Совершенствование системы мотивации персонала ресторана. Часть 3.

---

Страницы:   1   2   3   4   5   6

---

2.2. Описание процесса управления персоналом в ООО «Красная Глинка»

Численность работников ООО «Красная Глинка» – 76 человек, непосредственно официантов, имеющих высшее образование — 10 человек. Остальные работники являются административным звеном и работниками кухни ООО «Красная Глинка» — администраторы зала, бармены, повара, бухгалтеры, маркетологи и прочие. Компания заботится о профессиональном росте своих сотрудников: регулярно проводятся тренинги с привлечением опытных специалистов для сотрудников зала ресторана и управленческого звена компании.

Управление персоналом осуществляется посредством кадрового планирования, расчета численности персонала, маркетинга персонала, процедур отбора.

Кроме того, отдел персонала обеспечивает кадровый учет всех принятых, уволенных. А также осуществляет документальное фиксирование всех кадровых перестановок (повышение, переводы, ротации, отпуск и т.д.).

Специалист кадрового учета составляет штатное расписание, графики отпусков, осуществляет кадровый документооборот. Подает сведения в Пенсионный фонд, Военкомат, Миграционную службу.

Кроме этого, направление управление персоналом осуществляет контроль за предоставлением социального пакета работникам – медицинское страхование, отпуск, оплата больничных и т.д.

В компетенции управления персоналом входит табелирование – учет рабочего времени сотрудников. Данные о выработке подаются в бухгалтерию, где по ним осуществляется начисление заработной платы.

Численность  персонала работников зала определяется исходя из функциональной целесообразности. Система оплаты труда, для большей части персонала, построена на использовании повременно-сдельных форм – окладная часть и бонус за выполнение личных и командных планов. Зарплата работников зала в ресторане может колебаться в среднем от 15000 рублей до 25000 рублей. Оплата труда руководителей и других категорий работников построена на основе должностных окладов и зависит от величины фактически отработанного времени и достижения конечных результатов деятельности ресторана. Средняя заработная плата офисных работников – 20 000 рублей. Бонусная часть как квартальные премии за общее выполнение и перевыполнение плановых показателей.

Управление персоналом осуществляет разработку и проведение корпоративных мероприятий – поздравлений с днем рождения сотрудников, общие праздники – 8 марта, 23 февраля, Новый год, День рождения компании, Летний Пикник. Эти мероприятия нацелены на сплочение коллектива, на повышение лояльности персонала к своей организации.

Непосредственное руководство персоналом осуществляют директор и линейные руководители – администраторы зала: они ставят задачи перед своими подчиненными, разрабатывают совместно со специалистами направления управление персоналом схемы мотивации работников (администраторов, официантов, барменов), осуществляют оперативный контроль и координацию своих подчиненных на соответствии выполнением поставленных задач.

Проведем анализ обеспеченности трудовыми ресурсами и использования фонда оплаты труда. Такое сравнение дает возможность установить правильно ли подобран и расставлен персонал.

Обеспеченность организации персоналом определяем путем сравнения фактического количества работников с плановой потребностью в целом и по отдельным должностям (таблица 2).

Таблица 2 — Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «Красная Глинка»

 

Обеспеченность организации персоналом составляет 92,7%, что вполне приемлемо для эффективной работы, т.к. недостающие 7,3% — это, в основном, работники, необходимые в качестве замены на периоды очередных и учебных отпусков, а также отпусков по больничному листу. Таким образом, в подборе и расстановке работников не существует необходимости кардинальных изменений.

Квалификационный уровень работников определяем путем изучения таких признаков как возраст, образование и стаж работы (таблица 3).

Таблица 3 — Показатели качественного состава трудовых ресурсов

 

Большинству работников от 20 до 30 лет. В 2014 году увеличилось количество работников в возрасте до 20 лет (на 5,3%). Количество сотрудников от 20 до 30 лет снизилось на 5,3%. Состав сотрудников от 30 до 60 лет не изменился. Таким образом, на смену опытному персоналу приходят работники без трудового стажа, чаще всего после школы или учащиеся профессиональных лицеев, для большинства из которых работа в ресторане – всего лишь временный заработок в свободное время или прохождение учебной практики. Большая часть работников имеет среднее специальное образование (как правило, не узко-профильное). Среди персонала наблюдается тенденция к росту образованности путем получения высшего образования.

Неизменным остается состав работников, трудовой стаж которых от пяти до 10 лет. В основном, это руководящий состав, стоящий у истоков общества.

Изменение качественного состава персонала происходит в результате его движения (таблица 4).

Таблица 4 — Показатели движения персонала

 

В 2013 году текучесть кадров составила 21%, к концу 2014 года она увеличилась на 5%. Как правило, уходят молодые и перспективные сотрудники. Основной причиной их увольнений является невысокая заработная плата и отсутствие карьерного роста.

Рассмотрим эту ситуацию более подробно. К концу 2013 года уволилось семь работников – молодые люди в возрасте от 20 до 30 лет. Все они имеют среднее специальное образование, кроме того, трое из них обучаются в вузах. Средняя заработная плата линейного персонала по обществу составляет 18000 рублей, в то время как по городу в других ресторанах, занимающихся аналогичной деятельностью около 20000 рублей. И это несмотря на то, что фонд оплаты труда увеличился.

Для установления причин увеличения фонда оплаты труда, проведем факторный детерминированный анализ (таблица 5).

Таблица 5 — Факторный детерминированный анализ

 

ФОТ = Ч х Д х П х З                                              (1)

Влияние факторов на объем реализации услуг ресторана рассчитываем способом цепных подстановок:

1) ФОТ₂₀₁₃ = Ч₂₀₁₃ х Д₂₀₁₃ х П₂₀₁₃ х З₂₀₁₃ = 4734 тыс. р.

ФОТ_усл1 = Ч₂₀₁₄ х  Д₂₀₁₃ х П₂₀₁₃ х З₂₀₁₃ = 4734 тыс. р.

ФОТ_усл2 = Ч₂₀₁₄ х  Д₂₀₁₄ х П₂₀₁₃ х З₂₀₁₃ = 4944 тыс. р.

ФОТ_усл3 = Ч₂₀₁₄ х  Д₂₀₁₄ х П₂₀₁₄ х З₂₀₁₃ = 4944 тыс. р.

ФОТ₂₀₁₄ = Ч₂₀₁₄ х  Д₂₀₁₄ х П₂₀₁₄ х З₂₀₁₄ = 6460 тыс. р.

2) ∆ФОТ (Ч) = ФОТ_усл1 – ФОТ₂₀₁₃= 0

∆ФОТ (Д) = ФОТ_усл2 – ФОТ_усл1 = 210 тыс. р.

∆ФОТ (П) = ФОТ_усл3 – ФОТ_усл2 = 0

∆ФОТ (З) = ФОТ₂₀₁₄ – ФОТ_усл3 = 1516 тыс. р.

3) Проверка:

∆ФОТ = ФОТ₂₀₁₄ – ФОТ₂₀₁₃ = 1726 тыс. р.

∆ФОТ = 157080 + 634032 = 1726 тыс. р.

В 2013 году фонд оплаты труда в обществе увеличился на 1726 тысяч рублей вследствие увеличения количества отработанных дней одним работником (11 дней) и увеличения среднечасовой заработной платы одного работника на 9,6 рубля.

Таким образом, получается, что заработная плата выросла незначительно (с учетом инфляции и сравнения с оплатой труда в других заведениях, занимающихся аналогичной деятельностью), а фонд оплаты труда большей частью вырос за счет увеличения количества отработанных дней.

По степени использования фонда рабочего времени можно оценить полноту использования персонала (таблица 6).

Таблица 6 — Использование персонала организации

 

Фактический фонд рабочего времени меньше планового на 12432 часа. Влияние факторов на его изменение можно оценить способом абсолютных разниц:

∆ Т_ЧР = (ЧР_факт – ЧР_план) х Д_план х П_план = — 12432 ч

∆ Т_Д = (Д_факт – Д_план) х ЧР_факт х П_план = 0

∆ Т_П = (П_факт – П_план) х Д_факт х ЧР_факт = 0

На отклонение фактического фонда рабочего времени от планового повлияла разница между запланированным количеством работников и фактическим. В целом, общество использует персонал достаточно полно, так как в среднем одним сотрудником было отработано запланированных 2072 часа. По этой же причине отсутствуют сверхплановые потери рабочего времени.

Проведем анализ производительности труда. Производительность труда рассчитывается как отношение валового объема продаж – оборот ресторана, к численности персонала. Таким образом, производительность труда в 2013 году составила около 646 тыс.р. на одного работника, а в 2014 году – 792 тыс.р. Так как численность персонала осталась прежней, то повышение производительности труда произошло вследствие увеличения и реализации планов продаж, в том числе и обслуживание корпоративных клиентов. Рассмотрим, какие факторы оказали влияние на это изменение (таблица 7).

Таблица 7 — Данные для анализа производительности труда

 

ВП = СЧР х СЧД х СДВ                                            (2)

Влияние факторов на объем реализации продукции рассчитываем способом цепных подстановок:

1) ВП₂₀₁₃ = СЧР₂₀₁₃ х СЧД₂₀₁₃ х СДВ₂₀₁₃ = 49060 тыс.р.

ВП_усл1 = СЧР₂₀₁₄ х  СЧД₂₀₁₄ х СДВ₂₀₁₃ = 49060 тыс.р.

ВП_усл2 = СЧР₂₀₁₄ х  СЧД₂₀₁₃ х СДВ₂₀₁₃= 51236 тыс.р.

ВП₂₀₁₄ = СЧР₂₀₁₄ х  СЧД₂₀₁₄ х СДВ₂₀₁₄ = 60217 тыс.р.

2) ∆ВП (СЧР) = ВП_усл1 – ВП₂₀₁₃ = 0

∆ВП (СЧД) = ВП_усл2 – ВП_усл1 = 2176 тыс.р.

∆ВП (СДВ) = ВП₂₀₁₄ – ВП_усл2 = 8981 тыс.р.

3) Проверка:

∆ВП = ВП₂₀₁₄ – ВП₂₀₁₃ = 11157 тыс.р.

∆ВП = 0 + 2176 + 8981 = 11157 тыс.р.

Таким образом, увеличение объемов реализации ресторана в 2014 году на 11157 тыс.р. было вызвано увеличением среднегодового числа дней, отработанного одним работником (+ 11) и ростом среднедневной выработки одного работника (+ 0,45626 тыс.р.).

Следовательно, на повышение производительности труда в 2013 году также повлияло увеличение среднегодового числа дней, отработанного одним сотрудником и рост среднедневной выработки одного работника.

В ООО «Красная Глинка» используют оценку и диагностику преимущественно для работы персонала зала. В приведенной ниже таблице содержатся сведения о методах диагностики и тех индивидуальных особенностях работников, которые влияют на результативность их труда (таблица 8).

Таблица 8 — Анализ существующих методов диагностики в ООО «Красная Глинка»

 

Как можно заметить, арсенал методов диагностики, использующихся в обществе весьма ограничен. При таком подходе очень велика субъективная составляющая рекрутера, который не всегда объективен, подвержен различным влияниям. Судьба соискателя, таким образом, полностью находится «в руках» рекрутера, а компания может получить «кота в мешке», так как не использует большой потенциал диагностических методов, принятых и апробированных в работе с персоналом в крупных ресторанах с иностранными стандартами работы. В ООО «Красная Глинка» используются следующие методы оценки персонала (таблица 9).

Таблица 9 — Методы оценки, используемые в ООО «Красная Глинка»

 

Как можно видеть из приведенных данных, методы оценки, используемые в ресторане ООО «Красная Глинка», как и методы диагностики, весьма ограничены. В основном это личные впечатления работников организации. Исключение составляет обстоятельный подход сотрудников службы безопасности, которые выявляют степень соответствия документов и утверждений соискателя, указываемые им в анкете.

Теперь судьба работника находится в руках непосредственного руководителя. Опасность этого положения в том, что оценка одного человека, пусть даже самого опытного, может страдать субъективностью. Кроме того, показатели оценки не завязаны на процесс мотивации персонала, не связаны с процессами обучения, повышения квалификации и т.д. У руководства организации нет инструмента, с помощью которого они смогли бы объективно оценить степень потенциала имеющихся у них сотрудников, да и самих управленцев. Далее будет предложена модель диагностики и оценки мотивации персонала в ООО «Красная Глинка», которая отвечала бы указанным требованиям.

2.3. Диагностика уровня сформированности мотивации к работе у сотрудников ООО «Красная Глинка»

В целях определения и оценки уровня сформированности мотивации к работе были предложены следующие тесты:

— на выявление деловых качеств и личных особенностей сотрудников;

— на выявление оперативного мышления.

Тест на выявление деловых качеств и личных особенностей сотрудников позволяет оценить работнику не только свой потенциал, но и увидеть себя со стороны (с точки зрения других сотрудников организации). Данный тест включает в себя две анкеты. В первой сотрудник оценивает, в какой степени верны приведенные утверждения в отношении его (в баллах). Во второй коллектив дает оценку, в какой степени верны предложенные утверждения в отношении оцениваемого сотрудника по следующей цене балла:

1,2,3 – качество развито не достаточно;

4,5,6,7 – качество развито средне;

8,9,10 – качество развито хорошо.

Каждый член коллектива получает анкету, на которой указана фамилия работника, чьи качества оцениваются. При этом необходимо выполнить условия анонимности (был использован специальный ящик с прорезью).

Опрос проводился среди следующих сотрудников (26 сотрудников оценивали 12 членов коллектива):

• бухгалтеры;
• специалисты, не работающие с клиентами ресторана;
• специалисты, работающие с клиентами ресторана;
• линейные руководители (администраторы).

Результаты анкеты 1 используют при работе с анкетой 2 «Оценка деловых качеств работника».

Ниже представлен бланк-ключ к обработке результатов анкеты «Оценка деловых качеств работника»: первая строка – номера вопросов анкеты; вторая строка- значение бального результата по каждому вопросу (высокий; средний; низкий или высокий и средний), которое желательно для эффективного выполнения обязанностей; третья строка – конкретные баллы работка по каждому вопросу.

Таблица 10 — Вопросы, имеющие отношение к Анкете 1

 

Таблица 11 — Критерии балльной оценки анкеты «Деловые качества работника»

 

Такой ключ составляют заранее на основе анализа характера будущей деятельности работника.

Таблица 12 — Результаты обработки

Считается, что данное качество развито недостаточно, если оценки 1-3 выставили 30% и более коллег и при этом более половины оставшихся оценок – четыре-семь баллов. Качество считается хорошо развитым, если 50% и более оценок лежат в диапазоне восемь-10 баллов и при этом оценки один-три балла составляют не более 15%.

Например, работника оценивали 12 членов коллектива. Большинство (8 из 12 работников при минимуме низких оценок) высоко оценили профессиональную компетентность работника и самостоятельность в работе (9 из 12). При этом большая часть коллектива указала на его недостаточную способность выдвинуть новую идею. В отношении способности заменить другого работника на его рабочем месте мнения разделились, но можно говорить, что большинство склоняется к тому, что данное качество развито недостаточно.

Результаты оценки качество работника по анкете 2 можно сопоставить с результатами его самооценки (анкета 1), используя тот факт, что часть вопросов аналогичны.

Таблица 13 — Соотношение вопросов анкет 1 и 2

 

Результаты показали, что примерно 80% опрашиваемых совпадают в своих оценках по отношению к оцениваемым сотрудникам, однако непосредственно оцениваемый работник ставил себе более высокие оценки, чем оценивающие его сотрудники, полагая, что он обладает достаточно высоким потенциалом. Практически минимальный разрыв в оценках оказался при рассмотрении деловых и профессиональных качеств линейных руководителей, что дает основание полагать, что в ООО «Красная Глинка» работают действительно профессионалы на данных должностях. Полученные данные позволяют обозначить разницу между имеющимся профессиональным, деловым и личностным потенциалом и уровнем его востребованности. Это дает возможность выделить зоны высокой конгруэнтности необходимых и имеющихся ресурсов, зоны «дефицитарности» (качества, к которым предъявляются требования, но они отсутствуют или выражены недостаточно) и зоны «избыточных» ресурсов (имеющийся, но невостребованный потенциал).

Второй предложенный тест направлен на выявление оперативного мышления у вновь набираемого персонала. Это особенно актуально при подборе персонала для ООО «Красная Глинка», поскольку костяк организации составляют работники ресторана непосредственно в зале .

В данный тест включены три типа вопросов, которые предполагают наличие критического мышления и аналитических способностей:

Таблица 14 — Количество вопросов

 

Время ответов на вопросы ограниченно во временном интервале: чтобы ответить на 25 вопросов дается 30-35 минут. Разрешается пользоваться калькулятором, хотя это необязательно. На каждый вопрос предлагается пять вариантов ответа, из которых предстоит выбрать правильный. Каждый правильный ответ добавляет к сумме отвечающего одно очко, причем при неправильном ответе, очки из общей суммы не вычитаются.

В итоге подсчета в процентном отношении правильных ответов получаем следующие результаты:

— 40-60% — менеджеры;

— 61-80% — узкие специалисты;

— 81-100% — руководство высшего звена.

Существующие проблемы мотивационной направленности в ООО «Красная Глинка». На текущий момент осуществляется программа по подготовке кадров, изменяются принципы мотивации для их рационального использования. Осуществляются переводы и перемещения работников внутри организации на открывающиеся вакансии управленческого уровня, что побуждает повышать квалификацию с последующим повышением в должности на открывающиеся вакантные места. Проводится отбор на конкурсной основе с использованием экспертных оценок. Проводится отбор выпускников вузов и приглашаются на работу, а также отбор и направление работников общества на учебу в вузы, техникумы, колледжи за счет средств сети ресторанов. Разработана и выполняется программа по повышению квалификации руководителей и специалистов.

Анализ наличной ситуации показал ряд проблем:

— проблема 1: недостаточная сплоченность коллектива, команды.

— проблема 2: отсутствие четко продуманной кадровой политики (нет политики набора персонала, недостаточно эффективная система материального стимулирования, недостаточный контроль за выполняемой работой, нет специализированного отдела социального развития персонала, отсутствует эффективная система оценки потенциала работников).

Если рассматривать управление развитием потенциала руководителей и специалистов на уровне общества как цельную комплексную систему, то ее целесообразно представить в виде основных четырех подсистем:1) подсистема комплектования, учета и анализа кадров общества. Целью этой подсистемы является удовлетворение количественной и качественной потребности ресторана в кадрах руководителей и специалистов различной квалификации;2) подсистема профессионального продвижения кадров. Ее целью является обеспечение рациональной расстановки управленческих кадров путем профессионально квалификационного продвижения и планирования этапов трудовой карьеры;3) подсистема формирования и работы с резервом кадров. Целью такой подсистемы является повышение обоснованности включения управленческих кадров в резерв, улучшение подготовки к работе на предполагаемой должности, повышение эффективности резерва руководящих кадров в обществе;4) подсистема подготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов. Ее цель – перестроить содержание управленческой работы за счет непрерывной подготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов.

Анализ материальных стимулов труда в ООО «Красная Глинка». Стимулирование как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересов работника, на более полную реализацию трудового потенциала.

Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника. Важно также отчетливо представлять, что мотивация — это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Основная масса работников в обществе (не менее 80%) относится к одному из существующих типов мотивации, как преимущественно ориентированные на оплату труда и другие нетрудовые ценности, здесь мотивационное ядро основано на высокой (в их понимании) заработной плате. На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения; творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск; жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.п.

Одной из основных форм стимулирования является заработная плата. Определяя сущность заработной платы как цену рабочей силы, материально – вещественным воплощением которой является стоимость предметов потребления (продовольственных и непродовольственных товаров), услуг, налогов и других платежей, обеспечивающих воспроизводство рабочей силы, удовлетворение физических и духовных потребностей как самого работника, так и членов его семьи, тем самым обозначаем и основу организации оплаты труда – потребительский бюджет работника. В качестве такого бюджета в обществе используется минимальный потребительский бюджет низкого стандарта, на котором основывается минимальная заработная плата. Она представляет низшую границу стоимости неквалифицированной рабочей силы, исчисляемой в виде денежных выплат в расчете на месяц, которые получают лица, работающие по найму. В ООО «Красная Глинка» 98% работающих работают именно по найму, независимо от сложности и тяжести выполняемых работ.

Эффективность стимулирования труда и направления его совершенствования. Компании должны внимательнее следить за своим имиджем на внешнем и внутрифирменном рынках рабочей силы. Именно имидж становится решающим фактором привлекательности компании, определяющим ее шансы приобретения новых кадровых ресурсов. Они повышаются у фирм с хорошо налаженной системой стимулирования. В настоящее время активизируются разработки новых усовершенствованных систем оплаты труда. Это связано с необходимостью усиления стимулирующей функции заработной платы:

— повышения ее гибкости, объективности оценки достижений работников и соотношений в оплате труда разных групп. По этим причинам все большее распространение приобретают бестарифные, гибкие, доле-паевые системы и т.п.

Теория потребностей А. Маслоу и его последователей находят свое выражение в разработанных в обществе конкретных системах стимулирования труда. Основными формами стимулирования работников являются:

1. заработная плата, характеризующая оценку вклада в результаты деятельности общества (абсолютная величина и соотношение с уровнем оплаты других работников общества). Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях, однако в условиях рыночной экономики руководителю предоставлено право самостоятельно решать и назначать уровень благосостояния своих работников. Заработок работника должен определяться в зависимости от уровня его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включать различные доплаты и премии;
2. система внутрифирменных льгот работникам ресторана: субсидирование и льготное питание; продажа продукции/услуг ресторана своим работникам со скидкой (10% и более); полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно; предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента; предоставление права пользования транспортом фирмы; оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет общества; эффективное премирование, доплаты за стаж работы в ресторане, за рационализаторские предложения по повышению производительности труда и др.;
3. нематериальные льготы и привилегии персоналу:

• предоставление права на скользящий, гибкий график работы;
• предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;
• более ранний выход на пенсию и др.;
• мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост. Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию. Всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления является организационной основой для мотивации работников;
• создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, технологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива. Моральное поощрение работников;
• продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации.

Данные мероприятия по повышению мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал работников ресторана и повысить его конкурентоспособность на рынке.

Для сотрудников ООО «Красная Глинка» предусмотрены различные виды выплат в зависимости от занимаемого сотрудником характера и качества его работы.

1. Для директора ресторана предусмотрена фиксированная часть (около 50% от примерной общей суммы за месяц) и переменная часть.
2. Для администраторов, барменов и официантов предусмотрен оклад (60% от общей суммы выплат за месяц) и премиальная часть.
3. Для руководителей различных отделов (маркетинг, отдел кадров, бухгалтерия) предусмотрена фиксированная часть (60% от всей суммы), премиальная часть.
4. Для линейных сотрудников отделов административного аппарата предусмотрена фиксированная часть, которая зависит от объема и качества выполненной работы.
5. Все сотрудники ООО «Красная Глинка» имеют возможность получить дополнительные поощрения за стабильную, качественную и долговременную работу.
6. Для своих сотрудников компания создает «кассу взаимной помощи», из которой выдаются беспроцентные займы.
7. Компания также способствует здоровому образу жизни своих «ценных» сотрудников, оплачивая им занятия спортом.
8. Предусмотрены различные виды поощрений (дополнительная премия, ценный подарок, благодарность).

На фирме разработан процесс по подготовке кадров. Сегодня за счет средств общества (полностью или частично) обучается в вузах семь человек.

Фирма постоянно работает над совершенствованием систем оплаты труда. Исходя из финансовых возможностей, в 2013 году фирма дважды пересматривала тарифные ставки и оклады в сторону повышения. В результате заработная плата выросла в 1,4 раза, а доля тарифной части в составе заработной платы составляет 65%.

По результатам анализа процесса мотивации персонала, можно сказать следующее, в ООО «Красная Глинка» используются и методы диагностики и методы оценки мотивации, которые являются не объективными и неэффективными средствами, которые способствовали бы достижению компанией конкурентных преимуществ с помощью высококвалифицированных и лояльных компании сотрудников.

---

Страницы:   1   2   3   4   5   6

---