МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ Часть 3

1 2 3

---

ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ ПАО «АСТРАХАНСКОЕ СТЕКЛОВОЛОКНО»

 

3.1. Внедрение системы адаптации

 

В качестве мер по повышению эффективности использования человеческих ресурсов нами рекомендовано применять на предприятие ПАО «Стекловолокно» разработанную нами систему адаптации.

Вхождение в организацию – процесс превращения постороннего человека в члена организации. Зачастую менеджеры тратят много сил и средств на осуществление процесса подбора персонала, пренебрегая различными аспектами поддержки новичков. Билсберри Д. выделяет девять этапов процесса вхождения в организацию, которым необходимо уделять большое внимание.

1. Подход – формирование стратегии найма, соответствующей целям организации.
2. Анализ – анализ организации и работы для выработки критериев отбора персонала.
3. Привлечение – обеспечение приемлемого количества подходящих кандидатов.
4. Оценивание – выбор «лучшего» кандидата исходя их соответствия «человек – работа» и «человек – организация».
5. Соглашение – согласование условий трудового договора путем переговоров.
6. «Настройка» — управление переходным периодом или введение нового работника в должность.
7. Адаптация – оказание помощи новичку в приспосабливание к условиям новой работы и к культуре в организации.
8. «Притирка» — уход работников из организации может служить сигналом о проблемах, существующих в процессе вхождения в организацию; недовольство персонала может порождать конфликты, которые вынуждают перспективных работников покинуть организацию.
9. Аудит – проверка каждого этапа: эффективен ли он, поддерживает ли он предыдущие этапы, а также проверка того, как осуществляется процесс в целом.

Разработанные нам меры направлены в основном на пункты с 6 по 9, описанные выше, но для начала боле подробно рассмотрим такие понятия как «введение в должность» и «социализация. Заметим, что данные понятия принято трактовать как равнозначные, но это далеко не так, поскольку эти термины имеют отношение к различным аспектам процесса вхождения в организацию, различающимся по продолжительности и по степени, в которой они поддаются сколько-нибудь рациональными методами. Итак, введение в должность может рассматриваться как «надводная часть айсберга», и включает в себя очевидные практические мероприятия, которые может выполнить руководитель, чтобы помочь новичку освоиться в коллективе, т.е. это явная осязаемая часть процесса вхождения в организацию.

Социализация наоборот, представляет собой неосязаемую часть процесса вхождения в коллектив и включает в себя знакомство с гласными и негласными правилами коллектива. Этим процессом нелегко управлять, поскольку зачастую данные правила даже не сформулированы, и могут быть изучены только благодаря обнаружению обычаев и традиций коллектива. Социализация – это долгий процесс, приспосабливания человека к культурным и социальным нормам или требованиям конкретного рабочего места. Руководитель может влиять на данный процесс, но не способен установить над ним полный контроль. Данный процесс имеет большое значение во время адаптации нового сотрудника, и, зная его роль, руководству будет проще управлять процессом адаптации новых сотрудников.

Для новичка процесс вхождения в должность – очень непростой период, это время сильных переживаний и беспокойств по поводу того, сможет ли он справиться со сложностями переходного процесса.

Часть проблем, с которыми сталкивается новый сотрудник на работе, обусловлены следующими факторами:

• Изменения. Попадание в новую среду неизбежно означают изменения, и чем они значительней и многочисленней, тем выше неопределенность для человека.
• Нереалистические ожидания относительно характера новой работы. Новичок может быть шокирован реальностью, если ранее преимущества его новой работы были преувеличены, а трудности преуменьшены.
• «Неприятная неожиданность» вследствие неудовлетворенных ожиданий от новой работы. Негативные ее аспекты, которых новичок не ожидал – трудные коллеги или непредвиденные рабочие задачи, — могут вызвать растерянность и беспокойство.

Таким образом, программа введения в должность имеет очень важное значение, в вопросе устранения возможных причин беспокойства. Она должна включать в себя серию запланированных мероприятий, помогающих новичку приобрести навыки, знания и способности, необходимые для того, чтобы справляться со своей новой ролью и выполнять рабочие задачи на уровне приемлемых норм уже на первом этапе своей деятельности в организации. Ключевым требованием является соответствие программы своему назначению и индивидуальным особенностям новичка.

Цель данной системы адаптации — улучшение условий для работы, а также максимально быстрая и эффективная адаптация к производственному процессу. Прежде чем, внедрять программу адаптации персонала отделу кадров необходимо подготовить руководителей каждого подразделения, информировать их о значимости системы адаптации, об используемых технологиях, об их роли в данном процессе.

Предлагаемая программа адаптации состоит из двух подпрограмм: индивидуальной и общей.

Общая программа адаптации:

I Этап.

Первичное ознакомление сотрудника с деятельностью ПАО «Астраханское стекловолокно». На этом этапе нового сотрудника необходимо ознакомить с деятельностью предприятия. Для этого необходимо создать специальный буклет — ориентир, в котором будут указаны все подразделения, история и успехи предприятия, стратегия его развития, принятые нормы, правила корпоративной культуры, кодекс поведения. Данный буклет не только более подробно представит компанию, но и должен воодушевить сотрудника на достижение высоких результатов.

Далее необходимо в общих чертах рассказать новому сотруднику об условиях работы, более предметно — об оплате труда, премиях, требованиях, режиме, порядке управления, санкциях. Данная мера позволит новому работнику составить экспресс-план его дальнейшей деятельности в отделе. Данные операции займут один день, проводит их работник отдела кадров.

II этап. Знакомство сотрудника с его непосредственным руководителем.

На данном этапе сотрудник кадрового отдела должен представить новичка его руководителю.

Непосредственный руководитель должен провести личную беседу, в которой следует рассказать о коллективе, его традициях и обычаях, и о том, в чем заключаются его должностные обязанности. Необходимо под роспись ознакомить сотрудника с его должностной инструкцией, ответить на все интересующие вопросы, и рассказать о том, к кому он может обращаться за помощью. Данная беседа должна пройти на второй день стать для новичка ориентиром в его работе.

III Этап. Ввод нового работника в коллектив.

Хороший результат может дать подготовка самого коллектива к приему нового сотрудника. В коллективе нужно разъяснить, в связи с чем, открылась данная вакансия. Нужно ограничить круг вопросов, которые могут обсуждаться с новичком в первые дни. Это позволит контролировать поступление информации негативного плана.

Затем непосредственный начальник должен познакомить новичка с коллективом. Лучше всего, если это будет небольшая «презентация», на которой начальник расскажет о новом сотруднике общую информацию: имя и возраст, опыт работы, а также функциональные обязанности на рабочем месте. Последнее позволит избежать перекладывание на новичка чужих обязанностей.

Для нового сотрудника данная мера даст возможность уже в самом начале работы понять отношение коллектива к нему, познать стандартные реакции членов коллектива на новую ситуацию.

Индивидуальная программа:

1. Определение наставника.

Функции наставника будут заключаться в обучении нового сотрудника основным операциям на рабочем месте, и демонстрации на собственном примере выполнения рабочих функций. Новый сотрудник может задавать любые интересующие его вопросы, связанные с деятельностью организации. Для наставников необходимо предусмотреть премию за наставничество, тогда это не станет для него – обременительным.

2. Организационные работы.

К данному пункту следует отнести экскурсию по организации, ознакомление с другими отделами и их функциями, организация рабочего пространства, знакомство новичка с оргтехникой, производством, компьютером. Также необходимо позволить сотруднику обустроить его личное место в соответствии с его предпочтениями.

Здесь же следует рассказать об этикете, корпоративных правилах и стандартах.

1. Введение в должность.

Введением в должность следует заниматься наставнику. Он должен еще раз рассказать пункты должностной инструкции, методы работы, требования, сроки, порядок отчетности.

Введение в должность должно начать осуществляться на второй — третий день по прибытии нового работника в организацию. Фактически этот процесс может растянуться на несколько недель.

Ежедневно непосредственному руководителю следует расспрашивать нового сотрудника о прошедшем дне, проблемах, вопросах, комментариях и замечаниях. Это обусловит наличие устойчивой обратной связи для своевременного решения проблем. Такие ежедневные диалоги могут повторяться на протяжении всего первого месяца, в дальнейшем их частоту можно сократить до еженедельного общения (до конца испытательного срока).

1. Закрепление.

Закрепление должно начинаться с 3 — 4 недели работы. В это время наставник отдаляется от нового сотрудника, стимулируя его на автономную работу. Результаты этой работы следует постоянно учитывать, чтобы в дальнейшем, по окончании испытательного срока, можно было оценить эффективность адаптации.

Непосредственному руководителю также следует отмечать любые проявления социализации, активности и инициативы. Эти данные могут в дальнейшем пригодиться для организации работы с новым сотрудником. Важно морально и, по возможности, материально поощрять работника за положительные действия, за новые идеи. Это мотивирует работника с большим интересом участвовать в деятельности компании, активнее усваивать новую информацию, и, учитывая, что недостаточное финансовое стимулирование является главной причиной высокой текучести кадров в производственном отделе, поможет решить эту проблему. Также стимулирование новых идей у работника может помочь улучшить, рационализировать производственный процесс, ведь новичок может заметить те вещи или аспекты деятельности предприятия, к которым другие работники уже привыкли и не обращали внимание.

Для новичков в производственном отделе на этом этапе важно подробно изучить свои обязанности и полностью знать все этапы производственного процесса.

1. Оценка эффективности адаптации.

Через 3 месяца, по окончанию испытательного срока, процесс адаптации завершается полностью и руководством принимается решение о дальнейших мероприятиях: либо сотрудник остается работать в должности, либо его увольняют.

Оценка составляется на основе наблюдения за новичком наставником и его руководителем, а также результатов работы испытуемого в динамике. На основании выявленных данных руководитель принимает решение.

Получить информацию о том, насколько эффективно прошел период адаптации от самого нового сотрудника можно путем проведения опроса, к примеру, по методике Кибанова А.

Непосредственному начальнику по прошествии первых трех недель следует разработать личную программу развития сотрудника. К этому времени новый сотрудник проявит особенности своего характера, на которые и следует ориентироваться при составлении программы развития. Она может включать в себя такие пункты, как обучение и повышение квалификации, возможный карьерный путь, приоритетные направления, с которыми новичок мог бы лучше всего справиться и проявить себя.

 

3.2. Мероприятия по развитию человеческих ресурсов на предприятии

 

Итак, проведенный во второй главе анализ использования человеческих ресурсов на предприятии ПАО «Астраханское стекловолокно» что основными проблемами предприятия в данной области являются текучка кадров и низкая производительность труда.

Существует целый ряд причин, по которым на предприятие может начаться текучка кадров:

• Несоответствие уровня образования сотрудников и выполняемой ими работы (занимаемой им должности); это является следствием неэффективного подбора персонала на работу и, если причина кроется в этом, то организации следует пересмотреть систему подбора персонала.
• Неудовлетворение заработной платой. В данном случае следует понимать, что неудовлетворение у персонала может вызывать не только размер заработной платы, но и к примеру, нарушение ТК РФ при ее выдаче, а именно заработная плата «в конверте», выдача заработной платы только один раз в месяц, неправильный расчет заработной платы, непрозрачность начисления.
• Недовольство графиком работы.
• Недовольство общением между руководством и подчиненными.
• Отсутствие или недостаточно большой соцпакет (непредоставление отпусков, неоплачиваемые больничные, не предусмотрены льготы работникам с детьми и т.д.)
• Медленный или полное отсутствие карьерного роста в компании (это может быть обусловлено политикой руководства или структурой организации).
• Тяжелые условия труда (старое, неисправное оборудование, ручной труд, непригодное для работы здание, невозможность принятия пищи и т.д.).
• Причины, связанные только с личностью работника (выбор неподходящего вида деятельности)
• Причины, связанные только с работодателем (беспричинное сокращение штата, ребрендинг компании, излишне жесткая дисциплина).

Для того, чтобы сократить текучку кадров и повысить производительность труда на предприятие нами разработана система мер.

Главная роль в данном направлении отводится системному и плановому, а главное, непрерывному обучению работников в целях повышения профессиональной и личностной компетенции, развития управленческих навыков, планирования карьеры и формирования кадрового резерва по руководящим должностям.

Принимая во внимание специфику численность персонала, специфику деятельности ПАО «Астраханское стекловолокно» для обеспечения необходимого уровня компетентности и квалификации персонала мы разработали систему непрерывного обучения работников, которая устанавливает единый порядок организации и проведения непрерывного обучения на предприятии.

Для того, чтобы выявить отношение работников ПАО «Астраханское стекловолокно» к профессиональному развитию было проведено социологическое исследование, которое охватило 200 работников предприятия разных категорий: в основном это были рабочие. Исследование стало важной составляющей разработки мероприятий по профессиональному развитию и повышению производительности труда работников ПАО «Астраханское стекловолокно».

Респондентам была предложена анкета с вопросами.

Важным показателем организации труда ПАО «Астраханское стекловолокно» является уровень удовлетворенности сотрудников своей работой.

 

Рисунок 10 — Результаты ответов респондентов на вопрос: «Насколько Вы удовлетворены своей работой?»

 

Как видно из данного рисунка, большинство имеет средний уровень удовлетворенности работой, причем неудовлетворенных работой гораздо больше среди рабочих, а процент полностью удовлетворенных выше среди руководящего состава.

Почти четверть персонала вообще не удовлетворена работой. Для выяснения причин этого был задан следующий вопрос.

Рисунок 11 — Результаты ответов респондентов на вопрос: Что служит основной причиной вашей неудовлетворенности работой?»

 

Как видно из рисунка, основными факторами недовольства является размер заработной платы, в результате чего снизилась производительность труда. Особо следует отметить, что 14% респондентов указали на отсутствие картерного и личностного роста.

Следующий вопрос был посвящен уровню удовлетворенности оплатой труда.

Таблица 9 — Результаты ответов респондентов на вопрос: «Насколько вы удовлетворены системой оплаты труда?»

 

 

Анкетирование выявило неудовлетворенность организацией заработной платы, при максимальной оценке = 100 данная ими оценка составила от 20 до 80, причем пик приходится на 40%.

Среди неудовлетворенных системой заработной платы преобладают рабочие. Уровень их удовлетворенности не поднимается выше 70%. Наиболее удовлетворенными оказались руководители. Их уровень удовлетворенности колеблется от 30 до 80 %.

Таблица 10 — Ответы респондентов на вопрос: «Как бы вы изменили систему оплаты труда?»

 

Как видно из таблицы 10, наиболее желанным вариантом коррекции системы оплаты труда стали бы премии по результатам индивидуальной работы. Они, во – первых, скомпенсировали бы падение зарплат, во-вторых, продемонстрировали бы оценку индивидуальных трудовых навыков начальством, что позволило бы наладить вертикальную коммуникацию.

Рассмотрим есть ли резерв повышения производительности труда в ответ на меры материального и не материального стимулирования.

Таблица 11 — Результаты ответов респондентов на вопрос: «Могли бы Вы работать лучше, чем сейчас?»

 

Из данной таблицы видно, что большинство (86%) опрошенных способны увеличить производительность труда. Таким образом, опрошенные готовы прилагать определенные усилия в обмен на материальное и нематериальное стимулирование.

Рассмотрим готовность респондентов к повышению квалификации.

Таблица 12 — Результаты ответов респондентов на вопрос: «Насколько вы заинтересованы в повышении квалификации?»

 

Как видно из данной таблицы, 80% опрошенных заинтересованы в повышении квалификации и получении образования. Можно сделать вывод, что стимулирование образования сотрудников позволит удовлетворить их потребность в саморазвитии и карьерном росте.

Итак, в процессе опроса мы выяснили, что заработной платой недовольны 26% работников, 52% работников считают размер оплаты труда определяющим фактором при выборе работы. Так же многие заявляли, что их производительность труда пропорциональна награде за труд.

Целью непрерывного обучения профессионального мастерства и компетентности персонала являются:

• полная осведомленность персонала о стратегических целях компании, заинтересовать в их достижении и подготовить к предстоящей работе;
• высокий уровень профессионализма сотрудников;
• подготовка базы для проведения организационных изменений;
• улучшение производственных показателей.

Необходимо поставить задачи последовательного расширения и углубления знаний, повышения обучения: обеспечение соответствия уровня профессиональной и экономической подготовки персонала потребностям предприятия; развитие способностей в области планирования и организации производства; уметь определять, понимать и решать производственные проблемы и др.

Профессиональное развитие персонала предприятия подразделяют на базовое и стратегическое. В таблице 13 представлены результаты различных видов профессионального развития.

 

Таблица 13 — Результаты профессионального развития

 

Оценка сотрудников ПАО «Астраханское стекловолокно» заключается в том, чтобы делать выводы только исключительно о работе, а не о хорошем поведении работника. Поэтому руководитель за период оценивания должен определить, — как работником достигаются установленные цели, каким образом воспринимаются поставленные задачи.

Что касается оплаты труда сотрудников предприятия, мы рекомендуем создать на предприятие премиальную систему оплаты труда, где величина премии будет зависеть от выполнения плана производства и продаж, которые  будут выставляться каждому сотруднику ежемесячно.

Таким образом, система обучения эффективно скажется на стремлении работников предприятия повышать свои профессиональные навыки и профессионально развиваться в целях увеличения заработной платы.

 

3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий

 

Далее рассчитаем экономическую эффективность системы адаптации новых сотрудников. Длительность периода адаптации новых сотрудников составляет три месяца.

По эффективности программа адаптации новых сотрудников превзойдет нынешнюю политику отдела кадров, т.к. содержит в себе все необходимые элементы адаптации, находящиеся под постоянным контролем. Это позволит в разы сократить период адаптации нового сотрудника и, соответственно, ускорит его вхождение в полноценное функционирование, а также позволит более полно контролировать весь процесс адаптации и вносить изменения в случае необходимости. Более того, данная программа способствует проявлению личностных качеств, новаторства и лидерства.

Эффективность данной программы также может быть оценена как экономичность деятельности, то есть достижение положительного результата деятельности с минимальными потерями.

Следовательно, при измерении экономической эффективности данной программы могут быть использованы не только показатели производительности труда, но и экономичности труда.

Поскольку при помощи управленческих решений стремятся достичь определенный уровень показателей кадрового потенциала, то эффект можно оценить разницей фактического состояния кадрового потенциала и ожидаемого. Источником эффекта является минимизация затрат на достижение поставленных целей, но и здесь необходимо отметить, что главной целью является не максимальное сокращение затрат, а достижение такого кадрового потенциала персонала, когда будет достигнут максимальный экономический и социальный эффект. Следовательно, минимизация затрат нужно рассматривать не применительно к кадровому потенциалу вообще, а применительно к качественным и количественным параметрам трудового потенциала. Также проблемным является выбор временного отрезка, применительно к которому будет рассчитываться эффект. К примеру, экономия средств, достигнутая при найме и подготовке кадров, в будущем может обернуться значительными затратами на постоянное повышение квалификации и переподготовку в процессе использования рабочей силы. Поэтому, если считать эффективность исходя из затрат текущего года, то результат может быть положительным, чего нельзя сказать, рассматривая эффективность предпринятых шагов по укомплектованию предприятия рабочей силой на основе результатов работы за 3 — 5 лет.

При этом подходе эффективности управления персоналом определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников оперативности руководства и др. Выступая факторами повышения эффективности самого управления, они не могут не сказаться на результатах производственной и хозяйственной деятельности предприятия.

Экономичность системы в общем виде может быть выражена удельными затратами на её функционирование (на единицу продукции или на единицу затрат труда занятых на предприятии работников).

Далее рассчитаем экономический эффект при внедрении системы адаптации на предприятие ПАО «Астраханское стекловолокно» (таб. 14).

Таблица 14 — Экономическая эффективность при внедрении системы адаптации на предприятие ПАО «Астраханское стекловолокно»

Поскольку вследствие предложенных нами мероприятий сократиться текучесть кадров, рассчитаем годовую экономию от сокращения текучести.

Эс = 285 000  (1-0,02/0,04)= 142 500 руб.

Годовой экономический эффект при экономии 142 500 руб. составит:

Эг = 142 500 — 0,02 142 000 руб.

Далее рассчитаем срок окупаемости единовременных затрат при внедрении предлагаемых мероприятий:

Тед = 25 000142 000руб. = 0,17

Итак, годовой экономический эффект при внедрении на предприятие ПАО «Астраханское стекловолокно» системы адаптации составит 142 000 руб., срок окупаемости проекта 0,17 года.

Таким образом, предложенная программа адаптации персонала в ПАО «Стекловолокно» может стать эффективным способом повышения эффективности использования человеческих ресурсов, и улучшит экономические показатели предприятия.

Далее рассчитаем экономическую эффективность мероприятия по обучению персонала ПАО «Астраханское стекловолокно».

Влияние программы обучения сотрудников на производительность труда и качества продукции определяют по следующей формуле:

E=PхNхVхK-NхZ,                                                                                    (3.1)

где:

P – продолжительность программы обучения на производительности труда и другие факторы результативности

N – количество обученных работников

V – стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

K – коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (например, рост результативности труда, выраженный в долях)

Z — затраты на обучение одного работника.

На сегодняшний день в ПАО «Астраханское стекловолокно» ежегодно обучение проходят не более 10 человек. Этого недостаточно для поддержания высокого уровня квалификации сотрудников.

Рассчитаем экономический эффект от мер по улучшению системы обучения сотрудников.

Ежегодно обучаться и повышать квалификацию должно как минимум 100 сотрудникам (т.е. N =100).

Средняя стоимость обучения одного сотрудника составляет 10 000 рублей (Z = 10000).

Общая сумма затрат на обучение в год составит 100 чел х 10 000 р = 1000000 руб.

Стоимостная оценка труда лучших и средних сотрудников (специалистов) составит 60 000 руб. (V=60 000).

А коэффициент, характеризующий эффект программы обучения K составляет ¾ стоимостной оценки различия труда лучших и средних сотрудников (K=3\4).

По оценкам специалистов, эффект от обучения длиться не менее двух лет (P=2)

E = 2х 100х60 000х3/4 = 9000 000 руб.

9 000 000 руб. — 100*10 000 (затраты)= 8 000 000 руб.

Таким образом, прибыль от программы обучения составит 8 000 000 руб.

Далее необходимо рассчитать экономический эффект от программы обучения сотрудников с сопоставление заработной платы.

Затраты на заработную плату увеличатся на 20 %

В 2018 году фонд заработной платы составлял 28112,6 тыс. руб., в 2020 году данный показатель составит 33735,12 тыс. руб, т.е. расходы предприятия на оплату труда увеличатся на 5 622, 52 тыс. руб.

Рассчитаем экономический эффект от программы обучения и стимулирования производительности труда:

8 000 тыс. руб. – 5 622, 52 тыс. руб. = 2 377,48 тыс. руб.

Далее необходимо рассмотреть, как данные мероприятия отразятся на экономических показателях предприятия ПАО «Астраханское стекловолокно».

Таблица 15 – Экономическая эффективность обучения персонала

 

По нашим прогнозам в результате мероприятий по развитию человеческих ресурсов выручка предприятия увеличится на 10 % и составит 600 705,6 тыс. руб. Себестоимость продукции также увеличится и составит 467 684, 52 тыс. руб.

В 2018 году прибыль составляла 546 096 тыс. руб., в прогнозном году за счет внедрения программы обучения прибыль предприятия составит 133 021,08 тыс. руб., ее рост составит 58, 29 % (48 987,08 тыс. руб.).

Рентабельность предприятия ПАО «Астраханское стекловолокно» также увеличится и составит 22,14 %.

 

Таким образом можно сделать вывод, что основные показатели деятельности ПАО «Астраханское стекловолокно», в результате внедрения предлагаемых мероприятий улучшатся.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Рабочая сила является основным движущим фактором процесса производства.

Динамика развития общества в большей степени связана с расширением масштабов научно-технического прогресса. Это напрямую связано с существенными сдвигами в структуре общественного капитала, также имеет влияние на формирование новой модели экономической организации и управление человеческими ресурсами. Человеческие ресурсы представляют особенный вид экономических ресурсов в сравнении с другими. Понятие «человеческие ресурсы» и, соответственно, управление ими впервые было упомянуто в американском управлении в 70-е гг. ХХ века. Новые термины заменили понятия «персонал» и «управление персоналом». Замена стала свидетельством переосмысление роли и места человека в организации, приходящееся на эпоху научно -технической революции.

Человеческий ресурс, представляющий рынок труда, создает основную базу развития современной экономики.

Для полного понимания экономического термина «человеческие ресурсы» необходимо рассматривать его как в узком, так и в широком смысле слова. В узком смысле «человеческие ресурсы» являются составляющей понятия «человеческий потенциал». «Человеческие ресурсы» – это, прежде всего, навыки и способности (трудовые и нетрудовые), которые могут быть полезны организации для осуществления ее целей и задач. Человеческий потенциал как более широкое понятие представляет не только трудовые навыки, но и морально-нравственные качества индивида, его социальную включенность, религиозное мировоззрение и т. д.

Основной задачей управления человеческими ресурсами становится наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. Для этого необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Значит управление человеческими ресурсами все больше пересекается с инновационным менеджментом, так как управление современным производством материальных и нематериальных благ становится неотделимым от управления самореализацией личности работника, его качественным развитием.

Практическая часть выпускной квалификационной работы была на примере ПАО «Астраханское стекловолокно». Это ведущее российское предприятие по производству тонких стеклянных тканей электротехнического назначения, стеклонитей для кабельной промышленности другой продукции на основе стекловолокна.

Анализ основных показателей финансовой деятельности ПАО «Астраханское стекловолокно» показал увеличение выручки продаж за период 2017-2018 гг. на 1,14 %. В 2018 году данный показатель увеличился на 6 205 тыс. руб. и составил 546096 тыс. руб.

Несмотря на это, себестоимость продаж сократилась на 0,9 % (4072 тыс. руб.), и составила в 2018 году 462 062 тыс. руб.

Данное сокращение себестоимости было обусловлено сокращением расходов на заработную плату сотрудников, которое произошло в 2018 году.

Данный показатель существенно сократился за исследуемый период ( на 74,55 %, что обусловлено сокращением персонала и переводом оставшихся сотрудников на ½ ставки.

Валовая прибыль ПАО «Астраханское стекловолокно» увеличилась на 13, 9 % и составила 84034 тыс. руб. в 2018 году.

Чистая прибыль предприятия также увеличилась в 2018 году на 95, 05 % и составила 5869 тыс. руб.

Рентабельность продаж ПАО «Астраханское стекловолокно» увеличилась за период 2017-2018 гг. и составила 15,38 %. Увеличение произошло на 1,78%

В ходе анализа эффективности использования человеческих ресурсов на предприятии ПАО «Астраханское стекловолокно» мы выявили что они используются не в полной мере. Поэтому нами разработаны мероприятия, направленные на повышение эффективности их использования.

В первую очередь нами разработана и предложена к внедрению система адаптации новых сотрудников. Цель данной системы адаптации — улучшение условий для работы, а также максимально быстрая и эффективная адаптация к производственному процессу.

Принимая во внимание специфику численность персонала, специфику деятельности ПАО «Астраханское стекловолокно» для обеспечения необходимого уровня компетентности и квалификации персонала мы разработали систему непрерывного обучения работников, которая устанавливает единый порядок организации и проведения непрерывного обучения на предприятии.

Что касается оплаты труда сотрудников предприятия, мы рекомендуем создать на предприятие премиальную систему оплаты труда, где величина премии будет зависеть от выполнения плана производства и продаж, которые  будут выставляться каждому сотруднику ежемесячно.

Годовой экономический эффект при внедрении на предприятие ПАО «Астраханское стекловолокно» системы адаптации составит системы адаптации составит 142 000 руб., срок окупаемости проекта 0,17 года.

Таким образом, предложенная программа адаптации персонала в ПАО «Стекловолокно» может стать эффективным способом повышения эффективности использования человеческих ресурсов, и улучшит экономические показатели предприятия.

По нашим прогнозам в результате мероприятий по развитию человеческих ресурсов выручка предприятия увеличится на 10 % и составит 600 705,6 тыс. руб. Себестоимость продукции также увеличится и составит 467 684, 52 тыс. руб.

В 2018 году прибыль составляла 546 096 тыс. руб., в прогнозном году за счет внедрения программы обучения прибыль предприятия составит 133 021,08 тыс. руб., ее рост составит 58, 29 % (48 987,08 тыс. руб.).

Рентабельность предприятия ПАО «Астраханское стекловолокно» также увеличится и составит 22,14 %.

Таким образом можно сделать вывод, что основные показатели деятельности ПАО «Астраханское стекловолокно», в результате внедрения предлагаемых мероприятий улучшатся.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Гражданский кодекс РФ. Часть 1 (Федеральный закон № 51 ФЗ от 30.11.94 г. принят Государственной Думой РФ 21.10.1994 г.), часть 2 (Федеральный закон № 14-ФЗ от 26.01.1996 г. принят Государственной Думой РФ 22.12.95 г.), часть 3 (Федеральный закон № 146 — ФЗ 26.11.2001 г. принят Государственной Думой РФ 01.11.2001 г.).
2. Налоговый кодекс. Часть. 1. (Федеральный закон № 146-ФЗ от 31.07.98, принят Государственной Думой РФ 16.07.1998 в ред. 29.12.2001 г.), Ч. 2(Федеральный закон № 117-ФЗ от 05.08. 2000, принят Государственной Думой от 19.07.2000 г. в ред. 31.12.2001 г.).
3. Адизес И. «Развитие лидеров». Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей. /Альпина Паблишер//, 2013 г. – 259 с.
4. Адизес И. Стили менеджера. Эффективные и неэффективные. /Альпина Паблишер//, 2014 г. – 200 с.
5. Андреев Г., Верба В., Витчинка В., Танин Л., Тихомиров В. Основы управления предприятием. Экономические механизмы управления предприятием. /Финансы и Статистика/, 2008 г. – 368 с.
6. Армстронг М., Бэрон А. Управление результативностью. Система оценки результатов в действии. /Альпина Паблишер//, 2014 г. – 288 с.
7. Батырев М. 45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя. /Иванов и Фербер//, 2013 г. – 304 с.
8. Баскакова О.В. Экономика предприятия (организации) / Дашков и К //, 2013 г. – 372 с.
9. Бланшар К., Керью Д., Паризи – Керью Ю. Одноминутный менеджер строит высокоэффективную команду. /Попурри//, 2012 г. — 160 с.
10. Билсберри Д. Как подобрать и сохранить нужный персонал /Баланс – Клуб//, 2002 г. – 256 с.
11. Бурмистрова М.И. Оптимизация и повышение эффективности систем адаптации, оценки и развития персонала. Внутрикорпоративная программа подготовки ключевых специалистов. Учебное пособие. /Лань//, 2018 г. – 104 с.
12. Быков В.А., Комаров Е.И. Управление конкурентоспособностью. /Инфра –М //, 2013 г. — 213 с.
13. Васильева Н.А., Миронов М.Г., Матеуш Т.А. Экономика предприятия. Краткий курс лекций. / Юрайт //, 2012 г. – 191 с.
14. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика. Учебник. /Проспект//, 201 2 г. – 688 с.
15. Веснин В.Р. «Основы менеджмента. Учебник /Проспект//, 2013 г.- 306 с.
16. Войтоловский Н. В., Калинина А. П. Комплексный экономический анализ предприятия. СПб.: Питер, 2010.- с. 234.
17. Дирксен Д. Искусство обучать. Как сделать любое обучение нескучным и эффективным /Иванов и Фербер//, 2013 г. — 276 с.
18. Дубровская Е. Экономика». /Инфра – М/, 2012 г. — 256 с.
19. Жиделева В.В., Каптейн Ю.Н. Экономика предприятия. Учебное пособие. / Инфра -М //,2012 г., — 133 с.
20. Иванова С. Искусство подбора персонала. Как оценить кандидата за час. /Альпина Паблишер//, 2014 г. – 272 с.
21. Иванова С. Оценка компетенций методом интервью. Универсальное руководство. /Альпина Паблишер//, 2014 г. – 160 с.
22. Иванова С., Болдогоев Д., Борчанинова Э., Глотова А., Жигилий О. «Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. /Альпина Паблишер//, 2014 г. – 288 с.
23. Катценбах Д., Дуглас К. Смит. Командный подход. Создание высокоэффективной организации. /Альпина Паблишер//, 2013 г. – 376 с.
24. Кибанов А., Ивановская Л. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. /Проспект//, 2014 г., — 60 с.
25. Кибанов А., Каштанова Е. Организация профориентации и адаптации персонала. /Проспект//, 2014 г. – 52 с.
26. Кибанов А. Управление персоналом: теория и практика. Организация обучения и дополнительное профессиональное образование персонала. /Проспект//, 2014 г. – 145 с.
27. Кови С. Семь навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности». /Альпина Паблишер//, 2013 г. – 374 с.
28. Кох Р. Менеджер 80/20. Главный принцип высокоэффективных людей. /Эксмо//, 2014 г. – 336 с.
29. Мансуров Р.Е. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала. /БХВ – Петербург//, 2011 г. 224 с.
30. Макгоф К. Искусство управлять. 46 ключевых принципов и инструментов руководителя. /Иванов и Фербер//, 2014 г. – 274 с.
31. Моргунов Е.Б. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение. Учебник. /Юрайт//, 2018 г. 424 с.
32. Оксинойд К., Розина Е. Управление персоналом. Теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации. Учебное пособие. /Проспект//, 2014 г. – 64 с.
33. Парабеллум А., Мрочковский Н. «Быстрые результаты. 10 –ти дневная программа развития личности. /Альпина Паблишер//, 2014 г. – 168 с.
34. Трейси Б. Мотивация» /Иванов и Фербер//, 2014 г. -144 с.
35. Якокка Ли. Карьера менеджера. /Попурри//, 2014 г. – 548 с.

---

1 2 3