СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Понятие и сущность конкурентной стратегии организации
1.2. Этапы разработки конкурентной стратегии организации
1.3. Особенности разработки конкурентной стратегии организации
Выводы по 1 главе
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ООО «ПК ВЕНТКОМПЛЕКС»
2.1 Организационно-экономическая характеристика организации
2.2. Анализ конкурентной стратегии организации
2.3. Оценка эффективности конкурентной стратегии организации
Вывод по главе 2
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ООО «ПК ВЕНТКОМПЛЕКС»
3.1. Мероприятия по улучшению конкурентной стратегии организации
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Выводы по 3 главе
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ВВЕДЕНИЕ
Конкурентная борьба как на внутреннем, так и на мировом рынке имеет тенденцию к усилению в условиях международных интеграционных процессов, развития внешней торговли, влияния других факторов. В этой связи менеджменту предприятия необходимо принимать гибкие, адекватные происходящим изменениям, проактивные управленческие решения, тем самым быстро реагируя не только на достижение доминирующих позиций лидера в отрасли, но и для обеспечения выживания предприятия в конкурентной борьбе. Для этого необходимо постоянно исследовать и анализировать внутреннюю и внешнюю среду организации, совершенствовать процесс управления конкурентоспособностью промышленного предприятия, иметь возможность выбирать оптимальный метод оценки конкурентоспособности компании на рынке.
На сегодняшний день конкурентоспособность предприятия является одной из ключевых составляющих успеха организации на рынке товаров и услуг, ведь производителей много и каждый потребитель отдаёт предпочтение той или иной марке товара. Чтобы укрепиться на рынке, предприятию стоит повышать свою конкурентоспособность, с чем может помочь разработка конкурентоспособной стратегии.
Объектом исследования в работе выступает ООО ПК «ВентКомплекс».
Предметом исследования в работе являются формы и методы интернет-продаж.
Целью данной работы является исследование места и роли разработки конкурентной стратегии в управлении организации на примере ООО ПК «ВентКомплекс».
Задачи:
— изучить понятие и сущность конкурентной стратегии организации;
— рассмотреть этапы разработки конкурентной стратегии организации;
— выделить особенности разработки конкурентной стратегии организации;
— представить организационно-экономическую характеристику организации;
— проанализировать конкурентную стратегию организации ;
— оценить эффективность конкурентной стратегии организации;
— разработать мероприятия по улучшению конкурентной стратегии организации;
— оценить эффективность предложенных мероприятий.
В данной работе были использованы следующие научные труды в области изучения конкурентных стратегий предприятия: Акимова Д.Ю., Акулич М. В., Алексютина О.А., Бердышев, С.Н., Горшкова Л.А., Грачева Ю.О., Джагарян, Д.А., Дубинина Э.В., Евдокимов Н.В., Кингснорт, С., Козлова О.А., Кузнецова М.Д., Матафонова А.Н., Мигушина К.А., Музыкант В. Л., Мусиева П.А., Степахин И.С., Стефаненко М.Н., Суханова С.В., Хайнова В.В., Чеглов В.П., Шорохова А.Д. и др.
Практическая значимость данного исследования состоит в разработке мероприятий по улучшению конкурентной стратегии организации;ООО ПК «ВентКомплекс».
В работе были использованы следующие методы: методы анализа и синтеза, обобщения, графический, логический, системный, диалектический, исторический и институциональный методы.
Структура работы представлена введением, тремя главами, заключением и списком использованных источников.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Понятие и сущность конкурентной стратегии организации
Конкурентоспособность предприятия – это свойство субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими там конкурирующими субъектами рыночных отношений.
В условиях высокой конкуренции предприятиям необходимо учитывать в своей деятельности как внутренние, так и внешние факторы. Для этого возможно использование многочисленных экономических инструментов, непосредственно влияющих на конкурентные позиции фирм, например:
— маркетинг;
— менеджмент;
— стратегическое планирование;
— информационно-коммуникативные технологии;
— модернизация и повышение технического уровня производства;
— брендинг;
— франчайзинг и пр [14, c. 85].
Все эти инструменты применяются компаниями прежде всего для повышения заинтересованности непосредственных потребителей, повышения лояльности целевой аудитории и, следовательно, своей конкурентоспособности на рынке.
Однако, чтобы определить, какие инструменты лучше всего использовать, необходимо прежде всего провести анализ деятельности самого предприятия и факторов, которые влияют на его деятельность, а также анализ основных конкурентов.
На основе полученных данных разрабатывается конкурентная стратегия, которая будет направлена на поддержание или повышение конкурентоспособности предприятия на рынке. М. Э. Портер утверждал, что под конкурентной стратегией, в общем смысле, понимается стратегия завоевания и удержания преимуществ над конкурентами где бы то ни было [30, c. 96].
Процессе формирования конкурентной стратегии – сложный и трудоемкий процесс, в результате которого предприятие обеспечивает себе успешное развитие и дальнейшее функционирование. Для этого необходим аргументированный подход, направленный преимущественно на определение роли и значения стратегии в деятельности компании, анализ экономического содержания, соотношения этой категории и политики предприятия.
Конкурентная стратегия – это набор методик и правил, применяемых в долгосрочном периоде с целью поддержания конкурентоспособности предприятия и усиления рыночных позиций. То есть предприятие ставит себе целью достижение превосходства над предприятиями-конкурентами на рынке товаров и услуг. Для этого ему необходимо предоставить своей целевой аудитории такие товары услуги, которые максимально удовлетворяют потребности потребителя и, соответственно, пользуются повышенным спросом. Благодаря этому достигается лидерство на рынке за счет формирования конкурентных преимуществ [20, c. 102].
Таким образом, любая конкурентная стратегия будет базироваться прежде всего на создании внутренней ценности продукта для потребителя, закрытии его так называемых «болей». Также в конкурентной стратегии необходимо предусмотреть тактические (наступательные и оборонительные) действия на случай усиления позиций конкурентов и/или изменения рыночной конъюнктуры, возможности перераспределения и оптимизации ресурсов, формирование сильных сторон и потенциальных возможностей в долгосрочной перспективе.
Конкурентные отношения, возникающие в сфере экономики на различных уровнях (микро-, мезо-, макро-), определяют направление разработки конкурентной стратегии и те инструменты, которые будут использоваться при ее реализации. При этом микро- и мезоуровень могут иметь как национальный, так и международный уровень масштаба.
Основоположником концепции конкурентной стратегии признан американский экономист, профессор М. Портер. Также изучением проблем теории конкурентной стратегии занимаются многие зарубежные учёные.
Среди них можно выделить следующих представителей: А. Стрикленд, А. Томпсон, К. Криппендорф, Дж. Траут, Г.Л. Азоев, Э. Райс, А.Ю. Юданов, Г.С. Рахимова, Г.И. Олехнович, Г.Г. Гусейнов, М.И. Кныш и др. По мнению М. Портера, основная цель разработки стратегии — адаптация предприятия к конкурентной среде, которая представляет собой совокупность субъектов рынка и их отношений и формируется под влиянием множества рыночных факторов.
К наиболее влиятельным из них традиционно относят «пять сил конкуренции», предложенных М. Портером: рыночная власть продавцов, рыночная власть потребителей, угроза вторжения новых участников, угроза появления продуктов-заменителей или услуг-заменителей, соперничество среди конкурентов [11, c. 74].
Традиционно выделяют следующие виды конкурентных стратегий:
1. В зависимости от уровня управления:
— операционная (реализуется в отдельных подразделениях предприятия);
— функциональная (по направлениям деятельности предприятия),
— деловая (цель которой в долгосрочной перспективе установление и укрепление конкурентоспособности предприятия на рынке),
— корпоративная (для предприятия в целом или как интегральная для различных операционных направлений);
2. В зависимости от типа функционирования:
— для гибких предприятий, с легкостью подстраивающихся к изменениям рыночного спроса (коммутантов);
— для узкоспециализированных предприятий, работающих в одной рыночной нише и имеющих устойчивый рост (патиентов);
— для предприятий, занимающих существенную долю рынка (олигополисты, монополисты), которые достигли устойчивого положения (виолентов);
— для инновационных предприятий и стартапов (эксплерентов);
— для финансово неустойчивых и кризисных предприятий, имеющих неэффективную структуру управления (литалентов) [19, c. 96];
3. В зависимости от возможностей использования: типовая и оригинальная стратегия;
4. В зависимости от позиции предприятия на рынке: наступательная и оборонительная;
5. На основе анализа сил конкуренции по М. Портеру:
— лидерство по издержкам – эта стратегия направлена на формирование защиты от разнонаправленных сил конкуренции: новые игроки на рынке, усиление конкуренции, продукты-субституты, рыночная власть поставщиков и потребителей;
— дифференциация – эта стратегия ориентирована на ту категорию потребителей, которые готовы платить за более высокое качество или же более широкий выбор потребительских качеств товара (услуги);
— фокусирование – это стратегия, направленная на фокусировку сил в каком-либо сегменте рынка или потребительской нише, что характеризуется особыми потребности, с целью лучшего удовлетворения, чем у конкурентов [17, c. 74];
6. В зависимости от жизненного цикла развития товара или самого предприятия:
— стратегия концентрированного роста (усиление товарной позиции на имеющемся рынке, поиск новых рынков сбыта для имеющейся продукции и разработка новой продукции на имеющемся рынке),
— стратегия интегрированного роста (прямой и обратной вертикальной интеграции),
— диверсифицированного роста (концентрической, горизонтальной или конгломератной диверсификации),
— целенаправленного сокращения («сбор урожая», сокращения, снижения расходов или ликвидации бизнеса).
В зависимости от критериев классификации выделяют большое количество конкурентных стратегий.
На рисунке 1 рассмотрим виды конкурентных стратегий в зависимости от жизненного цикла товара и периода становления деятельности предприятия.
При этом американский экономист М.Портер определил иную классификацию, наиболее часто используемую в современном обществе:
1. Стратегия минимизации издержек.
2. Стратегия дифференциации.
3. Стратегия концентрации [30, c. 22].
Первые две стратегии, т.е. стратегии минимизации издержек и дифференциации, направлены на получение преимуществ в разных отраслях или нескольких сегментах деятельности предприятия. При этом стратегия концентрации позволяет получить преимущества лишь в одном узком сегменте.
Таким образом, поведение предприятия в конкурентной среде определяется его конкурентной стратегией. При этом грамотно подобранная конкурентная стратегия способствует развитию конкурентоспособности. Для определения устойчивой модели поведения особое значение на начальном этапе имеет понимание имеющегося уровня конкуренции, анализ уровня развития технологий, наличия ресурсов и выявление конкурентных преимуществ предприятия.
1.2. Этапы разработки конкурентной стратегии организации
Для того, чтобы наиболее успешно проводить конкурентную стратегию предприятия, следует придерживаться всех этапов её формирования, представленных на рисунке 3.
Рисунок 3 – Этапы формирования конкурентной стратегии на предприятии [29, c. 57]
Рассмотрим типовые этапы формирования конкурентной стратегии на предприятии:
1. Первый этап – это анализ конъюнктуры рынка. Рынок как системное и обобщающее явление характеризуется большим количеством показателей в зависимости от цели его исследования. Его анализ является основным элементом и базой всех остальных принимаемых решений. Прогноз конъюнктуры рынка представляет возможные варианты изменений в структуре и объеме потребления, которые сопоставляются с оценками развития производства товара, что позволяет получить прогнозы объема продаж, спроса, предложения и соотношения между ними [40, c. 74].
2. Второй этап – анализ конкурентной среды предприятия, то есть тех внешних факторов, которые влияют на конъюнктуры рынка и выбранную функционирования предприятия. Традиционно к основным конкурентным силам относят так называемые «пять сил Портера».
В зависимости от типа рынка может быть оценено влияние каждого конкурентного фактора на уровень цен, рентабельность предприятия, размер и доходность инвестиций, эффективность организации сбыта и т.д.
3. Третий этап – это SWOT-анализ (оценка сильных и слабых сторон предприятия), позволяющий определить не только слабые и сильные стороны в деятельности предприятия, но и выявить потенциальные возможности и угрозы. Безусловно, при формировании конкурентной стратегии предприятие должно стремиться минимизировать выявленные риски за счет оптимального распределения ресурсов в процессе своего функционирования и привлечения потенциальных возможностей.
4. Четвертый этап – анализ конкурентных преимуществ предприятия. Основываясь на данных, полученных на предыдущих этапах, предприятие подбирает те преимущества, которые могут быть положены в основу формирования будущей конкурентной стратегии, например, достижение «эффекта масштаба», снижение себестоимости единицы изделия, повышение качества при сохранении имеющегося уровня цен, выбор ниши рынка, сегментация целевой аудитории и другие [26, c. 97].
5. Пятый этап – выбор конкурентной стратегии. По итогу первых четырех этапов руководство предприятия выбирает базовую конкурентную стратегию, которая может быть дополнена несколькими другими.
6. Шестой этап – разработка конкурентных альтернатив и расчёт их эффективности.
Стратегические альтернативы необходимы для диверсификации рисков и минимизации возможных потерь. Комбинируя различные стратегии, можно выстроить наиболее экономически обоснованную и долгосрочную траекторию развития предприятия.
При использовании конкурентной стратегии на предприятии, можно выделить такие преимущества, способствующие успешной его деятельности, как:
1. Максимальный учет потребностей компании, её доли на рынке и сложившейся ситуации;
2. Снижение влияния «узких мест» предприятия;
3. Проведение полноценного анализа не только внутренней, но и внешней среды компании;
4. Возможность стабилизации и развития за счет вовлечения внешних ресурсов;
5. Мобилизация имеющихся внутренних ресурсов предприятия путем их реорганизации.
Из всего этого можно сделать вывод, что конкурентоспособность является одним из ключевых показателей работы предприятия на современном рынке, который следует отслеживать, чтобы понимать в какой ситуации на данный момент находится предприятие [33, c. 82].
Также известно множество инструментов, благодаря которым можно поддерживать уровень конкурентоспособности компании, однако ключевым из них и наиболее эффективным является конкурентная стратегия.
Конкурентная стратегия на сегодняшний день дает возможность разрабатывать и использовать комплекс инструментов, позволяющих гибко адаптироваться к изменениям рынка, а также влиянию внутренних и внешних факторов на деятельность предприятия. Это в свою очередь позволяет различным типам предприятий найти наиболее осуществимый с точки зрения имеющихся ресурсов план действий, который поможет предприятию оставаться конкурентоспособным на рынке товаров и услуг.
Майкл Портер, профессор Гарвардской школы бизнеса, в своих трудах «Конкурентная стратегия» (1980) и «Конкурентное преимущество» (1985) предложил три потенциально успешных базовых стратегии, которые в основном используются предприятиями для достижения и поддержания конкурентных преимуществ: абсолютное лидерство в издержках, дифференциация (создание уникального товара или услуги) и фокусирование (предложение специализированных услуг на нишевом рынке).
Затем Портер разделил стратегию специализации на две части: фокусирование на основе дифференциации и фокусирование на основе снижения затрат. Стратегия лидерства по издержкам предполагает стремление стать организацией с наименьшими издержками в своей области деятельности. Это привлекает клиентов с точки зрения стоимости и исключительно важно, если рынок чувствителен к цене. Согласно Ф. Котлеру и Г. Армстронгу, компания усердно работает над достижением самых низких издержек производства и распределения, что позволяет установить цену ниже, чем у конкурентов, и тем самым завоевать большую долю рынка [40, c. 67].
Предприятия могут извлечь выгоду из этой стратегии при расширении доступа к количеству источников дешевых материалов, выборе соответствующего аутсорсинга и вертикальной координации или при избежании лишних расходов. Примерами лидеров в издержках являются компании Walmart, Amazon, McDonald’s и IKEA.
Дифференциация – это продвижение товара или услуги, которые в масштабах всей отрасли считаются исключительными, уникальными. Дифференциация направлена на то, чтобы снабдить продукт дополнительными ценными качествами. Клиенты придают большое значение особым качествам, что позволяет взимать более высокую цену. При использовании этой стратегии предприятие уделяет повышенное внимание созданию значительно разрозненной программы предложения и демонстрации товаров с целью произвести впечатление первопроходца в отрасли [15, c. 70].
Следуют стратегии дифференциации такие компании, как Nike, Apple, Tesla и Coca-Cola. Стратегия фокусирования направлена на небольшой сегмент, то есть предприятие специализируется на нишевом рынке и предлагает индивидуальные услуги. С одной стороны, полная концентрация на этой стратегии и обслуживание узкой стратегической цели может повысить удовлетворенность сегмента рынка и потенциальную возможность зарабатывать более высокую прибыль, чем в среднем по отрасли; но с другой – может привести к недостаткам с точки зрения координации, компромиссов или отсутствия гибкости.
Майкл Портер утверждает, что предприятию лучше всего выбрать одну общую стратегию, а затем строго придерживаться ее, иначе компанию ждет судьба «застрявшей» между лидерами и отстающими.
Таким образом, для компании, стремящейся получить преимущество за счет низких издержек, нет смысла добавлять дополнительные затраты за счет нерешительных усилий по дифференциации. Для дифференциатора минимизация затрат ставит под угрозу основу дифференциации и ведет к стандартизации продукта. А для предприятия, использующего стратегию фокусирования, опасно выходить за пределы первоначального специализированного сегмента, потому что продукты или услуги, ориентированные на одну группу клиентов, скорее всего, будут иметь несоответствующую стоимость или функции для новых целевых потребителей.
Однако аргументы Портера в пользу чистых универсальных стратегий противоречивы. В частности, Д. Миллер, Ч. Хилл, С. Торнхилл и Р. Уайт в своих трудах ставят под сомнение понятие «застрявшие на середине». Под сомнение ставят и целесообразность самих стратегий.
Например, некоторые компании не попадают под классификацию Портера или модель не применима для ряда отраслей. В том числе многие путают стратегию лидерства по издержкам со стратегией низкой цены. Чтобы устранить подобные разногласия, рассмотрим модель стратегических часов, разработанную Клиффом Боуменом и Дэвидом Фолкнером.
Модель «Стратегические часы» рассматривается как расширение общих стратегий Портера и в большей степени ориентированы на рынок. Они основаны на принципе, согласно которому конкурентное преимущество достигается за счет предоставления клиентам того, что они хотят или в чем нуждаются, лучше или эффективнее конкурентов [11, c. 28].
Кроме того «стратегические часы» демонстрируют различные позиции на рынке, где потенциальные и постоянные клиенты имеют разные потребности с точки зрения соотношения цены и качества. Эти позиции также представляют собой набор стратегий для достижения конкурентного преимущества (рис. 4).
Рисунок 4 — Модель стратегических часов [33, c. 96]
Круглая конструкция часов обеспечивает более непрерывный выбор, чем резкий контраст Майкла Портера между лидерством по издержкам и дифференциацией. Рассмотрим каждую из позиций на стратегических часах.
Позиция 1 – это стратегия «без излишеств», которая сочетает в себе низкую цену с низкой воспринимаемой ценностью товара или услуги. Эта стратегия сосредотачивает внимание на чувствительном к цене сегменте рынка и может существовать по следующим причинам: ○ Наличие товарных рынков, на которых клиенты не ценят и не замечают различий в предложениях разных поставщиков, поэтому цена становится ключевым конкурентным вопросом.
— Присутствие покупателей, которые не могут или не хотят покупать товары более высокого качества. Этот сегмент рынка может быть непривлекательным для крупных поставщиков, но открывает возможности для других.
— Покупатели обладают большим влиянием и/или низкими затратами на переключение. Стратегия «без излишеств» дает возможность избежать крупных конкурентов. Пока крупные поставщики конкурируют между собой, сегмент с низкими ценами может быть возможностью занять свою нишу для более мелких игроков или нового участника – зона неконкурентных стратегий, обреченных на провал [36, c. 84].
Поскольку первая стратегия предполагает продажу товаров с низкой стоимостью, возможности для стратегического позиционирования ограниченны, если конкурент уже продает по максимально низкой цене. Кроме того, незначительная ценность снижает лояльность потребителей к бренду.
Стратегия низких цен (позиция 2), направлена на достижение более низкой цены, чем у конкурентов, при сохранении ценности на стандартном уровне. Конкурентное преимущество при использовании этой стратегии может быть достигнуто за счет сосредоточения внимания на сегменте рынка, который непривлекателен для конкурентов.
Однако присутствует риск ценовой войны и низкой маржи, что приводит к невозможности реинвестировать, то есть сокращаются ресурсы, доступные для разработки продуктов. Предприятия, которые хотят использовать стратегию низких цен, должны производить продукцию в больших количествах, оставаясь при этом рентабельными [35, c. 87].
Существует потребность быть лидером по затратам.
Гибридная стратегия (позиция 3) направлена на одновременное достижение дифференциации и низкой цены по сравнению с конкурентами. Успех этой стратегии зависит от способности предоставлять дополнительные выгоды клиентам вместе с низкими ценами, обеспечивая при этом достаточную маржу для реинвестирования, чтобы поддерживать и развивать базу дифференциации. Ведется много споров о том, может ли гибридная стратегия быть успешной конкурентной стратегией, а не субоптимальным компромиссом между низкой ценой и дифференциацией.
Однако такие стратегии часто используются, чтобы делать агрессивные заявки на увеличение доли рынка. Они также могут быть эффективным способом выхода на новый рынок, например, за границу. Некоторые компании придерживаются гибридных стратегий из-за возможности снижения затрат за пределами дифференцированной деятельности [22, c. 74].
Например, низкие ожидания клиентов IKEA в отношении уровня обслуживания позволяют снизить затраты, вопреки дифференциации на основе маркетинга, ассортимента продукции, логистики и работы магазинов. Следующий вариант – это стратегия широкой дифференциации (позиция 4), которая частично была рассмотрена в начале статьи. Согласно К. Боумену и Д. Фолкнеру, эта стратегия может осуществляться как с надбавкой к цене, так и без нее.
Дифференциация без надбавки к цене сочетает в себе высокие предполагаемые преимущества и умеренные цены, обычно используемые для завоевания доли рынка. Если высокие выгоды также влекут за собой относительно высокие затраты, эта стратегия умеренного ценообразования будет устойчивой только в краткосрочной перспективе. После увеличения доли рынка необходимо перейти к дифференциации с ценовой надбавкой.
Успех дифференцированного подхода будет зависеть от двух ключевых факторов: понимание стратегических клиентов и определение основных конкурентов. Одной из основных угроз является степень уязвимости перед ценовой конкуренцией. На некоторых рынках клиенты более чувствительны к цене, чем на других. Поэтому может оказаться, что базы дифференциации просто недостаточны перед лицом более низких цен.
Сфокусированная стратегия дифференциации (позиция5) обеспечивает высокую воспринимаемую ценность товара или услуги, как правило, оправдывающую существенную надбавку к цене в выбранном сегменте рынка или нише. Например, это могут быть продукты премиум-класса, такие как виски и вина. Конкурентные преимущества этой стратегии наиболее трудно поддерживать.
Стратегические позиции 6, 7 и 8 неконкурентоспособны по своей природе, поскольку именно в них цена продукта превышает воспринимаемую ценность в сознании покупателей. Учитывая, что на рынке всегда присутствует конкуренция, найдутся конкуренты, которые предложат более высокую ценность продукта за ту же цену или более низкую цену продукта за ту же воспринимаемую ценность [36, c. 64].
Проведенный анализ показал, что покупателей на позициях 1 и 2 в первую очередь интересует цена, но только в том случае, если преимущества продукта или услуги соответствуют их пороговым требованиям. Обычно это означает, что клиенты отдают предпочтение функциональности, а не обслуживанию или таким аспектам, как дизайн и упаковка.
Напротив, клиенты на позиции 4 и 5 нуждаются в индивидуальном продукте или услуге, за которую они готовы платить надбавку к цене. Успех стратегии на позиции 3 сводится к балансу между затратами и дифференциацией. Таким образом, стратегические часы позволяют учитывать изменяющиеся требования потребителей, позиционировать конкурентное преимущество предприятия, что имеет приоритетное значение при формировании конкурентной стратегии развития.
1.3. Особенности разработки конкурентной стратегии организации
Для создания успешной конкурентной стратегии фирме или предприятию необходимо учитывать, в чем они лучше конкурентов и почему именно этот указанный фактор и будет формировать их устойчивое конкурентное преимущество. В данной связи, нужно обратить внимание на исследование вопроса формирования стратегий конкурентного преимущества фирмы или предприятия, определить основные понятия, используемые в представленной статье.
Таковыми являются «конкуренция» и «конкурентное преимущество предприятия». Экономист Адам Смит определял понятие конкуренция как «совокупность взаимонезависимых попыток различных продавцов установить контроль на рынке». При этом необходимо отметить, что обращалось внимание на поведение продавцов и покупателей, которое можно характеризовать честным соперничеством, то есть соперничество без сговора [16, c. 84].
Подразумевалось, что поведение продавцов и покупателей за выгодные условия приобретения товаров и реализации товаров основывалось на изменении цены. Другим определением конкуренции, по мнению экономиста Й. Шумпетера, является борьба старого с новым. Экономист считал, что борьба может быть между участниками, которые занимаются разработкой новых возможностей в производстве продукции или оказании услуг. При этом предпринимаются новые возможности, прокладываются новые пути, применяются ресурсы, которые ранее не использовались в производстве товаров.
Борьба продавцов и покупателей продолжается постоянно, предпринимателями придаются новые возможности, в современных реальных условиях подразумевается инновационная составляющая организации производства продукции и каналов сбыта.
Следует отметить, что определения понятия «конкуренция» дополняют друг друга, но отдельно рассматриваемые не в полной мере позволяют получить представление о факторах и признаках понятия «конкуренция», упуская общетеоретический аспект проблемы, а именно, сущность присущих ей экономических отношений [27, c. 91].
В современных условиях наиболее часто используется следующее трактование понятия «конкуренция»: соперничество между участниками рыночного хозяйства за лучшие условия производства и купли-продажи товаров. При этом необходимо выделить следующие основные признаки конкуренции:
— проявляется в системе воспроизводства продукции на всех стадиях ее создания, предпродажного и послепродажного обслуживания;
— выступает системообразующей составляющей специфики рыночных отношений и определяет совокупность присущих ей элементов, например, издержки производства, соответствие фирм и предприятий требованиям рынка;
— является фундаментом рыночных методов ведения хозяйства и основой формирования конкурентоспособности товаров и услуг, экономических законов, выраженных объективными категориями конкуренции между отдельными субъектами рынка [10, c. 25].
Выделяют понятие «конкурентоспособность товаров» и «конкурентоспособность организаций, предприятий». «Конкурентоспособность товара» оценивается по сравнению с аналогичными товарами, оценивается привлекательностью товаров для покупателей по характеристикам, которые считаются лучшими.
В этом случае сравниваются потребительские характеристики товаров, выделяются наиболее привлекательные, определяется отношение товаров к конкретному рынку.
«Конкурентоспособность организаций» оценивается с использованием инструментов, которые позволяют достичь поставленных целей с учетом имеющихся конкурентов, которыми предпринимаются активные действия по противостоянию действиям организаций и предприятий. Действия организаций, предприятий характеризуются активным поведением на рынке товаров и услуг. Проводятся исследования рынка и целевой аудитории, сопоставляются запросы целевой аудитории. Организации и предприятия постоянно развиваются и расширяют рынки сбыта, что позволяет достичь поставленных целей.
Формирование перспективы развития бизнеса определяется стратегическим поведением организаций, предприятий. Поэтому необходимо разработать стратегию, включающую объективную и всестороннюю оценку конкурентных преимуществ организаций, предприятий. Успех деятельности организаций, предприятий будет зависеть от устойчивых конкурентных преимуществ [34, c. 62].
Источниками конкурентных преимуществ по издержкам можно выделить экономию на масштабе производства товаров и оказания услуг, использование инновационных технологий, организации производственных процессов, использование экологичной упаковки и обучении работников современным возможностям организации бизнес-процессов. Следовательно, для поддержания конкурентоспособности организаций необходимо обладать преимуществами, составляющими спектральный аспект свойств, которые могут придать товару уникальность.
В дальнейшем организациям и предприятиям гарантированы лидирующие позиции на рынке, что обеспечивается конкурентными преимуществами. Классификация конкурентных преимуществ включает в себя внутренние, внешние, краткосрочные, долгосрочные, искусственные и естественные преимущества. Майклом Портером изучались вопросы конкурентных преимуществ, в результате исследования была выдвинута гипотеза о конкурентной стратегии. В ее основе – масштабы рынка, реализация действий хозяйствующих субъектов. Стратегическая позиция определяется в издержках, которые должны быть ниже, чем издержки конкурентов. Нужно отметить, что у организаций и предприятий имеется небольшой ассортимент товаров или ограниченное количество услуг. На рынок субъектами предоставляется узкоспециализированное предложение [30, c. 69].
Поддержание конкурентоспособности организаций, предприятий обеспечивается за счет принятия выбранной стратегии. В соответствии с уровнем принятия управленческого решения выделяют корпоративные, стратегии сфер бизнеса, функциональные, линейные и другие стратегии.
Перечисленные виды определяются целями, обеспечивающими повышение конкурентоспособности организаций, предприятий и рассчитываются соответствия между отдельными направлениями бизнеса на стратегическую перспективу, определяются инструменты управления финансами.
Конкурентная стратегия — стабильная форма действий и комплекс правил, которыми пользуется глава фирмы для достижения и поддержания её конкурентоспособности в долгосрочном периоде. Главная цель любой конкурентной стратегии: добиться и сохранить прибыльные и крепкие положения в конкурентной среде, а также максимизировать доход фирмы.
Необходимо отметить, что при выборе определённых конкурентных стратегий в продовольственной сфере, фирмы могут столкнуться со следующими сложностями:
— на начальном этапе создания фирмы возникает проблема выбора сегмента рынка, а также проблема анализа конкурентных стратегий данного сектора;
— отсутствие стабильной тенденции развития предприятия, из-за чего довольно сложно чётко разработать конкурентную стратегию, чтобы точно «не прогореть» на конкурентном рынке;
— существует проблема оценивания конкурентных стратегий из-за комплексного характера разных сторон предприятия, в связи чем их нельзя оценивать одним показателем, также некоторые стратегии могут оцениваться некачественно [21, c. 57].
Обратим внимание на конкретные конкурентные стратегии, используемые организациями на примере предприятий потребительского сектора. Нами были выбраны пять фирм продовольственного сегмента (продукты питания). Мы выбирали их по таким критериям, как:
1. Распространение по всей России, а также широкий ассортимент продукции.
2. По наибольшим оборотам компаний (не менее 204,8 млрд.руб. в год)
3. Представлена продукция почти во всех ценовых сегментах.
1. «ВкусВилл» Согласно сведениям компании GfK, «ВкусВилл» имеет высокую лояльность клиентов и входит в топ 5 брендов продовольственных товаров. «ВкусВилл» занимает первое место по производству здорового питания в РФ. Основа стратегии бренда — повышение лояльности и доверие со стороны покупателя за счёт качественной продукции. Главная философия — самое лучшее вложение не в рекламу, а в сервис и качество товаров. Предприятие демонстрирует как улучшается и изменяется их продукция. Обороты компании: около 204,8 млрд.руб «ВкусВилл» использует стратегию интернационализации. Ведь изначально данная сеть магазинов была только в Москве и спустя некоторое время они начали развиваться, выходя на новые рынки, открывая точки в разных городах России. На наш взгляд, данная стратегия сыграла им на руку, т.к. сеть начала развиваться, тем самым увеличивая обороты продаж. Также «ВкусВилл» успешно используют стратегию целенаправленного сокращения, введя систему доставки продукции. Данная стратегия на наш взгляд даёт им большой плюс в конкуренции с другими организациями, т.к. данная система очень удобна и современна в использование [19, c. 62].
2. «Магнит».
Сеть магазинов «Магнит» — один из лидеров в своей отрасли. Так, можно выделить конкурентные преимущества:
1. Формирование мультиформатного бизнеса.
2. Широкое распространение по всем регионам РФ.
3. Крупнейшая по количеству торговых точек в РФ.
4. Узнаваемость бренда.
Обороты компании: около 1856,1 млрд.руб;
Первая стратегия—стратегия концентрированного роста, т.е. расширение доли рынка. В 2010 году были запущены новые форматы для данной сети. К примеру, «Магнит Косметик» предполагает несвойственный ассортимент из непродовольственной группы товаров [43].
«Магнит Аптека» предлагают лекарства по доступным ценам в удобном месте. Также применяются стратегия интегрированного роста, компания «Магнит» приобрела «Дикси», благодаря данной стратегии происходит: Экономия на расходах (Унифицирование бизнес-процессов и ИТ), Перекрестные синергии (Совместное использование технологий, Анализ данных о клиентах с помощью программ лояльности), Операционная деятельность (Новые эффективные решения для дублирующих магазинов).
На наш взгляд, данные стратегии очень успешны, т.к. компания смогли выйти на новый уровень производства, продавая не только продукты питания, но и бытовые товары, косметику, тем самым расширив производство и интегрируя с новыми компаниями. Но при этом компания «Магнит» упускает возможность максимизировать свой доход, т.к. компания не использует такую стратегию, как: целенаправленного сокращения. Магазины данной сети не применяют такую функцию, как доставка, что для современного мира—это огромный минус, тем самым клиенты уходят, выбирая более технологичную организацию.
3. «Перекрёсток» Конкурентные преимущества компании заключаются в следующем:
1. Высококвалифицированные работники
2. Большое внимание уделяется маркетингу
3. Более гибкая ценовая политика, по сравнению с конкурентами
4. Следит за всеми изменениями на рынке: требованиями клиентов, ценой, конкуренцией
5. Используют рекламу (экранную, наружную, на месте продаж
6. Используются стратегии стимулирования сбыта (скидки, купоны)
Обороты компании: 814,67 млрд.руб;
Компания применяет такие стратегии, как:
1. Стратегия интернационализации. В 2005 году компания «Перекрёсток» купила киевскую сеть «SPAR», но в 2014 году торговая сеть «Varus» выкупила права аренды, а позже запустила обновлённые супермаркеты под собственным брендом.
2. Стратегия интегрированного роста. В 2006 году появилась такая компания как X5 Retail Group за счёт объединения «Перекрёстка» и «Пятёрочка», данное объединение позволило вытеснить с рынка другие крупные компании, такие как: «О’Кей», «Копейка», «Патэрсон», «Карусель»(когда-то данная компания была очень популярна и прогнозировала светлое будущее, владельцы «Пятерочки» заплатили в 2008 году за сеть $940 млн и решили сохранить бренд, компания развивалась, но после чего дела начали идти плохо, и в 2019 году организация приняли решение расформировать сеть), «SPAR» и т.д.
3. Также компания успешно использует стратегию целенаправленного сокращения, введя систему доставки продукции. Данная стратегия, на наш взгляд, даёт им преимущество над конкурентами, т.к. система доставки удобна для клиентов, а также последние время всё чаще и чаще становится популярна в использовании.
4. ЗАО «Пятёрочка» Концепция бренда отражена в её названии, а именно речь идёт о пяти основных конкурентных преимуществ: поддержание бюджетных цен, хорошее расположение магазинов, оптимальный ассортимент продукции, гарантия качества и профессиональное обслуживание покупателей.
Обороты компании: 2,602 трл.руб;
Данная компания применяет такие стратегии, как:
1. Стратегия интернационализации. Увеличение доли рынка за счёт открытия новых точек по всей России. Также из-за постоянной конкуренции с «Магнит» данная сеть всегда старается открывать новые магазины рядом с «Магнит», забирая их клиентов. Данная стратегия работает в максимально положительном ключе, т.к. за счёт этого организация увеличивает обороты.
2. Стратегия интегрированного роста. Объединение «Пятёрочки» и «Перекрёстка», которое произошло в 2006 году, данная стратегия дала возможность занять лидирующие позиции на рынке, вытеснив такие компании как: «О’Кей», «Копейка», «Патэрсон», «Карусель», а также «SPAR».
3. Также они успешно используют стратегию целенаправленного сокращения, введя систему доставки продукции. По нашему мнению, данный стратегический ход позволил им привлечь больше клиентов, т.к. система доставки набирает популярность в последние время.
4. Стратегия концентрированного роста. За счёт введения такой акции как: при оплате покупок картой МИР, людям пенсионного возраста даётся скидка 15%. Данная стратегия подкупает клиентов и за счёт этого они наращивают клиентскую базу.
5. «Лента» Ключевая программа развития стратегий роста:
1. Развитие магазинов
— Рост продаж выше инфляции
— Увеличение количества торговых точек
2. Экспансия
— Открытие новых супермаркетов
— Органический рост
3. Постоянное увеличение операторной производительности
Обороты компании: около 537,4 млрд.руб [44] Маркетинговая служба ООО ТК «Лента» выбрала стратегию интернационализации, а также фокусирования. Так как несмотря на повсеместное распространение гипермаркета, данная сеть магазинов существует только в крупных «городах миллиониках», на удивление, даже в курортных городах: Сочи, Адлер, Кисловодск, Пятигорск магазин «Лента» отсутствует [44].
К сожалению, данная сеть терпит убытки в последний год. В 2022 году итоги года стали достаточно печальными, так, продажи выросли всего на 11%, а сопоставимые — увеличились всего на 2%. Рассмотрев конкурентные стратегии пяти компаний потребительского сектора, можно подвести итог: каждая фирма разрабатывает свои стратегии, направленные интересы своего клиента. Чаще всего предприятия используют такие конкурентные стратегии, как: стратегия интегрированного роста, стратегия интернационализации и стратегия концентрированного роста. Все эти стратегии успешно работают с данными 5 компаниями.
Таким образом, в данной статье на примере пяти крупных фирм, были рассмотрены преимущества данных компаний, а также определённые конкурентные стратегии, которые использует каждая организация. Данные компании успешно выбрали конкурентные стратегии, т.к. всем фирмам они приносят прибыль и огромные обороты.
На примере «ВкусВилл», «Перекрёсток», «Магнит», «Пятёрочка» и «Лента» были рассмотрены финансовые обороты данных фирм. Также мы обратили наше внимание на сложности выбора конкурентных стратегий в продовольственной сфере. Так, конкуренция не стоит на месте, она развивается, предприятия всё чаще и чаще стали обращать внимание на предпочтения клиента, каждая компания путём проб и ошибок выявила свои конкурентные стратегии, которые помогают им соперничать с конкурентами
Выводы по 1 главе
Конкурентная стратегия представляет собой набор методик и правил, применяемых в долгосрочном периоде с целью поддержания конкурентоспособности предприятия и усиления рыночных позиций.
Конкурентная стратегия на сегодняшний день дает возможность разрабатывать и использовать комплекс инструментов, позволяющих гибко адаптироваться к изменениям рынка, а также влиянию внутренних и внешних факторов на деятельность предприятия.
Поведение предприятия в конкурентной среде определяется его конкурентной стратегией. При этом грамотно подобранная конкурентная стратегия способствует развитию конкурентоспособности. Для определения устойчивой модели поведения особое значение на начальном этапе имеет понимание имеющегося уровня конкуренции, анализ уровня развития технологий, наличия ресурсов и выявление конкурентных преимуществ предприятия.