Страницы 1 2
Содержание
Введение
1. Теоретические аспекты управления системой мотивации персонала в современной организации
1.1. Сущность и содержание мотивации труда персонала
1.2. Современные теории мотивации труда персонала и их особенности
1.3. Система оплаты труда и премирование в современных организациях
2. Анализ системы мотивации персонала на примере ООО «Сеть семейных медицинских центров»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Сеть семейных медицинских центров»
2.2. Анализ экономического состояния предприятия
2.3. Характеристика персонала ООО «Сеть семейных медицинских центров»
3. Анализ системы премирования на предприятии и рекомендации по совершенствованию мотивации труда в ООО «Сеть семейных медицинских центров»
3.1. Анализ системы оплаты труда и премирования на предприятии ООО «Сеть семейных медицинских центров»
3.2. Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии
3.3. Оценка эффективности предложений по совершенствованию системы мотивации персонала
Заключение
Список использованных источников
Приложения
ВВЕДЕНИЕ
Переход России к рыночной экономике изменил и характер в социальной и трудовой сферах. Старые изжившие методы управления персоналом и организацией стали неэффективными и стали не соответствовать современности, условиям диктующим рынком труда.
Взгляды, ценности, а также потребности работников организаций в рыночное время изменились. Для получения желаемых результатов от деятельности персонала, для эффективного руководства персоналом менеджерам нужно идти в ногу со временем и применять современные и рациональные методы для их мотивации.
Под мотивацией обычно понимается премирование работников за то, что они выполняют и перевыполняют норму по результатам в работе за некоторый взятый период. Результаты, опираясь на которые получает поощрение коллективы или определённые сотрудники, — процесс очень трудный. Ведение создания систем по мотивации очень трудоемки, но при этом могут в будущем дать значимый эффект…
Нужно добиваться, чтобы система назначения премий соответствовала производственным целям на определённом уровне и в общем, чтобы давала стимул по приложению усилий групп и конкретных сотрудников. Установившиеся результаты и условия для введения премий не должны мешать одни другим, а иначе когда становятся одним лучше, то за счёт этого другим может стать хуже.
Цель работы – рассмотреть и проанализировать систему мотивации деятельности персонала в современной организации.
Объект исследования – система мотивации деятельности в современной организации.
Предмет исследования – ООО «Сеть семейных медицинских центров»
Задачи исследования:
— рассмотреть теоретические аспекты управления системой мотивации персонала в современной организации;
— проанализировать систему мотивации персонала на примере ООО «Сеть семейных медицинских центров»;
— проанализировать систему оплаты труда и премирования на предприятии ООО «Сеть семейных медицинских центров»;
— предложить пути совершенствования системы мотивации персонала на предприятии.
Теоретическая основа работы основана на трудах как ученых отечественных, так и зарубежных, которые в своих работах изучали новых техник профессионального формирования сотрудников.
Методологическую основу работы составляют как различные учебные издания, так и научные по менеджменту и управлению персоналом, и, кроме того информация из периодических изданий, которая посвящена изучению вопросам управления сотрудниками.
Структура выпускной квалификационной работы определена задачами исследования. Она состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ СИСТЕМОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Сущность и содержание мотивации труда персонала
Мотивация – это побуждение человека к деятельности. Всю совокупность этих побуждающих обстоятельств называют мотиваторами [4, с. 25].
По определению О.А. Зайцевой мотивация, в организационном контексте, – это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности [2, с. 52].
Стимулы к труду – это вся система внешних побуждений к действию в сфере труда, это внешние воздействия, побуждающие работника трудиться качественно, производительно, с полной отдачей.
По способу воздействия на мотивационную структуру личности стимулы дифференцируются на три группы:
1) побуждение – апелляция к внутренней мотивации, это применение стимулов, способствующих формированию интереса к содержанию труда, проявлению творческих способностей, получению удовлетворения от процесса труда и его общественной значимости;
2) вознаграждение предполагает применение как положительных (поощрение), так и отрицательных стимулов (наказание). Вознаграждение – это средство инструментальной мотивации, возможность для работника удовлетворить свои потребности посредством труда («внешняя мотивация»);
3) принуждение – это тоже фактор внешней мотивации, основанный на применении отрицательных стимулов в условиях ограниченной свободы выбора объектом стимулирования линии поведения.
Система ценностей, которые заложены в человеке определяют его отношения к трудовой деятельности, к качеству выполнения им трудовых обязанностей. Также не только ценности, но и условия труда, в которых работает человек и стимулы определяют отношения человека к труду [3, с. 24].
Благоприятный психологический климат в коллективе, дружественная и сплоченная команда работников гарантируют эффективную и качественную работу персонала организации.
Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Премиальная система является самой распространенной и эффективной системой при мотивации и поддержки персонала организации.
Профессиональный управляющий при использовании метода экономической мотивации должен руководствоваться несколькими принципами [1, с. 26]:
— премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;
— премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;
— измеримость увеличения производительности труда рабочих с использованием определенного метода для их выявления;
— дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.
Менеджеры должны быть заинтересованы в творческой активности, инициативности своих работников и всячески поощрять их. Существует ряд причин, при которых работник теряет свою инициативность и становится пассивным, равнодушным к своей выполняемой работе. К таким факторам, отрицательно влияющим на работника являются:
— чрезмерный контроль со стороны руководства, отсутствие самостоятельности работников;
— отсутствие поддержки за новые идеи, инициативу работников;
— работник не достаточно проинформирован про цели и стратегии организации, как конечный результат его деятельности влияет на организацию;
— отсутствие комфортности и благоприятного климата в коллективе;
— отсутствие поддержки и взаимопонимания так со стороны руководства и со стороны коллег;
— равнодушие и безучастность в служебных проблемах работника руководством предприятия;
— отсутствие системы поощрения или ее недостаточность при высоких достижениях работника в его трудовой деятельности.
Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения [1, с. 18].
Система мотивации персонала можно подразделить на материальные и нематериальные составляющие.
Материальная часть мотивации включает в себя:
— оплату труда;
— социальные выплаты при нетрудоспособности работника;
— страхование работника;
— дополнительную плату за сверхурочную работу;
— компенсацию при потере места работы.
Нематериальная же часть включает в себя в основном методы удовлетворения духовных потребностей работника:
— программы повышения квалификации персонала предприятия, проведение различных семинаров и тренингов для повышения эрудиции и профессиональности работников;
— мероприятия по сближению сотрудников посредством проведения кооперативов и организации совместного отдыха работников организации;
— поднятие самооценки, своей значимости и нужности работника посредством поощрений и похвалы перед коллективом со стороны руководства организации;
— предоставление возможности каждому работнику на рост по карьерной лестнице при достижении им высоких результатов.
Таким образом, мотивирование труда работников предприятия является основным залогом ее успешности и дальнейшего процветания. В систему мотивации персонала входит справедливое и равное вознаграждение труда работников, создание безопасных условий для их трудовой деятельности, предоставление равной возможности профессионального роста и поддержка инициативности работников.
Главной задачей управляющего в рыночное время является поиск и применение эффективных методов управления, которые обеспечивают активность и отдачу работников для достижения целей предприятия.
1.2. Современные теории мотивации труда персонала и их особенности
В основе современных теоретических методов, сформулированных психологическими науками, которые исследует механизмы и причины целенаправленного поведения человека, мотивация трактуется движущей силой поведения человека, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, побуждений и целей человека.
Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.
Общая схема мотивационного процесса, которая отражает цикличность и взаимосвязь мотивов, целей и потребностей представлена на рисунке 1.
Рисунок 1 — Мотивационный процесс [4, c .312] С помощью мотивации руководство предприятия может решать следующие задачи. (Рисунок 2)
Рисунок 2 -Мотивационные задачи [5, c. 236] Даная модель подразумевает много факторов и предоставляет только одно представление о мотивах и потребностях. Мотивирование, в равной мере как действительный процесс может быть гораздо сложнее. Двигающие человеком мотивы, подвергаются частым переменам и создаются под воздействием общего комплекса внешних и внутренних обстоятельств — перспектив, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. В следствии этого прогнозировать действия членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма трудно. Причина – это то, что же вызывает установленные действия человека, его внутренние и внешние двигающие силы. Мотивация определяет, что и как следует осуществлять с целью удовлетворения потребностей человека.
Стимул это внешнее стремление к действию, побудительная причина. Потребности – это нужда в чем-то, объективно нужном с целью поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и общественной категории. В зависимости от объекта выделяют материальные и духовные потребности. Материальные (био) потребности– совокупность материальных благ, имеющие материальную форму и выступающие в качестве главного побудительного мотива рабочей деятельности человека.
Разновидностями материальных надобностей являются: дом, мебель и оборудование, одежда и обувь, транспорт и средства связи, продукты питания, предметы культуры, отдых, развлечения и др., необходимые с целью поддержания организма в обыкновенном жизнедеятельном пребывании. Духовные (соц) потребности– совокупность духовных благ, имеющих информативную форму и нужных с целью формирования и развития личности человека. Разновидностями духовных необходимостей являются: приобретение профессионального образования, принадлежность к национальности и социальной команде, самовыражение и составление плана должностной карьеры, научное и художественное творчество, культура и искусство, здравоохранение.
Принуждение.
История говорит о широком диапазоне форм принуждения, начиная с казни, пыток и физического наказания вплоть до лишения имущества, гражданства и звания. В демократичном мире в организациях применяются управленческие методы принуждения: замечания, выговоры, переводы на иную должность, строгий выговор, перенесение отпуска, сокращение с работы.
Материальное вознаграждение.
Сюда относятся стимулы в вещественно – материальной форме: заработная плата, поощрение за результат, премии из заработка и прибыли, компенсации, путевки, кредиты на приобретение авто, ссуды на строительство жилища и др.
Моральное вознаграждение.
Стимулы, нацеленные на удовлетворенность духовных и моральных потребностей человека: благодарности, почетные грамоты, доски почета, почетные звания, ученые степени, дипломы, публикации в прессе, государственные награды и др.
Самоутверждение.
Внутренние двигающие силы человека, побуждающие его к достижению установленных целей без непосредственного внешнего поощрения. К примеру, написание диссертации, публикация книжки, авторское изобретение, приобретение второго высшего образования и др. Это наиболее сильный стимул из популярных в природе, тем не менее он выражается только лишь у более развитых членов общества.
В отношении управления персоналом мотивацию допускается определить как процесс побуждения себя и иных к деятельности с целью достижения индивидуальных целей либо целей организации. Руководитель обязан предложить что-то такое, что же, по мнению сотрудников, будет достаточной целью и в том числе и стоит дополнительных стараний. Иными словами, и сама необходимость, и ожидаемое удовлетворение обязаны быть довольно мощными, чтобы быть достойной компенсацией за тяжелую работу.
Можно дать иное обозначение мотивации. Мотивация — это влияние на сотрудников фирмы с целью сосредоточить и ускорить их действия в интересах учреждения.
1.3. Система оплаты труда и премирование в современных организациях
Система оплаты труда – это документально оформленная «инструкция» о том, как начислять заработную зарплату сотруднику за конкретно отработанный период, содержащая полный перечень параметров начисления и удержания денежных средств.
Работодатель в зависимости от характера хозяйственной деятельности с помощью заработной платы может повысить выработку и/или снизить издержки. Для этого надо выбрать рациональные системы оплаты труда.
Существует 3 основных системы, подразделяющиеся на множество видов. Для наглядности все они представлены в таблице 1.
Таблица 1 – 3 основные системы оплаты труда
| 1. Тарифная система | Повременная | · простая повременная, · повременно-премиальная, · окладная. |
| Сдельная | · прямая сдельная, · сдельно-прогрессивная, · сдельно-премиальная, · косвенно-сдельная, · аккордная индивидуальная, · аккордная коллективная. | |
| 2. Бестарифная | ||
| 3. Смешанная | · система «плавающих» окладов, · комиссионная, · дилерский механизм. | |
Тарифная СОТ самая распространённая, применяется и госорганами, и коммерческими организациями. В её основе лежит ранжирование заработной платы сотрудников в зависимости от их квалификации, стажа работы, приобретённых навыков, выработки, условий и характера труда. В государственных учреждениях применяется Единая тарифная сетка. В коммерческих – схожие с ней документы, утверждённые с учётом мнения профсоюзного органа.
Тарификация регулируется законодательно для многих отраслей деятельности. Например, для работников сферы образования установлена индивидуальная тарифная СОТ в соответствии с Постановлением Правительства от 05.08.2008 за № 583.
Выделяют два вида тарифной системы: сдельную и повременную.
Повременная СОТ применяется на тех предприятиях, где нет необходимости или возможности нормировать выработку. В рабочие функции сотрудников не входит производство товаров или услуг, поэтому оптимально – выплачивать заработную плату за время, а не за объем работы. Практически весь административно-хозяйственный персонал «сидит» на этой СОТ. Оплата труда будет производиться исходя из квалификации сотрудника и фактически отработанного времени в учётном периоде.
Особенности расчёта зарплаты при разных видах повременной СОТ
При простой повременной СОТ оплачивается время, отработанное в периоде. Периодами могут признаваться: часы, дни, месяцы и вариации этих периодов.
При премиальной – к зарплате за время добавляется премия за качество работы, исчисляемая в % от оклада по ставке. Премия может носить разовый характер или применяться на постоянной основе.
При окладной – работник вправе рассчитывать на ежемесячную зарплату в том размере, как она установлена в трудовом договоре. При достижении определённой квалификации (определяемой субъективно работодателем) оклад может быть повышен.
Сдельная СОТ применяется организациями, которые предоставляют услуги, выполняют работы или же производят товар. Их прибыль напрямую зависит от скорости работы сотрудников, поэтому выгодно платить не за единицу времени, а за единицу выработки. Формула выплаты такова: сколько сделал – столько получил. Количество продукта умножается на цену за единицу (на сдельную расценку). Такая СОТ стимулирует сотрудников постоянно повышать выработку и качество работы. Второй показатель не менее важен, т.к. расчёт зарплаты производится по итогам периода строго после анализа работы. Т.е. если Петров произведёт 200 деталей, из которых 100 будут негодными, оплатят только 100.
Основанием начисления заработной платы будут документы, подтверждающие выполнение сотрудников личного производственного плана. Для того, чтобы облегчить подсчёт и минимизировать ошибки необходимо тщательно продумать систему учёта показателей сотрудников.
Как оплачивается труд при разных видах сдельной СОТ
При прямой — оплата производится за количество единиц выработки по одинаковой цене за каждую.
При прогрессивной – сдельная расценка повышается за каждую единицу сверх плана.
При премиальной – к зарплате, рассчитанной по прямой сдельной системе, добавляется премия за выполнение плана, сжатие сроков, отсутствие брака, экономность расхода материала и т.п.
При косвенной оплачивается труд вспомогательного персонала, размер оплаты установлен в процентах от зарплаты основного работника.
При аккордной зарплата начисляется за комплексное выполнение плана в общем, единица выработки в этом случае роли не играет. Различают:
— индивидуально-сдельную СОТ – зарплата за достижение собственных показателей;
— коллективную – зарплата одного человека зависит от успешного достижения поставленных целей всем коллективом. Данная система развивает командный дух в коллективе.
Бестарифная СОП напоминает опционную систему в стартапах. Есть фонд оплаты труда и сотрудники. Предположим – 100 тысяч рублей и 10 человек. Работодатель устанавливает, что:
ФОТ может быть увеличен, если поднимется прибыль компании,
Доля зарплаты каждого сотрудника – 10%.
Доля может ранжировать сотрудников по объёму участия в работе либо быть одинаковой для всех.
В трудовом договоре, естественно, пропишут 10 тыс.рублей – зарплата в месяц. Упоминать % нельзя по ТК, да и не очень-то выгодно для фирмы.
После оглашения условий работы можно не устанавливать дополнительного стимулирования, работники сами будут стремиться к увеличению дохода компании. Такая модель применима к небольшим, начинающим компаниям, которые не будут выходить на биржу, но хотят заинтересовать работников, не имея денег на премии.
Смешанная СОТ объединяет в себе тарифной и бестарифной СОТ – у сотрудника есть определённый оклад, но в данном случае он напрямую зависит от успешности его работы: от количества продаж, от качества разработок, от отработанного времени и т.п.
Чем больше выработка, тем больше оклад. И наоборот. Отличие от тарифной в том, что уменьшается вся зарплата вплоть до МРОТ.
Система плавающих окладов предполагает пересчёт оклада ежемесячно по результатам труда за прошлый период.
При комиссионных расчётах сотрудник может рассчитывать на процент от прибыли фирмы в общем, либо от каждой единицы выработки. Эта СОТ очень часто применяется в страховых компаниях.
Оплата труда в дилерской сети очень близка к оплате по гражданско-правовому договору, однако имеет место и в трудовом праве. Сотрудник обязан реализовать некую массу товаров компании, которую он закупает за собственный счёт. Разница между закупочной ценой и ценой продажи третьим лицам и является заработной платой лица.
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ООО «СЕТЬ СЕМЕЙНЫХ МЕДИЦИНСКИХ ЦЕНТРОВ»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Сеть семейных медицинских центров»
Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Сеть семейных медицинских центров»
Краткое наименование: ООО «ССМЦ»
ООО «ССМЦ» зарегистрирована 5 июля 2006 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве.
Руководитель организации: генеральный директор Званский Дмитрий Владимирович.
Юридический адрес ООО «ССМЦ» — 127006, город Москва, Садовая-Каретная улица, дом 8 строение 6, комната 2 этаж 4 пом.I.
Основным видом деятельности является «Общая врачебная практика», зарегистрировано 8 дополнительных видов деятельности.
Организации ООО «Сеть семейных медицинских центров» присвоены ИНН 7716552848, ОГРН 1067746774270, ОКПО 96445847.
ООО «Сеть семейных медицинских центров», именуемое в дальнейшем «Общество», обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта, установления цен, оплаты труда, распределения чистой прибыли.
Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести ответственность, быть истцом и ответчиком в суде.
Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.
Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.
Общество имеет круглую печать, содержащую ее полное наименование на русском языке и указание на место нахождения общества. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.
Стратегия компании «Сеть семейных медицинских центров» направлена не только на внедрение новых технологий, но и на вложение больших средств в обучение и повышение квалификации персонала.
Под организационной структурой управления предприятием понимается совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.
Организационная структура управления складывается из состава соотношения расположения и взаимосвязи отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направленно, прежде всего, на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности.
Тип организационной структуры в организации: линейно-функциональный.
На рисунке 1 представлена структура управления в ООО «Сеть семейных медицинских центров»
Рисунок 1 — Организационная структура управления клиник «Сеть семейных медицинских центров»
Миссия
ООО «Сеть семейных медицинских центров» оказывает высококвалифицированную медицинскую помощь всем категориям пациентов с целью повышения качества и увеличения продолжительности их жизни.
Стратегия
Развивать качественную медицинскую помощь, используя лучшие технологии, непрерывно расширяя спектр услуг и доступность для пациентов.
Клиника «Сеть семейных медицинских центров» ведет бухгалтерскую и статистическую документацию, отчетность в порядке, установленном законодательством Российской Федерации, а именно согласно нормам Федерального закона от 6 декабря 2011 г. N 402-ФЗ «О бухгалтерском учете» (с изменениями от 4 ноября 2014 г.).
Общество обязано вести следующие документы (согласно нормам Федерального закона от 8 февраля 1998 г. N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (ред. от 29.12.2012 с изменениями, вступившими в силу с 02.01.2013):
учредительные документы Общества, а также внесенные в учредительные документы Общества и зарегистрированные в установленном порядке изменения и дополнения;
протоколы собрания акционеров Общества, содержащие решения о создании Общества и об утверждении денежной оценки не денежных вкладов в уставный капитал Общества, а также иные решения, связанные с созданием Общества;
документ, подтверждающий государственную регистрацию Общества;
документы, подтверждающие права Общества на имущество, находящееся на его балансе;
внутренние документы Общества;
положения о филиалах и представительствах;
протоколы Общих собраний (письменные решения единственного участника Общества);
списки аффилированных лиц Общества;
заключения аудитора, государственных, муниципальных органов финансового контроля;
иные документы, предусмотренные федеральными законами и иными правовыми актами Российской Федерации.
Клиника ООО «Сеть семейных медицинских центров» хранит указанные документы по месту нахождения его единоличного исполнительного органа.
2.2. Анализ экономического состояния предприятия
Основной целью любого предприятия, является получение Максимальной прибыли, при наименьших затратах. Максимальную прибыль фирма получает при четы¬рех условиях:
чистая выручка (с учетом це¬новых скидок и льгот) макси-мальна;
издержки на реализацию услуг минимальны.
В таблице 1 представлены показатели деятельности рассматриваемого предприятия за 2016-2018 гг.. основанные на данных из бухгалтерского баланса (см. приложение):
Таблица 1 – Отчет о финансовых результатах в ООО «Сеть семейных медицинских центров» за 2016-2018 г., тыс.руб.
| Наименование показателя | Код | 2018 | 2017 | 2016 |
| Выручка | 2110 | 19 595 828 | 21 184 568 | 17 452 379 |
| Себестоимость продаж | 2120 | (15 416 207) | (16 962 700) | (13 759 383) |
| Валовая прибыль (убыток) | 2100 | 4 179 621 | 4 221 868 | 3 692 996 |
| Коммерческие расходы | 2210 | (5 194 001) | (4 970 332) | (4 149 403) |
| Прибыль (убыток) от продаж | 2200 | (1 014 380) | (748 464) | (456 407) |
| Проценты к получению | 2320 | 0 | 30 | 44 |
| Проценты к уплате | 2330 | (47 361) | (35 643) | (49 447) |
| Прочие доходы | 2340 | 1 712 238 | 2 048 049 | 2 455 000 |
| Прочие расходы | 2350 | (473 263) | (448 486) | (943 941) |
| Прибыль (убыток) до налогообложения | 2300 | 177 234 | 815 486 | 1 005 249 |
| Текущий налог на прибыль | 2410 | (73 205) | (202 302) | (240 950) |
| в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы) | 2421 | 39 465 | 37 003 | 37 174 |
| Изменение отложенных налоговых обязательств | 2430 | (14) | (15) | (36) |
| Изменение отложенных налоговых активов | 2450 | (1 694) | 2 217 | 2 762 |
| Прочее | 2460 | 12 971 | 14 271 | 5 755 |
| Чистая прибыль (убыток) | 2400 | 115 292 | 629 657 | 772 780 |
| Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода | 2520 | 0 | 0 | 0 |
| Совокупный финансовый результат периода | 2500 | 115 292 | 629 657 | 772 780 |
Активы на 31 декабря 2018 г. характеризуются большой долей (92,8%) текущих активов и малым процентом внеоборотных средств. Активы организации за 5 последних лет значительно увеличились (на 130%). Учитывая значительное увеличение активов, необходимо отметить, что собственный капитал увеличился еще в большей степени – на 158,6%. Опережающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов следует рассматривать как положительный фактор.
Чистые активы организации на 31.12.2018 намного (в 191 705,7 раза) превышают уставный капитал. Такое соотношение положительно характеризует финансовое положение, полностью удовлетворяя требованиям нормативных актов к величине чистых активов организации. Более того, определив текущее состояние показателя, следует отметить увеличение чистых активов на 158,6% за весь анализируемый период.
За последний год годовая выручка составила 19 595 828 тыс. руб.; это намного (на 103,5%) превышает значение за период 01.01–31.12.2018. Выручка росла на протяжении почти всего анализируемого периода.
Убыток от продаж за 2018 год равнялся -1 014 380 тыс. руб. Отмечено очень сильное снижение финансового результата от продаж за весь рассматриваемый период – на 491 900 тыс. руб., более того, тенденцию на снижение финансового результата от продаж также подтверждает усредненный (линейный) тренд.
Обратив внимание на строку 2220 формы №2 можно отметить, что организация не использовала возможность учитывать общехозяйственные расходы в качестве условно-постоянных, включая их ежемесячно в себестоимость производимой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг). Поэтому показатель «Управленческие расходы» за отчетный период в форме №2 отсутствует.
Ниже на графике наглядно представлено изменение выручки и прибыли ООО «Сеть семейных медицинских центров» в течение всего анализируемого периода.
Рисунок 2 – Динамика выручки и чистой прибыли, 2014-2018, тыс.руб.
За период с 01.01.2018 по 31.12.2018 организация по обычным видам деятельности получила убыток в размере -0,6 копеек с каждого рубля выручки от реализации. Тем не менее, имеет место положительная динамика рентабельности обычных видов деятельности по сравнению с данным показателем за 2014 год (+1,1 коп.).
Рентабельность, рассчитанная как отношение прибыли до налогообложения и процентных расходов (EBIT) к выручке организации, за последний год составила 1,1%. Это значит, что в каждом рубле выручки организации содержалось 1,1 коп. прибыли до налогообложения и процентов к уплате.
Таблица 2 – Показатели рентабельности ООО «Сеть семейных медицинских центров», 2016-2018 гг.
| Финансовый показатель | 2016 | 2017 | 2018 |
| EBIT | 1 054 696 | 851 129 | 224 595 |
| Рентабельность продаж (прибыли от продаж в каждом рубле выручки) | -2.6% | -3.5% | -5.2% |
| Рентабельность собственного капитала (ROE) | 49% | 28% | 5% |
| Рентабельность активов (ROA) | 14.6% | 9.9% | 1.8% |
Общую рейтинговую оценку финансового состояния организации можно определить как ССС, т.е. неудовлетворительное.
Рейтинг «ССС» свидетельствует о неудовлетворительном финансовом состоянии организации, при котором финансовые показатели, как правило, не укладываются в норму. Причины такого состояния могут быть как объективные (мобилизации ресурсов на реализацию масштабных проектов, крупные сделки, общий спад или кризис в экономике страны или отрасли и т.п.), так и вызванные неэффективным управлением. На получение кредитных ресурсов такие организации могут претендовать лишь при надежных гарантиях возврата денежных средств, не зависящих от результатов деятельности организации в будущем (неудовлетворительная кредитоспособность).
2.3. Характеристика персонала ООО «Сеть семейных медицинских центров»
На данный момент работает 15 клиник сети ООО «Сеть семейных медицинских центров». Общая численность персонала насчитывает более 200 человек.
Проанализируем состав персонала ООО «Сеть семейных медицинских центров». (таблица 3).
Таблица 3 — Состав и структура персонала ООО «Сеть семейных медицинских центров».
| Показатели | 2016 г. | 2017 г. | 2018 г. | ||||
| чел. | уд. вес,% | чел. | уд. вес,% | чел. | уд. вес,% | ||
| Списочная численность работников | 208 | 100,0 | 203 | 100,0 | 201 | 100,0 | |
| в том числе: | — | — | — | — | — | — | |
| служащие | 116 | 55,8 | 111 | 54,7 | 110 | 54,7 | |
| специалисты | 88 | 42,3 | 88 | 43,3 | 87 | 43,3 | |
| руководители | 4 | 1,9 | 4 | 2,0 | 4 | 2,0 | |
Значительную долю в составе персонала предприятия занимают служащие (продавцы, консультанты), а именно 54,7 % в 2018 году, оставшуюся часть поделили между собой руководители и специалисты. За исследуемые три года среднесписочная численность персонала предприятия уменьшалась, в основном это произошло за счет сокращения рабочих мест, вследствие снижения объемов продаж. Что же касается структуры персонала предприятия по годам, то можно заметить, что она претерпела незначительные изменения.
Число служащих на одного административного (рассчитывается как отношение производственных работников к административным работникам), к 2017 году уменьшается, к 2018 году опять подъем:
k 2016 год = 116/92=1,3;
k 2017 год = 111/92=1,2;
k 2018 год = 110/91= 1,21.
Доля административных работников к общей численности (рассчитывается как отношение административных работников к общей численности работников):
k 2016 год = 92/116=0,79;
k 2017 год = 92/111=0,828;
k 2018 год = 91/110= 0,827.
Традиционный показатель статистики человеческих ресурсов – средний возраст, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых в организации:
2016 год Средний возраст = 41 лет
2017 год Средний возраст = 40 год
2018 год Средний возраст = 39 года
Из этого следует, что с каждым годом средний возраст ООО «Сеть семейных медицинских центров» уменьшается практически на год и более. Более продуктивно представление возрастной структуры путем группировки в % в таблице 4:
Таблица 4 — Возрастная структура рабочей силы
| Группы работников | Временной диапазон | ||
| 2016 год | 2017 год | 2018 год | |
| 1 | 3 | 4 | 5 |
| Моложе 20 лет 20 – 30 лет 31 – 40 лет 41 – 50 лет 51 – 60 лет Старше 60 лет | 2 108 73 21 3 1 | 2 98 72 22 4 1 | 3 97 71 24 5 1 |
Значение этой динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе, подготовки резерва, профессионального обучения в %. Небольшими темпами с каждым годом уменьшается персонал до 20 лет, здесь очевиден спад работников возрастной группы от 20 до 30 лет.
Уменьшается количество людей возрастной группы от 31 до 40 лет, есть тенденция к росту персонала от 41 до 50 лет, бодро растет с каждым годом возрастная группа от 51 до 60 лет, также видно что число людей старше 60 лет не изменилось за 3 года. Исходя из этого, можно сделать вывод: В организации ООО «Сеть семейных медицинских центров» происходит отток молодых, квалифицированных, с хорошим опытом, энергичных специалистов средних лет. В компании мало набирают молодежь до 20 лет, это люди в основном учащиеся на заочных отделениях университетов, но это еще не квалифицированный персонал. Им оплачивают учебные отпуска, больничные листы, предоставляют общежитие иногородним.
Отрицательным моментом является, что за последние 2 года происходит уменьшения в образовательной структуре таблица 5. А именно людей с высшим образованием становится на 2% меньше.
Таблица 5 — Образовательная структура ООО «Сеть семейных медицинских центров» 208 203 201
| 2016 год | 2017 год | 2018 год | |
| Уровень образования | 3 | 4 | 5 |
| Начально-профессиональное Средне-специальное Высшее | 14 17 177 | 11 19 173 | 18 22 161 |
В таблице 6 мы наблюдаем, как стремительно уровень образования падает, а ведь это люди которые стоят практически у верхушки управления.
Таблица 6 — Образовательная структура административного персонала с высшим образованием в %
| Уровень образования | 2016 год | 2017 год | 2018 год | |
| 1 | 3 | 4 | 5 | |
| Административный персонал с высшим образованием в % | 88 | 79 | 75 | |
В организации стаж работы ведется в целях оформления больничных листов поскольку – постольку. Точных данных за последние 4 года для заполнения таблицы нет. Для стажа средний показатель имеет больший смысл, чем для возрастной структуры, однако и в этом случае предпочтительнее использовать метод группировки.
Соотношение полов – процентное соотношение мужчин и женщин – является традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов. В данной организации соотношению полов представлено таким образом: 78% женщин и 22 % мужчин.
Текучесть кадров – отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключение уволенных по сокращению штатов) к среднему числу занятых в течение года. В компании текучесть кадров несомненно есть, но она не превышает 10% в год, что является нормальным показателем.
Страницы 1 2