Совершенствование системы мотивации персонала в организации ООО «Ангмар». Часть 3.

Страницы:   1   2   3   4

---

2.3. Исследование эффективности системы мотивации персонала ООО «Ангмар»

Для мотивации работников в организации применяются методы материального и нематериального стимулирования. В качестве экономических стимулов применяется заработная плата. Заработная плата начисляется в соответствии с тарифной системой оплаты труда. Она состоит из двух частей:

1. фиксированной части – это оклад и районный коэффициент;
2. переменной – премия, выплата за выслугу лет, единовременные выплаты.

Рассмотрим данные по оплате труда работников ООО «Ангмар» в 2014-2016 гг. (см. табл. 10).

Таблица 10. Данные по оплате труда в ООО «Ангмар» в 2014-2016 гг.

 

Данные таблицы 10 отражают увеличение средней величины заработной платы работниками ООО «Ангмар» в 2016 г. Данная ситуация возникла из-за повышения оплаты труда в связи с индексацией минимального прожиточного минимума. Предполагалось, что данная мера позволит повысить эффективность работы персонала.

Так, средняя заработная плата административно-управленческого персонала возросла в 2016 г. на 3 тыс. руб., производственного персонала — на 3 тыс. руб., а обслуживающего на 2 тыс. руб. При этом в 2015 г. индексации средней заработной платы не проводилось, что объяснялось не лучшими экономическими временами в деятельности рассматриваемого предприятия.

В целях проведения анализа эффективности системы мотивации трудовой деятельности работников необходимо рассмотреть в первую очередь такой показатель как среднегодовой объем реализации услуг, для расчёта которого необходимо также проанализировать одну из важнейших составляющих данного показателя — фонд рабочего времени персонала, в течение которого он осуществляет свои обязанности. Именно использование работниками данного фонда влияет на среднегодовую, среднедневную и среднечасовую реализацию услуг персонала (см. табл. 11).

Таблица 11. Анализ использования рабочего времени персоналом в 2014-2016 гг.

 

Из представленных данных таблицы 11 можно увидеть, что рабочее время, расходуемое для выполнения производственных задач, расходовалось неэффективно, что отражает систему мотивации работников в ООО «Ангмар» как неэффективную. Данный вывод сделан из предположений о том, что бюджет рабочего времени к концу отчетного периода сократился на 17% и составил 389240 часов.

Данное снижение показателя произошло в результате влияния двух причин: сокращение численности персонала, а также снижения времени, отработанного одним работников. При этом стоит отметить, что средняя продолжительность рабочего дня в 2015 г. была сверхнормативной, что свидетельствовало о частых переработках персонала в 2015 г., вызванных аварийными ситуациями на обслуживаемом хозяйстве.

Проанализируем данные по производительности труда(см. табл. 12).

Таблица 12. Данные для анализа производительности труда в 2014-2016 гг.

 

Представленные в таблице данные свидетельствуют о снижении эффективности системы мотивации труда персонала в ООО «Ангмар», хотя из представленного периода 2015 г. был наиболее удачным среди всех. Так, объем производства в 2015 г. возрос на 16055 тыс. руб. и составил 183500 тыс. руб., после чего объем производства сократился на 12300 тыс. руб. и составил 171200 тыс. руб. в 2016 г.

В результате данных изменений, а также при одновременном сокращении численности персонала среднегодовой объем производства уменьшился в исследуемом периоде.

В 2014 г. на каждого работника организации приходилось 940,7 тыс. руб. выручки, при этом ее размер в 2015 г. возрос, что было связано с увеличением численности персонала, а также более слаженной его работе. В 2015 г. среднегодовой объем производства увеличился на 25,1 тыс. руб. и составил 965,8 тыс. руб. В 2016 г. ситуация изменилась в неблагоприятную сторону, и каждый работник организации смог заработать 925,4 тыс. руб., что на 40,4 тыс. руб. ниже уровня 2015 г. Предполагается, что причиной снижения среднегодового объёма производства стало сокращение численности персонала, причем, в первую очередь, опытных его работников, а также снижение стимулов к более продуктивной работе персонала, на что необходимо обратить внимание и предпринять всевозможные меры по организации более эффективной мотивации работников в ООО «Ангмар».

Также для оценки эффективности системы мотивации работников необходимо сравнить темпы изменения производительности труда и средней заработной платой персонала в отчетном периоде. Данное соотношение может продемонстрировать коэффициент опережения:

2016г.: К_оп = ((925,4 – 965,8) / 925,4 * 100) / ((40037 – 36005) / 40037 * 100)

Данные расчёты явно свидетельствуют о неэффективности функционирования системы мотивации работников в ООО «Ангмар» в 2016 г. Данный вывод сделан из тех соображений, что индекс производительности труда одного работника составил отрицательное значение в 2016 г.

Кроме материальной составляющей системы мотивации в организации стараются уделять внимание и нематериальным ее составляющим. Таким является поднятие корпоративного духа. Для этого в организации каждый год отмечают День рождения компании и некоторые праздники. Постоянно не забывают поздравлять со значимыми датами и юбилеями. Это позволяет сплотить коллектив и получить возможность пообщаться в неформальной обстановке.

Для поднятия престижа активного добросовестного труда используются такие виды внутрифирменного поощрения как почетные грамоты, благодарности и благодарственные письма.

Однако, несмотря на наличие разных подходов к применению мотивации персонала на рассматриваемом предприятии экономические показатели свидетельствуют о ее малой эффективности.

Дляопределениевнутреннего настроения сотрудников, выявления их недовольства определенными факторами или условиями работы на предприятии, определения актуальности применяемых стимуловбыл проведен опрос на основе анкеты (см. приложение 3).В опросе приняли участие все сотрудники ООО «Ангмар». Ввиду небольшой численности работников предприятия деление на возрастные категории или по типу занятости не проводилось, чтобы добиться репрезентативности полученных результатов.

Опрос проводился в виде анкетирования в бумажном виде, так как большая часть работников исследуемого предприятия не работает в ходе основной занятости с ПК. Перед проведением опроса был проведен детальный инструктаж, где рассказано о целях исследования и о значимости как для предприятия в целом, так и для каждого сотрудника в частности. Заполнить анкету работник мог в удобное время в течение двух дней. Респондентов просили оценить по пятибалльной шкале каждый из представленных критериев, где 1- абсолютно не удовлетворен, 5 – абсолютно удовлетворен.

Результат оценивания степени удовлетворенности управлением персоналом представлен в таблице 13.

Таблица 13. Оценивание степени удовлетворенности управлением персонала в ООО «Ангмар»

 

По данным таблицы 13 видно, что средняя оценка показателей удовлетворенности находится в диапазоне 1,02-4,56 баллов. Наглядно распределение средней оценки показателей удовлетворенности существующим подходом к стимулированию персонала в рассматриваемой организации представлено на рисунке 12.

Как показано на рисунке 11, наиболее сильными сторонами рассматриваемого предприятия в отношении персонала является “информированность об изменениях на предприятии” (средний балл 4,56), “возможность карьерного роста” (средний балл равен 4,12) и “взаимоотношения с коллегами” (средний балл равен 3,74).

 

В то же время работники ООО «Ангмар» наиболее неудовлетворены уровнем рабочей нагрузки (1,02 балла), справедливостью системы премирования (1,63 балла) и уровнем заработной платы (2,13 балла). Это позволяет сделать вывод, что на исследуемом предприятии не достаточна эффективно и понятно применяется материальное стимулирование труда, которое является базовой для повышения мотивации и заинтересованности в результате каждого работника предприятия.

При проведении оценивания степени удовлетворенности важно понимать, какой из критериев имеет решающее значение.

Для этого перед работниками предприятия ООО «Ангмар» в процессе анкетирования стояла задача не только оценить существующий уровень критериев, но и распределить их по степени важности, где 1– наиболее важный, 10 – наименее важный. Полученные данные были использованы для определения коэффициентов весомости критериев. Коэффициенты весомости (m_i) рассчитаны по формуле:

m_i = (100 / S_i) / ∑ⁿ_i=1 (100 / S_i)    (2)

где,

S₁ – сумма чисел,

n – число показателей.

Пример расчета представлен в таблице 14.

Таблица 14. Расчет значений коэффициентов весомости критериев удовлетворенности персоналаООО «Ангмар»

 

Таким образом, работники ООО «Ангмар» оценили показатели “уровень заработной платы”, “справедливость системы премирования” и “возможность карьерного роста” как наиболее значимые (их коэффициенты весомости составили 0,34; 0,17 и 0,11 баллов соответственно). К наименее значимым показателям респонденты отнесли “взаимоотношения с коллегами”, “возможность профессионального развития” и “информированность об изменениях на предприятии” (их коэффициенты весомости составили 0,03; 0,04 и 0,04 балла соответственно).

Следовательно, наиболее важными для работников ООО «Ангмар» являются критерии, которые отвечают за материальное благополучие, важность морального удовлетворения от работы, психологический климат находятся на заднем плане.

Далее, рассчитаем комплексный показатель удовлетворенности работников существующей системой стимулирования труда:

Q = ∑ⁿ_i=1(P_i * m_i)   (3)

где p_i – средняя оценка показателя, баллы;

m_i –коэффициент весомости показателя;

n –количество показателей.

Расчет комплексного показателя удовлетворенности работников существующей системой мотивации ООО «Ангмар» представлен в таблице 15.

Таблица 15. Расчет комплексного показателя удовлетворенности работников существующей системой мотивации ООО «Ангмар»

 

Таким образом, комплексный показатель удовлетворенности системой мотивации на предприятии ООО «Ангмар» составил 2,56 балла. Чтобы определить, насколько высоким/низким является данный показатель, разделим возможные значения оценки на три области: низкий (1,00-2,33 балла), средний (2,34-3,66 балла), высокий (3,67-5,00 балла) уровень.

Размещение полученного показателя для ООО «Ангмар» на составленной шкале представлено на рисунке 13.

 

Как видно из рисунка 12, результат оценивания удовлетворенностью системой мотивации для ООО «Ангмар» находится у нижней границы зоны среднего уровня. Это свидетельствует о необходимости проведения мероприятий для поднятия общего уровня удовлетворенности. Таким образом, проведенное исследование степени удовлетворенности работников существующей системой мотивации персонала позволило выявить наиболее важные критерии: “уровень заработной платы”, “справедливость системы премирования” и “возможность карьерного роста” как наиболее значимые (их коэффициенты весомости составили 0,34; 0,17 и 0,11 баллов соответственно). При этом средняя оценка составила “справедливости системы премирования” составила 1,63 балла, а средняя оценка “уровня заработной платы” составила 2,13 баллов, что является очень низкими показателями и указывает на необходимость разработки системы эффективной материальной мотивации. В целом комплексный показатель удовлетворенности имеет значение 2,56 баллов и находится у нижней границы зоны среднего уровня.

Вывод по 2 главе

Таким образом,рассматриваемое предприятие является коммерческой организацией, основной целью деятельности которого является извлечение прибыли из своей производственной деятельности.

Организационная структура управления ООО «Ангмар» соответствует линейно-функциональному типу. Такая структура управления предоставляет оперативную реализацию управленческих решений, повышает эффективность функциональных департаментов, позволяет быстро маневрировать ресурсами.

Оценивая экономическую деятельность рассматриваемого предприятия в 2014-2016 гг., можно отметить, что объем реализации услуг к концу отчетного периода сократился на 12300 тыс. руб. или 7% и составил 171200 тыс. руб. Данный факт стал возможным в связи влиянием внешних факторов. Основным фактором послужило сокращение числа поступающих заказов. Наравне с изменениями выручки от реализации услуг, изменилась и себестоимость реализации, что отразилось на величине прибыли ООО «Ангмар», которая с каждым годом сокращалась.

Исходя из проведённого анализа кадрового состава работников, можно отметить, что в 2016 г. ситуацию в области наличия и движения кадров ухудшилась. Данный вывод исходит из того, что в структуре кадрового состава наблюдались негативные изменения, когда доля основных работников сокращалась при одновременном росте управленческих работников. Кроме этого, в области квалификации сотрудников было определено снижение уровня квалификации персонала на 0,1п., что также негативно отражается на состоянии кадров на ООО «Ангмар». Анализ движения персонала на предприятии также показал отрицательные изменения в области оборота и текучести кадров, что снизило уровень постоянства кадров, а значит, негативно скажется и на результатах деятельности рассматриваемого предприятия.

По результатам анализа системы мотивации в организации можно сделать следующие выводы:

— уровень производительности снижается, кадровый состав не стабилен, что говорит о том, что существуют проблемы в функционировании системы мотивации персонала на предприятии и ошибках при наборе новых сотрудников;

— к недостаткам существующей системы мотивации в организации можно отнести отсутствие индивидуального подхода к методам стимулирования работников. В результате этого руководство не всегда знает о реальных потребностях персонала, что в свою очередь сказывается на степени удовлетворённости работой персонала рассматриваемого предприятия и уровне производительности, а в дальнейшем может отразиться и на финансовом состоянии предприятия.

 

ГЛАВА 3.МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «АНГМАР»

3.1. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала

Главной целью совершенствования системы мотивации персонала ООО «Ангмар» является обеспечение эффективной деятельности сотрудников и динамичное развитие предприятия. На основе проведённого анализа существующей системы мотивации персонала компании сформулируем ряд предложений для её совершенствования.

На основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что существующая в ООО «Ангмар» система мотивации персонала недостаточно эффективна, что подтверждается значительной текучестью кадров и нарастающим недовольством работников условиями оплаты и премирования труда.

Для их эффективной работы следует создать эффективную систему мотивации персонала. Можно предложить следующую схему ее совершенствования (рис. 13).

 

Организационная культура — это нечто коллективное, что стало личным. Регламентировать же в деталях проявления личности невозможно и вредно с точки зрения современного маркетинга. Однако это не исключает совершенствование основных положений организационных отношений руководством компании и внедрение прогрессивных методов поведения в непосредственный обиход.

Построение организационной культуры ООО «Ангмар» должно происходить целенаправленно, не теряя способности эффективно реагировать на ситуации как относительно стандартные, так и на возникающие спонтанно. При этом организационная культура обязана укреплять коллективный дух и повышать мотивацию сотрудников.

Формирование организационной культуры должно отражаться в формулировке кредо организации, включая цель ее деятельности, основные правила, стиль, определенные обязательства по отношению к потребителям, партнерам и сотрудникам рассматриваемого предприятия. Хорошо представленные, сформулированные и зафиксированные в документах, эти правила позволять объединять сотрудников вокруг общих ясно определенных целей и ценностей.

Необходимо, чтобы развиваемую культуру всячески поддерживало руководство рассматриваемой организации, являясь тем живым примером, на который должен ориентироваться и брать пример весь остальной персонал. Только в таком случае совершенствование имеющихся ценностей будет проходить наиболее эффективно и в дальнейшем будет способствовать все большему процветанию предприятия.

Отношение к бизнесу как к «механизму», а к работникам как к заменяемым «винтикам» — это тяжелое, негативное наследие индустриальной эпохи. В современном же понимании ключ к успеху — человеческая индивидуальность. Любая организация — это люди, которые в ней работают. И именно они являются носителями культуры. Поэтому руководство, тем или иным образом влияя на него, должно осознавать ответственность за свое действия. В ходе внедряемых перемен все основные усилия должны быть направлены на вершину управленческой пирамиды, а далее постепенно, она должна перемещаться вниз, к рядовым сотрудникам. В таком случае культура будет являться мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать всех сотрудников организации на общие цели, тем самым способствуя мобилизации инициативы работников, воспитывая преданность организации, улучшает процесс коммуникации и поведения.

Для совершенствования организационной культуры ООО «Ангмар», с целью поддержания успешной стратегии фирменного развития, руководство должно регулярно осуществлять следующие необходимые мероприятия:

1) доработка и пересмотр таких основных целей и ценностей организации как приоритеты, принципы, подходы, нормы и рекомендуемые образцы поведения;

2) сопоставлениестепени соответствия усовершенствованной организационной культуры имеющейся стратегии развитияпредприятия, разработанной руководством. Выявление положительных и отрицательных моментов;

3) совершенствование мероприятий, которые направлены на формирование, развитие или закрепления рекомендуемых ценностей и образцов поведения;

4) благотворное воздействие на организационную культуру с целью преодоления возможных негативных моментов, возникающих время от времени в коллективе;

5) контроль за внедряемыми переменами в организационной культуре и внесения, в случае возникновения необходимости, поправок.

Одной из сторон организационной культуры организации является заключение с медицинскими центрами корпоративных договоров на медицинское обслуживание. В данном случае является целесообразным внедрения данного проявления организационной культуры в ООО «Ангмар». Необходимо заключить прямой договор на медицинское обслуживание между организацией и медицинским центром по следующим направлениям:

— выездная вакцинация,

— периодические медицинские осмотры,

— медицинское обслуживание для сотрудников.

Ещё одной из рекомендаций является оплата абонемента в спортивный зал с частичной или полной оплатой. Но стоит оговорить, что данное мероприятие будет применимо не ко всем категориям персонала, а к наиболее значимым сотрудникам, в которых организация заинтересована и которые не имеют дисциплинарных взысканий.

Формирование организационной культуры ООО «Ангмар», которое бы модернизировало стратегию предприятия, является очень важным для успешного выполнения задач, так как культура формирует гармоничный социально-психологический климат и организационный дух, которые способствуют выполнению ежедневных задач и являются основой для достижения успеха. На формирование организационных ценностей должна иметь влияние частная история организации, развивая тем самым сплоченность и преданность коллектива.

Формируя определенный организационный характер, следует учитывать, что для большинства сотрудников характерно предоставление приоритета не формальным умозаключениям, а нормам нравственной жизни коллектива, основанным на принципах индивидуальности и человечности, гармонии с коллегами. В организационной ментальности, укоренены ряд черт, связанных с присущим для многих организационным нигилизмом, на выявление которого и последующую борьбу с которым, следует направить усилия.

Для достижения максимальных результатов цель объединения миссии и культуры должна иметь длительный характер, при этом все изменения, произведенные в организационной культуре, требуют высокой степени компетентности со стороны руководства данной организации.

Соблюдение системы ценностей, олицетворяющих культуру, должно быть направлено на улучшение социально-психологического климата коллектива организации и на этой почве — значительному повышению производительности труда.

Итак, организационная культура ООО «Ангмар» должна стать целостной системой уникальных идентифицирующих признаков, в основу которых положены ценности, которые определяют философию его деятельности, идею (видение) и миссию, формируют традиции, нормы и стили, способы служебных и межличностных взаимоотношений, поведение рядовых сотрудников и руководства, отражающий уровень совершенства, добропорядочности и привлекательности коллективного духа.

Как показал проведенный анализ, большое значение для работников организации ООО «Ангмар» безусловно, имеет эффективная оплата труда.Система оплаты труда должна быть, во-первых, справедливой для работников и, во-вторых, эффективной для предприятия, то есть имеющей определенную стоимость, затраты на свою эксплуатацию, достаточно прозрачной и понятной.

Мотивация персонала должна напрямую регулировать отношения между количеством и качеством труда и величиной оплаты труда. Другими словами, нормирование и оплата труда должна составлять основную ось управления персоналом. Сюда же относятся выговора и порицания за некачественный труд, за нарушения трудовой дисциплины, за неповиновение руководителю, за проявление инициативы и т.п. Все это составляет часть подсистемы мотивации труда персонала и реализовывается в конкретных регламентах, определяющих трудовое поведение персонала. Существующая на рассматриваемом предприятии квартальная премиальная система не удовлетворяет потребности всего персонала. Всегда есть недовольные условиями работы, графиком, нагрузками и оплатой.

---

Страницы:   1   2   3   4