Меню Услуги

Формирование морально-психологического климата в коллективе. Часть 2.


Страницы:   1   2   3


1.2. Факторы и социально-психологические методы деятельности на климат в коллективе

На формирование морально-психологического климата влияет целый ряд различных факторов. Все они делятся на факторы микросреды и макросреды.

Факторы макросреды – это «фоновое» окружение организации, факторы глобального порядка, которые оказывают влияние на коллектив и на которые сам коллектив способен повлиять только опосредованно.

Факторы микросреды – это ближайшее окружение коллектива, т.е. субъекты с которыми коллектив, так или иначе, взаимодействует, и оказывают взаимное влияние друг на друга. Их делят на субъективные и объективные:

К объективным факторам относятся технические, санитарно-гигиенические, организационные элементы.

К субъективным факторам относятся характер официальных и организационных связей между членами коллектива, наличие товарищеских контактов, сотрудничество, взаимопомощь, стиль руководства.

Благоприятный морально-психологический климат влияет на каждого человека, на состояние его удовлетворенности от работы, отношениями с коллегами, самим процессом работы и ее результатами. Благоприятный климат в коллективе повышает настроение работника, его работоспособность, и творческий потенциал, благоприятно влияет на желание работать в данном коллективе.

Неблагоприятный климат коллектива влечет за собой неудовлетворенность, как самим коллективом, так и взаимоотношениями в нем, взаимоотношениями с руководителями, условиями труда и его содержанием. Это отражается на настроении человека, его работоспособности, творческой и физической активности, его здоровье.

На формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе также оказывают влияние следующие факторы:

  1. Совместимость членов данного коллектива. Под ней понимается наиболее благоприятное сочетание свойств сотрудников, обеспечивающее наибольшую эффективность совместной деятельности и личную удовлетворенность каждого от проделанной работы. Совместимость находит свое проявление во взаимопонимании, взаимоприемлемости, сочувствии, сопереживании членов группы друг другу.

Выделяют два основных вида совместимости: психофизиологическая и психологическая.

Психофизиологическая совместимость связана с особенностями индивидуальной психической деятельности работников (различная выносливость членов коллектива, скорость мышления, особенности восприятия, внимания и т.д.), именно это следует учитывать при распределении физических и умственных нагрузок и поручении отдельных видов работ.

Психологическая совместимость предполагает наилучшее сочетание личностных психологических качеств, таких как особых черт характера, темперамента, способностей человека, что ведет членов коллектива к взаимопониманию.

Несовместимость членов коллектива заключается в их стремлении избегать друг друга, а в случае неизбежности контактов — к отрицательным эмоциональным состояниям и даже к конфликтам.

  1. Стиль поведения руководителя, менеджера, хозяина предприятия.

Руководитель является одним из важнейших факторов, влияющих на формировании морально-психологического климата, коллектива или группы. На него всегда возложена персональная ответственность за состояние психологической атмосферы в трудовом коллективе (группе).

Рассмотрим влияние на морально-психологический климат коллектива на примере трех классических стилях руководства.

Авторитарный стиль руководства (единоличный, директивный) . Для «волевого» лидера члены его коллектива всего лишь исполнители. Такой руководитель подавляет у сотрудников желание работать, творчески подходить к делу, проявлять инициативу. Если инициатива возникает, она тут же подавляется руководителем. Нередко поведение такого руководителя сопровождается высокомерием по отношению к подчиненным, неуважение к личности работника и т. д. Все это в совокупности приводит к созданию негативного морально-психологического климата в коллективе. Авторитаризм не благоприятно влияет на отношения внутри группы. В таких ситуациях некоторые из членов коллектива стараются вести себя соответственно, стараются перенять стиль своего руководителя, заискивают перед начальством. Другие работники пытаются изолироваться от контактов внутри группы, третьи впадают в депрессию. Единоличный руководитель предпочитает сам решать все вопросы, не доверяет подчиненным, не просит их совета, берет на себя ответственность за все, дает работникам лишь указания. В качестве стимулирования работы такой руководитель использует наказание, угрозы, давление. Понятно, что отношение к такому начальнику по стороны коллектива негативное. В результате всего выше сказанного в коллективе формируется неблагоприятный морально-психологический климат.

При авторитарном стиле руководства среднему человеку присуще не желание трудиться, избегать трудностей  при первой же возможности. В связи с чем большинство людей требуется принуждать к работе и и непрерывно контролировать все их действия.

Демократический стиль открывает перед сотрудниками множество возможностей. Во-первых, дает подчиненным ощущение причастности к решению производственных вопросов. Во-вторых, дает возможность проявить инициативу. В организациях (коллективах), в которых используется демократический стиль руководства, отмечается высокая степень децентрализации полномочий, а так же активное участие сотрудников в принятии решений. Руководитель старается заинтересовать подчиненных, сделать их обязанности более привлекательными, не навязывает работникам свою волю, решения принимаются совместно, предоставляется свобода формулирования собственных целей на основе целей организации. Отношения с подчиненными руководитель-демократ строит на уважении к личности сотрудников, и на доверии им. Основными стимулирующими факторами является поощрение, а наказание применимо лишь в исключительных случаях. Сотрудники при таком стиле управления удовлетворены системой руководства, доверяют начальнику и стараются оказать ему помощь. Все эти факторы сплачивает коллектив. Руководитель-демократ пытается создать в коллективе благоприятный морально-психологический климат, основой которого является доверие, доброжелательность и взаимопомощь .

Такой стиль руководства повышает производительность труда, способствует творчеству, повышает удовлетворенность работников от труда и своего положения в коллективе. Применение демократического стиля снижает прогулы, уменьшает травмы на рабочем месте, способствует снижению текучести кадров, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководителю.

Суть либерального стиля заключается в том, что руководитель ставит перед своими подчиненными задачу, создает все необходимые организационные условия для успешной работы, а именно обеспечивает работников информацией, обучает их, предоставляет рабочее место, определяет правила и задает границы решения данной задачи, сам же при этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

Работники избавлены от тотального контроля, они самостоятельно принимают необходимые решения и ищут, в рамках предоставленных полномочий, пути их реализации. Такая работа позволяет членам коллектива выразить себя, она приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие, способствует добровольному принятию на себя повышенных обязательств.

Так же для эффективности работы сотрудников существуют социально психологические методы управления. Осуществление воздействия на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их разделяют на:

— социологические (направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия),

— психологические (целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности).

Современная концепция управления выдвигает в качестве приоритетов: сохранение, кооперацию, качество, партнерство, интеграцию. В центре стратегической концепции управления персоналом находится человек как наивысшая ценность для организации. Такой сложный организм, каким является персонал современной организации, не может рассматриваться с позиций содержания только его формальной структуры и разложения ее на отдельные части. Наряду со структурным подходом, отражающим статику персонала, превалирующее значение имеет поведенческий подход, рассматривающий конкретную личность, систему отношений между людьми, их компетентность, способности, мотивацию к труду и достижению поставленных целей. Причинами, побуждающими людей объединиться в организации и взаимодействовать в их формальных рамках, являются физические и биологические ограничения, свойственные каждой отдельной личности, и цели, достижение которых требует коллективных усилий. Объединяя свои усилия, каждый сотрудник дополняет друг друга и влияет тем самым на поведение организации в целом с целью повышения ее эффективности.

Главная роль в рассмотрении жизнедеятельности персонала в структуре организации принадлежит науке об управлении. Комплексное решение проблем организации требует учитывать, что в ее состав входят объекты двоякой природы :

— факторы, определяющие социально-психологическую структуру организации (персонал с совокупностью индивидуальных способностей, интересов, мотивов поведения, неформальных отношений и т.п.);

— факторы производственной структуры (предметы и орудия труда, технологические нормативы и т.д.).

Целевой задачей теории управления является изучение влияния индивидуального и группового поведения на функционирование организации.

Управление персоналом базируется на информационной основе взаимодействия индивидов и групп. Управление осуществляется через взаимодействие людей и руководителю в своей деятельности необходимо учитывать законы динамики психологических процессов, межличностных отношений, группового поведения.

Психодиагностика — это область психологии, разрабатывающая методы выявления индивидуальных особенностей и перспектив развития личности, — наука и практика постановки психологического диагноза с целью решения психологических проблем.

Социологические методы позволяют оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения конечного результата труда, обеспечить эффективные коммуникации и предупреждение межличностных конфликтов. К числу социологических методов управления относят: социальное планирование, социологические исследования, оценку личностных качеств, мораль, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями.

Социальное планирование позволяет сформировать социальные цели и критерии, разработать социальные нормативы (уровень жизни, оплата труда, условия труда и т.п.) и плановые показатели, способствует достижению конечных социальных результатов: увеличение продолжительности жизни, снижение уровня заболеваемости, рост уровня образования и квалификации сотрудников, сокращение производственного травматизма и т.п. Планы социального развития коллектива ранее широко использовались в деятельности любых предприятий СССР, в настоящее время актуальны для крупных зарубежных компаний и заслуживают возрождения в после кризисной российской практике.

Социологические исследования служат инструментом в работе с персоналом и обеспечивают специалистов по управлению персоналом необходимыми данными, позволяющими принимать обоснованные решения при подборе, оценке, расстановке, адаптации и обучении персонала. Современные методы социологических исследований весьма разнообразны и могут включать в себя: анкетирование, интервьюирование, социометрические наблюдения, собеседования и т.п.

Личностные качества определяют внутренний мир сотрудника, который достаточно стабильно отражается в процессе трудовой деятельности и является неотъемлемой частью социологии личности. Эти качества принято делить на деловые (организационные), которые определяют результативность решения конкретных задач и выполнения ролевых функций, и моральные (нравственные), отражающие личные моральные качества сотрудника.

Мораль является особой формой общественного сознания, регулирующей действия и поведение человека в социальной среде посредством нравственных норм и правил. Вопросы корпоративной морали находят отражение в философии организации.

Психология управления изучает поведение человека в процессе общественного производства. Психологические методы управления играют важную роль в работе с персоналом, направлены на конкретную личность и, как правило, индивидуальны. Главной особенностью этих методов является то, что они направлены на внутренний мир человека, его личность, интеллект, чувства, образы, поведение и позволяют сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных производственных задач.

Психологическое планирование является новым направлением в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива. Оно включает в себя: постановку целей развития и разработку критериев эффективности производственной деятельности, обоснование психологических нормативов, создание методов планирования социально — психологического климата и достижения конечных результатов. Результатами психологического планирования являются:

— формирование подразделений (групп) с учетом психологической совместимости сотрудников;

— создание комфортного социально-психологического климата в коллективе;

— формирование личной мотивации сотрудников исходя из философии организации;

— минимизация межличностных конфликтов;

— разработка моделей профессионального продвижения сотрудников на основе психологической ориентации;

— рост интеллектуальных способностей и уровня квалификации персонала;

— формирование организационной культуры на основе норм поведения и образов «эффективных» сотрудников.

Способы психологического воздействия являются важнейшими составляющими психологических методов управления. Они обобщают необходимые и разрешенные законодательно приемы психологического воздействия на персонал для координации действий сотрудников в процессе совместной производственной деятельности. К числу разрешенных способов психологического воздействия относятся: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, командование, обман ожиданий, намек, комплимент, похвала, просьба, совет и т.д.

1.3. Профессиональная этика в гостиничной индустрии

Любой руководитель гостиничного предприятия озабочен качеством предоставляемых услуг. Качество в гостиничном бизнесе – это репутация, гарантия конкурентоспособности и популярности. Останавливаясь в отеле, мы сталкиваемся с портье, официантами, носильщиками багажа, иногда замечаем в коридоре горничную. Благоприятное впечатление производит та гостиница, где обслуживание ненавязчивое, персонала «не слышно и не видно», но при этом все пожелания исполняются. Но всегда ли качество работы гостиничного персонала зависит от «звездности» гостиницы? Как показывает практика, не всегда.

Количество предоставляемых услуг и цены – факт, безусловно, показательный, и отсутствие, например, халата в пятизвездном отеле вызывает немой вопрос и раздражение клиента. Выясняется, что халат просто забыли принести. Досадная мелочь, неприятный разговор с предъявлением претензий, если просьба повторялась дважды или трижды. Не это ли показатель качества работы?

Или такая ситуация. Столкновение с персоналом двухзвездного отеля: не улыбчивый портье, официант с навязчивой просьбой чаевых в глазах, пыльный туалетный столик и хохот горничных в коридоре.

Безусловно, работа тяжелая – и физически, и морально. Кровати бывают неподъемными, в течение смены приходится убирать такие номера, куда без противогаза войти страшно, заезды бывают по 150-–200 человек, при том, что гости по привычке стараются решать все вопросы через портье. Прибавьте к этому «закипающие» телефоны и тяжеленные чемоданы… Морально тоже бывает трудно, ведь от этих людей – портье и горничных – в политическом и организационном плане мало что зависит. Они подчас последними узнают об изменениях, назначениях, планах и т.д.

Возникает вопрос: может ли моральная обстановка повлиять на качество выполняемой работы? Да, несомненно. Но это уже вопросы профессиональной этики. Именно этике стоит уделить внимание в первую очередь. Что такое профессиональная этика? Вопросом этим задавались, Аристотель, Конт, Дюркгейм. Профессиональная этика, возникнув поначалу как проявление повседневного морального сознания, затем уже развивалась на основе обобщенной практики поведения представителей каждой профессиональной группы. Эти обобщения содержались как в писаных, так и в неписаных кодексах поведения.

Профессиональная этика – это совокупность моральных норм, которые определяют отношение человека к своему профессиональному долгу. Общество рассматривает нравственные качества работника как один из основных элементов его профессиональной пригодности. Общеморальные нормы должны быть конкретизированы в трудовой деятельности человека с учетом специфики его профессии. Таким образом, мораль профессиональная должна рассматриваться в контексте общепринятой системы морали. Нарушение трудовой этики разрушает общие моральные установки, и наоборот. Безответственное отношение работника к своим профессиональным обязанностям опасно для окружающих, наносит вред обществу, может привести даже к деградации личности. В современном обществе перечисление личностных качеств индивида начинается с его деловой характеристики, отношения к труду, уровня профпригодности. Подлинный профессионализм опирается на такие моральные нормы, как долг, честность, требовательность к себе и коллегам, ответственность за результаты своего труда.

Научный подход к профессиональной этике чаще затрагивает категорию «Работник», реже «Руководитель», не достаточно внимания уделяется взаимосвязанной системе «Руководитель – Работник». Именно в этой связке возникает наибольшее количество недоразумений и конфликтов. «Поставить отношения» внутри коллектива способна отлаженная система обучения внутри гостиницы, так как она состоит не только из особенностей повседневной работы, но и особенностей деловой этики, включает детали и мелочи, присущие только данной гостинице, законы, по которым живёт весь трудовой коллектив, – а это и работники, и руководство.

Есть категория людей, кому работа в гостинице просто противопоказана. Даже пройдя по конкурсу, и заняв вакантную должность, такие люди долго не выдерживают и увольняются. Поэтому необходимое условие системы отбора кандидатов – снижение риска попадания таких людей в гостиницы. Пяти- и четырех звездные отели имеют более сильные отделы персонала. И термины «система подбора», «интервьюирование», «аттестация», «ротация», «тренинг» не только известны, но и активно используются в повседневной работе. Почему в повседневной? Потому, что характер работы с персоналом в гостинице носит повседневный характер. Потому что, гостиница работает и «живет» круглые сутки. Потому что контроль качества предоставляемых услуг должен осуществляться 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, 365 дней в году. Контроль работы, внимание к персоналу, оперативная корректировка ошибок и недочетов, информированность – все это и есть исполнение норм деловой этики.

Элементы деловой этики непосредственно влияют на мотивацию персонала. Ощущение контроля, внимания к работе, четкого понимания направлений в работе и развитии создает ощущение уверенности в завтрашнем дне. Денежные поощрения за отличную работу – естественный результат качественно предоставленных услуг. С другой стороны, есть абсолютная уверенность, за что последует наказание, соразмерно тяжести «проступка». Закрывать глаза на проблемы, не доводить результаты проверок до руководства или открыто нарушать правила на глазах у изумленных работников – тяжелые нарушения профессиональной этики, влекущие за собой снижение качества предоставляемых услуг.

Отметим, что большее количество нарушений исходит не от работников, а от руководителей! А в итоге страдает работник. Даже рассматривая разные гостиницы,разные трудовые коллективы, но проблемы в них как были, так и остаются очень схожими. Обозначим эти проблемы. Как не надо управлять персоналом? Чего не надо делать? Именно в этих деталях формируются впечатления, детали помогают изменить мнения и исправить ошибку. Многие руководители, возможно, не согласятся, заявив, что такие проблемы есть, но не в их гостиницах. В таком случае за них можно только порадоваться! Но, может быть, они всего не знают?

Итак, обозначим основные аспекты:

— Руководитель не должен находиться «слишком «высоко». В гостинице руководитель – это ее сердце. От того, как оно «бьется», зависит и настроение коллектива, и поступки подчиненных. Вдвойне обидно, если эффект бурной деятельности имеет место только под директора, находящегося поблизости. Мне задавали вопрос: зачем директору встречаться с коллективом? Для этого есть линейные руководители. Ответ заложен в самом вопросе: Потому что этот человек – директор, и потому, что это не просто коллектив, а его трудовой коллектив.

— Руководитель не имеет права устать, перестать хотеть работать. А еще он не имеет права своим поведением поставить под сомнение репутацию предприятия. Моральный климат нарушить легко, а ошибки такого рода долго не забываются.

— Руководитель не имеет права выбирать любимчиков. Недопустимы также дружеские и панибратские отношения, ибо все это кардинально влияет на репутацию человека в коллективе. Крах дружбы, замешанной на отношениях руководителя и подчиненного, чреват впоследствии выбором: дружба или работа. Дружеские и иные отношения возможны только за пределами предприятия и вне рабочего времени.

— Руководитель не имеет права поощрять распространение слухов, образование коалиций, публичных и негласных издевательств и преследований членов трудового коллектива по профессиональным и личным вопросам, независимо от занимаемой должности и возраста. Руководитель, однако, должен знать обо всех подобных ситуациях, быть в курсе коллективных настроений.

— Руководитель не имеет права не выполнять обещания, а также забывать о планах, встречах. Обман не прибавит авторитета, а наоборот, резко снизит мотивацию внутри коллектива.

— Руководитель не имеет права превышать свои полномочия, независимо от характера ситуации. Это касается, прежде всего, линейных руководителей, уровня заместителей и начальников служб. Не в меру командный тон или неадекватное (грубое) поведение также не повысят авторитета . Особое внимание надо обратить на молодых руководителей, чьи подчиненные значительно старше их. Я видела немало таких боссов – особо приближенных к директору, достаточно грамотных, но не обладающих жизненным опытом, и, что самое главное, опытом человеческих отношений. А это необходимо для принятия мудрых решений и просто мудрого человечного поведения.

— Что такое понятие «команда» применительно к гостиничному предприятию? Не раз говорилось о том, что гостиничный работник – категория особая. Это, в определенном смысле, фанатики своего дела. Вопрос в том, чтобы это их «горение» было обращено только в сторону предприятия, работы, созидательного процесса

— Перемены – тяжелое испытание для всего коллектива. Именно в это время необходимо четкое понимать, куда все движется, что надо делать, как поступать. Никакое давление не приемлемо. Необходим плавный, по возможности безболезненный, переход. Худшее, что может быть в данной ситуации, – незавершенность процесса. Любые перемены должны быть доведены до своего логического завершения.

— Проблема «отцов и детей». На рынке гостиничных услуг наблюдается явная тенденция к снижению возраста обслуживающего персонала. Плюсы очевидны. К минусам отнесем отсутствие практического опыта, – это упущение учебных программ. Нежелание начинать работу в «непопулярных» гостиницах. Нежелание работать на «непопулярных» должностях. Несоответствие «знания – опыт – зарплата». Жизнь в нашей стране достаточно дорогая, но гостиницы не могут сразу платить много, если молодому специалисту нечего предложить. Во многих гостиницах персонал ворует. Страшно сказать, но в 70% случаев, молодежь – молодые специалисты – тоже начинают воровать! Иначе они не смогут выжить в коллективе. Это болезнь! Это этическая проблема, бороться с которой необходимо общими усилиями – как в вузе, так и на предприятии.

— Нельзя переносить свое эмоциональное состояние на коллег, выказывать личную неприязнь. Есть работа, которую надо делать качественно, все остальное – вторично. Вопросы профессиональной этики касаются всех категорий работников без исключения.

Для обеспечения качественной работы гостиничного предприятия необходима коллективная работа, оперативное решение организационных, финансовых, технических вопросов. Решение этических проблем значительно облегчить дальнейшее становление рынка индустрии гостеприимства, услугами которого мы могли бы гордиться независимо от звездности гостиницы.

 

 

Глава 2. Анализ психологического климата в ресторане «Галерея»

2.1. Общая характеристика кафе «Галерея»

Рестораны Аркадия Новикова- это культ успеха, эстетики и правильного отношения к жизни. Их знают, в первую очередь, как места, где подают здоровую еду в эстетические приятных интерьерах. На сегодняшний день открыто 46 ресторанов Аркадия Новикова. В меню ресторанов собраны кухни разных стран. Есть авторская кухня которую предоставляют мировые звезды кулинарного искусства, а также домашняя кухня Аркадия Новикова.

Один из таких ресторанов – «Галерея». Находится ресторан по адресу г.Москва, улица Петровка, 27, 1-й этаж БЦ Венский дом. В «Галерее» все так, как подобает быть в настоящей галерее, здесь с большим успехом сосуществуют: ежедневные выставки традиционного и современного кулинарного жанра, с джазовыми вечерами, выставками современного искусства и фотографиями, зажигательными музыкальными выступлениями и кинопоказами. Сюда приходят насладиться изысканными блюдами от шеф-повара Сергея Маркина европейской, французской, итальянской и русской  кухни. А также азиатской и японской. Отличное место, которое подходит для любых видов отдыха. Это одно из тех заведений, которые особо в рецензиях не нуждаются. Вкусно, уютно, красиво и позитивно в любое время суток.

Рисунок 1 – Организационная структура ресторана «Галерея»

Во главе ресторана стоит руководитель (управляющий), который назначается владельцем (учредителем) для осуществления оперативной координации всей деятельности заведения.

Второй ключевой фигурой является шеф-повар. Формально, по своему должностному положению, он подчиняется управляющему, но специфика ресторанного бизнеса состоит в том, что шеф-повар не может быть «проходной» фигурой. Он должен быть лицом, которое и принимает решение, и несет серьезную ответственность. От него во многом зависит успех заведения. Поэтому управляющий и шеф-повар — две равнозначные должности. Первый отвечает за зал, второй за кухню.

В соответствии с этим функциональным разделением на зал и кухню строится обычная иерархическая система управления. В подчинении управляющего находятся менеджеры, которые в свою очередь управляют официантами, барменами, а также технической службой. Шеф-повар руководит работниками кухни — поварами. Директор (управляющий) ресторана несет личную ответственность перед владельцем (учредителем) за успешную, эффективную и прибыльную деятельность кафе, а также за поддержание репутации и положительного имиджа заведения.

Коллектив работников кухни состоит из 35 человек. Для обеспечения эффективной работы, которого шеф-повар должен обладать незаурядными управленческими навыками, уметь не только оценить специалиста при его найме на работу, но и выступить в роли наставника, учителя. Более того, в его задачи входит так расставить своих сотрудников, чтобы каждый оказался на своем месте и выполнял работу эффективно.

В отличие от руководителя ресторана менеджеру зала (метрдотелю) приходится намного чаще общаться с гостями. Так, для метрдотеля очень важно обладание таким качеством, как личное обаяние, а также высоким коммуникативным навыком — умением общаться с гостями. Не менее важны и опрятность и безупречный внешний вид. Если говорить о специальных отраслевых знаниях, то, прежде всего это, конечно, безупречное понимание сервиса и умение организовать четкую работу зала.

Все внимание персонала сосредотачивается на госте, как только он перешагнул порог заведения. Менеджер провожает гостя к столику, знакомит с меню и винной картой. В это время официант, прикрепленный к данному столу, готовит все необходимое для работы (приборы, салфетки и др.). Профессиональный официант невооруженным взглядом легко определит готовность гостя сделать заказ. При приеме заказа, официант проконсультирует по любым вопросам, касающихся способа и времени приготовления блюд и напитков, возможных изменений в составе под вкусовые предпочтения клиента и др. Любое уважающее себя заведение должно быть готово к исполнению всевозможных желаний гостя.

В ходе наблюдений за работой обслуживающего персонала, было замечено, что многие официанты не знакомы с рецептурой блюд и способом приготовления. Объяснить это можно двумя причинами. Первая — шеф-повар не считает нужным рассказывать официанту о блюдах. Вторая — экономия денег на приготовлении блюд для пробы их официантами. Именно такая «экономия», как правило, оборачивается значительным ухудшением уровня сервиса.

Стандарт обслуживания ресторана «Галерея» определяется как комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания клиентов, которые гарантируют установленный уровень качества всех проводимых операций. Стандарт обслуживания имеет ряд критериев: время обслуживания посетителей, система работы с жалобами и претензиями; наличие информационно-рекламных материалов; время ожидания ответа по телефону; порядок оплаты и т.д.

Сегмент ресторана Галерея на рынке города — это, в основном, золотая молодежь и люди с доходами выше среднего. Основными их потребностями являются отдых и развлечения.

В перспективе развития предприятия, помимо организации новых форм обслуживания, планируется осуществлять яркие и запоминающиеся мероприятия по привлечению внимания общественности, СМИ и укреплению позиций на рынке (дегустации вин, показы одежды, выставки художников и т.д.).

Объем сбыта при круглосуточном режиме работы кафе составляет:

при заполняемости на 20-40% в будние дни (12.00 — 15.00) около 20% от среднемесячной прибыли;

. при заполняемости на 100% по посадочным местам в вечернее время (20.00 — 04.00) около 80%:

Уменьшить отрицательное влияние вышеперечисленных факторов можно следующим образом:

1)наладить контакты с новыми посетителями;

2)постоянный поиск новых связей и поддержание их с постоянными гостями;

3)постоянный контроль качества услуг;

Анализируя все вышеизложенное, можно прийти к выводу, что для эффективного функционирования ресторана «Галерея» необходимо расширять ассортимент оказываемых услуг, повышать качество услуг и привлекать новых клиентов.


Страницы:   1   2   3


Узнай стоимость написания такой работы!

Ответ в течение 5 минут!Без посредников!