Место и роль спортивной индустрии в экономике России. Часть 2

1  2

---

3. Перспективы повышения эффективности деятельности спортивных менеджеров

 

3.1 Оценка эффективности деятельности спортивных менеджеров и выявление проблем

 

В данном разделе на основании выше приведенных критериев оценки деятельности менеджмента необходимо проанализировать фактическую эффективность принимаемых управленческих решений спортивными менеджерами в ГАУ ФК «Чита». В таблице 3.1 представлен анализ эффективности принятых управленческих решений в исследуемом предприятии за 2016 – 2017 гг.

Таблица 3.1. – Анализ эффективности деятельности спортивных менеджеров в ГАУ ФК «Чита» за 2016 – 2017 гг.

 

Как показывают данные в 2016 году деятельности спортивных менеджеров в ГАУ ФК «Чита» можно считать недостаточной, поскольку в подсистеме финансы имеется превышение бюджета расходов, соответственно уровень операционной прибыли был недостаточным. Деловая активность, за исключением деловой репутации клуба, также снижена, поскольку не достигнуты показатели необходимой доли рынка. Соответственно рыночная активность ГАУ ФК «Чита» также не является достаточной – численность клиентов не достигает принятого на стратегическом уровне показателя, отток клиентов превышает их приток на 14%.

В кадровой подсистеме наблюдается недостаточность образовательного уровня персонала, при решении обеспечить предприятие не менее чем на 75% специалистами, имеющими высшее или среднее специальное образование, фактический уровень обеспеченности такими специалистами составляет 69%.

Но в кадровой подсистеме имеются и положительные моменты – низкий уровень текучести кадров и достаточно высокий уровень постоянства кадрового состава.

В производственной подсистеме наблюдается низкая эффективность внедрения имеющихся в распоряжении ГАУ ФК «Чита» инновационных технологий.

В 2017 году значительно увеличена эффективность финансовой подсистемы, поскольку был установлен в подразделениях исследуемого предприятия модуль контроллинга затрат, в результате внедрения данного модуля удалось оптимизировать управление затратами, соответственно наблюдается значительный прирост операционной прибыли.

Также наблюдается рост эффективности по решениям, принятым в кадровой подсистеме – растет уровень постоянства кадрового состава и обеспеченность фитнес клуба кадрами, имеется прирост образовательного уровня персонала ГАУ ФК «Чита».

В производственной подсистеме увеличено использование установленных мощностей оборудования, что не в последнюю очередь связано с достаточно высоким приростом доли рынка, а также общей численности клиентов и постоянных клиентов. Однако и в 2017 году в ГАУ ФК «Чита» сохраняется низкий уровень использования инновационных технологий, но наблюдается прирост использования по сравнению с 2016 годом на 0,5%.

Деловая активность ГАУ ФК «Чита» в 2018 году значительно увеличилась, как уже было сказано выше, — наблюдается прирост доли рынка.

Принятие решений по использованию кобрендинга для продвижения услуг ГАУ ФК «Чита» положительно отразилось и на рыночной активности – увеличена доля постоянных клиентов, снижен отток клиентов с 14% до 11%.

Таким образом, по итогам анализа эффективности деятельности менеджмента в ГАУ ФК «Чита» в 2016 – 2017 гг. можно резюмировать, что:

• во-первых, за этот период были приняты новые управленческие решения по управлению финансами, что положительно сказалось на финансовых результатах ГАУ ФК «Чита»;
• во-вторых, за этот период были приняты управленческие решения, связанные с новым типом продвижения спортивных услуг, что положительно сказалось на показателях притока клиентов, их закрепления за компанией, это позволило, в том числе, увеличить долю рынка и повысить рыночную репутацию.

Стоит отметить негативный момент – ГАУ ФК «Чита» в 2016 – 2017 гг. не принимало управленческих решений в отношении роста использования имеющихся инновационных технологий, поскольку фактическая доля использования составляет не более 18 – 18,5% при заявленном уровне использования в основной деятельности не менее чем 30%.

Далее рассмотрим показатели эффективности менеджмента в ГАУ ФК «Чита» по итогам 2017 – 2018 гг. Анализ представлен в таблице 3.2.

Как показывают данные в 2018 году, на фоне ранее принятых решений по оптимизации финансового управления, в финансовой подсистеме клуба наблюдается значительный рост эффективности, который выражается в увеличении уровня полученной операционной прибыли. Стоит отметить, что увеличение уровня чистой прибыли связано, в том числе и с приростом численности клиентов и доли постоянных клиентов. Это подтверждает эффективность ранее принятых решений о кобрендинговом продвижении предприятия.

Таблица 3.2. – Анализ эффективности менеджмента в ГАУ ФК «Чита» за 2017 – 2018 гг.

Стоит отметить, что в 2018 году образовательный уровень персонала, а также его закрепление за предприятием имеет тенденцию к росту, это было достигнуто за счет изменения системы мотивации.

Также в 2018 году в ГАУ ФК «Чита» были приняты решения в филиалах ввести грейдинг должностей, что позволило стимулировать персонал к повышению своей профессиональной состоятельности и снизить текучесть кадров.

Увеличение рыночной доли в 2017 и в 2018 гг. позволило повысить стоимость деловой репутации ГАУ ФК «Чита», при этом заметность бренда остается достаточно высокой – бренд предприятия устойчиво входит в ТОР 30 футбольных клубов на всем протяжении анализируемого периода.

Так же можно положительно оценить принятые решения по продвижению услуг ГАУ ФК «Чита», поскольку отток клиентов продолжает сокращаться, а приток клиентов продолжает увеличиваться, в 2018 году приток и отток в ГАУ ФК «Чита» клиентов имеет примерно равное соотношение.

На фоне повышения эффективности деятельности предприятия за счет ранее принятых управленческих решений, сохраняется проблематика управления в производственной подсистеме – в 2018 году использование инновационных технологий для оказания телекоммуникационных услуг остается недостаточным.

В 2018 году наблюдается существенная дестабилизация деятельности ГАУ ФК «Чита». В первую очередь обращает на себя внимание невыполнение бюджета доходов. Это связано с увеличением оттока клиентов, снижением занимаемой рыночной доли предприятия, снижением общей численности клиентов.

Таким образом, проведенный анализ эффективности принятых управленческих решений в ГАУ ФК «Чита» за 2017 – 2018 гг., позволяет резюмировать, что:

• во-первых, принятые ранее (в 2016 и в 2017 году) решения действительно эффективны и позволяют ГАУ ФК «Чита» сохранять уровень положительно оцениваемой деловой репутации;
• во-вторых, принятые в 2017 и в 2018 году решения по автоматизации системы филиального учета позволили ГАУ ФК «Чита» даже при снижении доходности увеличить уровень прибыльности;
• в-третьих, наблюдаемый в 2018 году отток клиентов из ГАУ ФК «Чита» связан с тем, что клуб не в полной мере использует инновационные технологии.

Кроме этого, стоит отметить, что не принятые своевременно решения (в 2016 и в 2017 гг.) по активизации использования инновационных технологий привели к тому, что предприятие стало утрачивать деловые и рыночные позиции. Таким образом, можно констатировать, что при принятии управленческих решений в ГАУ ФК «Чита» не используется причинно-следственная связь между событиями во внутренней среде и между тенденциями внешней среды. Это указывает на то, что ГАУ ФК «Чита» нуждается в повышении эффективности деятельности менеджеров и принятия управленческих решений.

 

3.2 Пути повышения эффективности деятельности спортивных менеджеров

 

Итак, как было установлено выше, в исследуемом предприятии ГАУ ФК «Чита» при оптимально регламентированной организации системы принятия управленческих решений наблюдается снижение эффективности функционирования клуба в целом, что позволяет говорить о том, что система менеджмента и принятия управленческих решений нуждается в совершенствовании, поскольку собственно сама оцениваемая эффективность принятых решений показывает тенденцию к снижению.

В рамках выше проведенного анализа было установлено, что при принятии управленческих решений в ГАУ ФК «Чита» не учитывается причинно-следственная связь между тенденциями внешней среды и проблемами во внутренней среде, что не позволяет исследуемому предприятию своевременно адаптироваться к изменившимся условиям функционирования.

При этом согласно современной парадигме стратегического управления адаптивный подход к управлению социально-экономическими системами не дает возможности сохранять равновесно-стабильное развитие и тем более такой подход не позволяет наращивать уровень конкурентоспособности предприятия.

Поэтому в настоящее время доминирует подход проактивного управления, основанного на динамической концепции ресурсной теории фирм. Проактивный подход к управлению полагает, что хозяйствующий субъект может не только сохранять свои текущие позиции во внешней среде, но и наращивать конкурентные преимущества в настоящее время для сохранения конкурентоспособности в будущем.

Таким образом, любое стратегическое управленческое решение, принятое в текущем периоде, является залогом успешного функционирования предприятия в будущем. Соответственно не принятое своевременно управленческое решение, либо решение, принятое без учета взаимосвязи факторов влияния внешней и внутренней среды может стать причиной снижения конкурентоспособности и стратегической устойчивости предприятия. Что в целом наблюдается по ГАУ ФК «Чита».

На основании выше сказанного необходимо разработать принцип принятия менеджерами управленческих решений с учетом причинно-следственных связей. В данном случае для разработки принципа принятия решения использован наиболее проблемный аспект функционирования ГАУ ФК «Чита», который заключается в потере части клиентов и соответственно части доходов в результате неполного использования инновационных технологий в предоставлении услуг.

На рисунке 3.1 представлен принцип принятия решения с учетом причинно-следственных связей внешней и внутренней среды.

В данной схеме, которая основывается на использовании причинно-следственных связей и представляет собой континуум «выигрыш – проигрыш» факторы и тенденции внешней среды могут быть в целом не коррелируемые инвариантно между собой, в частности не всегда отток клиентов может быть связан с ростом противоправных действий в телекоммуникационной среде. Но при этом рост негативных тенденций по внешней среде практически всегда оказывает отрицательное влияние на состояние внутренней среды при наличии узких мест в управлении.

Для ГАУ ФК «Чита» таким узким местом является недостаточное использование инновационных технологий, что подтверждается и мнением самих клиентов.

Рисунок 3.1. – Принципиальная схема принятия управленческого решения с учетом причинно-следственных связей

Следовательно, причинно-следственная связь не только выявлена, но и эмпирически обоснована, следовательно, на данном этапе проигрыш, т.е. существенные убытки и потери вероятностны. Это подтверждается полученными в процессе анализа результатами, которые показали снижение доходности, но за счет принятых мер в финансовом управлении прибыльность фитнес-клуба сохраняется. При этом будущем при сохранении продолжающегося отрицательного влияния факторов внешней среды и нерешенности проблем внутренней среды потери и убытки станут уже не вероятностными, но очевидными.

Поскольку ГАУ ФК «Чита» не сможет все время оптимизировать свои расходы, а доходы при этом увеличиваться не будут, наступит момент при котором клуб сумеет покрыть свои расходы, но не получить роста прибыли, следовательно будет разрушаться экономическая добавленная стоимость. При разрушении экономической добавленной стоимости будет иметь место и потеря деловой репутации, и, как следствие, предприятие придет к кризису.

Следовательно, принимать управленческое решение нужно не на этапе образования проблемы, но в процессе как можно более раннего выявления изменений во внешней среде. Таким образом, основной принцип использования причинно-следственных связей будет заключаться в регулярной и планомерной диагностике внешней среды для принятия управленческих решений в настоящем, с тем, чтобы обеспечить стратегическую устойчивость и конкурентоспособность предприятия в будущем.

Наиболее оптимальный алгоритм выявления, идентификации и анализа изменений внешней среды предложен  И. Ансофф. Рационализированный алгоритм принятия управленческих решений на основании сигналов внешней среды, с учетом современных взглядов на стратегию управления хозяйствующими субъектами представлен в приложении 5. В левой части таблицы сверху вниз пять стадий нарастания сигналов из внешней среды об изменениях. По горизонтали слева направо перечислены меры, которые формируются в результате текущих или перспективных неотложных решений.

Чем сильнее сила сигнала из внешней среды, тем более коренными должны быть преобразования во внутренней среде с тем, чтобы реализация практических мер была выполнена с предсказуемой результативностью. Между крайними точками необходимых мер возрастает их конкретизация и необратимость.

Вполне очевидно, что чем быстрее руководство клуба, в том числе и топ-менеджмент ГАУ ФК «Чита», распознает значимость сигналов внешней среды, тем активнее будут приниматься меры краткосрочного и долгосрочного характера. Меры долгосрочного характера включаются в стратегическое видение  развития, что дает возможность более четкого согласования  функциональных и корпоративных стратегий.

Таким образом, выше был предложен новый принцип принятия управленческих решений для ГАУ ФК «Чита» и представлен алгоритм принятия решений с учетом изменения факторов внешней среды. Для обоснования целесообразности предложенных рекомендаций по повышению эффективности принимаемых управленческих решений в ГАУ ФК «Чита» воспользуемся функцией распределения вероятностей, которая обычно используется при учете риска в управленческом решении. В таблице 3.3 представлены исходные данные для расчетов с учетом того, что прибыльность предприятия является одним из главных показателей, характеризующим качество управления.

Таблица 3.3. – Исходные данные для обоснования целесообразности рекомендаций по повышению эффективности управленческих решений в ГАУ ФК «Чита»

Имеются два варианта исхода представленных выше рекомендаций: решение принято и реализовано, либо решение принято, не реализовано (фактически – решение не было принято).

Соответственно имеются три прогноза и три вероятности для каждого представленного исхода: пессимистический, оптимистический и вероятный. При этом, на основании выше проведенного анализа можно утверждать, что пессимистический прогноз в сложившихся условиях функционирования ГАУ ФК «Чита» имеет наибольшую вероятность реализации (50%). Соответственно вероятный и оптимистический прогноз в данной ситуации будут иметь одинаковую вероятность реализации (по 25%), поскольку нельзя с полной уверенностью утверждать, что даже в случае принятия и реализации решения прибыльность предприятия значительно увеличится. В таблице 3.4 представлены результаты расчетов среднего ожидаемого значения прибыльности, а также дисперсии и стандартного отклонения.

Таблица 3.4. – Расчет среднего ожидаемого значения прибыльности, дисперсии и стандартного отклонения при реализации рекомендаций по повышению эффективности управленческих решений в ГАУ ФК «Чита»

В том случае, если ГАУ ФК «Чита» примет необходимые меры по повышению использования инновационных технологий в основной деятельности, то можно прогнозировать среднее ожидаемое значение прибыльности (операционной) на уровне 13,8%, в ином случае можно прогнозировать убыточность клуба (до -19%).

Стандартное отклонение показывает, что диапазон колебания прибыльности в случае принятия и реализации необходимых решений по повышению использования инноваций в основной деятельности ГАУ ФК «Чита» составляет 13,8% ± 4,1%, т.е. от 9,6% до 17,9%.

В данном случае клуб сохраняет потенциал своего развития, достигнутый на данный момент времени и имеет возможность увеличивать конкурентоспособность в будущем.

В том случае, если предприятие не примет необходимых решений по повышению использования инновационных технологий в основной деятельности, то колебания прибыльности/убыточности составят: -19% ± 31,1%. Т.е. от критической убыточности от -50,1% до прибыльности на уровне 12,1%.

Соответственно риск непринятия своевременных решений по более полному использованию инноваций в основной деятельности ГАУ ФК «Чита» ведет к полной дестабилизации его функционирования. В дальнейшем дестабилизация функционирования ГАУ ФК «Чита» может способствовать снижению конкурентоспособности и уходу клуба с рынка.

Поэтому предложенный выше принцип учета причинно-следственных связей факторов внешней и внутренней среды при принятии менеджментом управленческих решений, а также алгоритм наиболее раннего выявления и идентификации факторов рекомендуется включить в систему принятия управленческих решений ГАУ ФК «Чита» с целью повышения эффективности менеджмента.

 

Заключение

 

Формирование спортивного менеджмента как отдельной профессии сопряжено с появлением руководящих должностей в современных  физкультурных и спортивных организациях. В связи с этим, возникаем острая нехватка высококвалифицированных управленцев в этой профессиональной области.

Сегодня большое количество специалистов, приходящих из других сфер менеджмента, пробуют себя в спортивном управлении. Спортивная индустрия очень специфичная сфера деятельности и в нее нельзя просто так влиться со стороны. Очень важно знать настоящую индустрию изнутри, понимать ее структуру, учитывать все нюансы и тонкости этой сферы деятельности. Спортсмены, как никто другие, нацелены на достижения поставленной цели и добиваются этого всеми своими силами и возможностями, они изначально настроены на победу. Те же самые волевые качества они проявляют и в процессе своей профессиональной деятельности.

В настоящее время от современных спортивных менеджеров требуют самостоятельности, поиска оптимальных и эффективных управленческих, научно-методических решений для обеспечения общества физкультурно-оздоровительными и спортивными услугами, а также ответственности за принимаемые ими решения.

По причине возрастания экономического значения физической культуры и спорта и реформаторских процессов в них, все более очевидным становится то, что спорту необходимы не только профессиональные спортсмены и тренера, но и в профессиональные менеджеры, которые знают, как эффективно управлять, влиять и мотивировать персонал, а также рационально вести финансово-хозяйственную деятельность в организациях спортивной индустрии.

Управленческое решение – это целенаправленный по воздействию директивный акт, основанный на эмпирическом или практическом анализе данных и определяющий программу достижения целей. Результирующий показатель, полученный по итогам принятия решения, является отражением действия той или иной модели принятия решения. С этой точки зрения все модели приятия решений можно классифицировать следующим образом: классическая модель; административная модель; политическая модель.

Шаги и этапы принятия управленческого решения можно свести к трем основным стадиям: подготовка решения, его принятие и последующая реализация решения. При этом каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности топ менеджмента хозяйствующего субъекта в данном случае является поиск таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата решения в конкретных условиях и обстоятельствах. Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития хозяйствующего субъекта.

Всю совокупность факторов, влияющих на принятие решения можно классифицировать по двум основаниям: объективные и субъективные факторы. Влияние субъективных и объективных факторов укладывается в континуум «выигрыш – проигрыш» (успешность или неудачность принятого управленческого решения).

Принимаемые решения должны основываться на релевантной текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на ситуацию, с учетом предвидения ею возможных последствий. ЛПР обязано постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для разработки и  принятия на ее основе управленческих решений.

Совокупность концепций и принципов принятия управленческих решений составляет современную парадигму теории принятия решений, которая эволюционировала от эмоциональных к рациональным решениям.

Принципы и концепции эмоциональных и рациональных решений диалектически связаны друг с другом. Они тесно переплетены в сознании ЛПР и при выборе оно пользуется ими одновременно. При этом в разных ситуациях ЛПР придает больший вес то одной, то другой парадигме, в зависимости от тех преимуществ (качеств или характеристик), которыми одна обладает по сравнению с другой.

Под технологией принятия решений понимается состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и анализа альтернатив. Данные технологии могут быть использованы как в условиях определенности, так и в условиях неопределенности функционирования хозяйствующего субъекта.

При разработке решений сложных проблем в условиях определенности, не поддающихся количественному анализу, могут быть использованы как технологии экономико-математического моделирования, так и экспертные технологии. Среди методов экспертных оценок (различающихся процедурой организации экспертизы) основными являются метод комиссий, метод мозговой атаки, метод Дельфи и метод разработки сценариев.

При принятии решения  в условиях неопределенности для ЛПР значимыми обстоятельствами становятся не только многомерность и отсутствие инвариантности развития ситуации, важность отдельных ее компонент, но и величины предполагаемых выигрышей и потерь в каждой ситуации, а также характеристики степени возможности проявления тех или иных исходов.

В условиях риска, т.е. когда известны вероятности состояний, можно использовать критерии Байеса, Лапласа, Ходжа-Лемана. При принятии решений в условиях полной неопределенности используются критерии Вальда, Сэвиджа, Гурвица и произведений.

При принятии решений как условиях вероятностной, так и в условиях полной неопределенности весьма важно учитывать степень влияния рисков на эффективность реализации управленческого решения.

Своевременный анализ и принятие мер по минимизации рисков повышают качество управленческой деятельности, обеспечивают стабильность и предсказуемость развития хозяйствующего субъекта, а также позволяют повысить эффективность принимаемых управленческих решений.

Исследование эффективности менеджмента и принятия управленческих решений было проведено на примере ГАУ ФК «Чита».

Система принятия решений в исследуемом клубе структурирована по трем иерархическим уровням управления (стратегический, тактический, оперативный) и сочетает в себе централизацию и децентрализацию в принятии решений. Централизованно принимаются все стратегические решения. Децентрализованно принимаются решения, связанные с руководством текущей деятельностью филиалов и подразделений исследуемого предприятия (реализация решений, принятых на стратегическом уровне). Для каждой подсистемы управления, по которой принимаются решения стратегического и тактического характера предусмотрен определенный набор критериев, на основании которых оценивается эффективность принятия и реализации управленческих решений.

По итогам анализа эффективности принятия решений в ГАУ ФК «Чита» в 2016 – 2017 гг. можно резюмировать, что:

• во-первых, за этот период были приняты новые управленческие решения по управлению финансами, что положительно сказалось на финансовых результатах ГАУ ФК «Чита»;
• во-вторых, за этот период были приняты управленческие решения, связанные с новым типом продвижения услуг, что положительно сказалось на показателях притока клиентов, их закрепления за компанией, это позволило, в том числе, увеличить долю рынка и повысить рыночную репутацию.

Стоит отметить негативный момент – ГАУ ФК «Чита» в 2016 – 2017 гг. не принимало управленческих решений в отношении роста использования имеющихся инновационных технологий, поскольку фактическая доля использования составляет не более 18 – 18,5% при заявленном уровне использования в основной деятельности не менее чем 30%.

Проведенный анализ эффективности принятых управленческих решений в ГАУ ФК «Чита» за 2017 – 2018 гг., позволяет резюмировать, что:

• во-первых, принятые ранее (в 2016 и в 2017 году) решения действительно эффективны и позволяют ГАУ ФК «Чита» сохранять уровень положительно оцениваемой деловой репутации;
• во-вторых, принятые в 2017 и в 2018 году решения по автоматизации системы учета позволили ГАУ ФК «Чита» даже при снижении доходности увеличить уровень прибыльности;
• в-третьих, наблюдаемый в 2018 году отток клиентов из ГАУ ФК «Чита» связан с тем, что клую не в полной мере использует инновационные технологии.

Таким образом, можно констатировать, что при принятии управленческих решений в ГАУ ФК «Чита» не используется причинно-следственная связь между событиями во внутренней среде и между тенденциями внешней среды. Это указывает на то, что ГАУ ФК «Чита» нуждается в повышении эффективности менеджмента и принятия управленческих решений.

В части рекомендаций по повышению эффективности принятия управленческих решений в ГАУ ФК «Чита» было предложено использовать принцип причинно-следственных связей между событиями внешней среды и проблемами внутренней среды, а также использовать алгоритм принятия решений, основанных на своевременном выявлении и идентификации сигналов внешней среды.

Очевидно, что чем быстрее топ-менеджмент ГАУ ФК «Чита», распознает значимость сигналов внешней среды, тем активнее будут приниматься меры краткосрочного и долгосрочного характера. Меры долгосрочного характера включаются в стратегическое видение развития, что дает возможность более четкого согласования функциональных и корпоративных стратегий.

Расчет среднего ожидаемого значения прибыльности, как одного из основных критериев эффективности управления хозяйствующим субъектом, показал, что если ГАУ ФК «Чита» примет необходимые меры по повышению использования инновационных технологий в основной деятельности, то можно прогнозировать среднее ожидаемое значение прибыльности на уровне 13,8%, в ином случае можно прогнозировать убыточность (до -19%).

Стандартное отклонение показывает, что диапазон колебания прибыльности в случае принятия и реализации необходимых решений по повышению использования инноваций в основной деятельности ГАУ ФК «Чита» составляет 13,8% ± 4,1%, т.е. от 9,6% до 17,9%.

В данном случае ГАУ ФК «Чита» сохраняет потенциал своего развития, достигнутый на данный момент времени и имеет возможность увеличивать конкурентоспособность в будущем.

В том случае, если ГАУ ФК «Чита» не примет необходимых решений по повышению использования инновационных технологий в основной деятельности, то колебания прибыльности/убыточности составят: -19% ± 31,1%. Т.е. от критической убыточности от -50,1% до прибыльности на уровне 12,1%.

Соответственно риск непринятия своевременных решений по более полному использованию инноваций в основной деятельности ГАУ ФК «Чита» ведет к полной дестабилизации его функционирования. В дальнейшем дестабилизация функционирования ГАУ ФК «Чита» может способствовать снижению конкурентоспособности и уходу клуба.

Поэтому предложенный выше принцип учета причинно-следственных связей факторов внешней и внутренней среды при принятии управленческих решений, а также алгоритм наиболее раннего выявления и идентификации факторов рекомендуется включить в систему менеджмента и принятия управленческих решений ГАУ ФК «Чита» с целью повышения эффективности последних.

 

Список использованной литературы

 

1. Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем. – Спб: BestBusinessBooks, 2008. – 290 с.
2. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. – СПб: Питер, 2009. – 560 с.
3. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. СПб: Питер, 2007. – 495 с.
4. Афоничкин А.И., Михаленко Д.Г. Управленческие решения в экономических системах. – СПб: Питер, 2009. – 480 с.
5. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения. – М.: Дашков и К°, 2008. – 496 с.
6. Бернстайн П. Управление риском. – М.: Олимп – Бизнес, 2008. – 476 с.
7. Блюмин С.Л., Шуйкова И.А. Модели и методы принятия решений в условиях неопределенности. – Липецк: ЛЭГИ, 2011. – 138 с.
8. Башкатова Ю.И. Управленческие решения. – М.: Изд-во Московского государственного университета экономики, статистики и информатики, 2008. – 120 с.
9. Ворожбит О.Ю. Теоретические и методологические основы управления конкурентоспособностью предпринимательских структур промышленности: Автореферат дисс… доктора экономических наук. – Владивосток, 2009. – 41 с.
10. Гаврилов А.В. Управление конкурентоспособностью: некоторые методологические аспекты // Вестник ЮРГТУ (НПИ). – 2009. – №1. – С. 62 – 68
11. Герчикова И.Н. Менеджмент: изд.4-е, дополненное. – М.: Юнити-Дана, 2010. – 512 с.
12. Гапоненко Т.В. Управленческие решения. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. – 288 с.
13. Горелик О.М. Производственный менеджмент. Принятие и реализация управленческих решений. – М.: Кнорус, 2010. – 272 с.
14. Гроув Э. Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 208 с.
15. Дафт Р.Л. Менеджмент. Классика МВА. – СПб: Питер, 2010. – 800 с.
16. Друкер П.-Ф. Эффективное управление. М: АСТ, 2006. – 247 с.
17. Емельянова О.Ю. Особенности в подходах к управлению рисками в предпринимательской деятельности // Вестник Челябинского государственного университета. Экономика. – 2009. – № 1 (139). – С. 136 – 140.
18. Квагинидзе В.С., Мансуров А.А., Черкасов А.В. Факторы и принципы, определяющие качество управленческих решений на предприятии // Горный информационно-аналитический бюллетень. – 2011. – №12 (3). – С. 109 – 112
19. Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления. – СПб: ИД СПбГУ, 2008. – 548 с.
20. Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю. Управленческие решения. – М.: Эксмо, 2009. – 448 с.
21. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. – М.: 2008. – 440 с.
22. Лифшиц А.С. Управленческие решения. – М.: Кнорус, 2009. – 248 с.
23. Лозинская Н.Ю. Субъективный фактор и его роль в процессе принятия управленческого решения // Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена. – 2007. – №32 (11). – С. 130 – 134
24. Нельсон Р.Р., Уинтер С.Дж. Эволюционная теория экономических изменений. – М.: Дело, 2012. – 536 с.
25. Новая экономическая энциклопедия / под ред. Е.Е. Румянцевой. – М.: Инфра-М, 2011. – 896 с.
26. Равен Дж. Педагогическое тестирование: проблемы, заблуждения, перспективы. – М.: Наука, 2009. – 159 с.
27. Рамазанов С.В. Управленческое решение как основа развития организации // Лесной вестник. Серия «Экономика и менеджмент». – 2009. – №4. – С. 181 – 185.
28. Ременников В.Б. Управленческие решения. – М.: Изд-во Московского института экономики, менеджмента и права, 2009. – 132 с.
29. Стрикленд А. Дж. III, Томпсон-мл. А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. – М.: Вильямс, 2007. – 928 с.
30. Теория и практика конкуренции / под. ред. Рубина Ю.Б. – М.: Изд-во Московского международного института эконометрики, информатики, финансов и права, 2012. – 428 с.
31. Теплова Т.В. Эффективный финансовый директор: учебное пособие. – М: Юрайт, 2009. – 481 с.
32. Урубков А.Р., Федотов И.В. Методы и модели оптимизации управленческих решений. – М.: Дело, 2009. – 240 с.
33. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. – М.: Олимп Бизнес, 2002. – 288 с.
34. Чуйкин А.М. Методологические основы исследования стратегического потенциала организаций // Вестник Балтийского федерального университета им. И. Канта. – 2011. – №3. – С. 17 – 28.
35. Шлычков В.В., Нестулаева Д.Р. Современные концепции оценки эффективности управления промышленным предприятием // Вестник Казанского государственного энергетического университета. – 2009. – №2 (2). – С. 41 – 50.

---

1  2