| Сервисные центры | ||||||
| Центр инвестиций | Центр затрат | |||||
| ЦРНО (центр разработок) | Отдел продаж | |||||
| Центр затрат | Центр затрат | |||||
Разработка структуры бюджета предприятия
Бюджет – это таблица, содержащая плановые и фактические показатели, описывающие динамику развития объектов и бизнес-процессов предприятия.
Бюджет консолидирует учетные данные по выбранному направлению или объекту бизнеса. Бюджет планируется исходя из норм, принятых в этом направлении или объекте, с учетом их предыдущего функционирования.
Бюджет является инструментом управления на основе анализа причин отклонения значений фактических показателей от плановых.
Основополагающим в системе бюджетирования является базовый бюджет, который планируется первым, поскольку от него зависит построение других бюджетов (зависимых).
Зависимый бюджет – бюджет, показатели которого при планировании в целом вычисляются на основе других бюджетов, по заданным формулам.
Мною предлагается следующая структура базового бюджета (схема 3.1.4.).
| Показатели (числовые) | |||||||||
| Статьи ( для группировки показателей) | |||||||||
| Аналитические разрезы и объекты (направления анализа) | |||||||||
| Нормы | План | Факт | Время | ||||||
| Валюта | |||||||||
| Отклонение | ЦФО | ||||||||
Бюджет имеет иерархическую структуру из статей, где самая вложенная статья имеет один или несколько числовых показателей.
Между понятиями «группировочная статья» и «аналитический срез» нет четкой границы. Обычно, если аналитический срез используется для анализа нескольких бюджетов, то его можно отнести к типу «направление анализа» или «аналитический разрез», например, временной срез, товарные группы, поставщики. А если структура статей используется только в одном бюджете, например, иерархия пассивов и активов в бюджете балансового листа, то это «группировочные статьи».
Система показателей строится в рамках концепции ССП (Система Сбалансированных Показателей). Необходимо выделить основные, ведущие показатели для оценки анализируемых бизнес-процессов и бизнес-объектов. Сгруппировать эти показатели в статьи и затем в бюджеты.
Моделирование системы бюджетирования
Система бюджетирования должна быть максимально простой и автоматизированной, чтобы затраты на нее не превысили прибыль от ее внедрения. Модель системы бюджетирования представлена на схеме 3.1.5.
Схема 3.1.5.
| Базовый бюджет Зависимый бюджет | Бюджет продаж | Бюджет инвестиций | ||||||||
| Бюджет запасов | Бюджет производства | Бюджет коммерческих расходов | ||||||||
|
| ||||||||||
| Бюджет материалов | Бюджет ФОТ | Бюджет общепроизводственных расходов | ||||||||
|
| Операционные бюджеты | |||||||||
| Бюджет себестоимости реализованной продукции | ||||||||||
| БДДС | БДР | Финансовые бюджеты | ||||||||
| Бюджет | баланса | |||||||||
Операционный бюджет – бюджет, описывающий в натуральных и финансовых показателях бизнес-процесс (БП) или направление бизнеса (совокупность БП).
Финансовый бюджет – бюджет, описывающий в финансовых показателях денежный поток в рамках ЦФО. Управление операционной эффективностью (БДР), платежеспособностью и ликвидностью (БДДС) и стоимостью активов компании (ББЛ).
Типы бюджетов:
- по составу показателей:
бюджет доходов и расходов (плановый отчет о прибылях и убытках),
бюджет движения денежных средств,
плановый баланс;
- по объекту бюджетирования (функциональные бюджеты):
бюджет продаж, бюджет снабжения, бюджет затрат и т. д.;
- по горизонту планирования: годовой, квартальный, месячный и т. д.;
- по технологии планирования: последовательный, скользящий;
- по уровню планирования: бюджет ЦФО, консолидированный бюджет компании.
Операционные бюджеты
Процесс бюджетирование начинается с составления бюджета продаж.
Бюджет продаж – операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т.д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании.
При составлении бюджета продаж необходимо учитывать:
- какую продукцию выпускать;
- в каких объемах она будет реализована (с разбивкой на определенные промежутки времени);
- какую установить цену продукции;
- какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой в следующем, стоит ли планировать безнадежную задолженность.
В целом к бюджету продаж предъявляются следующие требования:
- бюджет должен отражать, по крайней мере, месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях;
- бюджет составляется с учетом спроса на продукцию, географии продаж, категорий покупателей, сезонных факторов;
- бюджет включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потоков денежных средств;
- в процессе прогноза денежных потоков от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть продукции оплачена в месяц отгрузки, в следующий месяц, безнадежный долг.
Бюджет коммерческих расходов.
Одновременно с бюджетом продаж целесообразно составлять бюджет коммерческих расходов, хотя на блок-схеме составления основного бюджета он находится ближе к отчету о прибылях и убытках. Во-первых, бюджет коммерческих расходов непосредственно связан с бюджетом продаж; во-вторых, коммерческие расходы планируются теми же подразделениями.
Чтобы отдел маркетинга качественно выполнил свою работу по составлению бюджета продаж и коммерческих расходов, необходимо учитывать следующее:
- расчет коммерческих расходов должен соотноситься с объемом продаж;
- не следует ожидать повышения объема продаж, одновременно планируя снижение финансирования мероприятий по стимулированию сбыта;
- большинство затрат на сбыт планируется в процентном отношении к объему реализации – величина этого отношения зависит от стадии жизненного цикла товара;
- коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям в зависимости от сегментации рынка;
- значительную часть затрат на сбыт составляют затраты на продвижение товара — это определяет приоритеты в управлении коммерческими расходами;
- в бюджет коммерческих расходов включают расходы по хранению, страховке и складированию продукции.
Бюджет производства – это производственная программа, которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях).
Он опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок. Для расчета объема товаров, которые должны быть произведены, используется следующая универсальная формула: ТМС готовой продукции на начало периода + Планируемый объем производства продукции = Планируемый объем продаж + ТМС готовой продукции на конец периода.
Необходимый объем выпуска продукции определяется, таким образом, как планируемый объем продаж плюс желаемый запас продукции на конец периода минус запасы готовой продукции на начало периода. Сложным моментом является определение оптимального запаса продукции на конец периода. С одной стороны, большой запас продукции поможет отреагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкой сырья, с другой стороны деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода.
Как правило, запас готовой продукции на конец периода выражают в процентах относительно продаж следующего периода. Эта величина должна учитывать погрешность прогноза объема продаж и историю отношений с покупателями.
Бюджет производственных запасов
Одновременно с бюджетом производства следует составлять бюджет производственных запасов. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовой продукции. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и призван количественно представить опасения снабженцев предприятия относительно перебоев в поставках сырья, неточности прогноза продаж и др. Информация бюджета производственных запасов используется также при составлении прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках.
Бюджет прямых затрат на материалы – это количественное выражение планов относительно прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов.
Методика составления исходит из следующего:
- все затраты подразделяются на прямые и косвенные;
- прямые затраты на сырье и материалы – затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт;
- бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж;
- объем закупок сырья и материалов рассчитывается как объем использования плюс запасы на конец периода и минус запасы на начало периода;
- бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности на материалы.
В дополнение к бюджету прямых затрат на материалы составляют график оплаты приобретенных материалов.
Бюджет прямых затрат на оплату труда – это количественное выражение планов относительно затрат компании на оплату труда основного производственного персонала.
При подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда учитывают:
- он составляется исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала;
- в бюджете прямых затрат на оплату труда выделяют фиксированную и сдельную часть оплаты труда.
Бюджет производственных накладных затрат – это количественное выражение планов относительно всех затрат компании, связанных с производством продукции за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда.
Производственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части.
Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т.д.) планируется в зависимости от реальных потребностей производства, а переменная часть использует подход, основанный на нормативах.
Под нормативом понимается сумма затрат на единицу базового показателя. Для оценки нормативов затрат используют различные базовые показатели.
Расчет нормативов производится на основе данных предшествующих периодов с возможными корректировками на инфляцию и некоторые конъюнктурные факторы.
Бюджет управленческих расходов – это плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции.
К управленческим расходам относят затраты на содержание отдела кадров, отдела АСУ, отопление и освещение помещений непроизводственного назначения, услуги связи, налоги, проценты по полученным кредитам и т.д. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер, переменная часть планируется с помощью норматива, в котором роль базового показателя, как правило, играет объем проданных товаров (в натуральном или денежном выражении).
Финансовые бюджеты
Прогнозный отчет о прибылях и убытках
Составив описанные выше предварительные бюджеты, приступаем к формированию основного финансового бюджета, которое начинается с формирования прогнозного отчета о прибылях и убытках компании.
Прогнозный отчет о прибылях и убытках – это форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая отражает результаты планируемой деятельности. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется для того, чтобы определить и учесть выплату налога на прибыль в оттоке денежных средств в бюджете денежных средств.
Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов. При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль.
Плановый отчет о прибылях и убытках содержит в сжатой форме прогноз всех прибыльных операций предприятия и тем самым позволяет менеджерам проследить влияние индивидуальных смет на годовую смету прибылей. Если сметная чистая прибыль необычно мала по сравнению с объемом продаж или собственным капиталом, необходимы дополнительный анализ всех составляющих сметы и ее пересмотр.
Бюджет денежных средств
Следующим шагом, одним из самых важных и сложных шагов в бюджетировании, является составление бюджета денежных средств.
Бюджет денежных средств – это плановый документ, отражающий будущие платежи и поступление денег. Приход классифицируется по источнику поступления средств, а расход — по направлениям использования. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться (размеры минимальной суммы определяются менеджерами предприятия). Разность представляет собой либо неизрасходованный излишек денег, либо недостаток денежных средств.
Минимальная денежная сумма представляет собой своего рода буфер, который позволяет спасти положение при ошибках в управлении движением наличных средств и в случае непредвиденных обстоятельств. Эта минимальная сумма денежных средств не является фиксированной. Как правило, она будет несколько больше в течение периодов высокой деловой активности, чем во время спада. Кроме того, для повышения эффективности управления денежными средствами значительная часть указанной суммы может находиться на депозитных счетах.
Также по бюджету капитальных затрат отражаются в бюджете денежных средств. Во внимание также должны быть приняты выплаты дивидендов, планы финансирования за счет собственных средств или долгосрочных кредитов, а также другие проекты, требующие денежных расходов.
Бюджет денежных средств составляют отдельно по трем видам деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. Такое разделение очень удобно и наглядно представляет денежные потоки.
Прогнозный баланс
На заключительном этапе процесса бюджетирования составляется прогнозный баланс.
Прогнозный баланс – это форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии предприятия на конец прогнозируемого периода.
Прогнозный баланс помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности предприятия). Прогнозный баланс позволяет выполнять расчеты различных финансовых показателей. Наконец, прогнозный баланс служит в качестве контроля всех остальных бюджетов на предстоящий период – действительно, если все бюджеты составлены методически правильно, баланс должен “сойтись”, т.е. сумма активов должна равняться сумме обязательств предприятия и его собственного капитала.
Разработка бюджетных форматов и требований к ним
Требования к форматам бюджетов и порядку отражения информации в них
- Требования к форматам функциональных бюджетов:
- бюджеты должны содержать пояснительные записки и расшифровки методологии расчета плановых бюджетов, гипотез, используемых при формировании бюджетов
- наличие плановых и фактических показателей, отклонений от их исполнения
- расшифровку и анализ причин отклонений с пояснением причин и мероприятия по их исправлению
- пересчет плановых показателей по фактическим условиям
- приложение комментариев по значительным отклонениям
- справочную информацию по нормативам, утвержденным для бюджетов
- наличие показателей эффективности бизнес-процесса
- Требования к форматам бюджетов ЦФО:
- наличие плановых и фактических показателей, отклонений
- пересчет плановых показателей по фактическим условиям
- наличие только тех статей, на которые может влиять ЦФО
- наличие расчета фонда материального поощрения ЦФО
- наличие гипотез, принятых при планировании
- наличие в явном виде всех используемых показателей
- наличие показателей эффективности работы ЦФО
- наличие справочной информации
- Требования к формату Аналитической записки к плановым бюджетам:
- список предоставленной информации для Планово-бюджетного комитета
- основные гипотезы и допущения, заложенные при планировании
- сравнительный анализ ключевых показателей с показателями: прошлого периода, аналогичного периода прошлого года, со стратегическими показателями
- пояснения по отклонениям
- графическая информация
- наличие обоснований изменения статей финансовой дирекцией
- наличие обоснования выбора вариантов финансовых бюджетов
- расшифровки статей по инвестиционной деятельности:
общая сумма договора
оставшаяся сумма к оплате
отметка о соответствии стратегическому плану
и) результаты финансового анализа планового финансово-экономического состояния компании
- Требования к формату Аналитической записки к фактическим бюджетам:
- список предоставленной информации для бюджетного комитета
- основные гипотезы и допущения, заложенные при планировании, насколько они реализовались
- сравнительный анализ ключевых показателей с плановыми показателями
- пояснения по отклонениям
- графическая информация
- анализ отклонений от плана
- выводы об эффективности использования свободных денежных средств
- обоснование выбора кредитной линии
- комментарий по взаимосвязи денежного потока и прибыли
- анализ отклонений от плана
- результаты финансового анализа фактического финансово-экономического состояния компании
- Требования к организационно-временному регламенту бюджетирования
- определение периодов планирования
- определение участников системы бюджетирования и степени их участия
- четкое определение ответственности за предоставление документов, в соответствии с утвержденными форматами документов
- установка конкретных сроков предоставления документов
- четкое определение ответственности за соблюдение сроков предоставления документов, согласования и утверждения бюджетов, доведения до пользователей
- определение регламента передачи документов
- определение порядка деятельности при отсутствии утвержденных бюджетов
- определение порядка корректировки бюджетов при изменении информационного поля (нормативов, гипотез, ограничивающих факторов и т.д.)
- Требования к системе показателей эффективности работы ЦФО
- соответствие показателей ЦФО стратегическим показателям компании
- согласованность показателей различных ЦФО
- непротиворечивость показателей внутри каждого ЦФО
- возможность ЦФО управлять своими показателями
- конкретность и измеримость показателей
- показатели могут быть:
-количественными и качественными
-абсолютными и относительными
-стоимостными и натуральными
- стабильность показателей
- четкое определение порядка введения и пересмотра показателей
- наличие показателей, соответствующих различным периодам деятельности
- Принципы формирования и требования к финансовой модели
- соответствие стратегическим целям компании
- согласованность показателей
- конкретность и измеримость показателей
- показатели могут быть:
-количественными и качественными
— абсолютными и относительными
-стоимостными и натуральными
- стабильность показателей
- четкое определение порядка введения и пересмотра показателей
- наличие показателей, соответствующих различным периодам деятельности
Разработка бюджетных форматов
Мною предложены форматы финансовых бюджетов, представленные в таблицах
- Бюджет по балансовому листу (ББЛ)
| Статьи бюджета | Ед. изм. | Итого за год | Январь | … | Декабрь | |||
| план | факт | Отклонение от плана | ||||||
| всего | % | |||||||
| АКТИВЫ | ||||||||
| I. Оборотные активы | ||||||||
| Денежные средства | ||||||||
| Краткосрочные финансовые вложения | ||||||||
| Дебиторская задолженность | ||||||||
| покупатели | ||||||||
| прочая дебиторская задолженность | ||||||||
| Товары | ||||||||
| Товары на складе | ||||||||
| Запасы | ||||||||
| ГСМ | ||||||||
| прочие | ||||||||
| Под отчет | ||||||||
| расходы будущих периодов | ||||||||
| II. Внеоборотные активы | ||||||||
| Основные средства | ||||||||
| основные средства (балансовая стоимость) | ||||||||
| износ основных средств | ||||||||
| Долгосрочные финансовые вложения | ||||||||
| ПАССИВЫ | ||||||||
| III. Краткосрочные обязательства | ||||||||
| Кредиты и займы | ||||||||
| Кредиторская задолженность | ||||||||
| поставщики товарные | ||||||||
| прочие поставщики | ||||||||
| Задолженность по зарплате | ||||||||
| Обязательства прочие | ||||||||
| % начисленные | ||||||||
| Расчеты с бюджетом | ||||||||
| IV. Долгосрочные обязательства | ||||||||
| Долгосрочные кредиты | ||||||||
| V. Капитал | ||||||||
| УФ | ||||||||
| Резервный капитал | ||||||||
| Прибыль текущего года | ||||||||
| Рентабельность активов | ||||||||
| Рентабельность собственного капитала | ||||||||
- Бюджет движения денежных средств (БДДС)
| Статьи бюджета | Ед. изм. | Итого за год | Январь | … | Декабрь | |||
| план | факт | Отклонение от плана | ||||||
| всего | % | |||||||
| Остаток ДС на начало периода | ||||||||
| Поступления ДС: | ||||||||
| от операционной деятельности | ||||||||
| от инвестиционной деятельности | ||||||||
| от финансовой деятельности | ||||||||
| от социальной сферы | ||||||||
| Поступления ДС от социальной сферы: | ||||||||
| от операционной деятельности | ||||||||
| от инвестиционной деятельности | ||||||||
| от финансовой деятельности | ||||||||
| Выбытие ДС: | ||||||||
| выплаты по операционной деятельности | ||||||||
| выплаты по инвестиционной деятельности | ||||||||
| выплаты по финансовой деятельности | ||||||||
| выплаты по социальной сфере | ||||||||
| Выплаты ДС по социальной сфере: | ||||||||
| выплаты по операционной деятельности | ||||||||
| выплаты по инвестиционной деятельности | ||||||||
| выплаты по финансовой деятельности | ||||||||
| Сальдо за период: | ||||||||
| по операционной деятельности | ||||||||
| по инвестиционной деятельности | ||||||||
| по финансовой деятельности | ||||||||
| по социальной сфере | ||||||||
| Сальдо по социальной сфере: | ||||||||
| по операционной деятельности | ||||||||
| по инвестиционной деятельности | ||||||||
| по финансовой деятельности | ||||||||
| Деньги в пути | ||||||||
| Остаток денежных средств на конец периода | ||||||||
- Бюджет доходов и расходов (БДР)
| Статьи бюджета | % затрат 2018 | Итого за год | |||||
| % от продаж 2019 | % затрат на $ прибыли | план | факт | Отклонение от плана | |||
| всего | % | ||||||
| Доходы | |||||||
| Валовый доход от реализации продукции | |||||||
| Валовый доход от прочей реализации | |||||||
| Внереализационные доходы | |||||||
| Расходы | |||||||
| Прямые расходы | |||||||
| Накладные цеховые расходы | |||||||
| Накладные общезаводские расходы | |||||||
| Себестоимость реализации | |||||||
| Прибыль от реализации | |||||||
| Финансовый результат от основной деятельности | |||||||
| Финансовый результат от прочей реализации (доставка) | |||||||
| Финансовый результат от внереализационных операций | |||||||
| Полный финансовый результат | |||||||
| Налог на прибыль | |||||||
| Чистая прибыль | |||||||
| Рентабельность продаж | |||||||
| Использование прибыли | |||||||
Разработанные форматы бюджетов продаж, прямых затрат на материалы, коммерческих расходов, прямых затрат на оплату труда, производственных накладных затрат, бюджет производства, производственных запасов и управленческих расходов представлены в таблицах.
Разработка бюджетного регламента
Периоды бюджетирования
В зависимости от уровня целей в ООО «ПК Борец» выделяется три уровня бюджетирования, которые представлены в приложении 6.
Принцип определения периодов бюджетирования основан на необходимости выделения нескольких подходов в построении бюджетирования — использование более агрегированных показателей для составления стратегического и годового бюджета и выбор большей степени детализации при месячном/квартальном бюджетировании.
Методики, подходы и технологии бюджетирования
В ООО «ПК Борец» используется два основных методических подхода к построению бюджетных моделей:
- построение бюджетов на основе финансовой структуризации — бюджетирование по ЦФО;
- построение бюджетов на основе выделения бизнес-процессов (видов деятельности) — функциональное бюджетирование.
Методика бюджетирования на основе финансовой структуры заключается в формировании финансовой структуры на базе организационной с закреплением финансовой ответственности и полномочий за руководителями центров финансовой ответственности.
Планирование и отслеживание результатов деятельности компании осуществляется путем установки финансовых целей для подразделений.
Контроль достижения заданных целей и показателей выполняется на основе анализа результатов деятельности подразделений, которые для целей бюджетирования структурированы в финансовую структуру компании и выделены в центры финансовой ответственности (ЦФО).
ЦФО выступают в качестве основного объекта бюджетирования (финансовая самостоятельность в пределах выделенных ресурсов, право принятия решения, ответственность за результат). Для всех ЦФО составляется собственный набор операционных бюджетов.
Операционный бюджет — бюджет, описывающий хозяйственные операции обособленного подразделения предприятия (ЦФО).
Вторая методика предполагает построение бюджетирования на базе выделения бизнес-процессов компании с закреплением полномочий и ответственности за ресурсы. Ее особенность в том, что структурирование деятельности компании проводится не по функциям, а по выполняемым бизнес-процессам, с закреплением ответственных за каждый бизнес-процесс.
Данная методика также требует четкого определения границ отдельных бизнес-процессов и предполагает назначение лиц, ответственных за результаты работы отдельных бизнес-процессов, с наделением их полномочиями и ответственностью за потребляемые этими бизнес-процессами ресурсы. Бюджетирование по бизнес-процессам реализуется посредством формирования функциональных бюджетов компании.
Функциональный бюджет — бюджет, описывающий определенную функциональную область деятельности компании (сбыт, снабжение, производство и т.д.). Функциональный бюджет, как стоимостная оценка функциональных планов развития компании, позволяет контролировать достижение тактических целей и уровень достижения стратегических финансовых показателей Корпорации (ключевые показатели стоимости).
Обе методики имеют общую логику построения бюджетирования, при этом модель бюджетирования на основе бизнес-процессов позволяет оценить эффективность процессов всей компании и увидеть резерв для их оптимизации, а модель бюджетирования на основе финансового структурирования позволяет оптимизировать результаты деятельности и использования ресурсов отдельных подразделений.
Технологии формирования годового бюджета.
Годовое бюджетирование решает только определенную часть задач краткосрочного бизнес планирования. Основная задача годового бюджетирования направлена на контроль достижения стратегических целей компании. Задачи, которые требуют более детальной проработки и раскрытия, решаются в бюджетах с помощью технологии месячного бюджетирования.
Существует несколько технологий составления годовых бюджетов:
- Статический бюджет, составляется на календарный год — с 1 января по 31 декабря.
- Скользящий бюджет составляется на 12 месяцев и по прошествии каждого очередного месяца дополняется новым месяцем — с конца планируемого периода.
- Текущее бюджетирование — фиксированный годовой бюджет с описанием методики его корректировки, которая проводится поквартально с целью уточнения и детализации годового плана.
В ООО «ПК Борец» используется технология статического бюджета. В последующие периоды, в течение 5 лет, и при условии завершения единой комплексной автоматизации системы управленческого учета и системы бюджетного управления возможен переход к иной технологии бюджетирования.
Основные принципы и механизм реализации системы бюджетного управления ООО «ПК Борец»
Основные принципы реализации системы бюджетного управления:
- Следование единой стратегии развития компании и поставленным перед подразделениями целям при планировании и осуществлении хозяйственной деятельности каждым ЦФО.
- Соблюдение регламентов планирования и исполнения бюджетов, зафиксированных в Положении стратегического и бизнес планирования, Положении бюджетном управлении предприятия.
- Соблюдение единых утвержденных форматов и сроков предоставления отчетности по бюджетам.
- Соблюдение методологии отражения хозяйственных операций в бюджете в рамках
Единых внутрифирменных стандартов управленческого учета согласно утвержденной Учетной политики для целей управленческого учета.
- Соблюдение правил и стандартов, отраженных в регламентных документах по функциональным областям деятельности каждой компании.
Основные рычаги механизма реализации системы бюджетного управления:
- Классификатор ЦФО – это сводный классификатор финансовой структуры ООО «ПК Борец», включающий в себя все объекты финансового управления компании. Каждые из структурных подразделений ООО «ПК Борец» регламентированы отдельным классификатором ЦФО на своем уровне.
- Методологические инструменты системы управленческого учета ООО «ПК Борец» – рекомендуемый единый план счетов, единые стандарты учета активов и обязательств, единые аналитические справочники и классификаторы с учетом согласованной детализации использования данных инструментов в управленческом учете отдельных структурных подразделений.
- Унифицированные справочники статей оборотов бюджета ДДС, статей оборотов бюджета доходов и расходов, статей прогнозного Баланса.
- Классификатор бюджетов – это совокупность всех бюджетов, образующих бюджетную модель. Бюджетная модель ООО «ПК Борец» строится по принципу единых форматов итоговых финансовых бюджетов в сочетании с согласованными бюджетными моделями компаний. Классификатор бюджетов структурных подразделений строится по принципу разделения на группы, виды, разновидности отчетов в зависимости от аналитики и для унификации присваивается порядковый номер (код отчета) на уровне компании.
- Схема взаимодействия бюджетов. Итоговые финансовые бюджеты структурных подразделений консолидируются в итоговые финансовые бюджеты ООО «ПК Борец» и составляют Генеральный бюджет предприятия.
- Типы бюджетов
Финансовый план ООО «ПК Борец» состоит из набора итоговых бюджетов, которые в свою очередь являются результатом консолидации итоговых бюджетов структурных подразделений.
Итоговые бюджеты имеют единый формат для всех уровней консолидации (структурные подразделения и холдинг в целом).
Бюджет прибылей и убытков содержит информацию о доходах и расходах и определяет финансовый результат от хозяйственной деятельности компании.
Бюджет движения денежных средств позволяет оценить то, насколько способна компания создавать денежные средства и их эквиваленты, распределять во времени и сохранять определенность их формирования, дает возможность оценить изменения в чистых активах компании, способность влиять на суммы и время потоков денежных средств.
Бюджет по балансовому листу позволяет планировать, учитывать и анализировать стоимость компании, источники средств, их состав, размер и соотношение, платежеспособность, ликвидность, финансовую устойчивость компании, своевременно корректировать влияющие на данные показатели операции.
На уровне каждого структурного подразделения:
- Перечень функциональных и операционных бюджетов носит индивидуальный характер. Перечень функциональных и операционных бюджетов, их форматы, а также их логические взаимосвязи бюджетов между собой отражаются в бюджетной модели структурных подразделений. Бюджетная модель каждого структурного подразделения согласуется и утверждается Генеральным директором ООО «ПК Борец».
- Форматы функциональных и операционных бюджетов, бюджеты проектов, бюджеты стратегических программ достижений составляются компанией на основе сквозных справочников предприятия (перечень таких справочников и их содержание закреплено в Учетной политике организации для целей управленческого учета), а также с использованием индивидуальных справочников и классификаторов (группы ТМЦ, проекты, объекты, сотрудники, договора, контрагенты и пр.)
Исходя из потребностей структурных подразделений ООО «ПК Борец», перечень функциональных бюджетов дополняется и детализируется ими по необходимости.
При формировании списка функциональных бюджетов необходимо придерживаться следующих принципов:
- в компании должен быть только один бюджет, описывающий определенный процесс;
- не должно быть «неохваченных» процессов;
- компания сама определяет потребность в определенных бюджетах (то есть если оно не ведет финансовой деятельности, нет необходимости заводить бюджеты доходов и расходов от финансовой деятельности).
Форматы функциональных бюджетов разрабатываются структурных подразделений в рамках выбранной бюджетной модели и на основе утвержденных статей справочников и классификаторов. Согласуются на уровне предприятия и утверждаются в качестве приложения к Положению о бюджетировании структурного подразделения.
Состав операционных бюджетов ЦФО определяется для каждого центра индивидуально, в зависимости от специфики его производственно-хозяйственной деятельности, то есть присвоение центрам финансовой ответственности статей бюджетов зависит от набора хозяйственных операций, реализуемых в данном ЦФО.
Операционные бюджеты структурных подразделений составляются по каждому ЦФО в соответствии с финансовой структурой, утвержденной Положением о финансовой структуре структурного подразделения.
При описании всех типов бюджетов указывается название бюджета, его назначение, форма предоставления информации, формат бюджета, структура модели бюджета, перечень используемых классификаторов и разрезов аналитик, структурные подразделения, отвечающие за формирование, исполнение и контроль бюджета.
Заключение
Изученные в процессе подготовки данного дипломного проекта материалы ООО «ПК Борец» позволяют сделать вывод, что на современном этапе одной из наиболее известных и эффективных технологий управления является бюджетирование.
При написании работы использовалась специальная литература по бюджетированию, финансовому анализу, финансовому менеджменту, таких авторов, как Вахрушина М.А., Речлин Р., Лапыгин Ю.Н., Щиборщ К.В., Лихачева О.Н. и многие другие, а также статьи ведущих специалистов в области бюджетирования и управления предприятием.
В дипломном проекте была рассмотрена организационно-экономическая характеристика ООО «ПК Борец», также было проанализировано финансовое состояние и исследована сложившаяся система бюджетирования с целью выявления проблем и недостатков.
В результате предложенного мероприятия по постановке системы бюджетирования на ООО «ПК Борец» был разработан план действий по совершенствованию системы бюджетирования на предприятии.
В проекте описана технология бюджетирования, сформулированы цели и задачи бюджетирования как управленческой технологии в соответствии со спецификой ООО «ПК Борец», разработана система принципов бюджетирования предприятия, создана финансовая структура ООО «ПК Борец», а также предложена модель и формы составления бюджетов предприятия. Также рассмотрены требования к формированию бюджетов и порядку отражения в них информации.
На мой взгляд, предложенная мною система бюджетов даст руководителям организации возможность проведения сравнительного анализа эффективности работы структурных подразделений, определения наиболее предпочтительных для дальнейшего развития отдельных направлений бизнеса и свертывания других.
Разработанная система бюджетирования призвана:
- обеспечивать постоянный контроль за финансовым состоянием предприятия,
- предоставлять материал для анализа необходимости финансирования бизнес-проектов или организации в целом,
- разрабатывать мероприятия по корректировке деятельности комплексов и подразделений.
Целью данного дипломного проекта являлась разработка мероприятий по совершенствованию управленческой деятельности ООО «ПК Борец», а именно:
- разработка системы бюджетирования,
- рассмотрение схем взаимодействия различных бюджетов,
- совершенствование организации бюджетирования в ООО «ПК Борец».
Список литературы
- Вахрушина М.А. Управленческий анализ: Учебно-практический курс. – М.: Омега-Л, 2006.
- Виткалова А.П., Миллер Д.П. Бюджетирование и контроль затрат в организации. – М.: Омега-Л, 2006.
- Грэй С.Дж., Нидлз Б.Е. Финансовый учет. Глобальный подход: Издательство «ВолтерсКлувер», 2006.
- Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности: Учебное пособие. – М.: Издательство «Дело и сервис», 2006.
- 5. Зубакин С.И. Бюджетный контроль. – М.: Изд. Дело АХН, 2010.
- 6. Карпов А.В. Бюджетирование, как инструмент управления. – М.: Издательство «Результат и качество», 2007.
- 7. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник. –М.: Новое издание, 2007.
- 8. Лапыгин Ю.Н. Организация и планирование бизнеса: Практическое пособие. – М.: Омега-Л, 2008.
- 9. Молчанов С.С. Управленческий учет. – М.: Эксмо, 2009.
- Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности. – М.: Инфра-М, 2007.
- Сафронова Н.А. Экономика предприятия: Учебник. – М.: — Юристь, 2008.
- 12. Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетирование. –М. ИНФРА-М, 2006.
- 14. Шаховская Л.С., Хохлов В.В., Кулакова О.Г. Бюджетирование: теория и практика. – М.: КНОРУС, 2009