Меню Услуги

Совершенствование системы мотивации персонала ресторана. Часть 5.


Страницы:   1   2   3   4   5   6

Узнай стоимость написания такой работы!

Ответ в течение 5 минут!Без посредников!

Характер и интересы личности определяют его отношение к тем или иным событиям и, тем самым определяют его реакцию (ответное поведение) на них.

Мотивационные типы можно разделить на два класса:

  • мотивация избегания — человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения;
  • мотивация достижений — человек стремиться достичь определённых результатов, к которым стремится.

Каждый человек, с точки зрения его мотивации, представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти «чистых» мотивационных типов. Различают следующие «чистые» типы мотивации:

  1. Люмпенизированный (избегательная мотивация):
  • все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;
  • согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;
  • низкая квалификация;
  • не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;
  • низкая активность и выступление против активности других;
  • низкая ответственность, стремление переложить ее на других;
  • стремление к минимизации усилий.
  1. Инструментальный (мотивация достижений):
  • интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);
  • важна обоснованность цены, не желает «подачек»;
  • важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.
  1. Профессиональный (мотивация достижений):
  • интересует содержание работы;
  • не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили;
  • интересуют трудные задания — возможность самовыражения;
  • считает важной свободу в оперативных действиях;
  • важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.
  1. Патриотический (мотивация достижений):
  • необходима идея, которая будет им двигать;
  • важно общественное признание участия в успехе;
  • главная награда — всеобщее признание незаменимости в фирме.
  1. Хозяйский (мотивация достижений):
  • добровольно принимает на себя ответственность;
  • характеризуется обостренным требованием свободы действий;
  • не терпит контроля.

Цели совершенствования мотивации персонала будут зависеть от типа специалиста. Наиболее значимой для продвижения компании в ресторанном сегменте  является персонал, работающий с клиентами и руководители. Поэтому для совершенствования существующей системы диагностики и оценки мотивации нам необходимо иметь представление о профессии, которая описывается в профессиограмме или более ее узкой части – психограммы. Ее цель состоит в том, чтобы дать объективную оценку особенностям личности сотрудника, оценить потенциал будущего сотрудника в отношении основных производственных задач.

Спектр трудовых задач, решаемых официантом или администратором довольно широк, однако для каждого специалиста можно выделить перечень основных задач, который автор пособия «99 популярных профессий: психологический анализ и профессиограммы» Е.С. Романова объединил в профессиограмме (таблица 16).

Таблица 16 — Профессиограмма персонала зала

Составляющие

профессии

Описание труда
Предназначение профессии, ее роль в обществе Организация обслуживания, работа с клиентами, поддержание благоприятных отношений с клиентами, составление отчетов по продажам
Распространенность профессии Коммерческие предприятия
Предмет труда Человек
Средства труда Компьютеры с базами данных по продукции, услугам
Условия труда Психологическая и социальная безопасность, наличие благоприятного микроклимата в профессиональной среде. В зависимости от направлений деятельности: торговый зал, офис, разъездной характер
Организация труда Организация обслуживания, составление договоров, организация оплаты и доставки.
Продукт труда (или его результат) Обслуживание и консультации относительно продукта реализации.
Возможные уровни профессионализма Первый уровень – коммуникабельность, интерес на клиенте, однако отсутствуют навыки активных продаж, существуют сложности в подстройке к клиенту, адекватной диагностике мотивов покупки, переформулирование выгод продукта на язык клиента.
  Второй уровень – присутствуют навыки активных продаж, однако недостаточно развиты умения самостоятельной дородажи, предложения дополнительных позиций, привлечения внимания, поиска мотиваторов покупки у клиента, нет возможности работать одновременно с несколькими клиентами. Третий уровень – менеджеры-специалисты. Способны организовать процесс продажи и обслуживания клиента, владеют всеми навыками активных продаж, одновременного обслуживания нескольких групп клиентов, высокая самодисциплина, аналитические способности, самостоятельно заполнение аналитических отчетов.
Права работника Социальные гарантии оплаты труда и отпуска. Так как особая нагрузка приходиться на зимние сезоны, отпуск у работников зала сдвигается к межсезонью.
Обязанности представителя данной профессии (этический стандарт) Соблюдение профессиональных этических норм, выполнение должностных функциональных обязанностей.

Исходя из вышесказанного, можно прорисовать психологический портрет работника зала ресторана, которому необходимо быть:

— коммуникабельным;

— терпеливым и терпимым (толерантным);

— ответственным;

— интеллигентным;

— обладать лидерскими способностями и работоспособным.

Работник зала (официант, бармен, администратор) должен знать: ассортимент продукции ООО «Красная Глинка» (меню), вкусовые и потребительские характеристики блюд, стандарты обслуживания и этикет. Кроме этого, важно знать правила ценообразования на ассортимент, ценовую политику компании в отношении выбранного меню, технологии личных продаж, технологии грамотного обслуживания, психологию и поведение посетителей ресторана, виды отчетных документов, наличие всех необходимых сертификатов, нормативной документации на ассортимент, типовые договора на обслуживание в корпоративном формате.

Руководитель отдела маркетинга и администратор ставят для работников зала следующие основные цели:

— обслуживание гостей ресторана на высоком уровне, поддержание с ними теплых отношений, консультации по вопросам блюд и напитков;

— предоставление своевременной отчетности по утвержденным формам;

— поддержание репутации ресторана ООО «Красная Глинка» на высоком уровне с профессиональным обслуживанием.

Для целей диагностики и оценки мотивации в любом случае целесообразно использовать анкетные данные и ксерокопии основных документов, которые в своей работе использует служба безопасности. Таким образом, из существующей системы мы оставляем анкету и собеседование с соискателем.

Соискатель, пришедший в ООО «Красная Глинка», желающий занять вакансию должен сначала заполнить анкету, в которой он указывает сведения о себе, затем он проходит собеседование, из которого у него узнают цели его работы в компании, почему он выбирает именно этот ресторан .

Далее, если соискатель проходит по своим анкетным данным на следующий этап он проходит на диагностику, суть которой в следующем – см. таблицу 17.

Диагностику проводит либо специалист-психолог либо специально обученный рекрутер.

Затем соискателю предлагается поучаствовать в деловой игре, суть которой деловая оценка коммуникативных навыков будущего персонала. Деловая оценка проводится не только рекрутером, за ней наблюдает непосредственный руководитель, уже вооруженный заключением по результатам диагностики. По статистике 60-70 % соискателей проходят на следующую стадию.

Таблица 17 — Перечень профессионально-значимых качеств работников зала и методы их диагностики в ООО «Красная Глинка»

Профессионально-значимое качество Методы диагностики
Способность анализировать понимать ситуацию (сформированность мыслительных операций) Тест «Простые аналогии»

Показатели выполнения более 86%, без ограничений в скорости

Скорость принятия решения,  широкий объем внимания Проба Крепелина

Показатели выполнения более 75 % при 1-2 ошибок

Гибкость в поведенческих реакциях Тест фрустрационных реакций Розенцвейга

Показатели Е – 5-7, , I – 6-7, , М – 2-3.

Ответственность около 1, фиксация на удовлетворении потребностей

Коммуникабельность, общительность
Ответственность

 

На современном рынке труда, когда на одно рабочее место претендуют несколько специалистов, на первый план выходит вопрос диагностики мотивации будущего работника. И конечно, точная и подробная информация о работнике, поможет работодателю принимать в отношении него оптимальные и эффективные решения.

После прохождения собеседования соискатель становится стажером и ему необходимо пройти профессиональное внутренне обучение, которое осуществляют более опытные сотрудники. Предусмотрена насыщенная обучающая программа. В процессе подготовки будущие работники зала (официанты, бармены) знакомятся с ассортиментом блюд, которые предлагает ресторан, и осваивают наиболее действенные методы работы с гостями и постоянными клиентами ресторана. В процессе обучения стажер сдает два экзамена, целью которых является выявление профессиональных качеств будущего сотрудника. После комплекса теоретических и практических занятий сотрудник ресторана считается подготовленным к работе. Как правило, только 60% сдают экзамены.

Третий этап работы с персоналом заключается в деловой оценке персонала. У официантов в должности стажера есть один месяц на стажировку. Он должен сдать экзамен, который показывает профессиональные качества сотрудника, все то, чему он обучился. У него есть две попытки, чтобы сдать этот экзамен и продолжить работать уже в качестве официанта. Как правило, с первого раза сдают лишь 20-39%.

Следующий этап это переаттестация сотрудников. У каждого официанта должна проходить плановая переаттестация, которая всегда отличается друг от друга. В любой день может быть проверка, когда под видом посетителей ресторана проходит деловая оценка работы официанта.

Тем сотрудникам, которые не желают останавливаться на достигнутом, ООО «Красная Глинка» может предложить различные программы повышения квалификации. В компании можно пройти тренинги по клиентоориентированному сервису, по психологии конфликта, по активным продажам. Суть этих тренингов выявить из кандидатов самых достойных, психологически устойчивых людей, способных управлять персоналом, решать поставленные перед ними задачи. Только 20% становятся старшими официантами и арминистраторами.

Тогда в ресторане ООО «Красная Глинка» смогут работать только профессионально подготовленные кадры, прошедшие несколько стадий деловой оценки. Поэтому деловая оценка позволяет оставлять только специалистов. Деловая оценка позволяет руководству определить, кому повысить зарплату, кого – повысить в должности, а кого уволить. Объективная деловая оценка побуждает работников работать более результативно.

В дальнейшем для оценки работы используются не диагностические, а именно оценочные методы, которые сведены в следующей таблице 18.

Таблица 18 — Перечень профессионально-значимых качеств, подлежащих оценке у работников зала и методы их оценки, используемые в ООО «Красная Глинка»

Профессионально-значимое качество Методы оценки
Объем продаж Соответствие плану. Оценку производит администратор на основе данных о продажах. Ежемесячно, согласно действующего меню и акциям.
Количество жалоб от клиентов и внутренних служб Должно быть незначительным. Оценку производит администратор на основе данных, поступивших от клиентов и сотрудников компании
Аккуратность в ведении отчетных документов Оценка непосредственного руководителя (администратора) и маркетолога-аналитика, который работает с отчетами.
Отсутствие просрочек в оформлении и сдачи документов То же, что и 3
Техническая и коммерческая компетентность (знание меню, цен, акций, психологии клиента) Аттестационная комиссия на основе специально подготовленных вопросов (около 20) и ситуаций (около 10).

В состав комиссии входят директор ресторана, непосредственный руководитель — администратор, маркетолог-аналитик, руководитель отдела маркетинга). Каждый член комиссии заполняет бланк с баллами за ответ и поведение в ситуации.

 

Теперь нам остается описать возможность использовать имеющуюся модель для внедрения в ресторане, для этого составить календарный план мероприятий по оценке. Об этом пойдет речь в следующем пункте работы.

3.3. Результаты совершенствованного процесса диагностики и оценки мотивации персонала ООО «Красная Глинка»

С учетом описанных в теоретической части работы этапов работы по оценке мотивации и диагностики, выстроим эти этапы во временной перспективе. Календарный план мероприятий выглядит следующим образом.

Январь. Подготовительный этап.

На этом этапе осуществляется подготовка материалов для тестирования и разработка анкет для приема сотрудников. Необходимо провести анкетирование администраторов по вопросам профессионально-значимых качеств. Дополнительный анализ деятельности специализаций внутри обслуживающего персонала зала. Подготовка и согласование вопросов для аттестации. Разработка деловых и ролевых игр с привлечением администраторов и официантов). Ответственные лица: менеджер по обучению персонала, рекрутер, руководитель отдела кадров.

Февраль. Запуск программы по диагностике при приеме новых сотрудников. Приказ о введении диагностических процедур при приеме. Проводит менеджер по обучению персонала и рекрутер.

На первой и второй недели февраля проводим диагностику уже работающих сотрудников. Необходим выпуск приказа о диагностики и выделение 1 часа в течение рабочего дня ее прохождения.

В марте, июне, октябре необходимо проведение аттестационных мероприятий. Приказ о годовом плане аттестаций. Ознакомление с вопросами аттестации. Пересмотр мотивационных схем для увязывания результатов аттестаций с окладной частью сотрудника

Еще раз обозначим ответственных за реализацию указанного календарного плана лиц: менеджер по обучению персонала, рекрутер, руководитель отдела кадров, специалист по тестированию (психолог). Кроме того, для экспертных оценок необходимы руководители сотрудников, а также представители отдела маркетинга.

Приведем примеры использования разработанной нами модели диагностики персонала при приеме на работу. Допустим, на объявление о приеме на работу в течение трех дней обратилось 10 человек. Они заполнили анкеты и тесты, общее время, которое потратил рекрутер и менеджер по персоналу на каждого из них составляет около 10 часов, т.е. примерно по 1 часу на каждого. Это с учетом и самого собеседования, и заполнение тестов и их обработка. Полученные в результате обработки данные заносятся в сводную таблицу, которая служит наглядным средством провести сравнение соискателей и сделать определенные выводы относительно их дальнейшей судьбы в компании – либо на собеседование с непосредственным руководителем либо получить отказ. В таблице 19 приведен пример такой сводной таблицы. С учетом сохранения правила анонимности соискателей приведены только сокращения от фамилий обратившихся.

Таблица 19 — Результаты диагностики соискателей

Соискатели Результат теста

“Простые аналогии”,

%

Результат теста “Крепелина”,

%

скорость ошибки
Сабин 86 78 3
Миловский 93 95 1
Чернов 86 87 2
Бочкарев 78 80 3
Осипов 67 73 6
Аксенов 89 68 2
Петряев 65 47 3
Салкин 59 63 6
Натансон 69 75 5
Жердин 74 58 4

 

В таблице 20 представим результаты теста Розенцвейга. В таблицах представлены результаты теста Розенцвейга и итоговая оценка результатов диагностики.

Таблица 20 — Результаты диагностики соискателей

          Фиксация Итог
Соискатели I E M ответ. потреб. сам. преп.  
Сабин 4 11 6 0,4 да условно
Миловский 8 7 4 1,0 да пригоден
Чернов 9 4 7 2,0 да условно
Бочкарев 4 9 8 0,5 да условно
Осипов 3 8 8 0,3 Да нет
Аксенов 8 7 4 1,0 да пригоден
Петряев 11 3 8 3,0 Да нет
Салкин 6 9 5 0,6 да нет
Натансон 7 4 10 1,8 Да нет
Жердин 7 3 9 2,0 Да нет

 

Далее приведем пример заключения специалиста по диагностики, которое имеет место быть для оценки уже работающих сотрудников. Например, для официантов – это наблюдение за работой, общением с гостями ресторана, а также в ходе ролевой игры.

Узнай стоимость написания такой работы!

Ответ в течение 5 минут!Без посредников!

Заключение по результатам диагностики официантов и по данным ролевой игры и наблюдением за ходом деятельности.

 Общая характеристика

Личность, склонная к проявлению повышенной тревожности, самооценка занижена. Стрессоустойчивость низкая. В то же время Л.Б. проявляет себя как ответственный и работоспособный сотрудник. Имеет творческий подход к порученному делу.

 Коммуникативные качества

В общении с клиентами замкнута, не общительна, избегает активного контакта, предусмотренного должностью. Имеет трудности в понимании мотивов поведения окружающих людей. В ситуации непосредственного общения с посетителями сталкивается с затруднениями в быстром понимании и правильной оценке, что приводит к нерезультативному поведению.

 Направленность на результат

К работе относится формально, нет интереса к профессиональному развитию при хорошей работоспособности. Внутренне не мотивирована на результат в следствии психоэмоционального напряжения.

 Планирование и самоорганизация

Имеет неплохие интеллектуальные качества, но нет стремления к личностному росту. Внутренняя организованность на среднем уровне, что свидетельствует о личных проблемах. В работе не склонна к неадекватным поступкам, честна.

 Способность работать в команде

Лидерскими качествами не обладает. В общении с коллегами осторожна. Однако способно сконцентрироваться на каком либо поручении и достойно выполнить его.

Ожидаемые результаты от внедрения системы диагностики и оценки мотивации персонала существенным образом зависят от выполнения поставленных целей. Если уже при приеме на работу использовать объективные методы для определения потенциала сотрудника, то будет проводиться более качественный отбор и в организации останутся только люди, потенциально способные и желающие осуществлять высокий уровень обслуживания.

Поэтому от внедрения разработанной модели ожидается:

— сокращение времени на адаптацию работника,

— сокращение времени затрат на обучение потенциально непригодных сотрудников,

— привлечение более качественного персонала,

— создание основы для формирования корпоративной культуры, так как с помощью модели есть возможность подбирать людей определенного типа, отношения к труду, работе, степени ответственности,

— улучшение психологического климата за счет улучшения характеристик персонала, а также использования «справедливых», одинаковых для всех критериев оценки, устранения субъективного фактора,

— возможность перейти к распределению бонусной части заработной платы с учетом индивидуального вклада каждого сотрудника,

— повышение мотивации персонала, так как справедливая оценка является, по Ф.Герцбергу, настоящим мотиватором, а не гигиеническим фактором.

— увеличении объемов продаж и уровня обслуживания за счет качественной работы персонала зала ресторана,

— усиление рыночных, конкурентных позиций в отношении качества обслуживания, основа которого – квалификация персонала.

Как можно видеть, что разработанная модель диагностики и оценки мотивации персонала является весьма важной составляющей управления персоналом, так как позволяет улучшить почти все составляющие организации – начиная от рыночных позиций, заканчивая психологической атмосферой в коллективе.

Для выбора направления совершенствования процесса стимулирования был выбран метод «Дельфи». Для этого были приглашены 14 экспертов. Опрос проводился в три тура.

Экспертами были приведены следующие аргументы за совершенствование системы стимулирования трудовой деятельности путем увеличения материальной заинтересованности, т.е. применение премиальных выплат, выплат за выслугу лет, поскольку управление трудом должно предусматривать меры, направленные на возрастание материальной заинтересованности в зависимости от уровня исполнения работником своих трудовых функций:

  • высокая степень заинтересованности работников;
  • с развитием экономических отношений повышается цена квалификации, деловитости, творчества, исполнительности, обязанности и риска работника. Поэтому нужны специальные меры воздействия на развитие этих качеств;
  • усиление личных интересов наблюдается у человека при появлении у него чувства сопричастности к делу. Такая возможность в управлении трудом реализуется путем организации оплаты труда (вознаграждения) в зависимости от результатов труда и участия в прибылях;
  • усиление личной заинтересованности работника проявляется через его отношение к трудовому коллективу – к коллегам, руководству, в том числе и через неформальные отношения. Меры управления трудом, направленные на создание положительных эмоций в коллективе, оказывают сильное влияние на производительность труда.

Специалисты считают, что при хорошем микроклимате в коллективе производительность труда может увеличиться на 30-40%.

Для определения степени важности той или иной потребности был составлен блок вопросов по трех бальной системе, по определению силы требований и возможности их удовлетворения (таблица 21).

Усиление личных интересов человека к работе связано с мерами поддержания его работоспособности. Положительную роль играют социальные меры, связанные с организацией отдыха, досуга, развлечений, соответствующих жилищно-бытовых условий жизни работника, оказывающих влияние на его здоровье. Социальные услуги также включаются в систему управления трудом.

Таблица 21 — Блок вопросов для определения силы требований и возможности их удовлетворения по группам с ранжированием по значимости

Значимость требований Требования Возможность удовлетворения требований
ср. балл Ранг ранг ср. балл
2,53 1-2 Возможность обеспечения достатка в доме, поощрительная надбавка к заработной плате 6 2,47
2,53 1-2 Возможность применять свои знания и способности 1-2 3
2,33 3 Хороший заработок 3-4 2,93
2,27 4 Возможность повышать квалификацию, пополнять знания 11 2,07
2,2 5 Быть самостоятельным в работе и решать самому, что и как делать 10 2,13
2,13 6-7 Интересная работа, доставляющая удовольствие 3-4 2,93
2,1 6-7 Возможность приносить пользу людям 9 2,2
2,07 8-10 Возможность общения с людьми 1-2 3
2,07 8-10 Возможность заслужить уважение окружающих 5 2,6
2,07 8-10 Возможность получить жилье, устроить ребенка в детский сад, получить путевку и т.д. 7-8 2,27
2 11 Возможность продвижения по службе 12 1,2
1,4 12 Возможность выполнить свой долг перед обществом, делать то, что необходимо 7-8 2,27
1 13 Возможность оказывать коммерческие услуги 13 1

 

Для выбора направления совершенствования системы стимулирования труда была проведена экспертиза по методу «Дельфи», в ходе которой было выяснено, что основным мотивирующим фактором в ООО «Красная Глинка» является поощрительная надбавка к заработной плате, причем ее сумма должна быть не менее той, которую выбрали эксперты. Для этого из таблицы 16 было выбрано требование, соответствующее рангу 1-2, т.к. данное требование имеет наибольший средний балл по своей значимости. Экспертиза была проведена в несколько туров, в качестве экспертов привлекались сотрудники ООО «Красная Глинка» (начальники отделов и ведущие специалисты).

Первый тур

Результаты, а также ранжированный ряд представлены в таблица 22.

Таблица 22 — Результаты первого тура

Экспертные

данные (тыс. руб.)

1000 2900 1500 2500 2100 1200 1700 2600 1100 2200 1200 1100 2400 2600
Ранжированный ряд 1000 1100 1100 1200 1200 1500 1700 2100 2200 2400 2500 2600 2600 2900

 

Среднее значение оценки:

Среднее квадратичное отклонение оценок

где n – число экспертов, участвующих в экспертизе;

хi – оценка эксперта.

Коэффициент вариации

Нижний квартиль Q0,25 = 1200;

Верхний квартиль Q0,75 = 2500;

Медиана Me = (1700 + 2100) / 2 = 1900

Второй тур опроса (таблица 23)

Таблица 23 — Результаты второго тура

Экспертные

данные

(тыс. руб.)

950 2000 1900 1100 900 2000 2600 1500 2200 1000 1200 1100 1200 1300
Ранжированный ряд 900 950 1000 1100 1200 1200 1300 1400 1500 1900 2000 2000 2200 2600

 

Χ = 1517,8;

Q0,25 = 1100;

δ = 511,16;

Me = 1350;

Q0,75 = 2000;

n = 33,6%;

Третий тур экспертной оценки (таблица 24)

Таблица 24 — Результаты третьего тура

Экспертные

данные (тыс. руб.)

1200 1350 1100 1000 1300 1200 1000 1450 1200 1500 1000 1200 1400 1100
Ранжированный ряд 1000 1000 1000 1100 1100 1200 1200 1200 1200 1300 1350 1400 1450 1500

 

Χ = 1221,4;

Q0,25 = 1100;

δ = 160,9;

Me = 1200;

Q0,75 = 1350;

n = 13,1%.

Таблица 25 — Общие результаты экспертизы по турам

Тур Интервал Средняя оценка в туре,

руб.

Дисперсия,

руб.

Вариация,

%

1 1200 – 2500 1828,5 426581,52 35
2 1100 – 2000 1517,8 261284,54 33,6
3 1100-1350 1221,4 25888,81 13,1

 

Так как после третьего тура достигнута высокая степень согласованности мнений экспертов (n=13,1%), это позволило считать экспертизу завершенной и сделать вывод, что совершенствование системы стимулирования следует проводить в соответствии с аргументами приведенными экспертами выше, т.е. с помощью материального стимулирования, причем сумма поощрений должна быть не менее 1221 рублей.

Переход к новой системе оплаты нужно производить мягко, не используя при работе эффекта взорвавшейся бомбы. Прежде чем приступить к внедрению, необходимо поставить в известность работников фирмы, а так же выслушать их мнение.

 

ГЛАВА 4. БЕЗОПАСНОСТЬ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ

4.1 Факторы трудового процесса при работе на ПЭВМ

  1. ПЭВМ (ПК) являться источником ряда вредных и опасных факторов производственной среды: электромагнитных полей (радиочастот), статического электричества. Нередко условия труда при работе на ПК усугубляются повышенными уровнями шума, неудовлетворительными микроклиматическими условиями и недостаточной освещенностью на фоне зрительного и нервно — эмоционального напряжения.
  2. Работа на ПК сопровождается ограниченной двигательной активностью и монотонней [19].

Условия труда пользователя, работающего с персональным компьютером, определяются:

— особенностями основных элементов рабочего места (пространственные параметры рабочего места и его элементов, которые должны соответствовать анатомо — физиологическим данным работающих; размещение элементов рабочего места относительно пользователя с учетом вида деятельности);

— условиями окружающей среды (освещение в помещении дисплейного зала и на рабочем месте, микроклимат, шум, специфические факторы, обусловленные особенностями средств отображения информации, и т.д.);

— характеристиками информационного взаимодействия человека и ПК.

  1. Особенностью работы на ПК является постоянное и значительное напряжение функций зрительного анализатора, обусловленное необходимостью различения объектов (символов, знаков и т.п.), при наличии на экране: строчной структуры экрана, мелькания изображений, недостаточной освещенности поля экрана, недостаточной контрастности объектов различения и необходимости постоянной переадаптации зрительного аппарата к различным уровням освещенности экрана, оригинала и клавиатуры.

Спроектируем помещение для четырех человек, работающих с ПЭВМ и занимающихся коммерческой деятельностью в ООО «Красная Глинка», наиболее полно отвечающее требованиям санитарно-эпидемиологическим правил и нормативов, нормам электро- и пожаробезопасности. Также опишем рабочие места, и оборудование.

4.2. Описание помещения

Для нашего случая выберем имеющееся помещение 5х5х3 (рисунок 3).

Рисунок 3 – План помещения

Для внутренней отделки помещения используются следующие материалы: для потолка – белая краска (коэффициент отражения – 0,7); для стен – декоративная штукатурка светло-бежевого цвета (коэффициент отражения – 0,5); для пола – резиновые пластины коричневого цвета (коэффициент отражения – 0,3).

Покрытие пола – антистатические резиновые пластины т.к. они наиболее полно отвечают требованиям, предъявляемым к напольному: поверхность пола в помещении ровная, без выбоин, не скользкий, удобной для очистки и для очистки и для влажной уборки.

Помещение имеет естественное и искусственное освещение. Расчеты приведены ниже.

Расчет искусственного освещения

Рассчитаем методом светового потока потребное количество светильников с ЛЛ для общего освещения помещения с электро-вычислительной техникой и разместим светильники на плане помещения (рисунок 4).

Рисунок 4 — Схема расположения светильников

Исходные данные:

— тип используемой лампы – ЛБ 65 (люминисцентная);

— стандартный размер светильника – ЛСОО2-2х65;

— размеры помещения – 5 х 5 х 3 х м.;

— расстояние светильника от основного потолка – 0,6 м.;

— минимальная освещенность 500 лк, т.к. согласно СанПиН 2.2.2/2.4.1340-03 освещенность на поверхности стола должна быть 300 – 500 лк.;

— высота рабочей поверхности от пола – 0,68 м.;

— коэффициент отражения света от потолка ρП = 70%, стен = ρС = 50% и рабочей поверхности ρР = 30%.

Расчет

  1. Высота (м) подвеса светильника над рабочей поверхностью:

h = H-hр-hc = 3-0,68-0,6 = 1,72 (м),

где H – высота помещения, м; hр – высота рабочей поверхности от пола, м; hc – высота светильника от основного потолка, м.

  1. Освещаемая площадь помещения, м2:

S = AхB = 5х5 = 25 (м2),

где А и В – длина и ширина помещения, м.

  1. Для расчета освещения методом светового потока вычисляют индекс помещения по формуле [20]:

i = S/(hх)A+B)) = 25/(1,72х(5+5)) = 1,48;

  1. С учетом i, коэффициентов отражения потолка (ρП), стен (ρС) и рабочей поверхности (ρР), типа выбранного светильника с ЛЛ и найденной группы светильника определяют коэффициент светового потока η, % по табл.: η = 30%.
  2. По таблице находят световой поток заданной (ЛБ-65) лампы Фл, лм:

Фл = 4800 лм.

  1. Определяют потребное количество светильников, шт., по формуле:

Nc=100 х Emin х S х Кз х Z/(ni х Фл х η х K),

где К – коэффициент затенения для помещений с фиксированным положением работающего, равный 0,8…0,9.

Кз – коэффициент запаса, Кз = 1,5;

Z = 1,3 – коэффициент неравномерности освещения;

ni – число ЛЛ в светильнике, шт.:

N = 100 х 500 х 25 х 1,5 х 1,3 : (2 х 4800 х 30 х 0,8) = 11,5 (шт.)

Округлив, принимаем для дальнейших расчетов N = 12 шт.

Рассмотрим рациональную схему равномерного размещения N светильников в помещении.

  1. Светильники с ЛЛ в помещении располагаются рядами – параллельно оконным проемам.
  2. Производится расчет расстояния, м, между рядами по формуле:

L = λ х h

где λ – коэффициент, зависящий от типа кривой силы света (КСС). Для данного случая тип КСС – Г, следовательно, λ = 0,8.

L = 0,8 х 1,72 = 1,376 (м).

  1. Определяется максимальное расстояние lk, м, от крайних рядов светильников до стен по формуле:

lk = (0,4..0,5)L = 0,5 х 1,376 = 0,688 (м)

  1. В нашем случае светильники будут расположены в рядах без разрывов так как длина помещения А(5м) приблизительно равна произведению числа светильников в ряду на длину одного светильника.
  2. Для определения числа рядов используют суммарную длину светильников:

lΣ = N х lC,

где lC – длина светильника, (в нашем случае lC = 1565 мм).

lΣ = 12 х 1,565 = 18,78 (м)

  1. Так как lΣ > А (18,78>5), то количество рядов:

nР = lΣ : А = 18,78 : 5 = 3,75,

округляя до большего целого числа получаем nР =4

Находим число светильников в ряду по формуле:

nЛ = N : nР = 12 : 4 = 3,

Определяем общее количество светильников, шт.:

NЛ = nЛ х nР = 3 х 4=12 (шт.),

где  nЛ – количество светильников с ЛЛ в ряду, шт.;

nР – число рядов светильников по ширине помещения, шт.

NЛ ≥ N, значит размещение светильников выполнено правильно.

  1. Определяем фактическую освещенность Еф, лк:

Еф= (N х ni х ФЛ х η х K) : 100 х S х K3 х Z,

Еф= (12 х 2 х 4800 х 30 х 0,8) : 100 х 25 х 1,5 х 1,3= 567,14 лк;

То есть Еф > Emin, следовательно, освещенность на рабочем месте удовлетворяет требованиям СанПиН 2.2.2/2.4.1340-03.

 Расчет естественного освещения

Предварительный расчет естественного освещения заключается в определении площади световых проемов, обеспечивающих удовлетворительные условия по освещенности на рабочих местах. Для этого применяются следующие формулы:

— при боковом освещении

где  So – площадь окон, м2;

ен – нормируемое значение коэффициента естественной освещенности, в нашем случае при боковом освещении и при разряде зрительной работы «А» по (СНиП 23-05-95) ен = 1,5%;

Sn – площадь пола помещения, м2, Sn=25 м2;

η0 – световая характеристика окна, η0 =11,5(по СНиП 23-05-95, по отношению L/B и B/h1,);

Кзд – коэффициент, учитывающий затенение окон противостоящими зданиями, Кзд=1(по СНиП 23-05-95);

К3 – коэффициент запаса, К3=1,2 (по СНиП 23-05-95);

tо – общий коэффициент светопропускания, который определяется по формуле:

t0 = t1t2t3t4t5,

где   t1 – коэффициент светопропускания материала, t1 =0,8 (Приложение Г к ТСН 23-351-2004 СО);

t2 – коэффициент, учитывающий потери света в переплетах светопроема, t2=0,6 (Приложение Г к ТСН 23-351-2004 СО);

t3 – коэффициент, учитывающий потери света в несущих конструкциях, при боковом освещении t3 = 0,9 (Приложение Г к ТСН 23-351-2004 СО);

t4 – коэффициент, учитывающий потери света в солнцезащитных устройствах, t4=1 (Приложение Г ТСН 23-351-2004 СО);

t5 – коэффициент, учитывающий потери света в защитной сетке, устанавливаемой под фонарями, принимаемый равным 1,0 (Приложение Г к ТСН 23-351-2004 СО);

r0 = τ1 х τ2 коэффициенты, учитывающие повышение КЕО от отраженного света;

τ1  – при боковом освещении, благодаря свету, отраженному от поверхности помещения и подстилающего слоя, его ориентировочно можно принимать 2,2;

τ2 – при верхнем освещении, благодаря свету, отраженному от поверхностей помещения, принимается равным 1.

По рассчитанной потребной площади световых проемов определяются их размер и число.

Установим 2 световых проема размером 2,0×1,5 м и площадью А = 2 х 1,5 = 3 м2.

Рисунок 5 — Схема световых проемов

Общая площадь световых проемов будет равна А = 3 х 2 = 6 м2, что немного больше расчетного, следовательно естественного освещения в помещении ООО «Красная Глинка» будет достаточно.

Таким образом, освещенность на рабочих местах удовлетворяет требованиям СанПин 2.2.2/2.4.1340-03.

Согласно СанПиН 2.2.4/2.1.8.562-96 помещениях с ПЭВМ уровень звука не должен превышать 50 дБа.


Страницы:   1   2   3   4   5   6