МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1 2 3

---

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Сущность и понятийный аппарат стратегического менеджмента
1.2. Стратегии управления человеческими ресурсами предприятия
1.3. Основные аспекты развития человеческих ресурсов
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ ПАО «АСТРАХАНСКОЕ СТЕКЛОВОЛОКО»
2.1. Организационно — экономическая характеристика предприятия ПАО «Астраханское стекловолокно»
2.2. Анализ финансового состояния ПАО «Астраханское стекловолокно»
2.3.Анализ эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии
ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ ПАО «АСТРАХАНСКОЕ СТЕКЛОВОЛОКНО»
3.1. Внедрение системы адаптации
3.2. Мероприятия по развитию человеческих ресурсов на
предприятии
3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

 

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что в современных условиях управление человеческим ресурсами становится решающим фактором успеха предприятия. Постоянно меняющийся характер труда, растущее значение специалистов для успеха предприятия приводит к возрастанию роли индивидов, с их особенными, индивидуальными качествами, ценными для выполнения той или иной работы. Здесь необходимы новые подходы, дающие человеку в организации в максимальной степени реализовать свои индивидуальные потребности с пользой для компании.

Актуальность данного исследования также обусловлена ростом неопределенности и сложности среды, в которой в настоящий момент функционирует большинство организаций. Особенно сложно приходится коммерческим организациям, которые, в силу специфики своей деятельности, вынуждены заниматься долгосрочным планированием, как выручки, так и привлекаемых средств, заботясь о своей конкурентоспособности. Сложность задач стратегического планирования и управления возрастает, что порождает потребность организаций в использовании арсенала методов стратегического менеджмента с особым вниманием к перспективам гибкого кадрового обеспечения организации, являющегося необходимым условием достижения стратегических целей.

Стратегический менеджмент в настоящее время представляет собой развитую дисциплину, охватывающую все основные организационные процессы -планирование ресурсов, реагирование на внешние угрозы и благоприятные возможности, оптимизация поведения в конкурентной среде и многое другое. Однако здесь имеются как более продвинутые, детально разработанные области, так и проблемные точки, области дискуссий, выдвижения гипотез и их проверки социологическими методами. К такого рода проблемным областям относится и стратегический менеджмент человеческих ресурсов организации — новая и относительно слабо разработанная область, значение которой в последнее время быстро возрастает.

Степень разработанности проблемы. Среди российских авторов, посвятивших отдельным аспектам стратегического управления человеческими ресурсами такие как Еремин Б.Л., Т.Ю. Базаров, В.И. Маслов, Борисова Е.А. Общие вопросы стратегического управления кадрами рассмотрены в работах А.Я. Кибанова, Маслова В.О., Л.В. Ивановской, Н.Н. Ермошкина, Маслова Е.П., Н.Н. Тренева.

Зарубежные авторы, такие как: К. Сайсон, А. Петтигрю, К. Хэнди, Г. Саламан определили круг задач стратегического менеджмента человеческих ресурсов организации.

В концепциях самообучающейся организации отражено значение стратегического управления человеческими ресурсами. Данные концепции разрабатываются в работах П. Сенге, И. Нонаки, X. Такеучи и других исследователей.

Объектом исследования является ПАО «Астраханское стекловолокно».

Предметом исследования являются условия и закономерности, обеспечивающие разработку и реализацию стратегии развития человеческих ресурсов в соответствии с общей стратегией организации.

Цель исследования: выявление механизмов, способствующих более эффективному взаимодействию общей стратегии и комплементарной ей стратегии развития человеческих ресурсов. Реализация данной цели предполагает решение следующих задач:

1. Рассмотреть сущность и понятийный аппарат стратегического менеджмента;
2. Оценить существующие модели стратегического менеджмента с точки зрения их пригодности для разработки стратегии развития человеческих ресурсов.
3. Выявить и определить условия соответствия общей стратегии организации и стратегии развития человеческих ресурсов.

4. Определить факторы, определяющие успех в разработке и реализации
   стратегии развития человеческих ресурсов организации.
5. Проанализировать основные аспекты развития человеческих ресурсов.
6. Провести анализ использования человеческих ресурсов на предприятие ПАО «Астраханское стекловолокно».
7. Разработать мероприятия по повышению эффективности использования человеческих ресурсов на предприятие ПАО «Астраханское стекловолокно».

Теоретико-методологической основой выпускной квалификационной работы послужили концепции, представленные в классических и современных трудах отечественных и зарубежных социологов, экономистов, организационных психологов (А. Файоль, Ф.У. Тейлор, П.Ф. Друкер, Э. Дюркгейм, Б.М. Генкин, М. Вебер, В.А. Ядов, В.И. Верховин, А.И., В.И. Добренькое И. Ялом и А.И. Кравченко.

Также в работе использовались следующие методы исследования: системные методы организационного анализа, ситуационный подход, компаративные методы, методы количественного и качественного анализа первичной и вторичной информации, метод интервьюирования, анкетирования и экспертного опроса.

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

1.1 Сущность и понятийный аппарат стратегического менеджмента

 

В современном мире возросло значение стратегического поведения, позволяющего компании выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Все организации в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в самой компании, но и разрабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Формирование новых запросов и изменение позиции потребителя, рост конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса, зарождение новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное получение и распространение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления организацией.

Стратегический менеджмент — это управленческая деятельность по разработке и реализации решений, направленных на полное и эффективное использование имеющихся ресурсов организации, для реализации задач, поставленных на перспективу перед организацией.

Стратегическое управление подразумевает разработку долгосрочных целей, установок, ориентиров и политики, новых направлений деятельности.

Данный вид управления касается широкого круга важных организационных вопросов, ориентированных на перспективу, связанных с факторами неконтролируемой внешней среды. Сущность теории стратегического управления лежит в использовании концепции «От будущего к современному, а не от прошлого к будущему».

Предметом стратегического управления являются следующие вопросы:

• Непосредственно связанные с главными целями компании. К примеру, это могут быть вопросы о ликвидации старых производств и создания новых, выпуск нового продукта, разработка новой технологии, расширение рынков сбыта и т.д. И наоборот, вопросы по экономии энергетических, материальных и трудовых ресурсов нельзя отнести к стратегическим.
• Вопросы, связанные непосредственно с некоторыми элементами организации, которые необходимы для достижения поставленной цели. К таким стратегическим целям можно отнести планирование и выпуск новой продукции, приобретение нового производственного оборудования, прием на работу новых специалистов.
• Вопросы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами. При выборе стратегии важно определить, какие политические, экономические и социальные факторы влияют на будущее предприятия, и требуют постоянного мониторинга.

Выбирают стратегию основываясь на следующих факторах:

• Сфера деятельности и особенности отрасли в которой работает организация (немаловажным является конкуренция на рынке);
• Внешнее окружение (шаткость или стабильность внешней среды, закономерность изменений);
• Первостепенные цели, которые преследует организация (ценности, при принятии решений менеджерами);
• Риски, как фактора деятельности предприятия (допустимый уровень риска);
• Внутренняя среда организации (слабые и сильные стороны организации);
• Опыт реализации прошлых стратегий (позволяет избежать прошлых ошибок, но ограничивает выбор);
• Фактор времени (способствует успеху или неудаче при внедрении новой технологии, разработке новой услуги и др.).

Учитывая многофакторность выбора стратегии, при ее разработке всегда рассматривается несколько стратегических альтернатив, в итоге из них выбирается оптимальная.

Стратегические альтернативы — это совокупность различных стратегий, способствующих достижению стратегических целей организации в рамках выбранной базовой стратегии и ограниченных ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива требует различных вложений и ведет к различным результатам деятельности.

Существуют два основных направления развития стратегического менеджмента: регулярный стратегический менеджмент и стратегический менеджмент в реальном масштабе времени.

Регулярный стратегический менеджмент — это логическое развитие стратегического планирования, в него входит две взаимодополняющие подсистемы: планирования и анализа стратегии и реализации стратегии.

Стратегический менеджмент в реальном масштабе времени — это решение возникающих в настоящее время в организации стратегических задач. Он широко применяется в тех отраслях, где изменения во внешней среде проходят очень быстро и непредсказуемо, что требует быстрых и эффективных решений и зачастую у организации просто нет времени на пересмотр своей стратегии. Данная система стратегического управления предусматривает следующие методы решения проблемы: принудительный, адаптивный, кризисный.

В условиях острого дефицита времени, когда требуется быстрая реакция и большие усилия для преодоления сопротивления используют принудительный метод, он слишком дорогой и нежелательный в социальном аспекте, но он дает преимущества по времени стратегического реагирования.

Минусы применения данного метода следующие:

• нехватка информационной базы;
• отсутствие ясности в вопросах источников и силы сопротивления изменениям;
• отсутствие возможности ликвидировать первопричину сопротивления;
• преждевременные структурные перемены в процессе замедления темпов изменений;
• неосознание необходимости повышения уровня компетентности и создания нового управленческого потенциала.

Адаптивные изменения — это незаметные, незначительные перемены, в течение длительного времени которые влияют на традиционные критерии, компетентность управляющих и структуру власти в организации. Данные изменения возникают как реакция на постоянное воздействие со стороны внешней среды или вследствие неудовлетворительных производственно-хозяйственных показателей предприятия. Стоит заметить, что даже при таких медленных изменениях могут возникнуть организационные конфликты, которые возможно избежать путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве компании. Необходимо добавить, что адаптивные перемены должны подкрепляться соответствующей мотивацией. Следовательно, необходимо внести изменения в мышлении и настроении сотрудников, а также в расстановке сил. Далее необходимы организационные изменения, повышение компетентности управленческих кадров.

В тех случаях, когда изменения во внешней среде угрожают существованию организации применяют кризисное управление. В данном случае первостепенной проблемой высшего руководства является не борьба со внешней средой и ее изменениями, а эффективные и быстрые меры по предотвращению паники.

Далее рассмотрим метод управления сопротивлениями. Его можно применить в сроки, определяемые развитием событий во внешнем окружении. При наращивании срочности изменений данный метод приближается к принудительному, с уменьшением — до адаптивного метода.

Плюсами данного метода являются: ускорение принятия соответствующих мер предприятия до начала перемен во внешнем окружении и одномоментно учитывает распределение внутри ресурсов внутри организации. Минусом данного метода является то, что он достаточно сложен и требует пристального внимания со стороны руководства.

1.2 Стратегии управления человеческими ресурсами предприятия

 

Управление людьми имеет огромное значение для организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, производственных и функционирующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одно предприятие не сможет достичь своих целей и выжить. Естественно, управление человеческими ресурсами является одним из главнейших аспектов теории и практики управления.

В крупной организации ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами обычно несет отдел кадров. Для того, чтобы специалисты отдела кадров могли активно содействовать реализации целей предприятия, им нужны не только знания в своей конкретной области, но и необходимо иметь понятие о нуждах руководителей подразделений организации. Однако, если руководители структурных подразделений не понимают специфики управления человеческими ресурсами, то вряд ли они смогут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Соответственно, необходимо, чтобы все руководители и специалисты предприятия понимали способы и методы управления людьми.

Управление трудовыми ресурсами подразделяется на следующие этапы (рис.1):

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в трудовых ресурсах.
2. Набор персонала — формирование резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

Рисунок 1. Процесс управление трудовыми ресурсами на предприятие

4. Определение размера заработной платы и льгот: формирование структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала.
5. Адаптация и профориентация: введение нанятых сотрудников в должность, ознакомление с сотрудниками, правилами работы, уставом и правилами компаниями.
6. Обучение: формирование программ для обучения сотрудников трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения их непосредственной работы.
7. Оценка трудовой деятельности: формирование методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.
8. Увольнение, перевод, разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, формирование их профессионального опыта с помощью перемещения на другие должности, а также процедур прекращения договора найма.
9. Подготовка управляющего состава, управление продвижением по службе: формирование программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководителей.

Зачастую, руководители управляя человеческой составляющей своего предприятия, концентрируют внимание на одном-двух аспектах, совершенно упуская из виду остальные. Например: компания реорганизует свою структуру, с целью освобождения управленцев от бюрократической работы и дать больше простора их предпринимательской активности, но при этом забывает перестроить систему поощрения или обучения. А когда искомый дух предпринимательства в таких условиях не пробуждается, руководители нередко приходят в замешательство, задаваясь вопросом, почему принятые меры оказались не эффективными. Дело в том, что для эффективной деятельности в области персонала, необходима перспективная стратегия, нацеленная на взаимодействие всех «измерений».

Если руководителю нужна компания, которая действительно нацелена на качество и клиента, он должен пересмотреть организационную структуру, систему обучения на предприятие, системы общения, поощрения и оценки персонала.

Система заработной платы и поощрений представляет собой важнейшую проблему в данной сфере. Очень часть предприятия используют системы оплаты труда, привязанные только к объему произведенной продукции. Но все же, если в целях компании есть выпуск качественной продукции, то несомненно стоит пересмотреть такой подход. Потому как возникает явное противоречие между тем, что говорит о качестве продукции генеральный директор, и тем, что поощряет делать сотрудников существующая на предприятие система оплаты труда.

Далее приведем простой, но эффективный план разработки кадровой стратегии. Здесь были приведены несложные и широко известные стратегические модели, которые дают возможность оценить потенциальные человеческие ресурсы компании.

Разработка кадровой стратегии состоит из семи этапов, и в каждом из них желательно активное участие руководителей высшего звена.

Это условие дает возможность соблюдения баланса между кадровыми менеджерами-практиками и стратегами предприятия, столь необходимого для получения хороших результатов.

Есть пять факторов, влияющих на кадровую стратегию организации: политический, социальный, правовой, фактор внешней среды и экономический. Какую бы форму работы с человеческими ресурсами ни выбирала организация, каждый из этих пяти элементов должен быть проработан и отражен в ней.

Кадровая стратегия предприятий наиболее широко была проработана в США. Опыт, полученный там с успехом используется и оптимизируется в других странах. В России практика стратегического планирования работы с человеческими ресурсами еще только начинает развиваться. Как и в других cферах HR-менеджмента, представительства зарубежных компаний были первыми, кто начал формировать кадровую стратегию. Но со временем все больше внимания к этой области планирования стали проявлять и российские предприятия.

Кадровая стратегия вызывает повышенный интерес не только с точки зрения практического подхода к управлению предприятием, но и со стороны теории. Так, с середины 80-х годов прошлого века, в Европе активно обсуждается взаимосвязь стратегий управления персоналом и предприятием. На первый план выходит вопрос о том, должна ли кадровая стратегия быть проекцией бизнес-стратегии или наоборот. Таким образом, выделяется четыре основные концепции планирования работы с человеческими на предприятии:

1. Кадровая стратегия зависима от бизнес-стратегии;
2. Бизнес-стратегия зависит от кадровой стратегии;
3. Кадровая стратегия и бизнес-стратегия не зависимы друг от друга;
4. Кадровая стратегия и бизнес-стратегия определяются интерактивно.

Тип А. Стратегия работы с персоналом и бизнес-стратегия взаимозависимы.

В настоящее время признанием пользуются три теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это «стратегия согласия» Уолтона, «лучшие практики» Пфеффера, и «интегрированная кадровая стратегия фон Экардштайна». Концепция «лучших теорий» Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь бизнес и кадровой стратегии:

• Гарантия долгосрочной занятости кадров,
• Строгий отбор кадров,
• Применение командного метода работы,
• Зависимость оплаты труда от его результатов,
• Развитая система тренингов на предприятие,
• Незначительные статусные различия,
• Интенсивность предоставления информации коллективу.

Известная теория фон Экардштайна базируется на том, что существует некий единый взгляд на трудовые вопросы в организации, выраженный «ответственным за персонал». Данная стратегия формируется на достаточно долгий период и требует согласованности на многих уровнях: кадровой и бизнес-стратегии, различных инструментов управления персоналом, интересов ответственных лиц и персонала. Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который необходимо не только правильно использовать, но и развивать. Данная теория предполагает строгий отбор кадров, поощрение за инициативу сотрудников, нематериальную мотивацию, командную работу, хорошо отлаженную систему обучения.

«Стратегия согласия» Уолтона рассматривает человека в качестве инструмента достижения целей организации, и поэтому его деятельность нуждается в оптимизации. Компании, использующие ее, работают под девизом «hire and fire» («нанять и уволить»). Соответственно, требования к персоналу низки, а подход к его отбору поверхностен. Недостаток квалификации персонала компенсируется строгой дисциплинарной системой и надзором на предприятие. Здесь инициатива сотрудников не поощряется, они должны строго придерживаться заранее предписанных правил. Низкий уровень требований к сотрудникам не предполагает повышение их профессионального уровня. Важнейшим мотивирующим инструментом являются заработная плата.

Тип Б. Кадровая стратегия, зависящая от бизнес-стратегии (market based view).

Многие практики придерживаются точки зрения, что это наиболее эффективная форма организации работы с персоналом. Таким образом, они выделяют кадровую стратегию как средство достижения бизнес-целей, причем с учетом потребностей каждого подразделения в отдельности и компании в целом. Объясняется это тем, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться. В 1987 году Акерманн провел исследование крупных предприятий, в результате которого были выделены четыре типа стратегии применительно к персоналу:

• Развитие;
• Управление;
• Исследование;
• Оценка.

Другие исследователи рассматривали зависимость между фазами развития организации, стратегией ведения бизнеса и планированием управления человеческими ресурсами. Так, Т.Ю. Базаров выделяет следующие типы стратегии организации: предпринимательский, динамического роста, прибыльности, ликвидационный, круговорота. При этом он вводит понятия долгосрочного (стратегического), среднесрочного (управленческого) и краткосрочного (оперативного) планирования работы с персоналом.

Например, при предпринимательском типе стратегии открытая кадровая политика в долгосрочной перспективе предполагает привлечение молодых профессионалов, активное информационное взаимодействие и формирование требований к кандидатам. На уровне среднесрочного планирования это поиск перспективных людей и проектов, создание базы данных кандидатов, проведение конкурсов, поддержка контактов с кадровыми агентствами. Под краткосрочным планированием понимается отбор менеджеров под конкретные проекты. Следует отметить, что модель Т.Ю. Базарова описывает исключительно кадровую политику, не принимая во внимание соответствующую стратегию.

Тип В. Бизнес-стратегия, зависящая от кадровой (resource based view).

Применение данной стратегии объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэтому новые направления ведения бизнеса лимитированы потенциалом нынешних работников. Такое ограничение особенно важно в тех случаях, когда руководство считает основным ресурсом сумму знаний сотрудников. Положительным моментом здесь является то, что стратегические планы, построенные на реально доступных человеческих ресурсах, более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников. Главный недостаток стратегии состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению кадрами компании.

Тип Г. Интерактивное определение кадровой стратегии.

Многие авторы рассматривают возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками. Так, Генри Минцберг ввел понятие «стратегии зонтика». По его представлению, предпринимательская стратегия как «зонтик» ограничивает зону деятельности сотрудников организации. В ней развивается и кадровая стратегия. Одновременно политика по управлению персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов. Американская школа кадрового менеджмента предлагает исходить при стратегическом планировании из следующих факторов:

Сильные и слабые стороны предприятия,

Шансы и риски рынка.

Такой подход позволяет избежать ограничения только лишь факторами рынка или ресурсами компании. Подобный интерактивный подход имеет следующие преимущества:

Планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором и так далее);

Все лица, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинформированы о стратегических кадровых событиях;

Все подразделения компании могут делать предложения по новым стратегиям;

Персонал и его качества расцениваются не как средство решения проблем, а как потенциал компании.

Подобная система предполагает гибкость кадровой политики, идентификацию сотрудников с компанией, широкое участие персонала в разработке ее стратегии.

Итак, каждая организация имеет несколько возможностей стратегического планирования работы с персоналом. Дискуссия о преимуществах той или иной модели интересна, прежде всего, с теоретической точки зрения. На практике часто наблюдается использование руководством отдельных элементов нескольких систем для адаптации кадровой стратегии к требованиям предприятия. Одна из этих систем, как правило, при этом берется за основу.

Развитие коллектива — непременный объект управления организацией и вместе с тем составная часть системы управления ее персоналом.

Термин «развитие» означает не что иное, как изменение, точнее — процесс изменений. Но не всякое изменение понимается как развитие, в частности к нему не относятся изменения в процессах функционирования (к примеру, голод — сытость), поскольку они обратимы; изменения, вызываемые стихийными катаклизмами (землетрясения, ураганы, наводнения), так как они случайны; изменения без отчетливой направленности, приводящей предмет или явление к новому качественному состоянию (количество — качество). Иными словами, развитие — это необратимое, закономерное, целенаправленное изменение, переход от простого к сложному, от низшего к высшему, некий прогресс, поступательное движение по восходящей линии: однако возможно и попятное движение, изменение по нисходящей линии, т.е. регресс.

Применительно к обществу в целом развитие персонала представляет собой ее переход от менее зрелого состояния к более высокому уровню. Развитие отдельной организации означает изменение к лучшему в ее среде, достижение желаемых перемен в условиях труда, быта и досуга работников.

Соответственно, основными целями развития коллектива являются:

• совершенствование структуры персонала, его демографического и профессионально-квалификационного состава, регулирование численности работников, повышение их образовательного и культурно-технического уровня;
• улучшение эргономических, психофизиологических, санитарно-гигиенических, эстетических и иных условий работы, охраны труда и безопасности работников;
• обеспечение социального страхования работников, соблюдение их прав и социальных гарантий;
• стимулирование средствами как материального вознаграждения, так и нравственного поощрения эффективного труда, инициативного и творческого отношения к делу, групповой и индивидуальной ответственности за результаты совместной деятельности;
• создание и поддержание в коллективе здоровой морально-психологической атмосферы, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствующих слаженной и дружной работе, раскрытию интеллектуальных возможностей и нравственного потенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом;
• рост жизненного уровня работников и их семей, удовлетворение потребностей в жилье и бытовом устройстве, продуктах питания, непродовольственных товарах и необходимых услугах, полноценное использование досуга.

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя.

Ниже мы рассмотрим ряд методов, используемых для развития потенциала рабочей силы: профессиональную ориентацию, адаптацию в коллективе, оценку производственной деятельности, систему вознаграждений, профессиональную подготовку и обучение, продвижение по службе.

1. Профориентация и социальная адаптация.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация — это общественная система, а каждый работник — это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки.

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации.

В ходе неофициального общения, как отмечалось выше, новые работники узнают написанные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить и о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком. Исследование в среде выпускников колледжа, поступивших на работу в крупную автомобилестроительную фирму, показало, что в отличие от тех, кто остался в компании, многие из ушедших из нее обнаружили, что большинство характеристик работы оказались хуже, чем они вначале ожидали.

1.3 Основные аспекты развития человеческих ресурсов

 

Предприятия все чаще сталкиваются с такой проблемой, что с каждым годом все сложнее становится найти квалифицированных сотрудников, причем сложности наблюдаются как в поиске рядовых сотрудников, так и в поисках кандидатов на ключевые должности.

Огромные материальные затраты на найм, поиск, обучение и адаптацию сотрудников, а также впустую потраченное время – все эти факторы способствует формированию системы развития кадрового потенциала в  организации.

Кадровый потенциал сотрудников и его развитие является важным фактором развития организации.

В современности особенно актуальным является процессный подход развития организации. Его основными принципами являются прозрачность и согласованность, а также возможность принимать согласованные решения.

В современности согласно тому, как меняется природа хозяйственного базиса экономики, «машинные технологии индустриального уклада» сменяются «интеллектуальными технологиями», создаются совершенно новые подходы к решению социальных, экономических и интеллектуальных проблем. В такой современной экономике естественно огромную роль играют кадры и их потенциал.

Система развития кадрового потенциала открывает организации следующие возможности:

• Позволяет удерживать талантливых сотрудников.
• Ускоряет развитие сотрудников.
• Сокращает текучесть кадров в организации.
• Открывает сотрудникам возможности карьерного роста.
• Является внутренним источником найма сотрудников на вакантные должности.
• Позволяет снизить затраты на найм и адаптацию новых сотрудников.

Одним из главных элементов развития потенциала сотрудника является его обучение. Обучение персонала — это целенаправленный, планомерный, систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, специалистов, руководителей. В современных компаниях профессиональное развитие является комплексным непрерывным процессом, включающим в себя несколько этапов.

Перспективные и текущие годовые планы обучения необходимо разрабатывать с учетом стратегии развития предприятия и потребности персонала в обучении.

В основу плана обучения закладываются принципы непрерывности обучения каждого работника в течение всей его производственной деятельности в организации для возможности продвижения по карьерной лестнице.

В таблице 1 мы представили четыре группы профессиональных качеств обучающихся сотрудников и дали характеристики необходимые для каждого качества:

Таблица 1 — Профессиональные качества необходимые для успешной деятельности

Приведенный выше список примерный, при проведении аттестации сотрудников по конкретным видам деятельности и конкретным рабочим местам список может меняться, или специально формируется новый перечень качеств. Обучение в организации начинается с выявления потребности в обучении, которое должно осуществляться на различных уровнях.

Первый уровень — потребность самой компании в целом. Данная потребность выявляется специалистом по кадрам или отделом развития и обучения кадров, если он существует в компании, в соответствии с общими производственными целями организации и кадровой политикой компании и при участии руководителей подразделений.

Второй уровень — это выявление потребности в обучении, какого — либо отдела или подразделения компании. Данная потребность лучше всего может быть выявлена руководителем этого подразделения при участии специалиста по обучению. В данном случае требуется провести дополнительный анализ: текущей ситуации в отделе.

Третий уровень — это сложность выполняемых работ. Главное требование на данном этапе это определение всех функций и действий, которые осуществляют работники в процессе реального выполнения конкретного производственного задания. Потребности в обучении, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников, путем анкетирования и опроса.

Предметом обучения являются:

Знания – теоретические, методические и практические необходимые работнику для выполнения своих трудовых обязанностей.

Умения — способности выполнять трудовые обязанности.

Навыки — высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль.

Способы общения (поведения) — форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Обучение бывает трех видов:

1. Профессиональная подготовка кадров — приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленным на выполнение определенных задач. Подготовка заканчивается, если работником получена квалификация для реализации соответствующей деятельности.
2. «Повышение квалификации кадров — обучение персонала с целью усовершенствования умений, навыков и способов общения в связи с повышением требований к профессии или ростом карьеры».
3. «Профессиональная переподготовка персонала (переквалификация) — обучение кадров для освоения новых знаний, умений, навыков и способов взаимодействия и общения в связи с овладением новой профессией или поменявшимися требованиями к содержанию и результатам трудовой деятельности». По итогам профессиональной переподготовки сотрудникам вручают диплом государственного образца, который дает право вести трудовую деятельность в той или иной сфере.

В компании существуют следующие основные виды обучения сотрудников, действующие в рамках программы непрерывного обучения:

Обучение (переобучение) при приеме на работу используется для изучения специфики деятельности нового работника. Оно тесно взаимосвязано с программой адаптации новичков. Обычно к обучению приступают сразу после оформления всех необходимых документов о приеме на работу. Длительность обучения от одной до нескольких недель. После успешного завершения данного обучения нового сотрудника допускают к работе в определенной должности.

В таблице 2 приведены недостатки и достоинства переобучения персонала.

Таблица 2 — Достоинства и недостатки переобучения персонала в организации

Ежегодное обучение руководителей и специалистов организовывают с целью ознакомления их с новейшими технологиями, эффективными приемами анализа и управления, инновациями в сфере производства. Такое обучение длится обычно несколько дней.

Общеизвестный факт, что полученные знания устаревают на 50% примерно каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает свою квалификацию. Повышение квалификации широко используют в организациях в силу следующих причин:

1. Повышение квалификации обходится дешевле подготовки специалистов.
2. Требует меньше времени на обучения в сравнении с подготовкой персонала.
3. Имеет целевую направленность обучения на узком круге модулей для руководителей и специалистов.

 

 

Вывод по главе 1

 

Управление людьми имеет огромное значение для организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, производственных и функционирующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одно предприятие не сможет достичь своих целей и выжить. Естественно, управление человеческими ресурсами является одним из главнейших аспектов теории и практики управления.

Важнейшей задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с главными целями предприятия. Для этого на предприятие нужно создать атмосферу конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей.

---

1 2 3