1.3. Принципы воздействия на мотивацию людей
В большинстве организаций используется только два основных подхода к мотивации сотрудников:
Первый основан на положительном подкреплении желаемого поведения персонала. Это знакомые всем премиальные и другие финансовые поощрения, создание лучших условий для труда, нематериальные награды и разнообразные похвалы.
Второй подход является прямой противоположностью первому и направлен на возникновение у работников желания избежать неприятностей, курс повышение квалификации. Используются выговоры, штрафы, угрозы (в т.ч. и угроза увольнения). Второй подход к мотивации сотрудников, к сожалению, более распространен в организациях.
Вместе с тем, система мотивация персонала должна строиться на ряде принципов, которые можно заложить в основу мотивации сотрудников:
Принципы мотивации персонала:
1. Принцип положительной мотивации— положительная мотивация к работе является более эффективным способом мотивировать трудовую инициативу персонала, чем разные варианты наказаний. Важно также, чтобы каждый сотрудник был уверен, что желаемое трудовое поведение и правильное отношение к своим служебным обязанностям, достижение запланированных целей будут обязательно вознаграждены.
2. Принцип дифференциации.Вознаграждения за усилия и результаты труда не должны быть стандартными для всех сотрудников. В тоже время должны существовать критерии, благодаря которым регулируется размер и форма вознаграждения, как для отдельных людей, так и для групп и подразделений. Мотивация сотрудников становится лишь тогда максимально эффективной, если она осуществляется не от случая к случаю, а постоянно.
Все разработанные правила и механизмы вознаграждения и наказания персонала должны быть основаны на действующем законодательстве.
3. Принцип принятия основных целей организации. Персонал должен знать, что хорошо для компании и почему. В этом случае цели и задачи компании сотрудники могут частично начать принимать как свои собственные. Значит, они понимают связь между своими эффективными действиями и результатами деятельности компании.
4. Принцип уважения достоинства сотрудников.Уважение работника как личности со стороны управляющих работников может его мотивировать больше, чем деньги или возможность получения других материальных ценностей.
Способ управления и организационный климат являются факторами, влияющими на мотивацию в рамках предприятия. Это так называемые посреднические переменные, то есть их влияние либо порождает мотивацию, либо препятствует ей. Другими такими ситуационными факторами являются межличностные отношения на рабочем месте, давление на работе в данный момент, использовавшийся производственный метод, а также существующие на предприятии культура и групповые нормы.
Ситуационные факторы зачастую препятствуют работнику в выполнении задания желаемым способом (например, отсутствие инструментария), и таким образом появляются препятствия на пути к достижению цели. Например, из методов управления руководителя или проводимой на предприятии кадровой политики делается вывод о том, что достижение цели ни в коем случае не повлечет за собой желаемого вознаграждения. Препятствия, видимые на пути к достижению цели, создают ощущение тщетности и снижают мотивацию.
Одним из препятствий может быть также недостаточность собственных способностей по отношению к данному заданию. По этой причине исполнение неудачно, и в следующий раз мотивация при таком задании будет еще ниже. Успех при исполнении задания, напротив, стимулирует мотивацию в соответствующей работе. Следовательно, качество заданий, даваемых работнику, в соотношении с его способностями и мастерством также влияет на мотивацию.
С другой стороны, личность работника оказывает влияние в тех случаях, когда видны причины успеха и неудач. Недооценивающий себя человек переносит на себя даже маленький упрек или неудачу, а другой ищет причину вне себя — зачастую у него виноваты начальники, руководство или условия труда.
Существуют различные способы мотивации, из которых назовем следующие:
- Нормативная мотивация — побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;
- Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;
- Стимулирование — воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ — стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.
С экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую: Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?
Отвечая на этот вопрос, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак, идеальная работа должна:
- иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату;
- оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной.
- давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант, — групповая автономия.
- обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда.
- приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.
Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.
Последовательно рассмотрим каждый из этих основных параметров работы и определим, что они значат и как влияют на «психологическое состояние», которое определяет отношение людей к работе.
Разнообразие умений и навыков.
Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.
Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания Работа, не использующая ценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.
Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника.
Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.
Целостность работы.
Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.
Важность работы.
Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков.
Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя.
Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.
Автономия.
Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства «собственности» на работу.
При отсутствии (по каким-либо причинам — например, применению конвейера) целостности невозможна и автономия т.к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий.
Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.
Обратная связь.
Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратно связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам «законченной работы», чем на отдельном ее фрагменте.
Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем, если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.
Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако, наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.
Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.
Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению.
Анализируя вышеизложенный материал можно сделать следующие выводы:
- Исходным звеном, первым «полюсом» механизма мотивации является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания.
- Вторым «полюсом» механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага (предметы, ценности и т.п.), способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий (поведения). Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение потребности.
Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом. Действенные стимулы (мотивации) трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но имеют место и общие принципы формирования и сохранения мотивации. Прежде всего, постоянная мотивация порождается работой.
Человек по мере своего развития желает иметь все более творческие инновационные задачи. Отсюда менеджер обязан обеспечивать положение, при котором содержание работы обновлялось бы достаточно часто.
Существенным моментом в мотивировании персонала является точное определение результатов работы, а также конкретная постановка и оценка целей. Если нет заинтересованности в получаемых результатах труда, если их достижение жестко не контролируется, подчиненный может прийти к выводу, что его работа просто не имеет какой-либо ценности. Участие персонала в планировании и развитии компании в целом, но в первую очередь собственной работы и деятельности подразделения расширяет базу мотивации. Учет предложений снизу является хорошей формой участия. Уважение, доверие, открытое и искреннее отношение к подчиненным усиливает их мотивацию. Менеджер просто обязан проявлять подлинный интерес не только к работе своих сотрудников, но и к ним как к личностям, всячески демонстрировать эту свою заинтересованность своим поведением. Еще один существенный фактор — тот, что признание, благодарность руководства за достигнутые результаты также весьма активно мотивирует людей.
Признание и благодарность должны быть выражены в естественной и краткой форме и быть вместе с тем сердечными. Человек оценивает благодарность как реальное поощрение за достигнутые результаты, приложенные усилия, новаторство, предприимчивость.
ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА СЕТИ МАГАЗИНОВ МАГНИТ-КОСМЕТИК
2.1. Краткая характеристика ЗАО «Тандер»
ЗАО «Тандер» (управляющая компания сети магазинов «Магнит») основана в 1993 г. как оптовый поставщик бытовой химии и косметики, а с 1997 г. Приступила к освоению продовольственного сегмента рынка, став одним из крупнейших дистрибьюторов в России.
В 1998 году начата работа по развитию розничного рынка: открыт первый магазин самообслуживания. В течение года компания вышла на лидирующие позиции на юге России, после чего началось продвижение компании в другие регионы.
«Магнит — Косметик» — это розничная сеть магазинов по всей России, которая реализует товары для красоты, парфюмерию, средства личной гигиены и бытовую химию. Первый магазин «Магнит — Косметик» был открыт в декабре 2010 года. Сразу же набрав большую популярность среди потребителей, были открыты и другие точки продаж в городах присутствия одноименной сети продовольственных супермаркетов.
На сегодняшний день насчитывается более одной тысячи магазинов «Магнит – Косметик» по всей стране. Точки, в основном, открыты самостоятельно (отдельно от больших торговых центров). По объему продаж сеть можно смело назвать одной из крупнейших в России.
До появления «Магнит – Косметик» большинству потребителей приходилось платить завышенную цену за косметику, покупая ее в дорогих и не профилированных магазинах. А в маленьких населенных пунктах вообще отсутствовала конкурентная среда в этой области продаж.
Для снабжения сети «Магнит – Косметик» используется собственной подвижной состав. А именно автомобили МАН.
Отличительными чертами сети «Магнит — Косметик» является широкий ассортимент товаров, а также доступные цены. На полках магазинов представлены товары популярных брендов и собственная продукция.
Все магазины «Магнит — Косметик» имеют приятный внешний вид. На полках всегда все аккуратно расставлено по порядку. А необходимый товар легко найти самому или с помощью квалифицированного консультанта.
Организационная структура магазина показана на рис. 2.
Основой успешного ведения торговой деятельности является высокопрофессиональный состав компании на каждом уровне деятельности.
В настоящий момент магазин укомплектован на 100%.
Штатное расписание было утверждено 1 августа 2010 года, где указывается должность, количество штатных единиц, тарифная ставка, директорский фонд, надбавки по каждой должности.
Начисление премий для торгового представителя происходит по следующей системе (табл. 3)
Таблица 3. Состав заработной платы директора магазина «Магнит — Косметик»
| Гарантированные выплаты (ЗП по тарифу) | |
| Оклад | 5.000 |
| Компенсация сотовой связи | 3.100 |
| Компенсация за амортизацию личного автомобиля | 2.400 |
| Выполнение общего плана продаж | 30% |
| Выполнение плана продаж (парфюмерии) | 15% |
| Выполнение плана продаж (косметики собственной торговой марки) | 15% |
Директор магазина тщательно отслеживает культуру обслуживания, своевременное поступление и приемку товара, учет и контроль за состоянием товарных запасов и наличием товаров в продаже согласно установленному ассортименту. Разрабатывает предложения по повышению культуры торговли, внедрению прогрессивных методов торговли, улучшению торговой рекламы.
Товаровед изучает спрос населения на товары на основе опроса покупателей и анализа движения товаров, подготавливает заказы на их приобретение. Следит за поставкой товаров поставщиками в нужном ассортименте, соответствующего качества и в сроки, предусмотренные в договорных обязательствах. Контролирует наличие в продаже товаров, имеющихся на складах, товарные запасы по каждой товарной группе.
Мнение покупателей о магазине в большей степени зависит от высокой культуры обслуживания, которую должны обеспечить именно продавцы-консультанты. Они должны быть компетентны, внимательны, предупредительны, вежливы, приветливы, чтобы у покупателя создавалось благоприятное мнение о магазине, появлялось желание совершить новые покупки именно в нем. Работа в торговом зале — серьезный труд.
Потребность в рабочей силе в магазине напрямую тесно зависит от динамики товарооборота, сезонности и возможности размещения рабочих мест.
В 2016 г., по сравнению с предыдущим годом, существенно вырос товарооборот, что вынудило администрацию магазинов в ряде отделов разделить функции собственно продавца и продавца-кассира, поскольку интенсификация торговой деятельности магазинов не давала возможности справляться прежнему количеству работников с возросшей нагрузкой.
В магазине «Магнит — Косметик» достаточно молодой состав персонала. Лишь 1 сотрудник, имеет возраст свыше 40 лет.
2.2. Эффективность действующей системы мотивации на предприятии
Анализ действующей системы мотивации магазина «Магнит -Косметик» проведем в два этапа.
I этап – исследование материального стимулирования (исследование существующих стимулирующих выплат персоналу исследуемой организации);
II этап — исследование морального стимулирования (исследование морально-психологического климата в коллективе магазина).
Перейдем непосредственно к анализу I этапа исследования – исследование материального стимулирования труда персонала магазина «Магнит — Косметик».
В магазине используется простая повременная система оплаты труда, которая производится за определенное количество отработанного времени. Работнику сверх заработка выплачивается премия за выполнение или перевыполнение заранее установленных планов продаж. Основанием выплат премий, сотрудникам являются показатели выполнения плана. Кроме премии по результатам работы сотрудникам компании могут устанавливаться поощрительные выплаты за работу в праздничные дни. К праздничным дням относятся: Новый год, 8 марта, 23 февраля и д.р.
При анализе степени удовлетворенности персонала было выяснено следующее: наиболее значимыми для персонала магазина «Магнит — Косметик» являются такие факторы как, материальные потребности и потребности в безопасности . Это может быть связано, с тем, что у персонала среднего звена магазина «Магнит — Косметик» не достаточно высокая заработная плата и как последствие, персонал ощущает себя не достаточно защищенными.
Но при этом нужно отметить, что все основные потребности персонала удовлетворены, в зону неудовлетворенности не вошла ни одна из потребностей. Данные, которые были получены показаны на рис. 3.
Следующими по степени значимости для персонала магазина «Магнит — Косметик» более удовлетворенной получилась потребность в самовыражении. Потребности в признании, социальные (межличностные) потребности, потребности в безопасности, и материальные потребности, оказались в зоне частичной удовлетворенности.
Из выше изложенного можно сделать вывод, что персонал магазина «Магнит — Косметик» заинтересован в своей работе и в ходе работы, достигают успехов, но при этом персонал понимает предел возможного роста, этим и объясняется тот факт, что высокий уровень мотивации к трудовой деятельности в процессе анализа, обнаружен не был.
Политика мотивации персоналом магазина «Магнит — Косметик» отражает недостаточное внимание к потребностям и интересам персонала. В магазине практически нет обучающих программ. Директор магазина не проводит работу с персоналом, которая строится на таких формах как обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Также уделяется мало внимания перемещению сотрудников, способствующему развитию. Число работников, сменивших должность, несколько снизилось по сравнению с другими периодами.
25% — т.е. четвертая часть опрошенных неудовлетворенны содержанием своего труда. Речь может идти о устаревшем оборудовании, большой доле ручного труда, среди подчиненного персонала и в тоже время низкой его мотивации. О выполнении несвойственной работы, работы не входящей в обязанности из-за низкой организации труда, и несовершенства структуры работы.
5% опрошенных считают недостаточной ту информацию, которая доводится до них. В данном случае либо стоит рассмотреть данный вопрос шире, и выяснить какой именно информации не хватает трудящимся, либо же руководитель не всегда доводят полученную информацию до сотрудников нижнего уровня.
2% неудовлетворенны распределением полномочий, т.е. неудовлетворенны, что при возлагаемой на них ответственности им не даются соответствующие полномочия, либо же считают, что многие решения принимаются, минуя них, за их спиной, а перед ними потом ставятся задачи, с которыми они, возможно, не совсем согласны.
2% считают несправедливым сложившееся распределение должностных обязанностей, считают, что они загружены работой, которая не соответствует занимаемой ими должности, считают, что выполняют чужую работу или работу, которая вообще не должна входить в сферу их компетенции.
В целом опрос показал, что продвижение по службе идет соответствующими темпами, те, кто достоин, вовремя берутся на заметку и начинают привлекаться к работе, соответствующей уровню работника.
Оценивая вышеизложенное, делаем вывод о том, что персонал магазина «Магнит — Косметик» социально защищен законодательством и нормативно — правовыми документами.
В результате изучения системы мотивации в магазине «Магнит- Косметик» можно сделать следующие выводы:
- Отсутствует поощрение инициативы персонала. Мотивация – это побуждение к деятельности для достижения целей организации. Полное отстранение работников от участия в принятии управленческих решений ведет к потере инициативы и интереса к развитию компании
- Недостатки в существующей системе материального стимулирования. Зарплата продавца состоит из фиксированной части (оклада) и прогрессивной части (процент от продаж). При этом не уделяется внимание на дополнительно отработанное время в периоды максимального спроса на товар (акция 15 числа каждого месяца скидка-20%).
В этот день возрастает проходимость в магазинах. Количество продавцов является недостаточным, однако прием на работу новых работников является нецелесообразным. Интенсивность работы продавцов возрастает в значительной степени. Руководство вынуждено вызывать на работу всех продавцов, однако на окладе это не отражается. Это является демотивирующим фактором. - Еще одним недостатком является отсутствие плана продаж для продавцов, от которого зависел бы оклад. Руководство не выставляет планы продаж вследствие учета факторов, делающих невозможным рост выручки.
В настоящее время потенциальные покупатели получают массу информации о самых разнообразных товарах. Увидев рекламу, человек приходит в магазин, долго выбирает товар, однако откладывает покупку на потом. Зная о такой особенности поведения человека откладывать совершение намеченных покупок, магазины всеми способами стимулируют немедленные покупки. При этом большое внимание уделяется стимулированию именно покупателей на совершение покупки. Но в реальности, совершит клиент покупку в этом магазине или нет, зависит в большей степени от продавцов.
Существующая в магазине «Магнит — Косметик» система мотивации кадров должна совершенствоваться с учетом новейших подходов, тенденций кадрового менеджмента.
Необходимо проводить ежегодную аттестацию по определению квалификации, профессионального опыта, стажа работы, ответственности, овладении смежной профессии, уровня психологической и физической нагрузки, условий труда.
Такой подход позволит связать профессиональное мастерство сотрудника, отношение его к работе, трудность работы и условия труда. Это будет содействовать вертикальной карьере работника, а также его рвению работать более эффективно, потому что более старательное отношение к работе и рост квалификации принесет ему увеличение неизменной части дохода.
Неотъемлемой частью успеха организации является присутствие в ней талантливых работников. Для того чтобы привлечь и сохранить таковых, необходимо повысить их удовлетворенность, создать им внутреннюю мотивацию. Существует много способов привлечь способного сотрудника: щедрое вознаграждение, пакет льгот; но, не смотря на это, продолжительность и результаты его деятельности на фирме будут зависеть от его удовлетворенности. Многочисленные исследования показывают, что основное обстоятельство удовлетворенности зависит не от размера заработной платы, не от привилегий, не от имиджа генерального директора, а от личности непосредственного начальника. Значит можно сделать вывод о том, что именно отношения с прямым руководством устанавливают продолжительность наличия сотрудника в компании и эффективность его деятельности. Каждый сотрудник требуют к себе индивидуального подхода:
- необходимо выявить необычные способности, развивать их и превращать в капитал;
- нужно выбирать каждому сотруднику роль, которая будет соответствовать его таланту, создать систему поддержки и адаптации, помогающую раскрытию и развитию его талант;
- уникальные способности сотрудников должны способствовать достижению общего результата и росту конкурентных преимуществ организации.
Нельзя забывать и пренебрегать использованием стандартных форм морально-психологической мотивации:
1) устные поощрения и благодарности;
2) возложение более простых либо заманчивых проектов сотрудникам, которые только закончили выполнение сложных заданий;
3) обеспечение свободного графика работы, предоставление отгулов;
4) выдача направлений в поощрительные деловые поездки;
5) проведение конкурсов на определение лучших сотрудников, преподнесение грамот и призов;
6) размещение фотографий и анкет призеров на корпоративном сайте организации, на доске информации и объявлений;
7) стимулирование и одобрение креативности, необычности и инициативы различными вознаграждениями.
При использовании этих методов директору магазина «Магнит — Косметик» стоит уделить внимание потребностям сотрудников и выделить те, которые оказывают наиболее сильное влияние на каждого из них (продвижение по служебной лестнице, возможность карьерного роста, признание, разнообразие и необычность трудовой деятельности). Так же время от времени надо включать в работу сотрудников новые задания, которые будут бросать вызов их навыкам и способностям и тем самым стимулировать их развитие.
Непосредственный руководитель должен использовать принципом делегирования полномочий, таким образом, расширяя сферу контроля и влияния своих заместителей; должен поручать своим сотрудникам представление компании на всевозможных публичных мероприятиях.
Эффективная и рациональная мотивации заинтересованности и удовлетворенности персонала организации в увеличении эффективности деятельности организации возможно лишь в том случае, если грамотно корректировать систему мотивации в магазине «Магнит — Косметик».