ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ ПАО «АСТРАХАНСКОЕ СТЕКЛОВОЛОКО»
2.1. Организационно — экономическая характеристика предприятия ПАО «Астраханское стекловолокно»
ПАО «Астраханское стекловолокно» — ведущее российское предприятие по производству тонких стеклянных тканей электротехнического назначения, стеклонитей для кабельной промышленности другой продукции на основе стекловолокна.
Стеклянное волокно обладает уникальными свойствами: не горит, не окисляется, устойчиво к сильнодействующим химическим и биологическим реагентам, является диэлектриком, имеет чрезвычайно низкий коэффициент теплопроводности, отличается высокой прочностью при растяжении, влагоустойчиво. Изделия из стекловолокнистых материалов находят широкое применение в различных отраслях промышленности и строительстве.
Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.
Рисунок 2. Организационная структура предприятия ПАО «Астраханское стекловолокно»
Организационная структура ПАО «Астраханское стекловолокно» представляет собой линейно-функциональную структуру.
Управляет деятельностью предприятия генеральный директор, он координирует работу всех структур, ему подчиняются коммерческий директор, директор производственного отдела, главный бухгалтер, заместитель директора по общим вопросам. Каждый из подчиненных генерального директора в свою очередь управляет соответствующими подразделениями и службами. Деятельность всех служб взаимосвязана между собой.
Заместителю директора по общим вопросам подчиняются следующие отделы: юридический, отдел безопасности, отдел кадров, отдел материально-технического обеспечения, отдел по работе с клиентами.
Юридический отдел состоит из двух ведущих специалистов, которые занимаются проверкой соответствия закону представляемых на подпись руководителю предприятия проектов приказов, инструкций, положений и других документов правового характера, организацией систематизированного учета и хранения, поступающих на предприятие нормативных актов; оказание юридической помощи в заключение хозяйственных договоров на предприятии. Определение форм договорных отношений с учетом производственных и финансовых планов, взаимоотношений (хозяйственных связей) с контрагентами и других факторов.
Отдел материально-технического обеспечения состоит из одного сотрудника, в задачи которого входит:
— обеспечение предприятия материально-техническими ресурсами, в соответствии с установленными нормами;
— подготовка договоров на поставку материально-технических ресурсов;
— организация рационального использования материально-технических ресурсов.
В структуру отдела кадров входит менеджер по персоналу и руководитель отдела кадров. Менеджер по персоналу занимается подбором персонала, оформлением документов при приеме на работу и увольнение сотрудников. Также менеджер по персоналу участвует в организации таких корпоративных мероприятий как день рождение компании, новый год, и другие. Руководитель отдела кадров занимается проведением собеседований с соискателями, организует систему аттестации персонала на предприятие.
2.2. Анализ финансового состояния ПАО «Астраханское стекловолокно»
На основе данных таблицы 1 произведем анализ финансового состояния ПАО «Астраханское Стекловолокно».
Таблица 3 — Агрегированный баланс ПАО «Астраханское стекловолокно», тыс. руб.
| № п. п.
| Показатель | 2016 г. | 2017 г. | 2018 г. | Изменения (2018/2016) |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 2 | Внеоборотные активы | 16 075 | 17 731 | 16 004 | -71 |
| 3 | Оборотные активы | 203287 | 256 809 | 294 049 | 90762 |
| 4 | Запасы | 187 997 | 180 017 | 234 902 | 46 905 |
| 6 | Дебиторская задолженность | 14198 | 76373 | 57538 | 43340 |
| 7 | Денежные средства | 836 | 340 | 793 | -43 |
| 8 | Прочие оборотные активы | 256 | 79 | 815 | 559 |
| 9 | Баланс (актив) | 219 362 | 274 540 | 310053 | 90 691 |
| 10 | Капитал и резервы | 236 | 236 | 236 | — |
| 11 | Долгосрочные пассивы | 354 | 1154 | 1028 | 674 |
| 12 | Краткосрочные пассивы | 61 587 | 113023 | 142 793 | 82 206 |
| 13 | В том числе кредиты и займы | ||||
| 14 | Кредиторская задолженность | 55 044 | 105 350 | 135 397 | 80 353 |
| 15 | Оценочные обязательства | 6544 | 7673 | 7 396 | 852 |
| 16 | Прочие краткосрочные обязательства | ||||
| 17 | Баланс (пассив) | 219 362 | 274 540 | 310 053 | 90 691 |
Итак, анализ агрегированного баланса предприятия показал, что в ПАО «Астраханское стекловолокно» произошло увеличение кредиторской задолженности в 2018 году на 80 353 тыс. руб. по сравнению с 2016 годом (табл.1). Рост кредиторской задолженности предприятия не всегда является негативным фактором, в основном это свидетельствует о наличие отложенных обязательств перед поставщиками, с которыми у исследуемого предприятия заключены договора отсрочки платежа за поставляемые товары/услуги.
Дебиторская задолженность также увеличилась на 43 340 тыс. руб. и составила 57 538 тыс. руб. данный рост в некоторой степени обусловлен увеличением объема продаж, но также на данный показатель повлияло то, что ПАО «Астраханское стекловолокно» предоставило дополнительную отсрочку покупателям.
Далее в таблице 4 проанализируем финансовые показатели деятельности исследуемого предприятия.
Таблица 4 — Основные показатели финансовой деятельности ПАО «Астраханское стекловолокно», 2017-2018 гг., тыс. руб.
| Показатель | 2017 | 2018 | Изменения | |
| Тыс. руб. | % | |||
| Выручка | 539 891 | 546 096 | 6205 | 1,14 |
| Себестоимость продаж | 466134 | 462 062 | -4072 | -0,9 |
| Валовая прибыль | 73757 | 84034 | 10 277 | 13,93 |
| Коммерческие расходы | 56 | 0 | -56 | -100 |
| Управленческие расходы | 60 956 | 69 226 | 8 270 | 13,57 |
| Прибыль от продаж | 12 745 | 14 808 | 2063 | 16,19 |
| Проценты к получению | 9 | 0 | -9 | -100 |
| Прочие доходы | 5215 | 15 188 | 9973 | 191,24 |
| Прочие расходы | 12 689 | 22 046 | 9357 | 73,74 |
| Прибыль до налогообложения | 5280 | 7950 | 2670 | 50,57 |
| Текущий налог на прибыль | 1808 | 2007 | 199 | 11 |
| В т.ч. постоянные налоговые обязательства | -1205 | -428 | +777 | 64,5 |
| Изменение отложенных обязательств | -809 | 126 | -836 | -115,57 |
| Изменение отложенных налоговых активов | 356 | -137 | 215 | 138,48 |
| Прочее | -10 | -63 | -151 | 530 |
| Чистая прибыль | 3009 | 5869 | 2860 | 95,05 |
| Фонд начисленной заработной платы | 110481 | 28112,6 | -82 368,6 | -74,55 |
| Выплаты социального характера работников за период | 2193,6 | 1846,6 | -347 | -15,81 |
| Рентабельность продаж | 13,66 | 15,38 | 1,78 | |
Анализ основных показателей финансовой деятельности ПАО «Астраханское стекловолокно» показал увеличение выручки продаж за период 2017-2018 гг. на 1,14 %. В 2018 году данный показатель увеличился на 6 205 тыс. руб. и составил 546096 тыс. руб.
Несмотря на это, себестоимость продаж сократилась на 0,9 % (4072 тыс. руб.), и составила в 2018 году 462 062 тыс. руб.
Данное сокращение себестоимости было обусловлено сокращением расходов на заработную плату сотрудников, которое произошло в 2018 году.
Данный показатель существенно сократился за исследуемый период ( на 74,55 %, что обусловлено сокращением персонала и переводом оставшихся сотрудников на ½ ставки.
Валовая прибыль ПАО «Астраханское стекловолокно» увеличилась на 13, 9 % и составила 84034 тыс. руб. в 2018 году.
Чистая прибыль предприятия также увеличилась в 2018 году на 95, 05 % и составила 5869 тыс. руб.
Рентабельность продаж ПАО «Астраханское стекловолокно» увеличилась за период 2017-2018 гг. и составила 15,38 %. Увеличение произошло на 1,78%
2.3.Анализ эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии
Далее в работе проведем исследование эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии ПАО «Астраханское стекловолокно».
Для этого проведем анализ обеспеченности исследуемого предприятия трудовыми ресурсами.
Целью деятельности любого предприятия является получение результата, к примеру, производство какой — либо продукции, либо услуги. Огромное значение здесь имеет плодотворность данного результата, то есть количество произведенной продукции или оказанных услуг за единицу времени.
Чем выше этот результат, тем меньше затраты на единицу результата, в том числе такие, как плата за электроэнергию, аренду, и т. п.. Следовательно, при высокой продуктивности труда с увеличением объемов продукции снижаются издержки на нее. Эффективность, продуктивность труда измеряют с помощью показателя производительности труда.
Главной целью прогнозирования производительности труда является поиск резервов для сокращения расходов на персонал.
При планировании производительности труда в отечественных организациях применяются два метода: метод прямого счета и метод планирования по факторам.
Для того чтобы спрогнозировать выполнение целевой задачи по повышению производительности труда необходимо провести анализ обеспеченности предприятия трудовым ресурсами.
Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами мы определим путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. На исследуемом предприятии, имеется небольшая потребность в трудовых ресурсах, в частности, — это потребность в рабочих. Количество административно-управленческого персонала соответствует плановой потребности организации. За исследуемый период происходило ежегодное обновление 15 % сотрудников от общего количества персонала.
Необходимо также проанализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации.
Затем нам следует проверить административно-управленческий персонал на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности. На анализируемом предприятии административно-управленческий персонал имеет большой опыт работы по своим специальностям. Фактический уровень образования административно-управленческого персонала соответствует занимаемой должности. Служащие имеют высшее и среднее специальное образование.
Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования. На данном предприятии наблюдается значительная текучесть кадров, в основном рабочих. Имеется также достаточное количество работников стабильно работающих на предприятии, со стажем до 20 лет работы.
Поскольку изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию происходят в результате движения рабочей силы, то нам необходимо уделить внимание характеристике движения рабочей силы. Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:
Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр), определяется делением количества принятого на работу персонала на среднесписочную численность персонала.
В 2017 году Кпр = 34 чел. / 340 = 0, 10;
в 2018 году Кпр = 22 чел./ 305 = 0,07.
Коэффициент текучести кадров (Кт), который определим отношением количества уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала.
В 2017 году Кв = 35 чел. / 340 чел. = 0,10;
В 2018 году Кв = 12 чел. / 305 чел. = 0, 04.
Коэффициент постоянства персонала предприятия (Кп.с.), который определим делением количества работников, проработавших весь год к среднесписочной численности персонала.
В 2017 году Кп.с. = 306 чел. / 340 чел. = 0,9;
В 2018 году Кп.с. = 286 чел. / 305 чел. = 0,94.
Отсюда мы видим, что в 2018 году по сравнению с 2017 годом немного сократилась текучесть кадров, предприятие стремится к уменьшению количества работников.
Рассматривая причины увольнения работников, можно сказать, что: увольнение рабочих происходит в основном по собственному желанию, в основном причиной тому служит маленький уровень заработной платы и большой объем работы.
Также негативной стороной для работников предприятия и причиной их увольнения служит отсутствие социальной поддержки. В организации отсутствует программа обеспечения сотрудников жильем, местами в детских садах, сотрудники не поощряются бесплатным отдыхом в санаториях и т.д.
Проблема в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть решена за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, автоматизации рабочих процессов, усовершенствования технологии и организации производства.
Далее проанализируем использование трудовых ресурсов на предприятии.
Полноту использования трудовых ресурсов мы будем оценивать по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (таб. 5).
Таблица 5 — Анализ использования трудовых ресурсов предприятия ПАО «Астраханское стекловолокно»
| Показатель | 2017 г. | 2018 г. План | 2018 г. Факт | Отклонения | |
| От прошлого года | От плана | ||||
| Среднегодовая численность персонала (Кр), чел. | 340 | 305 | 305 | -35 | — |
| Отработано за год одним рабочим: | |||||
| Дней: (д) | 235 | 245 | 234 | -1 | -11 |
| Часов (Ч): | 1871 | 1960 | 1867 | -4 | -93 |
| Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч | 7,96 | 8,0 | 7,98 | +0,02 | -0,02 |
| Фонд рабочего времени, ч | 636 004 | 597 800 | 569 532 | -66 472 | — 28 268 |
В данном случае фонд рабочего времени измерялся в зависимости от среднегодовой численности персонала, временем, отработанным одним рабочим за год в днях, и средней продолжительности дня.
Итак, по результатам таблицы 5 мы видим, что одним рабочим за год фактически отработано меньше часов, чем было запланировано, поэтому далее необходимо рассчитать сверхплановые потери рабочего времени целодневные (ЦДП) и внутрисменные (ВСП).
ЦДП = (Дф — Дпл) х КРф х Ппл = (234 — 245) х 1870 х 8 = 164 560 ч. (2.1)
ВСП = (Пф — Ппл) * Дф * КРф = (7,98 — 8) * 234 * 1870 = 8 751,6 ч. (2.2)
В целом сверхплановые потери рабочего времени составили: 173 311, 6 часов.
Итак, в ходе данного анализа мы выявили что трудовые ресурсы на исследуемом нами предприятии используются не в полной мере, так одним рабочим отработанно по 234 дня вместо 245, в связи с чем целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего по 11 дней.
Внутрисменные потери рабочего времени за один день составили 0,02 ч.
Причинами потерь рабочего времени могут быть: дополнительные отпуска сотрудников, больничные дни, прогулы, неисправность техники, отключение электроэнергии и многие другие факторы.
На рассматриваемом предприятии потери рабочего времени вызваны субъективными факторами, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени.
При анализе использования трудовых ресурсов большое внимание необходимо уделить изучению показателей производительности труда.
Далее произведем анализ производительности труда.
Для того чтобы оценить уровень производительности труда необходимо использовать систему обобщающих, частных и вспомогательных показателей.
К обобщающим показателям относятся среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним сотрудником, а также среднегодовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном выражении. Частные показатели — это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида (трудоемкость продукции) или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час. Вспомогательные показатели — характеризуют затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ за единицу времени. Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня.
Рисунок 3. Взаимосвязь факторов, определяющих, среднегодовую выработку одного сотрудника
Далее произведем анализ фонда заработной платы на предприятии.
Анализ повышения производительности труда на исследуемом предприятии мы будем проводить в тесной связи с оплатой труда сотрудников. Поскольку с ростом производительности труда необходимо рассматривать вопрос и о повышении заработной платы сотрудников, тем более что на исследуемом нами предприятии наблюдается проблема текучки кадров. Следует заменить, что средства на оплату труда нужно использовать так, чтобы рост производительности труда всегда опережал рост заработной платы. Только при выполнении данного условия будет происходить качественный рост производительности.
Поэтому анализ фонда заработной платы имеет огромное значение. В процессе данного анализа необходимо реализовывать систематический контроль за использованием фонда заработной платы, выявлять возможности экономии средств за счет роста производительности труда и снижения трудоемкости продукции.
Таблица 6 – Динамика средней заработной платы, 2017 -2018 год
| Показатели | 2017 г. | 2018 г. | Изменения | |
| Тыс. руб. | % | |||
| Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб. | 110481 | 28112,6 | -82 368, 4 | -74,55 |
| Среднесписочная численность персонала, чел. | 340 | 305 | -35 чел | -10,29 |
| Среднемесячная заработная плата, руб. | 27 078 | 7681 | -19 397 | -71,63 |
Итак, из результатов таблицы мы видим, что годовой фонд оплаты труда на предприятии ПАО «Астраханское стекловолокно» за исследуемый период резко сократился, изменения составили 74,55 % или 82 368, 4 тыс. руб.
Данное сокращение произошло по двум причинам, во – первых, основную часть сотрудников перевели работать на ½ ставки, во-вторых, произошло небольшое сокращение персонала ( на 10,29 % или 35 человек).
Одним из важнейших показателей, характеризующих производственные возможности предприятия, является среднесписочная численность персонала, распределение персонала по категориям, соответствие уровня квалификации должностным требованиям.
Состав и структура персонала организации ПАО «Астраханское стекловолокно» представлена на рисунке 4.
Рисунок 4. Структура персонала ПАО «Астраханское стекловолокно»
Далее проанализируем возрастной состав работников ПАО «Астраханское стекловолокно» (рисунок 5).
Рисунок 5. Возрастной состав работников ПАО «Астраханское стекловолокно», 2017-2018 гг.
Из результатов анализа видно, что на предприятии преобладают сотрудники старшей возрастной группы (55-60 лет), причем за исследуемый период число сотрудников данной возрастной группы значительно увеличилось. Число сотрудников возрастной группы 18-24 лет, наоборот сократилось за данный период, молодые специалисты на предприятие ПАО «Астраханское стекловолокно» наиболее подвержены увольнениям. Сотрудники старше 60 лет на предприятии не работают.
Рассмотрим структуру персонала по гендерному признаку (рисунок 6).
Рисунок 6. Структура персонала ПАО «Астраханское стекловолокно» по гендерному признаку
На рисунке 6 видно, что в 2018 году сотрудников женского пола на предприятие работает столько же, сколько сотрудников мужского пола, а в 2017 году, на предприятие количество сотрудников мужского пола превышало сотрудниц женского пола на 30 %.
Далее проведем анализ качественного состава предприятия (рис. 7).
Прежде всего, проанализируем административно-управленческий персонал на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности. На анализируемом предприятии административно — управленческий персонал имеет большой опыт работы по своим специальностям. Фактический уровень образования административно — управленческого персонала соответствует занимаемой должности. Служащие имеют высшее и среднее специальное образование.
Рисунок 7. Качественный состав предприятия ПАО «Астраханское стекловолокно», 2016 – 2018 гг.
На рисунке 7 показано, что качественный состав предприятия за 2016 – 2018 гг. немного улучшился. Выросло число сотрудников с высшим образованием, понизилось число работников с профессиональным начальным образованием. Это можно объяснить тем, что получение высшего образования стало доступнее, появились дистанционные формы обучения.
Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования.
Поскольку изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию происходят в результате движения рабочей силы, то нам необходимо уделить внимание характеристике движения рабочей силы.
Для того что бы выяснить причины текучести кадров на предприятии нами был проведен социологический опрос, отражающий удовлетворенность сотрудников работой. Оценки выставлялись сотрудниками по 5-ти бальной шкале.
Результаты данного опроса отражены в таблице 7.
Таблица 7 — Карта удовлетворенности сотрудников ПАО «Астраханское стекловолокно» работой
| Факторы | Оценка | Наиболее значимые факторы | Факторы, которые ухудшились за последний год | Факторы, которые улучшились за последний год |
| Организация труда | 4,7 | + | + | |
| Содержание труда | 4,5 | |||
| Условия труда | 3,9 | + | ||
| Заработная плата | 1,5 | + | ||
| Премии | 1,2 | |||
| Меры социальной поддержки | 0,8 | + | + | |
| Психологический климат в коллективе | 2,1 | + | + | |
| Стиль и методы руководства | 1,6 | |||
| Взаимодействие с руководством | 1,9 | + | ||
| Перспективы карьерного роста | 2,9 | + | + | |
| Объективность оценки вашей работы | 3,6 | |||
| Средний балл удовлетворенности работой | 2,6 |
Рассматривая причины увольнения работников, можно сказать, что: увольнение рабочих происходит в основном по собственному желанию, в основном причиной тому служит маленький уровень заработной платы, отсутствие перспективы карьерного роста. Также негативной стороной для работников предприятия и причиной их увольнения служит отсутствие мер социальной поддержки, негативный психологический климат в коллективе, плохое взаимодействие с руководством. В организации отсутствует программа обеспечения сотрудников жильем, местами в детских садах, сотрудники не поощряются бесплатным отдыхом в санаториях и т.д.
Далее, нами было проведено исследование по методике Вэттена Д. и Камерона К. по выявлению причин стресса, или так называемого «сгорания на работе». Результаты данного исследования отображены в таблице 8.
Таблица 8 — Факторы, вызывающие стресс сотрудников
| Факторы стресса | Доля работников, для которых данная причина может вызвать стресс |
| Высокая ответственность | 12,3 |
| Неинтересная работа | 14,8 |
| Руководитель не поддерживает работников | 16,3 |
| Конфликты между работниками | 20,3 |
| Большая нагрузка | 18,5 |
| Малая нагрузка | 2,0 |
| Физические факторы | 4,9 |
| Переизбыток информации | 10,5 |
Итак, самой серьезной причиной стресса сотрудники считают конфликты между работниками, большие физические нагрузки и отсутствие поддержки руководителя. Стоить отметить, что никакой работы по предотвращению стресса на предприятие ПАО «Астраханское стекловолокно» не проводится.
Проблема в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть решена за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, автоматизации рабочих процессов, усовершенствования технологии и организации производства.
Далее проанализируем формирование и развитие кадрового потенциала в ПАО «Астраханское стекловолокно» на этапе процесса набора персонала. Критерии анализа: отбор, собеседование, анкетирование и рекомендации.
Процесс планирования трудовых ресурсов на предприятии осуществляется следующим образом: в конце каждого месяца, руководители каждого подразделения готовят служебные записки, в которых указывают о необходимости принятия в их отдел дополнительного персонала, обосновывают данную необходимость. Далее на совещание у генерального директора, руководители, чьи подразделения нуждаются в дополнительном персонале высказывают данную просьбу, и если генеральный директор не против, то начинается процесс подбора персонала, основную работу по которому ведет руководитель отдела кадров. В основном это внешний набор персонала, менеджером по персоналу в местные средства массовой информации размещается объявление о наборе кадров, с указанием необходимых требований, условий труда и заработной платы. Преимуществом внешнего набора персонала является то, что новый сотрудник приносит с собой новые идеи, тем самым способствуя созданию более активного организационного развития. Для поиска сотрудников высшей квалификации организация пользуется услугами агентства по подбору персонала. Бывают и случаи внутреннего подбора персонала, в таком случае преимущественными чертами является то, что сотрудник, занявший вакантное место уже адаптирован к коллективу, выше уровень его удовлетворенности трудом. Источники подбора кадров представлены на рисунке 8.
Рисунок 8. Структура источников набора кадров в ПАО «Астраханское стекловолокно»
Из приведенной выше диаграммы видно, что при подборе персонала предприятие ПАО «Астраханское стекловолокно» практически не пользуется услугами кадровых агентств и службы занятости, внутренний подбор используется также крайне редко, причем в основном на замещение руководящих должностей. Найм персонала осуществляется кадровой службой предприятия, в основном через объявления в газетах и интернет — ресурсах.
При подборе персонала в данной организации приоритетными являются следующие критерии:
- Образование;
- Профессиональные качества;
- Личностные характеристики;
- Опыт предыдущей работы.
Процесс подбора персонала происходит в 3 этапа. Первый этап беседа с руководителем службы персонала, если он пройден то претендент направляется на собеседование с руководителем определенного структурного подразделения, если претендент успешно проходит и данный этап, то ему предстоит пройти заключительное собеседование с генеральным директором компании. В ходе собеседования можно выявить насколько грамотно кандидат умеет излагать свои мысли, насколько он коммуникабелен, каковы его главные мотиваторы к труду, выявить его общеобразовательный уровень и практический опыт работы.
Стоит отметить, что данная система подбора персонала недостаточна эффективна, поскольку не имеет определенной структуры, к тому же трудоемка и занимает слишком много времени.
Следующий этап формирования кадрового потенциала, который стоит рассмотреть – это адаптация новых сотрудников на предприятии.
Процесс адаптации персонала на предприятии ПАО «Астраханское стекловолокно» заключается в том, что руководитель службы персонала знакомит нового сотрудника с правилами внутреннего распорядка на предприятии, стандартами предприятия, гласными и негласными правилам поведения в коллективе. Далее с новым сотрудником работу проводит работу руководитель его структурного подразделения, данный этап длится на его усмотрение. По завершению данного этапа новый сотрудник приступает к самостоятельной работе. Очевидно, что в процессе адаптации у предприятия также не сложилась четкая система, которая позволила бы новому сотруднику без труда влиться в коллектив, максимально быстро достичь высоких рабочих показателей, сократить количество возможных производственных ошибок, и в совокупности сократить текучесть кадров на предприятии.
Далее рассмотрим процесс аттестации кадров на исследуемом предприятии. Плановая аттестация кадров на предприятии проводится не чаще одного раза в год. Данное мероприятие нацелено на оценку профессиональной деятельности персонала. Основными задачи аттестации кадров являются:
- Определение уровня профессиональной подготовки кадров;
- Выявление потребности в обучение персонала;
- Выявление соответствия квалификации сотрудников занимаемым должностям.
По итогам аттестации руководством принимаются решение о необходимости обучения, повышения или перевод на более низкую должность тех сотрудников, итоги аттестации которых показали неудовлетворительные результаты.
Для того, чтобы определить эффективность деятельности руководства на предприятии нам необходимо проанализировать стиль его руководства. Стили руководства формируются в соответствии с типом личности руководителя, его воспитания, опыта работы, а также с условиями работы предприятия и обстановки в коллективе. Для определения стиля руководства в ПАО «Астраханское стекловолокно» нами были проведены исследования, с помощью опросников и анкет по методике Захарова В.П. Результаты данных исследований отражены на рисунке 9.
Рисунок 9. Компоненты стиля руководства в ПАО «Астраханское стекловолокно»
Таким образом, по итогам опроса мы выявили, что в ПАО «Астраханское стекловолокно» преобладает директивный стиль руководства. Руководители, которые руководствуются в работе данным стилем управления, стремятся достичь беспрекословного подчинения. Они не склонны к диалогу с сотрудниками, предпочитая в общении использовать приказы и распоряжения, и беспрестанно контролируют своих подчиненных, иногда дополняя свои приказы угрозами. Такой стиль управления имеет свои плюсы и минусы. К примеру, он наиболее эффективен в кризисные моменты и при решении однозначных, прямолинейных задач. Но в долгосрочной перспективе такой стиль руководства малоэффективен, также он отрицательно сказывается на работе талантливых сотрудников, не давая раскрыть им свой потенциал.
Вывод по главе 2
ПАО «Астраханское стекловолокно» — ведущее российское предприятие по производству тонких стеклянных тканей электротехнического назначения, стеклонитей для кабельной промышленности другой продукции на основе стекловолокна.
В ходе анализа эффективности использования человеческих ресурсов на предприятии ПАО «Астраханское стекловолокно» мы выявили что они используются не в полной мере. Итак, в ходе данного анализа мы выявили что трудовые ресурсы на исследуемом нами предприятии используются не в полной мере, так одним рабочим отработанно по 234 дня вместо 245, в связи с чем целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего по 11 дней.
Недостаточно уделяется внимания работе с персоналом, нет системы обучения персонала, а также эффективной системы набора персонала и его адаптации.