Менеджмент ООО «Акварес» имеет систему мотивации персонала, главными элементами, которой считаются: создание системы оплаты труда и условий труда; формирование благоприятных отношений в коллективе; предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат. Все же, наиболее главным мотиватором считаются материальные поощрения, в том числе премии, повышение зарплаты. Относительно оплаты труда, размер премии персонала компании ООО «Акварес» составляет:
- для обслуживающего персонала – 80% должностного оклада;
- для руководителей высшего звена управления – до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.
Характеристика системы мотивации в ООО «Акварес» приведена в таблице 8.
Таблица 8 — Характеристика системы мотивации ООО «Акварес»
| Мотивирующие факторы | Повод | Размер |
| Система коэффициентов трудового участия | Коэффициент трудового участия используется к распределению сдельного приработка. Размеры КТУ устанавливают каждый месяц по итогам работы за отработанный месяц на основании сведений журнала ежедневного учета трудового участия всех сотрудников | Распределение сдельного приработка устанавливают размером до 50% |
| Система доплаты | 1) Доплата за исполнение обязанностей временно отсутствующего сотрудника
2) Доплата за работы с тяжелыми и вредными условиями труда (работу с химикатами) 3) Доплата за работы в ночной период |
1) До 50% оклада (тарифной ставки) отсутствующего сотрудника
2) Размером в 8 — 12% тарифной ставки либо сдельной расценки 3) Размером 40% часовой оклада (тарифной ставки) за фактическое время работы |
| Система премирования | За сверх выполнение плановых показателей | До 35% оклада в месяц |
| Система матпомощи, а также единовременные денежные поощрения | — смерть родных по крови либо браку;
— смерть работника (матпомощь выплачивают родственникам сотрудника); — несчастный случай |
Размеры денежного поощрения зависят от стажа работы в предприятии, но не свыше 15000 руб. |
| Система социальных компенсаций и льгот | — вступление в брак — три дня;
— рождение ребенка — три дня; — к похоронам близких родственников — три дня; — к возобновлению учебного года родителям, обладающим детьми младшего школьного возраста (начальные классы) — один день |
Осуществленный анализ условий оплаты труда, а также премирования показал, что размер зарплаты работников организации поставлен в зависимость от итогов их трудовой деятельности.
В управлении сотрудниками ООО «Акварес» применяют следующие группы методов:
1) Административно-организационные методы управления:
- урегулирование взаимоотношений работников через положения о структурных подразделениях и должностные инструкции;
- применение властной мотивации (издаются приказы, отдаются распоряжения, указания) при управлении текущей деятельностью организации.
2) Экономические методы управления:
Материальное стимулирование труда сотрудников: премиальные по итогам труда, применение для отдельных категорий сотрудников сдельной формы оплаты труда.
3) Социально-психологические методы управления:
- развивать у работников чувство принадлежности к организации при помощи создания стандартов обслуживания, корпоративной рекламы, широкого применения логотипов предприятия, обеспечения работников фирменной одеждой для работы и т. п.;
- стимулировать труд работников через гарантированное предоставление социальных гарантий (больничный лист, выплата пособия и т. п.), организацию праздников для работников, а также их детей.
Управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания экономических, административных и социально-психологических методов управления. Для того, чтобы выявить проблемы в системе мотивации сотрудников ООО «Акварес», используем методику диагностики мотивации, предложенную коллективом авторов во главе с профессором С. Д. Резником. С целью диагностики мотивации сотрудников ООО «Акварес» применены тесты:
1) Тест «Привлекательность группы» — этот тест отражает, насколько значим для работников комфортный психологический климат в коллективе, на формирование которого направлены социально-психологические методы мотивации. По нему опросили 45 работников ООО «Акварес».
2) Тест «Социально-психологический климат в коллективе». По данному тесту также опросили 45 работников ООО «Акварес».
3) Тест «Способны ли вы отдавать распоряжения?» — предложенный тест с определяет предварительную и текущую самооценку эффективности использования организационно-распорядительных методов руководства. По этому тесту опросили еще и троих руководителей ООО «Акварес».
По итогам выполненного тестового исследования получены следующие результаты, приведенные на рисунке 4. Большая часть оценок сотрудников попадает в поле ниже средних оценок, что указывает на плохой социально-психологический климат в коллективе.
Далее была осуществлена диагностика структуры социально-психологического климата трудовой деятельности в организации. Для данных целей была применена методика, которая состоит из теста. Работники ООО «Акварес» оценили свое отношение к различным факторам, влияющим на социально-психологический климат по пятибалльной шкале. Конечная оценка при учете количественных и качественных характеристик проводится по схеме, представленной в таблице 9.
Таблица 9 — Оценка эффективности системы мотивации с учетом качественных и количественных характеристик
| Качественная
характеристика |
Неудовлетворительно | Удовлетворительно | Хорошо | Отлично |
| Количественная характеристика | 0–2,99 | 3–3,79 | 3,8–4,49 | 4,5–5,0 |
| Уровень эффективности | Критический | Низкий | Средний | Высокий |
С целью построения профиля социально-психологического климата в коллективе ООО «Акварес» при обработке информации тестирования суммируется число сотрудников, ответивших согласно одному из вариантов ответов, и определяется индекс социально-психологической удовлетворенности работой.
Результаты исследования отражены в таблице 10. На основе приведенной информации, можно сделать вывод, что в ООО «Акварес» размер заработной платы оценен персоналом в среднем как «хорошо», порождает опасения объективность оценки работы персонала, отдых и быт сотрудников которые получили минимальные оценки.
Таблица 10 — Результаты исследования психологического климата (средние значения)
| В какой степени Вы удовлетворены | Количественная оценка | Качественная оценка |
| 1. Вашими взаимоотношениями с коллегами | 4,0 | Хорошо |
| 2. Вашими взаимоотношениями с руководителями | 3,6 | Удовлетворительно |
| 3. Готовностью коллег оказать помощь в работе | 3,3 | Удовлетворительно |
| 4. Удовлетворенность Вашей работой | 4,2 | Хорошо |
| 5. Удовлетворенность организованностью и порядком в работе | 4,2 | Хорошо |
| Среднее значение по первому блоку (уровень удовлетворенности работой в данном коллективе, возможностью самовыражения и самореализации) | 3,86 | Хорошо |
| 6. Отношением коллектива к работе | 4,4 | Хорошо |
| 7. Культурной и интеллектуальной атмосферой в коллективе | 4,3 | Хорошо |
| 8. Тем, насколько доброжелательно и объективно оценивается Ваша работа | 3,0 | Удовлетворительно |
| 9. Творческой атмосферой в коллективе | 4,2 | Хорошо |
| 10. Согласованностью и единством действий | 4,0 | Хорошо |
| 11. Тем, в какой мере администрация прислушивается к Вашим замечаниям и предложениям, касающимся работы | 4,3 | Хорошо |
| 12. Культурно-массовыми мероприятиями, совместным отдыхом | 4,0 | Хорошо |
| 13. Заботой администрации об удовлетворении Ваших потребностей | 4,0 | Хорошо |
| 14. Настроением в коллективе (оптимизмом) | 4,4 | Хорошо |
| 15. Тем, насколько рационально используются Ваши силы и время на работе | 4,1 | Хорошо |
| 16. Отсутствием формализма в работе | 4,1 | Хорошо |
| 17. Отношением сотрудников к работе | 4,2 | Хорошо |
| 18. Дисциплинированностью сотрудников | 4,1 | Хорошо |
| 19. Заработной платой | 4,0 | Хорошо |
| 20. Материально-технической базой | 4,8 | Отлично |
| Среднее значение по второму блоку (Характер взаимоотношений в коллективе. Источники удовлетворенности) | 4,12 | Хорошо |
Также для оценки системы мотивации была разработана оценочная анкета.
Анкета оценки удовлетворенности работой содержит 8 вопросов. Каждый вопрос имеет несколько вариантов ответа.
Во время исследования были опрошены 45 сотрудников предприятия.
Возраст респондентов составил от 25 до 40 лет.
Стаж работы респондентов на данном предприятии составил от 1 до 5 лет.
При ответе на вопрос «Что заставило вас пойти работать на данное предприятие?» ответы распределились следующим образом (рисунок 5).
Как видно из рисунка 5, наибольшее количество респондентов пришло работать на данное предприятие случайно. Высокая заработная плата привлекла 5% респондентов.
На вопрос удовлетворенностью работой и заработной платой ответы распределились следующим образом (рисунок 6).
Как показывают данные рисунка 6, полностью удовлетворены работой 20% респондентов, заработной платой 25%. Наибольшее количество респондентов удовлетворены работой и заработной платой частично, их ответы составили 70% и 60% соответственно. Не устраивает работа 10% респондентов, а заработная плата 15% респондентов.
На вопрос: «Как вы считаете, уровень вашей заработной платы соответствует объему и сложности выполняемой работы?», большинство респондентов ответило, что их заработная плата сотрудников соответствует объему и сложности выполняемой работы частично (рисунок 7).
Почти все сотрудники на вопрос: «Что является для вас стимулом улучшения качества вашей работы?» ответили, что их мотивами являются (рисунок 8).
Как показывают данные рисунка, большинство респондентов стимулами для повышения качества работы считают повышение заработной платы и премий.
На вопрос: «Существует ли, по вашему мнению, на предприятии система мотивации и стимулирования труда?» респонденты ответили следующим образом (рисунок 9).
На основе проведенного анкетирования среди сотрудников ООО «Акварес» появилось мнение, что на предприятии не существует системы мотивации персонала, а также многие сотрудники вообще не знают, существует ли такая система.
Таким образом, можно сделать вывод, что возможно руководство ООО «Акварес» давно не проводило общеорганизационных собраний, что стало результатом такого неведения.
На вопрос: «Улучшилась ли в последние 2-5 лет система мотивации и стимулирования на вашем предприятии?» ответы сотрудников показали (рисунок 10).
Как показывают данные рисунка, 5% сотрудников считают, что существующая система мотивации и стимулирования труда работников улучшилась, 15% сотрудников считают, что частично улучшилась, 20% считают, что осталась неизменной, а 60% респондентов считают, что ситуация ухудшилась. Таким образом, большинство респондентов не удовлетворены системой мотивации.
На вопрос: «Как вы считаете, что нужно для того, чтобы улучшить систему стимулирования и мотивации труда на вашем предприятии?» респонденты ответили таким образом (рисунок 11).
На основе данных рисунка можно сделать вывод, что большинство респондентов считают, что для того, чтобы улучшить систему мотивации, прежде всего необходимо желание руководства.
Имеющаяся система мотивации ООО «Акварес» основывается в частности на материальных мотивах и стимулах. Руководство предпочитает воздействовать на мотивацию работников путем денежного вознаграждения.
В кафе имеются единые механизмы повышения мотивации и стимулирования работников, отраженные во внутренних локальных актах – Правилах внутреннего трудового распорядка и Положении об оплате труда.
Эти механизмы в себя включают:
- ежемесячные премии;
- бесплатное питание;
- дополнительные денежные вознаграждения за продажу блюд месяца.
Но, несмотря на то, что кафе функционирует на рынке давно, можно обозначить некоторые проблемы, связанные с управлением персоналом.
Во-первых, это проблема текучести кадров. Сделав анализ ежемесячных отчетов по высвобождению персонала за 2016 г., было определено, что наиболее выражена текучесть кадров среди официантов.
Также на основе анализа ежемесячных отчетов установлено, что большинство работников увольняются в первые месяцы работы.
Внутренняя жизнь организации включает большое количество разных действий, процессов и подпроцессов. В зависимости от типа организации, ее размера, а также вида деятельности отдельные действия и процессы могут занимать в ней ведущее место. Можно заметить, что по большому счету все вышеназванные причины касаются, в первую очередь, компетенции службы управления персоналом. А это говорит об еще одной проблеме в системе управления персоналом кафе – недостаточной эффективности работы службы управления персоналом (таблица 11).
Таблица 11 — Недостатки системы управления персоналом в кафе ООО «Акварес»
| Область | Характеристика недостатка |
| Структура системы | Заключается в недостаточной четкости распределения функциональных обязанностей в сфере управления сотрудниками между менеджером по персоналу, а также руководителями подразделений.
Менеджер по персоналу не участвует в адаптации, обучении, планировании карьеры работников |
| Подбор сотрудников | Классическая схема собеседований с соискателями (в особенности на должность официанта).
Недолжное внимание к личностной характеристике соискателя (способности выполнять те или иные функции, черты характера, отличительные черты памяти и внимания и т.п.), во многом определяющей успешность исполнения должностных обязанностей и взаимодействий с окружающими |
| Система обучения и развития персонала | Неэффективность работы, связанной с созданием внешнего резерва, поскольку с включения соискателя в резервы и приема его на работу проходит довольно продолжительный период времени и необходимый соискатель уже трудоустроился в другое учреждение.
Не применяется возможность качественного (личностного) роста сотрудников, предполагающий создать возможности к проявлению инициатив и развитию способностей каждого отдельного работника, который зачислен во внутренний резерв. То есть нет разработок программ карьерного роста работников |
| Мотивация труда | Отсутствует программа нематериального стимулирования работников, а именно выработка лояльности, «эмоциональной привязанности» к учреждению |
ООО «Акварес» считает своей целью формирование комфортабельных условий и поддержание гостеприимной обстановки, а также повышение качественного обслуживания потребителей.
В кафе существует принцип обратной связи и иерархичности, где нижним уровнем структуры правят свои же органы, которые контролируются органами руководства следующего уровня. Те же в частности контролируются и подчиняются органам следующего уровня. Так, цели перед низшими звеньями ставятся органами более высокого по иерархии органа управления (то есть мойщиков столовой посуды контролируют официанты, как и за официантов и мойщиков отвечает администратор, отчитывающийся потом у директора). Регулярный контроль за работой всех звеньев предприятия осуществляется на основе обратной связи.
Влияние конкуренции оспорить невозможно. Организации долго не просуществовать, если не удовлетворять потребности клиентов так же продуктивно, как конкуренты, и руководство это прекрасно осознает.
Также есть система штрафов, к примеру, за прогулы: зарплата урезается в размере 1 дня работы. В этом случае это считается эффективным, так как персонал интересуют только материальные цели.
Учитывая темпы роста и масштабность количественных и экономических показателей персонала ООО «Акварес» нужно приводить систему мотивации труда сотрудников в качественно новое состояние, при учете неблагоприятных факторов внешней среды. Это возможно лишь при эффективном и динамичном совершенствовании системы управления персоналом.
В результате проведенного анализа существующей системы мотивации путем проведения опроса удовлетворенности работой, а также тестирования, можно сделать вывод о том, что, для усиления мотивации персонала ООО «Акварес» нужно предоставить возможность развития в карьерном плане, тем самым предприятие повысит собственную значимость у сотрудников, снизит текучесть персонала и привлечет новые кадры при развитии компании и дальнейшем росте. Также нужно разработать программу развития кадровой политики, которая должна опираться на то, что вопросы подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников являются ключевыми в стратегии развития предприятия.
2.3. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда в ООО «Акварес»
Как было определено ранее, для того, чтобы усилить мотивацию в ООО «Акварес» нужно дать возможность развивать карьеру. Следует сделать так, чтобы люди, которые работают здесь, разделяли ценности этой организации и связывали собственное будущее именно с ней, а не с какой-либо иной компанией. Программа развития персонала ООО «Акварес» должна содержать в себе следующие взаимосвязанные элементы (рисунок 12).
Опираясь на особенности внешних и внутренних факторов в ООО «Акварес» определили следующие цели обучения:
1) Поддерживать и обновлять существующие навыки и знания в контексте определенного рабочего места.
2) Приобретать новые знания и навыки, отвечающие требованиям к работе при новых условиях.
3) Повышать внутрипроизводственную мобильность и занятость сотрудников.
4) Сокращать потери и издержки во время профессиональной деятельности.
5) Готовить перспективный резерв.
Опираясь на задачу развития персонала, определяется потребность в обучении. На основании анализа работ, итогов планирования и оценки сотрудников выделяются четкие критерии в определении потребности в обучении.
Организационная сторона планирования состоит в сборе заявок, на основании которых разрабатывают план мероприятий, связанных с развитием персонала. Для этой цели не позднее, чем 1 октября каждого года по подразделениям ООО «Акварес» распределяются бланки установленной формы.
Бюджет на развитие сотрудников будет формироваться с учетом и согласно установленным целям и приоритетам, а также определенной потребности в обучении.
Затраты на обучение складываются из прямых и сопутствующих. Первые включают стоимость обучения, вторые – стоимость проезда, проживание и питание (командировочные расходы). В ООО «Акварес» эти затраты расписаны по двум расходным статьям бюджета: «Подготовка кадров» и «Командировочные расходы на подготовку кадров», куратором по которым является менеджер по персоналу.
В ООО «Акварес» применяются следующие формы обучения: с отрывом от производства и без отрыва от производства.
Заключительный и важнейший элемент стратегической программы развития персонала состоит в оценке эффективности согласно критериям, представленным на рисунке 13.
Ввиду относительно большой стоимости внешнего обучения данную форму чаще используют для повышения квалификации ключевых специалистов, руководителей высшего и среднего звена и работников.
Подход к оценке управленческих решений в сфере профессионального развития персонала на основании анализа соотношения полученных результатов и расходов по их достижению в ООО «Акварес» пока не применяется. Объясняет это ряд объективных причин, в первую очередь, затраты на обучение очевидны, тогда как полученные результаты не всегда могут являться непосредственно оцененными на основании количественных показателей. Второе, нередко существует значительный промежуток времени между периодом, когда средства на обучение работников были истрачены, и периодом, когда можно ощутить и оценить отдачу от вложенных средств.
Система профессионального развития сотрудников ООО «Акварес» будет иметь эффективность, если поможет:
- в обеспечении качественного выполнения важнейших задач, действующих и перспективных планов;
- в сохранении высокого кадрового потенциала, что выступило как важнейший фактор поддержания эффективности производства;
- в снижении уровня травматизма;
- в создании условий для сохранения преемственности в деятельности подразделений, с выдвижением на должности молодых перспективных сотрудников, которые качественно подготовлены к решению управленческих и производственных задач;
- в повышении адаптивности персонала при реструктуризации.
В настоящее время при ужесточении конкурентной борьбы на рынке лишь та организация имеет возможность упрочить собственные позиции, которая сможет в очень короткий срок осуществить разработку и введение в действие высокоэффективной системы перманентного (регулярного) обучения специалистов. В ООО «Акварес» формируются и всемерно поддерживаются с одной стороны условия к непрерывному росту профессионализма работников, а с иной — их заинтересованное стремление в своем профессиональном совершенствовании.
Для обучения сотрудников разрабатывают план профессионального развития, где приводят указание целевых групп обучения, целей обучения на следующий год и методов достижения данных целей.
План профессионального обучения, а также развития персонала утверждает высшее руководство ООО «Акварес».
В ООО «Акварес» предлагают следующую приоритетность обучения:
1) очередь: предаттестационная подготовка, аттестация, проверка знаний и подготовка персонала, которая обеспечивает допуск к самостоятельной работе и надежную профессиональную деятельность;
2) очередь: обучение, которое обусловлено процессом обновления технологий отрасли и обучение лиц, которые зачислены в кадровый резерв;
3) очередь: обучение лиц в качестве поощрения за особые достижения в профессиональной деятельности по решению генерального директора;
4) очередь: очередное повышение квалификации 1 раз в 5 лет.
В ООО «Акварес» предлагается ввести следующие виды профессионального развития персонала, представленные в таблице 12.
Таблица 12 — Виды профессионального развития
| Базовое профессиональное развитие | Стратегическое профессиональное развитие |
| — проведение подготовки новых работников | — повышение квалификации |
| — проведение предаттестационной подготовки | — переподготовка |
| Базовое профессиональное развитие | Стратегическое профессиональное развитие |
| — проведение аттестации | — обучение вторым (смежным) профессиям |
| — проверка знаний | — получение 1-го или 2-го высшего образования |
| — специальная подготовка | |
| — контрольная тренировка | |
| — инструктаж по ТБ и ПБ |
В ООО «Акварес» возможна реализация следующих типов программ обучения:
- краткосрочного обучения (тренингов и семинаров продолжительностью 8-72 часов);
- долгосрочного обучения (от 73 ч. и больше, в такое обучение входят курсы повышения квалификации и профессиональной подготовки, курсы, которые рассчитаны более чем на один год, к примеру, высшее образование и бизнес-образование).
В процессе выбора учебных мероприятий и организаций, которые оказывают образовательные услуги, учитывают категории персонала, приведенные в таблице 13.
Таблица 13 — Категории персонала и виды их обучения
| Категория персонала | Состав категорий | Организации, которые оказывают образовательные услуги |
| А | Высшие и ведущие менеджеры | Институты повышения квалификации, высшие учебные заведения, семинары и целевые курсы, международные программы, аспирантура |
| В | Менеджеры среднего и низшего звена, специалисты | Высшие учебные заведения, институты повышения квалификации, центры подготовки и переподготовки персонала |
| С | Рабочие и служащие | Центры подготовки и переподготовки персонала, учебные комбинаты учреждения начально-профессионального образования |
Направление на обучение осуществляется в соответствии с ежегодно утверждаемым «Планом профессионального обучения и развития персонала».
Инициировать обучение помимо плана вправе любой сотрудник ООО «Акварес». Для этого нужно направить менеджеру по персоналу служебную записку, где нужно указать цель обучения.
Служебная записка отправляется в центр обучения с резолюцией руководителя для внесения информации в базу данных и рассмотрения возможности следующего включения в план профессионального развития персонала Общества.
При принятии решения о направлении сотрудника на обучение отслеживается исполнение следующих условий:
- наличие средств в бюджете Общества;
- целесообразность обучения, с точки зрения профессиональных задач, которые стоят перед работником;
- качество учебной программы.
В таблице 14 представлены критерии отбора работника для направления на обучение.
Измерение выраженности критерия формируется при помощи таких методов как: анкетирование, интервьюирование, тестирование, проведение деловых игр. Помимо этого, могут применяться результаты аттестации персонала.
С сотрудниками, проходящими долгосрочное обучение за счет средств предприятия заключаются ученические договоры, которые являются дополнительными к трудовому.
Инициирование направления сотрудников на поощрительное обучение за особые достижения в профессиональной деятельности является прерогативой генерального директора ООО «Акварес».
Таблица 14 — Критерии отбора работника для направления на обучение
| Наименование критерия | Уровни критерия |
| Мотивированность | Безразличное отношение к выполнению собственной работы, интересует исключительно денежное вознаграждение.
Желает больше знать о собственной работе в надежде продвинуться. Лояльное отношение к предприятию, постоянное участие в групповой работе. Постоянный интерес работой, которая выходит за рамки его должностных обязанностей, сильная мотивация на продвижение. Показывает ответственность за организацию. |
| Личностные возможности | Работник, возможно, достиг «потолка».
Можно полагаться на продвижение сотрудника «на одну ступеньку», в результате чего он достигнет «потолка» собственного роста. Имеет потенциал, достаточный для того, чтобы стать, хотя бы, руководителем отдела, структурного отделения. |
| Вероятность освобождения вакансий на вышестоящих уровнях | Не намечается в обозримом будущем.
Не намечается в ближайшие 2 года. Возможность выдвижения сотрудника на вышестоящую должность, если бы он обладал большим опытом и/или более широкими взглядами на проблемы. Работник готов осуществить переезд в иную местность для занятия предложенной вакансии. Работник возьмет в ближайшие годы большие объемы ответственности, но не полностью готов к этому. |
| Характер подготовки | Обладал опытом работы лишь в одной функциональной сфере деятельности либо отделении и не выразил склонность к исследованию, либо пониманию иных функций.
Работал лишь в одной функциональной сфере (подразделении), однако получил представление по поводу того, что происходит в смежных сферах деятельности. Получил опыт работы в ряде функциональных сфер деятельности и отделениях Общества во время исполнения разовых поручений и ввиду перемены работы. Получил разносторонний опыт, следит за развитием в функциональных областях деятельности и за проблемами вне сферы собственной деятельности. Обладает высшим уровнем знаний и опытом управления отделом, структурным отделением. |
| Творческие способности | Проявляет сопротивление изменениям, не принимает нововведения.
Проявляет сопротивление изменениям, которые исходят от остальных, но обладает собственными идеями, которые иногда осуществляет. Активно начинает воплощать новые идеи (свои либо чужие) еще до того, как их тщательно обдумали. Открытый к принятию идей, старательный в их разработке и в доведении до практического осуществления. Подлинный человек идеи, применяет для пользы дела и свои, и чужие идеи с высокой эффективностью и прибыльностью для учреждения. |