СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1 Адаптация персонала: теоретические основы
1.1 Сущность адаптации персонала и ее виды
1.2 Цели адаптации и факторы, влияющие на адаптацию
1.3 Этапы адаптации персонала
1.4 Зарубежный опыт адаптации персонала
2 Анализ организации работы по адаптации персонала ОАО «УЭХК»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООАО «УЭХК»
2.2 Анализ кадрового состава ОАО «УЭХК»
2.3 Анализ системы адаптации персонала ОАО «УЭХК»
3 Разработка рекомендаций по совершенствованию организации работы по адаптации персонала ОАО «УЭХК»
3.1 Мероприятия, направленные на совершенствование организации работы по адаптации персонала ОАО «УЭХК»
3.2 Расчет эффективности внедрения предлагаемых мероприятий
Заключение
Список использованных источников
ВВЕДЕНИЕ
Адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадрового менеджмента. К сожалению, важность мероприятий по профориентации и адаптации работников в нашей стране не достаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. В то же время, имеется большой зарубежный опыт использования адаптационных техник, который только в последнее время стали перенимать отечественные кадровики.
Причинами сбоев в работе промышленных предприятий наравне с экономическими факторами развития государства часто является отсутствие продуманной стратегии развития. Как следствие этого – нехватка сырья и комплектующих, снижение продаж из-за выпуска неконкурентоспособной продукции и пр. Однако есть еще одна, основная причина появления некачественной продукции или услуги – это низкая квалификация, некомпетентность работника или его полная профессиональная непригодность. Поэтому, в конечном счете, качество продукции зависит от профессионализма работников и уровня компетентности руководства.
Управление процессом адаптации – это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п. Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом, как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.
Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п.), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия.
Объектом исследования является ОАО «Уральский электрохимический комбинат» (далее – ОАО «УЭХК»).
Предметом исследования является процесс организации работы по адаптации и закреплению работников на предприятии.
Целью выпускной квалификационной работы является анализ и пути совершенствования организации работы по адаптации и закреплению работников в ОАО «УЭХК».
При выполнении выпускной квалификационной работы были поставлены следующие задачи: изучить теоретические основы понятия «адаптация персонала»; провести анализ организации работы по адаптации и закреплению работников в АО «УЭХК»; разработать практические рекомендации по совершенствованию организации работы по адаптации и закреплению работников в АО «УЭХК».
Характер работы обусловил необходимость обращения к широкому кругу литературы, посвященной как общим, так и специальным аспектам управления персоналом и адаптации.
Адаптация всегда была объектом внимания ученых таких отраслей науки, как биология, антропология, философия, психология, социология. Активное развитие учение получило с середины XX в. в трудах П.С. Кузнецова, В.И. Медведева, И.А. Жданова, И.А. Милославовой, Е.В. Руденского.
Существенный вклад в теорию проблем адаптации персонала внесли В.Р. Веснин, С.Г. Попов, Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб, Е.В. Маслов, В.В. Лукашевич, Ю .Бертель, Т. Брайсих и другие ученые, в работах которых исследовались ее сущность, виды, факторы. Вопросы процесса адаптации, содержания ее механизма, разработки программ введения нового персонала в организацию, а также возможностей использования наставничества для повышения эффективности мероприятий, осуществляемых в первые дни работы «новичка», нашли отражение в трудах Г. А. Днестрянского, И. К. Макаровой, В. А. Варламова, Т. В. Орловой,
А. Я. Кибанова, Е. Б. Моргунова, Л.-У. Стаута, Т. А. Комиссаровой, Ж.-Л. Блонделя, М. Мейгана, Н. Дидье. Специфика анализа первичного вхождения индивида в организацию исследовалась М.-Л. Рейн. О. Виппих, И. Джонс определили значение наставничества для интеграции «новичков», Б. Шмидт,
А. Феттерляйн, М. Краузе разработали способ сбора данных о поддержке новых сотрудников вузами; В.Н. Дружинин показал влияние ценностных ориентации людей на их профессиональную адаптацию.
Теоретико-методологическую основу исследования составили научные разработки, положения и выводы отечественных и зарубежных ученых различных научных областей: управления человеческими ресурсами, экономической теории, философии, психологии, биологии, антропологии. Методологической базой исследования явились такие методы научного познания, как анализ и синтез, индукция, дедукция, группировка, сравнение, анкетирование, факторный анализ.
В ходе подготовки выпускной квалификационной работы использованы результаты авторских исследований, Интернет-ресурсы, материалы научно-практических конференций, публикации в учебных и периодических изданиях.
В первой главе выпускной квалификационной работы изучается сущность адаптации и ее виды; рассматриваются цели адаптации и обоснование ее необходимости; изучаются этапы проведения адаптации персонала.
Во второй главе выпускной квалификационной работы приводится характеристика ОАО «УЭХК» как объекта исследования; осуществляется анализ кадрового состава АО «УЭХК»; проводится анализ системы адаптации персонала АО «УЭХК».
В третьей главе выпускной квалификационной работы разрабатываются практические рекомендации по совершенствованию организации работы по адаптации и закреплению работников АО «УЭХК»; проводится расчет эффективности внедрения предлагаемых мероприятий.
1 АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
1.1 Сущность адаптации персонала и ее виды
В начале XXI в. в Российской Федерации началось масштабное возрождение промышленности. И главной проблемой, с которой столкнулось большинство руководителей, стала проблема кадрового кризиса. Основой составляющей кризиса стала нехватка рабочих, как квалифицированных,
так и неквалифицированных. Из-за этого стали проявляться негативные тенденции: рост текучести, ухудшение социально-психологического климата,
ослабление управляемости.
В связи с этим главной задачей управленцев в настоящее время является адаптация персонала и удержание существующего промышленного персонала.
Персонал является основным ресурсом предприятия, состоящим из отдельных работников, объединенных определенным образом и целенаправленно действующих для достижения целей предприятия, а также групповых и личных целей работников. Вместе с тем персонал осуществляет все действия, направленные на выпуск продукции, выполнение работ и оказание услуг. С целью успешного развития организации необходимо управлять подбором, адаптацией, оценкой, вознаграждением и коммуникацией, то есть создать, использовать и совершенствовать особые методы, процедуры, программы организации этих процессов [9, с. 321].
Взятые в своем единстве методы, процедуры, программы представляют собой систему управления персоналом.
Система управления персоналом – это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии [2, с. 132].
Система управления персоналом организации включает следующие взаимосвязанные подсистемы [23, с. 61].
— концепции управления персоналом, которые представляют собой научные теории менеджмента, применяемые в социально-экономической системе организации для работы с людьми. Они предусматривают рассмотрение рынка трудовых ресурсов и его элементов, классификацию персонала по категориям, взаимосвязь подсистем работы с персоналом с нормативными документами, особенности управления персоналом в разных национальных культура.
— кадровая политика, определяющая генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу
— подбор персонала.
Она заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест.
— оценка персонала. Осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности на основе разнообразных методов;
— расстановка персонала, которая должна обеспечивать постоянное движение кадров, исходя из результатов оценки потенциала, планирования карьеры и наличия вакантных должностей;
— адаптация персонала – это процесс приспособления коллектива (индивидуума) к изменяющимся условиям внешней ивнутренней среды организации, а также к рабочему месту.
— обучение персонала. Предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления.
Адаптация — приспособление организма, индивидуума, коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям, что приводит к повышению эффективности их существования и функционирования [13, с. 58].
В целом адаптационный процесс охватывает все виды связей и отношений, возникающих по поводу деятельности индивида в организации: профессиональные, организационные, материальные, бытовые, социальные, социально-психологические. За время прохождения адаптации вновь принятый в организацию работник формирует собственное отношение к выбранной им профессии и месту применения своих знаний и умений. При этом адаптация к выполнению прямых профессиональных обязанностей на рабочем месте требует освоения конкретных навыков производственной деятельности, а также норм социально-трудового поведения и сложившихся в коллективе организации отношений. В конечном итоге, результат адаптации, глубина и прочность налаженных связей и отношений определяет статус работника в коллективе. Фактически, это можно представить в виде первичной адаптационной профессиограммы нового работника – он должен овладеть профессией, быть организованным и дисциплинированным, проявлять инициативу, способность и стремление к профессиональному развитию, обладать хорошими коммуникативными качествами, социально-психологической устойчивостью, усвоить традиции коллектива и интегрироваться в его социальную среду и т. д [21, с. 276].
Таким образом, среди основных составляющих процесса адаптации выделяются профессиональная адаптация (охватывает проблемы освоения профессии, переквалификации, профессиональной мобильности и т.п.), психофизиологическая адаптация (к санитарно-гигиеническим условиям; комфорту, удобству рабочего места; режиму работы, содержанию и характеру труда и др.), социально-психологическая адаптация (интеграция в социальную среду организации, норм поведения, традиций и т.д.) [4, с. 361]. Выделенные составляющие процесса адаптации представляют собой единый адаптационный комплекс, в котором основное место занимает профессиональная адаптация.
Адаптация социально-психологическая — это взаимодействие личности и социальной среды, которое приводит к оптимальному соотношению целей и ценностей личности и группы. Она предполагает активную позицию личности, осознание своего социального статуса и связанного с ним ролевого поведения как формы реализации индивидуальных возможностей личности в процессе решения ею общегрупповых задач. Социально-психологическая адаптация персонала представляет собой процесс включения специалиста в новый трудовой коллектив. Основными моментами здесь являются: приобретение и закрепление интереса к работе, накопление трудового опыта, налаживание деловых и личных контактов с коллегами, включение в общественную деятельность, повышение заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях организации. Новые сотрудники должны понять свою роль в служебной иерархии, усвоить ценности компании и требуемые навыки поведения. Адаптации нового работника всегда способствует прикрепление наставника. Она происходит быстрее там, где есть активные контакты между новоприбывшими и работниками служб персонала.
Помимо социально-психологической, различают следующие виды адаптации персонала [22, с.121]. Адаптация персонала психофизиологическая. Приспособление работника к условиям труда, режимам труда и отдыха на рабочем месте (участке, в цехе, лаборатории и т.п.). Во многом зависит от состояния здоровья работника, защитных реакций организма и действующих факторов (температура, освещенность, загазованность, вибрация, шум и т.п.).
Адаптация социально-организационная — приспособление к среде, включающее административно-правовые, социально-экономические, управленческие рекреационно-творческие аспекты.
В психологическом плане адаптация персонала отражает направленность личности на снятие эмоциональной напряженности, возникающей вследствие отсутствия необходимого опыта выполнения требуемых функций и задач. Такая стратегия обычно определяется как «пассивное приспособление». С другой стороны, психологическая адаптация представляет собой активное приспособление нового работника к ситуации. Это поиск способов налаживания деловых и личностных взаимоотношений в новом коллективе, организация темпа, ритма и объема интеллектуальной и физической нагрузки, нахождение путей и средств освоения новых функций, мобилизации творческих сил, направленности на достижения и т.д.
Сам процесс адаптации персонала всегда имеет определенные временные интервалы, которые и выступают мерой его успешности. Он предполагает наличие у человека умений достаточно быстро находить «свое место» в социально-психологическом пространстве организации, что позволяет адекватно и эффективно включиться в совместную организационную деятельность. «Засидевшийся» в фазе адаптации специалист, не сумевший наладить взаимоотношения с коллегами, становится изгоем в трудовом коллективе. Невозможность адекватного включения в организационную деятельность обуславливает невысокий уровень его морального и материального вознаграждения, отсутствие социального признания и др. [24, с. 58]. В качестве субъекта психологической адаптации в организации может выступать не только отдельная личность, но и группа работников, подразделение, бригада, любое целевое объединение или общность.
Также адаптация бывает:
— активная адаптация – ситуация, при которой индивид стремиться воздействовать на окружающую среду с тем, чтобы изменить ее.
— пассивная адаптация – ситуация, при которой индивид не стремиться к воздействию и изменению среды.
По воздействию на работника выделяют:
— прогрессивная адаптация – эффективность труда работников повышается;
— регрессивная адаптация – снижение эффективности труда. Это может быть при пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием. Классификации адаптации [5, с.102] представим на рисунке 1
По направлениям адаптация бывает:
— производственная;
— внепроизводственная.
Таким образом, социально-психологическая адаптация персонала представляет собой процесс включения специалиста в новый трудовой коллектив. Основными моментами здесь являются: приобретение и закрепление интереса к работе, накопление трудового опыта, налаживание деловых и личных контактов с коллегами, включение в общественную деятельность, повышение заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях организации.
1.2 Цели адаптации и факторы, влияющие на адаптацию
Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс — к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода — несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию [26, с. 139]. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию — важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам. Зачастую «новичок» приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе.
«Опыт» такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы. Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры адаптации.
Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная — включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.
С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.
Принципиальными целями адаптации, по А. Я. Кибанову, являются: уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат; снижение озабоченности и неопределенности у новых работников; сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением; экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них; развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.
Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции [1, с. 25].
Следовательно, по А. Я. Кибанову, принципиальными целями адаптации, являются: уменьшение стартовых издержек; снижение озабоченности и неопределенности у новых работников; сокращение текучести рабочей силы; экономия времени руководителя и сотрудников; развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой [20, с. 92].
Адаптацию персонала необходимо рассматривать как многоуровневый процесс, что означает, приспособление работника к любым изменениям в организации, независимо от того, впервые он приступает к работе в данной организации или работает в ней какое-то время [2, с. 118]. Необходимость адаптации возникает у работников на разных этапах их профессиональной карьеры в рамках одной организации: при изменении должностного статуса (понижении, повышении, переводе), возвращении после длительного отсутствия в организации (болезнь, декретный отпуск, обучение с отрывом от производства и др.) [7, с. 189].
Анализ и учет факторов необходимы для их использования с целью быстрой и эффективной адаптации работников к новым условиям.
Факторы адаптации персонала следует рассматривать как условия, влияющие на течение, сроки и результаты данного процесса.
Существуют различные критерии классификации факторов, что позволяет выбрать наиболее существенные из них для анализа в зависимости от поставленных целей [11, с. 182], как показано на рисунке 2. Представим классификацию факторов, влияющих на адаптацию персонала в организации по следующим критериям: — возможность управления факторами;
— сила влияния на процесс адаптации;
— степень объективности;
— источник возникновения;
— частота проявления.
Деление факторов по управляемости дает возможность организации наиболее эффективно использовать ресурсы для адаптации персонала и упростить саму процедуру адаптации. В соответствии с этим критерием можно выделить частично управляемые и неуправляемые факторы. К частично управляемым относится, например, формирование морально-психологического климата в рабочей группе, где находится адаптируемый работник. К неуправляемым можно отнести правовое регулирование отношений работодателя и наемного работника в стране и регионе [3, с. 34].
По силе влияния на процесс адаптации можно выделить существенные и несущественные факторы. Такое деление позволяет организации сосредоточить внимание на тех факторах, которые имеют наибольшее значение. Также возможно деление на активные, активно-пассивные и пассивные. Активные предполагают воздействие на процесс адаптации со стороны руководства (поддержка или неприятие), профсоюзной организации. Активно-пассивные в первую очередь зависят от характера и содержания труда адаптируемого, уровня организации и условий труда, готовности рабочего места адаптируемого работника к трудовому процессу. Пассивные проявляются опосредованно в виде принятых норм межличностных отношений в коллективе, морально-психологического климата.
Факторы могут быть как объективные, так и субъективные. Объективные факторы в незначительной мере зависят от адаптируемого работника. К их числу можно отнести: характер организации труда, санитарно-гигиенические условия, количество человек в коллективе, местоположение организации, форма собственности и т. п.
Согласно классификации Кибанова А. Я. к субъективным факторам относятся:
— социально-демографические характеристики работника (пол, возраст, образование, квалификация, опыт работы, социальный статус);
— социально-психологические (ожидания при поступлении на работу, готовность работать, способность приспосабливаться к новой ситуации, коммуникабельность и т. д.);
— социальные (заинтересованность в профессиональном росте, ориентированность на качество выполняемой работы, материальные притязания, мотивированность и т. д.) [7, с. 137].
Оптимальным представляется деление факторов по источнику возникновения. Данный подход позволяет определить сферы/людей, в которых/ из-за которых возникают ситуации, влияющие на процесс адаптации работников. Применение критерия «частота проявления» дает возможность учитывать в первую очередь те факторы, которые имеют постоянный характер. Соответственно, к этой группе следует отнести факторы, действующие постоянно, периодически и имеющие случайный характер.
Анализ факторов связан с исследованием различных условий организационной среды, условий деятельности персонала, психофизиологических характеристик, знаний, умений, опыта адаптируемого работника [28].
Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной производственной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.
Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и, следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация – это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места.
С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации.
При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей [28]. В частности, можно выделить:
— объективные показатели – уровень и стабильность количественных показателей труда (систематическое выполнение норм, качественное изготовление продукции, отсутствие нарушений в ритме работы конвейерной или поточной линии, профессиональная устойчивость, рост квалификации, уровень трудовой дисциплины и т.п.);
— субъективные показатели – уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др.
Другой подход к оценке производственной адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон.
Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.
Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др.
К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.
Таким образом, можно говорить о том, что интегрированным субъективным показателем успешной адаптации работника в организации можно принять общую удовлетворенность работника условиями труда, заработной платой, морально-психологическим климатом в коллективе.
1.3 Этапы адаптации персонала
Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.
Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. д.
Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются так, как показано в таблице 1 [8, с. 126].
Таблица 1 – Обязанности административно-управленческого персонала
| Функции и мероприятия по ориентации | Обязанности | |
| непосредственного руководителя | менеджера по персоналу | |
| Составление программы ориентации | Выполняет | Ассистирует |
| Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами | — | Выполняет |
| Объяснение задач и требований к работе | Выполняет | — |
| Введение работника в рабочую группу | Выполняет | — |
| Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников | Выполняет | — |
Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).
Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами. Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 — 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.
Следовательно, процесс адаптации можно разделить на четыре этапа: оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации; ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации; действенная адаптация; функционирование.
Необходимо отметить что, положительный опыт, накопленный на предприятиях СССР в вопросах адаптации новых работников, во время, так называемой, перестройки, в 90-е годы в значительной степени оказался утерянным. Это обстоятельство вынуждает многие организации как бы заново выстраивать систему адаптации.
Любое обучение имеет два аспекта [6, с. 147]:
— «то, чему обучают» и
— «то, что постигается при обучении побочно».
Если новые сотрудники будут предоставлены самим себе, то организация не сможет влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность корпоративным традициям.
Для того, чтобы этого не произошло, необходимо решение следующих важнейших проблем [16, с. 401]:
— структурное закрепление функций управления адаптацией в системе управления организацией;
— налаживание технологии адаптации;
— организация информационного обеспечения адаптации.
Решение проблемы структурного закрепления функции управления адаптацией может проходить по следующим направлениям [16, с. 415]:
— Выделение соответствующего подразделения в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией выполняет подразделение по обучению персонала.
— Направление специалистов, занимающихся управлением адаптацией, в подразделения организации при проведении сокращения, координация их деятельности со стороны службы управления персоналом.
— Развитие наставничества, которое успешно развивалось в СССР в прошлом веке, а в настоящее время, к сожалению редко используется в полной мере.
Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации, организация должна получить следующий результат [16, с. 417]:
— Снижение издержек по поиску нового персонала;
— Снижение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию;
— Формирование кадрового резерва. В процессе наставничества сотрудник приобретает опыт руководящей работы;
— Сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.
1.4 Зарубежный опыт адаптации персонала
Интересен в отношении адаптации зарубежный опыт Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10-12 классы) практически не могут получить какой – либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то, во всяком случае, без какого — либо свидетельства о присвоении квалификации. Это, однако, мало смущает руководство японских компаний.
Профессиональная подготовка в фирмах неотъемлемая часть японской системы управления кадрами.
Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о неиспорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации.
Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода двух месяцев [12, с. 104].
В Японии после окончания университета за каждым молодым специалистом, принятым на работу, закрепляется так называемый «крестный отец» – наставник с широкими полномочиями. Наставник, как правило, выпускник того же университета, что и новичок, помогает ему адаптироваться на рабочем месте, разрешать возможные конфликты, бывает у своего подчиненного дома, знакомиться с его семьей, хобби и т. д. [30].
Все вопросы о перемещении молодого специалиста решаются при участии наставника. Такое наставничество осуществляется до 35 лет.
Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию.
Это так называемый «корпоративный дух» фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее
атмосфере, задачам и миссии. Каждая компания имеет свою форму рабочей
одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели.
В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих
несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы [25, с. 128].
В таблице 2 приведено содержание ориентационной программы, принятой во многих японских компаниях и призванной ознакомить новых работников с максимально широким кругом сведений об организации и ее деятельности [15, с. 192].
Опыт российских компаний по адаптации персонала. Профессиональная ориентация и адаптация должны содействовать быстрым структурным сдвигам в занятости при одновременном поддерживании безработицы на возможно низком уровне. Однако практическое решение этой задачи тормозится неразвитостью рынка труда в современных условиях [26, с. 139].
Таблица 2 – Тематика ориентации молодых специалистов в японских компаниях
| Тема | Содержание |
| Информация о компании | Основная информация, оргструктура и основные направления деятельности компании, долгосрочные и краткосрочные планы, бюджет и финансовая ситуация, отношение работников и работодателя, профсоюзы, условия труда и трудовой распорядок, структура зарплаты, социальное обеспечение и дополнительные льготы |
| Продукция | Основная номенклатура продукции фирмы, цена и пользователи основной продукции, ее конкурентоспособность в сравнении с продукцией конкурентов
|
| Производство | Структура производства, принципы работы, производственные потоки, действующая система управления производством, основные принципы, обеспечивающие эффективность производственного процесса. |
| Продажи | Реклама и доля, которую занимает на рынке продукция компании, перспективы и тенденции конкурентной борьбы, организация продаж, техника и методы продаж |
| Основные трудовые навыки | Владение необходимыми профессиональными знаниями и основными рабочими навыками на уровне, отвечающем требованиям к должности. Установление рабочих связей, правильная организация рабочего места |
Углубленные программы адаптации работников применяются на средних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером – практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками.
В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии [12, с. 145]. В Германии имеется «Закон о правовом режиме предприятия», который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе.
Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности.
Для этого используются собеседования. Новичок знакомится с правилами,
процедурами. Он получает наставления со стороны старших по должности
и др. [17, с. 94].
Таким образом, адаптация — приспособление организма, индивидуума, коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям, что приводит к повышению эффективности их существования и функционирования.
Среди основных составляющих процесса адаптации выделяются профессиональная адаптация (охватывает проблемы освоения профессии, переквалификации, профессиональной мобильности и т. п.), психофизиологическая адаптация (к санитарно-гигиеническим условиям; комфорту, удобству рабочего места; режиму работы, содержанию и характеру труда и др.), социально-психологическая адаптация (интеграция в социальную среду организации, норм поведения, традиций и т. д.).
Следовательно, процесс адаптации можно разделить на четыре этапа: оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации; ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации; действенная адаптация; функционирование.
По А. Я. Кибанову, принципиальными целями адаптации, являются: уменьшение стартовых издержек; снижение озабоченности и неопределенности у новых работников; сокращение текучести рабочей силы; экономия времени руководителя и сотрудников; развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.
Выделенные А. Я. Кибановым цели адаптации, являются актуальными в современных экономических условиях, так как в настоящее время акцент в трудовых отношениях ставится не только на получение максимальной прибыли, но и на развитие социального взаимодействия между работодателем и работниками.