2.2. Анализ социально-психологического климата коллектива ресторана «Галерея»
Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействие эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.
Постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование.
Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.
Проанализируем использование социально-психологических методов в ресторане «Галерея».
Были изучены два направления:
1) способ утверждения авторитета руководителя на предприятии;
2) чего ждут подчиненные от своих руководителей.
Для проведения данного исследования мною была разработана анкета с помощью которой был опрошен коллектив кафе (55 чел.). После чего был произведен анализ полученных данных.
В ходе анкетирования были выявлены следующие результаты(Таблица 1)
| Показатели | Стили управления | Желание достигнуть результатов | Производительность труда | Удовлетворённость стилем |
| Управляющий ресторана | Автократический | есть | Высокая | нет |
Итак, руководителя-автократа отличает чрезмерная централизация власти, предпочтение административных методов управления, единоличное решение большинства вопросов без предварительного обсуждения в коллективе, сознательное ограничение контактов с подчиненными, монополия на информацию, нетерпимость к чужому мнению.
В целом полученные результаты свидетельствуют, что данному вопросу внимание не уделяется, так как в основе лежит результат работы, а не способы его достижения.
Вторым направлением исследования определялось, чего ждут подчиненные от своих руководителей.
Социально-производственные отношения на предприятии и морально-психологический климат любого коллектива формируются под влиянием двух групп факторов, которые можно обозначить как внешние и внутренние.
В анализе данных, полученных по результатам опроса, основной акцент сделан на группе внутренних, а именно производственных факторов, которые характеризуют реальное положение каждого работника непосредственно в условиях трудового процесса.
В таком сочетании работников разного возраста и с различным трудовым стажем просматривается элемент преемственности и сменяемости кадрового состава подразделения.
- Что вы цените в своей работе? Важное место в системе функционирования любого коллектива отводится мотивации деятельности и, в частности, удовлетворенности выполняемой работой. При ответе на вопрос (Что вы больше всего цените в своей работе?) было показано, что работники больше всего ценят хороший коллектив и интересный труд и лишь затем — заработок и надежное место работы. Это позволяет сделать вывод о том, что при стремлении наладить дружеские отношения и творческом подходе к делу материальные стимулы не имеют первостепенного значения либо недостаточны.
Ответы на вопрос о мотивах неудовлетворенности.
Полученные результаты указывают на неудовлетворенность, в первую очередь по причине слабого материального стимулирования, далее идут неудовлетворительные условия труда, отсутствие перспектив продвижения и возможности проявить себя. На основе этих данных можно сделать выводы о том, что люди желают иметь большее вознаграждение за труд, улучшить условия труда и техническую оснащенность рабочих мест, а также о наличии работников, готовых к продвижению, но засидевшихся на одном месте. И, безусловно, о постоянном желании людей всегда иметь больше.
Треть респондентов может выполнять работу еще лучше, когда это потребуется для предприятия. Возможности раскрытия способностей рассмотрены в диаграмме (Рисунок 6)
Но в целом подавляющее большинство респондентовудовлетворены собственным вкладом в общее дело. При этом разброс мнений по данному параметру показывает наличие нереализованного потенциала работников. Среди причин чувства неудовлетворенности в процессе производства выделяются:
- трудности с выполнением работы так, как хочется (31%);
- отсутствие поддержки руководства (23%).
Блок Суждения о связи жизни с работой. В суждениях о связи жизни с работой 30% опрошенных работников придерживаются взгляда, что многое в их жизни и в жизни семьи связано с этим предприятием
Разница в оценках своей жизни и работы демонстрирует субъективные ощущения людей, что не менее значимо для решения производственных задач. Различия во взглядах не снижают значения личной мотивации и ее связи с выбором с места работы.
Блок Причины возникновения конфликтов. Возникновение в коллективе производственных трудностей треть респондентов (33%) объясняют объективными причинами на уровне отрасли и вышестоящих органов; но более половины опрошенных (52%) склоняются к субъективным, в частности, объясняя это нерадивым отношением многих работников к своим обязанностям (31%) и низким уровнем руководства в коллективе (21%). Отдельные респонденты подкрепляют свои ответы высказыванием: руководство думает только о себе.
Такие данные говорят о том, что больше трудностей возникает именно из-за субъективных причин, т. е. личных качеств, характеров, склонностей, настроений и желания или нежелания работать половины опрошенных. А это те показатели, которые могут поддаваться коррекции путем дополнительного стимулирования, обучения, поощрения или же наказания.
Сплоченность коллектива определяется высоким уровнем взаимной привязанности членов трудового коллектива и характеризуется такими показателями, как сотрудничество, взаимопомощь, взаимная ответственность, психологическая совместимость.
Блок Что вы можете сказать о коллективе, в котором работаете?
При ответе на этот вопрос мнения опрошенных разделились следующим образом, отображенным на (Рисунке 7).
На вопрос о причинах возникновения конфликта в отдельных высказываниях респондентов отмечаются несогласованность в решении вопросов, возникающих в процессе работы; личные отношения с руководителем смены.
Обобщая разброс мнений по данному показателю, хотелось бы отметить, что выполнение любой работы связано с проявлением индивидуальности человека, особенно в процессе межличностного взаимодействия. Кроме того практика показывает, что элемент сравнения при выполнении работы, ее распределение между членами коллектива, а также субъективная оценка вклада каждого приводят к определенной разобщенности в целом. Это закономерно, так как осознание единства коллектива происходит через призму личного восприятия, обусловленного теми или иными чертами характера.
Недавно объединенный коллектив исследуемого ресторана существует как формально созданная структура. Люди еще довольно разобщены, но продолжается процесс формирования деловых взаимоотношений, в котором роль первого руководителя должна быть более заметна.
По мнению почти половины респондентов (вопрос №7), создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе зависит от деятельности непосредственного руководителя (16%) и администрации (24%). Реально же формированием внутриколлективных отношений, по мнению 34% респондентов, занимаются сами члены коллектива, а 27% кажется, что этим не занимается никто.
Работа руководителя по формированию деловых отношений заключается в соблюдении психологических требований, касающихся подбора, расстановки и воспитания кадрового состава коллектива; но нужно учитывать совместимость и срабатываемость людей.
Блок Виды стимулирования. В системе мотивации ключевое место отводится такому аспекту трудовой деятельности как признание и вознаграждение.
По результатам опроса, 60% респондентов не удовлетворены системой признания и вознаграждения, а 36% опрошенных всем довольны. Это напрямую связано с формированием благоприятной атмосферы в коллективе. Среди наиболее распространенных видов стимулирования труда участниками опроса названы: различною рода премии, доплаты и надбавки (51%); 29% отмечают предоставление путевок на лечение и отдых; 17% — вынесение благодарности. В то же время на вопрос: Удовлетворяет ли вас размер вашего заработка? лишь 17% ответили да, а 31% удовлетворены не совсем. Половину респондентов существующая зарплата не удовлетворяет.
В целом же неадекватная оценка затрат труда снижает удовлетворенность от выполняемой работы и заинтересованность в конечных результатах. Субъективный характер личной удовлетворенности работников, связанной с признанием и вознаграждением, создает самую большую трудность в управленческой деятельности руководителя. При этом, если воздействовать на работника только материальным поощрением, то эти средства довольно быстро перестают оказывать необходимое влияние. Это связано с тем, что справедливость зарплаты обычно определяется не только через количество и качество труда, но и в процессе непрерывного сравнения своего заработка и оплаты других людей и групп. Анализ данных показывает, что большая группа моральных стимулов, способствующих мотивации, слабо задействована.
Блок Осведомленность и вознаграждение. Причастность к делам предприятия не только активизирует деятельность работников, но и повышает удовлетворенность от выполняемой работы (Рисунок 8). Разброс мнений по этому вопросу показывает, что в управленческом воздействии на членов коллектива остается незадействованным такой важнейший стимул, как личная сопричастность общему делу и ответственность за выполнение стоящих перед коллективом задач. Пока большинство ограничивается просто желанием иметь рабочее место. Но для получения руководителем объективных данных о развитии корпоративных отношений необходимо мониторинговое изучение общественного мнения работников. Это позволит внести существенные коррективы в работу с членами коллектива, избежать серьезных конфликтов и недоразумений, связанных с неточностями в субъективном восприятии мнения других. Результаты опросов помогают руководителю быть чувствительнее ко всему происходящему в коллективе, улучшают его психологическую наблюдательность.
Выводы и рекомендации. Анализ результатов второго направления исследования показал, что коллектив предприятияформален, члены коллектива сознательно относятся к выполнению управленческих решений. Но, тем не менее, чувствуют себя социально незащищенными (67%) и опасаются потерять работу (63%). Основываясь на результатах проведенного социологического исследования, для повышения эффективности функционирования трудового коллектива мною были разработанны следующие рекомендации:
1.Особый акцент сделать в области признания и вознаграждения, так как, по мнению членов коллектива, зачастую отсутствует адекватная оценка их труда как со стороны коллег по работе, так и со стороны руководства. Сочетание моральных и материальных стимулов будет способствовать большей самоотдаче работника и реализации его потенциальных возможностей. Для этого была разработана новая система мотивации работников в условиях деятельности данного предприятия.
2.Для максимальной отдачи было рекомендовано использовать знания и умения сотрудников в соответствии с полученными в учебных заведениях образованием, специальностью и специализацией. Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций снижал интерес к труду, что, в конечном счете, вело к падению результативности, некачественному выполнению работы
3.Проведенными исследованиями установлена прямая зависимость самочувствия людей в сфере труда от используемых руководителем методов воздействия на коллектив. Оптимален вариант, когда принимаемые решения разделяются и поддерживаются всеми членами коллектива. Это так называемый демократический стиль руководства, который опирается на сотрудничество посредством достижения взаимопонимания, особенно при принятии и реализации рискованных управленческих решений.
- Рекомендуется проведение периодической оценки имеющегося кадрового состава, что не только дает возможность более полно учитывать индивидуальные и профессиональные качества работников, но и определять пути эффективного использования их потенциала.
- Необходимо непрерывное обучение специалистов по особо разработанным планам повышения квалификации для конкретной специальности и должности — с момента поступления их на работу и в период всей производственной деятельности. В первую очередь официантов.
- Уделять больше внимания молодым и перспективным работникам (в первую очередь официантам и поварам). Это — один из сильнейших стимулов роста профессионализма и мобилизации сил, к тому же удовлетворяющий взаимным интересам работника и предприятия. Организовать стажировки за рубежом. К таким мероприятиям более настроены молодые члены коллектива.
2.3. Предложения по совершенствованию социально-психологического климата коллектива ресторана
Деятельность по улучшению условий формирования социально-психологического климата может осуществляться по нескольким направлениям в зависимости от отрицательно влияющих факторов:
- Улучшение условий труда. Необходим факторный анализ применительно к конкретному рабочему месту. Это важно, так как условия труда не только формируют отношение к нему, но и объективно обусловливают конечный результат;
- Совершенствование стимулирования труда. Сложное и противоречивое влияние оказывает на социально-психологический климат действующая система стимулирования. Материальные и моральные стимулы являются стержневыми моментами в формировании социально-психологического статуса человека в коллективе. Кроме индивидуальных особенностей личности на восприятие стимулов влияют групповое мнение, условия труда и быта, традиции, нормы и ценности.
Первоначальными условиями социально-психологического благоприятного восприятия системы стимулирования работников являются: понятность механизма связи усилий и вознаграждений, учет социально-демографических, личностных, индивидуальных особенностей работников и характеристик первичного коллектива (нормы, ценности, традиции);
- Совершенствование социально-демографических характеристик коллектива. Необходимо соблюдение положения о достаточном разнообразии социально-демографических характеристик и положения о социально-демографических ограничениях на совместимость и срабатываемость участников трудового процесса. В смешанных по полу коллективах выше культура общения. В ресторане «Галерея» смешанный по полу коллектив, соответственно высокая культура общения, молодежные коллективы более мобильны к освоению новой техники. В ресторане «Галерея» молодой коллектив, который сумеет достаточно быстро приспособиться к новшествам;
- Совершенствование взаимоотношений. Взаимоотношения в коллективе — важнейший индикатор, указывающий на состояние социально-психологического климата в коллективе. О взаимоотношениях можно судить по степени конфликтности на определенном отрезке времени. При этом не желательны не сами по себе конфликты, без них не может быть жизненного процесса. Главное, чтобы в результате их разрешения уходило все старое, мешающее развитию коллектива и росту людей как личностей. На личностном уровне главное условие благоприятного социально-психологического климата — формирование устойчивой трудовой мотивации.
Для полного раскрытия человеческого потенциала в ресторане «Галерея» необходимо проводить следующие мероприятия:
1.Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Основываясь на анализе мотивации персонала, было выявлено, что доминирующими потребностями для большинства являются потребности в безопасности. Данной потребности соответствует такой стимул как гарантированная работа, стабильность. Стабильность — один из стимулов для работников, она укрепляет чувство корпоративной общности, улучшает отношения рядовых сотрудников с руководством и помогает получать информацию.
Для укрепления стабильности с персоналом предприятия необходимо постоянно проводить беседы о значимости их продуктивного труда для организации. До сознания работников должно быть доведено, что их эффективный труд служит залогом благополучия для всей организации и что без труда каждого организация не сможет существовать.
Удовлетворение потребности в безопасности приведет к выявлению потребностей высших уровней иерархии, позволяющих раскрыть творческий потенциал персонала, реализовать его способности.
Создание обстановки доверительности в отношениях с руководством поможет каждому осознать свою значимость;
2.Постоянное присутствие руководства на предприятии. От непосредственных исполнителей руководитель может получать информацию о реальном состоянии дел, о достижениях и недостатках в работе, а работникам это даст возможность принимать участие в делах организации. Ведь каждый работник переживает негативные чувства, когда изменения в их работе, даже если они позитивные, принимаются без его участия;
3.Гласность и ценность организации. Все уровни управления и исполнители должны пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, в результате чего будет развиваться атмосфера участия и общей ответственности, что улучшит взаимодействие и повысит производительность. Для этого необходимо раз в полгода или квартал собирать руководителей подразделений для обсуждения обстановки в организации. Кроме того, руководителю необходимо встречаться раз в неделю с группой сотрудников из 3 — 4 человек. Важность встреч очень велика. Это позволит укрепить дух коллективизма и сплотить работников с организацией.
При этом каждый работник должен работать без постоянного надзора, самостоятельно. Такое доверие усилит убежденность работников о совпадении их индивидуальных целей с целями организации.
Руководителю необходимо поощрять неформальные связи. Проводить совместные поездки за город, позволяющие увеличить сплоченность персонала, его моральный дух.
Анализ системы морального и материального стимулирования в ресторане «Галерея» показал, что результативность деятельности предприятия зависит, в первую очередь от того насколько применяемая система стимулирования будет удовлетворять работников.
При разработке новой системы вознаграждения руководство должно заранее оценить возможные последствия ее внедрения с точки зрения влияния на другие системы — отбор, профессиональное обучение, оценка, продвижение — и внести в них необходимые коррективы для поддержания их взаимосвязи и взаимодополняемости всех компонентов управления персоналом.
Создавая систему компенсации, организация должна помнить, что идеальных систем не существует и не стоит затрачивать ресурсы на их изобретение. Напротив, нужно хорошо представлять себе недостатки реальной системы и возможное влияние этих недостатков на функционирование организации, чтобы подготовиться к нейтрализации отрицательных последствий с помощью других методов управления.
И, наконец, не следует забывать, что ничто не вечно и что созданная сегодня система компенсации рано или поздно устареет. Руководство должно быть готово к этому и не цепляться за систему, которая может быть мила сердцу ее создателей, но не отвечает стратегическим целям компании и противоречит ситуации на рынке.
Для функционирования предприятия, система вознаграждения персонала должна быть хорошо продумана и апробирована. Эффективная система стимулирования должна быть:
— простой;
— понятной тем, для кого она предназначена, и тем, кто ей управляет;
— целевой, т.е. ориентирующей на достижение специфических целей компании;
— гибкой, т.е. открытой для изменений и корректировок;
— самоокупаемой.
Для создания такой системы в первую очередь необходимо усовершенствовать оплату труда. Среди форм материального стимулирования кроме заработной платы в целях упорядочения условий оплаты работникам кафе и поддержания объемов продаж многие предприятия питания применяют бонусы.
Система оплаты труда с применением бонусов будет выглядеть следующим образом. К основному окладу будут выплачиваться бонусы в размере 50% размера оклада труда (3000-4000руб.) по итогам исполнения плана выручки, которые будут начисляться по результатам работы. Также было предложено добавить к окладу «процент от выручки». Таким образом, работник будет получать ту зарплату, которую он заработал.
Можно сделать вывод, что данная система оплаты труда предполагает развитие у сотрудников организации более высокого творческого подхода к своей трудовой деятельности, система будет способствовать развитию у работающих таких необходимых качеств как исполнительность, ответственность и самостоятельность в работе.
Ресторан сможет повысить объём реализации, при этом появятся новые клиенты. Данное мероприятие направлено на увеличение эффективности работы сотрудников и всей организации в целом.
Премирование в ресторане «Галерея» целесообразно осуществлять за своевременное и качественное выполнение работ. Качество является главным критерием в оценке работы. На рынке услуг общественного питания работает достаточно большое количество организаций. Поэтому основным мотивом персонала предприятия для получения премии должно стать завоевание как можно большего числа клиентов. Каждый работник должен осознавать ценность своей работы для предприятия, использовать свой опыт и мастерство для повышения своего заработка.
Целесообразным представляется премирование работника, выполнявшего в течение года наибольшее количество работ. В конце года необходимо собирать общие собрания всех работников ресторана «Галерея» и на них представлять отличившихся. В виде премии может выступать не только денежное вознаграждение, но и награждение ценным подарком. Данный факт позволит каждому сотруднику организации стремиться выполнить как можно большее количество работ, позволит осознать работнику свою значимость для организации.
Чтобы исключить субъективизм и предвзятое отношение к кому-либо из сотрудников, наиболее эффективным представляется обсуждать вопросы о премировании на собрании. Сначала необходимо выслушать мнения о премировании, а затем каждый должен высказать свое мнение о размерах премии и о том, кого наиболее важно премировать. Размер получаемого вознаграждения не должен быть тайной для коллектива. Каждый из сотрудников должен знать, что эффективный труд высоко оценивается.
Коллективное обсуждение размеров и критериев оценки позволит каждому сотруднику понять, что его мнение важно для организации, ведь каждый хочет знать, как оценивается его работа, его рвение к работе, а так же критерии оценки. Учет мнения коллектива позволит добиться того, что каждый хорошо работающий человек получит признание — материальное и моральное.
Хотя в ресторане «Галерея» показатель систематического отсутствия работников на рабочем месте имеет достаточно низкие значения, но для сведения его к минимуму можно предложить следующие действия. В конце года выявляются лица, которые не болели в течение года и на общем собрании им вручают какой либо приз. Данный приз может быть как в форме денежного вознаграждения, так и в форме подарка. Получая такой приз работнику необходимо сказать, что, не болея, он принес много пользы своему предприятию.
Применение материального стимулирования для повышения трудовой мотивации персонала кафе достаточно эффективно, так как большинство сотрудников достаточно молоды, а в молодом возрасте материальные стимулы наиболее приоритетны для работников.
Анализ деятельности ресторана «Галерея» позволяет разработать ряд практических рекомендаций, которые также будут способствовать повышению трудовой активности персонала, и следствие повышение эффективности труда. Для этого необходимо ежемесячно проводить между официантами конкурсы, например на самый высокий показатель обслуживания с денежное вознаграждение в 1000 руб.
Условия проведения:
По итогам конкурса выявляются четыре победителя (внимательность, забота, доброжелательность, быстрота обслуживания).
Показатель рассчитывается по каждому участнику.
С целью выполнения задач по увеличению качества обслуживания проводить конкурс на звание «Лучший официант».
Можно предположить, что предложенные мероприятия по стимулированию трудовой активности, в результате которых произойдет увеличение заработной платы, приведет к повышению эффективности функционирования предприятия.
На мой взгляд, проведение всех этих мероприятий в ресторане «Галерея» будет способствовать достижению личных целей работника, а отсюда и целей организации, так как у работников появится стимул, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала.
Заключение
На основе проведённых исследований можно сделать следующие выводы.
Социально-психологический климат представляет собой специфическое явление, которое слагается из особенностей восприятия человека человеком, взаимно испытываемых чувств, оценок и мнений, готовности к реагированию определенным образом на слова и поступки окружающих. Он оказывает влияние на самочувствие членов коллектива; на выработку, принятие и осуществление совместных решений; на достижение эффективности совместной деятельности.
Таким образом, социально-психологический климат — это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся в отношении друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на основании индивидуальных, личностных ценностей и ориентации.
На формирование определенного социально-психологического климата оказывают влияние следующие факторы:
— совместимость его членов, понимаемая как наиболее благоприятное сочетание свойств работников, обеспечивающее эффективность совместной деятельности и личную удовлетворенность каждого. Совместимость проявляется во взаимопонимании, взаимоприемлемости, сочувствии, сопереживании членов коллектива друг другу.
— стиль поведения руководителя, менеджера, хозяина предприятия;
— успешный или неуспешный ход производственного процесса;
— применяемая шкала поощрений и наказаний;
— условия труда;
— обстановка в семье, вне работы, условия проведения свободного времени.
В зависимости от характера социально-психологического климата его воздействие на личность будет различным — стимулировать к труду, поднимать настроение, вселять бодрость и уверенность, или, наоборот, действовать угнетающе, снижать энергию, приводить к производственным и нравственным потерям.
Кроме того, социально-психологический климат способен ускорять или замедлять развитие ключевых качеств работника, необходимых в бизнесе: готовность к постоянной инновационной деятельности, умение действовать в экстремальных ситуациях, принимать нестандартные решения, инициативность и предприимчивость, готовность к непрерывному повышению квалификации, сочетание профессиональной и гуманитарной культуры.
Успех работы ресторана «Галерея» обеспечивают работники, занятые на нём.
Анализ психологического климата коллектива предприятия малого бизнеса свидетельствует о высокой эффективности использования труда на предприятии. В то же время оплата труда на предприятии чрезвычайно низка и не соответствует реальным возможностям предприятия. Предприятию необходимо осуществить изменения в организации трудовых отношений и оплаты труда с целью повышения мотивации работников и их заинтересованности в результатах деятельности.
Имеет место также проблема в использовании социально-психологических методов управления персоналом: групповая динамика; мотивация персонала. На предприятии успешно реализуются регуляторы мотивации и недостаточно используются мотиваторы.
Одной из причин является незнание процессов протекающих в неформальных структурах.
На мой взгляд, проведение предложенных мероприятий в ресторане «Галерея» будет способствовать достижению личных целей работника, а отсюда и целей организации, так как у работников появится стимул, влияющий на поведение человека в сфере труда.
Список используемых источников
1.Алексеев А. Деловое администрирование на практике — инструментарий руководителя /А. Алексеев, В. Пугачёв. 2010. — 283 с.
2.Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации /Т.Ю. Базаров. — М., 2009. — 319 с.
3.Балашов Ю. К. Методики построения мотивационного профиля персонала и разработки Положения о стимулировании персонала /Ю.К. Балашов // Маркетинг в России и за рубежом. – 2011. — №3. — С. 23-28.
4.Балашов Ю. К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования / Ю.К. Балашов // Маркетинг в России и за рубежом. — 2009. — №7. — С.38-42.
5.Белков И.Г. Личность руководителя и стиль управления /И.Г. Белков. — М., 2013. — 246 с.
6.Брэддик У. М. Мотивация и организация работы /У.М. Брэддик. — М., 2011. — 234 с.
7.Вайсман Р.С. Связь межличностных отношений с групповой эффективностью деятельности /Р.С. Вайсман //Вопросы психологии.- 2010, № 4. — С. 12-15.
8.Верхоглазенко В. Система мотивации персонала /В. Верхоглазенко // Консультант директора. — 2013. — №4. — С.25-31.
9.Вудкок М. Раскрепощенный менеджер /М. Вудкок, Д. Френсис. — М., 2014. — 318 с.
10.Гарбузов В.И. Практическая психотерапия /В.И. Гарбузов. — СПб., 2010. — 375 с.
11.Донцов А.И. Психология коллектива /А.И. Донцов. — М., 2011. — 240 с.
12.Дятлов В.А. Управление персоналом /В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало. — М., 2012. — 219 с.
13.Зигерт В. Руководить без конфликтов /В. Зигерт, Л. Ланг. — М., 2010. — 218 с.
14.Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Психотехника управления и самотренировки /И.Д. Ладанов. — М.,2014. — 193 с.
15.http://xreferat.ru/konflikty-v-organizacii.html
16.http://www.bestreferat.ru/ 22.99.html
17.http://spiritual_culture.academic.ru/1307
18.http://pandia.ru/text/77/34/92608.php