ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МИРОВОГО И ОТЕЧЕСТВЕННОГО ОПЫТА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИЯХ НЕФТЕГАЗОВОГО КОМПЛЕКСА
2.1 Мировая практика мотивации персонала в компаниях нефтегазового комплекса
В нефтегазовом комплексе между зарубежными и российскими компаниями подходы к мотивации и стимулированию труда сотрудников всегда существенно отличались. Мировая практика успешно создала и апробировала ряд подходов к правильно выстроенной системе мотивации. Многие российские компании все чаще обращаются к опыту зарубежных компаний. Однако, в связи с недостаточным пониманием особенностей таких моделей и их внедрения, необходимо исследовать и правильно приметь основные навыки, используемые в мировой практике.
Характерными направлениями концепции мотивации персонала в менеджменте являются:
— восточное – японская модель управления, в основе которого лежат внутренние качества и потребности работника, то есть повышение квалификации, причастность к группе, сознательность, хорошие условия жизни и труда, и т.д.;
— западное – американская модель управления, в основе которой мотивацию реализуют через воздействие из вне, то есть главными рычагами являются конкуренция, денежное вознаграждение, страх потерять работу и т.д.
При том, что эти две модели, на первый взгляд, абсолютно различны, на самом деле имеют на практике много общего и даже сходство, особенно в вопросах повышения квалификации и профессионального обучения персонала, в повышении прибыли компании за счет участия сотрудников.
Кроме того, исследователями отмечается третье, сложившееся на данный момент направление – западноевропейское, наиболее яркими представителями которого являются французская, английская, немецкая и шведская модели, каждая из которых обладает своими характерными особенностями в формировании системы мотивации труда. Сводный обзор основных современных тенденций систем мотивации трудовой деятельности в разных странах представлен в таблице 2.
Для наилучшего понимания зарубежного опыта мотивации и стимулирования трудовой деятельности необходимо рассмотреть каждую из моделей более подробно.
Японская модель считается наиболее гибкой из всех остальных систем. Однако ее существование построено на особенностях национального менталитета, и требует от людей высокой степени развития самосознания, приоритета общественных интересов над личными, а также готовности на определенные жертвы ради общего благосостояния.
В японской системе мотивации и стимулирования трудовой деятельности распространены следующие методы:
- «Пожизненный найм» работников, который является гарантией занятости, а также предоставляет для них ряд специфичных льгот (надбавка к заработной плате за каждый отработанный год, полное медицинское страхование, финансовая поддержка при приобретении недвижимости, стипендиальные выплаты обучающимся детям сотрудников и т.п.). В этом случае цели работника и организации синхронизируются, образуя зависимость: «благосостояние человека = экономическое процветание организации».
- Заслуги работников оцениваются по «принципу старшинства», который опирается на стаж работы в организации и возраст человека. По этому принципу обеспечиваются надбавки к зарплате за выслугу лет и продвижение работников по карьерной лестнице.
Таблица 2 — Зарубежные системы мотивации трудовой деятельности
| Страна | Общая характеристика системы мотивации | Основные факторы мотивации | Отличительные особенности трудовой мотивации |
|
Япония | Опережение роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни населения, в том числе уровня заработной платы | — профессиональное мастерство; — возраст; — стаж; — результативность труда | — пожизненный найм; — единовременное пособие при выходе на пенсию и др. |
|
США | Всемерное поощрение предпринимательской активности и обогащения наиболее активной части населения (ориентация на достижение личного успеха и высокого уровня экономического благосостояния каждого) | — поощрение предпринимательской активности; — качество работы; — высокая квалификация | — сочетание элементов сдельной и повременной систем; — участие в прибыли; — технологические надбавки; — премии за безаварийную работу, длительную эксплуатацию оборудования и инструмента; — соблюдение технологической дисциплины; — система двойных ставок |
|
Франция | Большое разнообразие экономических инструментов (включение стратегического планирования в рыночный механизм, стимулирование конкуренции, гибкая система налогообложения) | — квалификация; качество работы; — количество рационализаторских предложений; — уровень мобилизации | — индивидуализация оплаты труда; балльная оценка труда работника по профессиональному мастерству, производительности труда, качеству работы, соблюдению правил техники безопасности, этике производства; инициативность; дополни-тельные вознаграждения (воспитание детей, предоставление автомобиля, обеспечение по старости) |
| Великобритания | Модификации системы оплаты труда в зависимости от прибыли | — доход | — участие в прибылях; — долевое участие в капитале; — трудовое долевое участие; — чисто трудовое участие |
|
Германия | В центре – человек с его интересами, как свободная личность, сознающая свою ответственность перед обществом |
— качество | — стимулирование труда; — социальные гарантии |
|
Швеция | Сильная социальная политика, направленная на сокращение имущественного неравенства | — солидарная заработная плата | — дифференциация системы налогов и льгот; — сильная социальная политика |
Источник: [25, c.84].
Надо отметить, что в большинстве японских организаций материальное стимулирование основано на трудовой тарификации работников. Сегодня наиболее распространена так называемая «синтезированная система» оплаты труда, где размер заработной платы формируется с учетом четырех основных факторов (возраст, стаж, профессиональное мастерство и результативность труда), причем базой для личной трудовой ставки являются возраст и стаж, а основой для определения величины трудовой тарифной ставки («ставки за квалификацию») служат профессиональное мастерство и результативность труда. Таким образом, использование трудовой ставки увязывается с квалификацией и трудовым вкладом работника, что сдерживает автоматический рост заработной платы в связи с показателями «старшинства», усиливая мотивацию к результативности труда.
Весьма важным моментом для японских организаций является развитие персонала, процесс которого включает три вида профессионального обучения:
— подготовку – с целью выпуска работника, квалифицированного во всех сферах деятельности (обычно распространяется на управленческий персонал);
— переподготовку – целью которой является приобретение работниками новых знаний (к примеру, необходимых для повышения по службе);
— повышение квалификации – с целью совершенствования компетенций работника (например, в связи с повышением требований к занимаемой должности).
Своеобразным способом стимулирования персонала в Японии является мобильность кадров организации, т.е. его передвижение по горизонтали или вертикали организационной структуры в рамках предприятия. Это дает возможность обучить работников гибкости и быстрой адаптации к новым условиям, выявить наличие необходимой квалификации и развить компетенции работников, и в итоге направлено на удовлетворение производственных потребностей организации в квалифицированных человеческих ресурсах.
Широко применяется практика совместной процедуры принятия решений (которая предполагает соответствующую совместную работу руководителей и работников) и привлечение работников в особые производственные группы по усовершенствованию трудовой деятельности (так называемые «кружки контроля качества», «кружки за снижение себестоимости», «движение за бездефектную продукцию» и проч.). Такие меры воспитывают ответственность и развивают у работников лояльность к организации в целом.
Американская модель в качестве базиса системы мотивации рассматривает оплату труда, что основано на определенных социально-культурных установках нации, т.е. ориентации на достижение личного успеха и высокого уровня экономического благосостояния каждого человека. Тем не менее, опыт США в разработке систем стимулирования труда считается специалистами всемирно значимым и применимым в разных странах.
Системы материального стимулирования трудовой деятельности здесь представлены различными модификациями повременной оплаты труда с нормированными заданиями, дополненные разными формами премирования.
Например, модель оплаты труда, сочетающая элементы сдельной и повременной систем (одна из самых распространенных в США), предполагает, что дневной заработок работника определяется произведением часовой тарифной ставки на количество часов работы; при невыполнении работником дневной нормы в натуральном выражении работу продолжают до выполнения нормы. Эта система не предусматривает выплату премии, и ее отличительной чертой является простота планирования затрат и начисления заработной платы.
Существует также модель, при которой повышение оплаты труда зависит от уровня и роста квалификации, а также числа освоенных работником профессий (а не от его выработки). Здесь определяющими факторами для размера заработной платы является количество освоенных «единиц квалификации», уровень мастерства и квалификация по освоенным специальностям. По мере приобретения новых навыков работнику присваивается некоторое число баллов, а повышение зарплаты происходит на основе достижения определенной суммы баллов. Преимуществами такой системы считаются мобильность рабочей силы внутри организации, устранение промежуточных уровней управления, сокращение общей численности персонала, рост выработки и удовлетворенности трудом.
Гибкость американских систем оплаты труда обеспечивают периодические аттестации работников, по итогам которых устанавливается уровень зарплаты на последующий период. Пересмотр заработной платы обычно происходит каждые три месяца в первый год работы, а далее – раз в полгода или год.
Весьма распространены в США различные формы коллективных систем премирования, в числе которых:
Система «Скенлон» – предполагает, что между организацией и работниками заранее определен норматив доли заработной платы в общей стоимости продукции. При получении прибыли создается особый премиальный фонд (в определенном размере от условно чистой продукции), из которого 25% составляет резервный фонд (для покрытия возможного перерасхода фонда заработной платы), а оставшиеся средства идут на премирование, причем из них 75% получают работники, а 25% – администрация. Премии выплачиваются ежемесячно, в соответствии с трудовым вкладом работника, на базе его основной заработной платы. По итогам года резервный фонд полностью распределяется между персоналом организации. Практика использования этой системы показывает повышение производительности труда, сокращение текучести кадров и нарушений трудовой дисциплины.
— Система «Раккера» – устанавливает премиальный фонд в определенном размере от условно чистой продукции, вне зависимости от получения прибыли за истекший период; при этом 25% фонда резервируется, а 75% распределяется между работниками и руководством (без коллективного обсуждения распределения премии).
Французский подход базируется на разнообразии экономических инструментов, так как ее отличительной особенностью считается включение в рыночный механизм стратегического планирования. Ее преимуществами считаются осведомленность работников об экономическом положении компании и сильное стимулирующее воздействие на эффективность и качество труда, что обеспечивает саморегулирование фонда оплаты труда (при возникновении трудностей он автоматически сокращается, и организация спокойно переживает конъюнктурные изменения).
Политика оплаты труда французских организаций опирается на два основных принципа:
- Индексация заработной платы в зависимости от стоимости жизни во всех крупных организациях (что отражено в коллективных договорах с профсоюзами).
- Индивидуализация оплаты труда (с помощью учета уровня квалификации и мобильности работника, качества выполняемой им работы и внесенных рационализаторских предложений). Существуют следующие три подхода реализации этого принципа:
— на основе коллективного соглашения для каждого рабочего места определяется минимальная зарплата и «вилка» окладов, и оценка труда работника осуществляется по выполняемой работе (по критериям трудового вклада: количеству и качеству труда, участию в жизни организации);
— зарплата делится на две части: постоянную (зависит от занимаемой должности или рабочего места) и переменную (отражает эффективность труда), дополнительно выплачиваются премии (за качество работы, добросовестное отношение к труду и т.д.), при этом персонал принимает активное участие в обсуждении вопросов оплаты труда в рамках специальных комиссий;
— в организации вводится участие работников в прибыли, продажа им акций предприятия, выплата других видов премий.
Интересно, что во французских организациях используется своеобразная балльная методика оценки эффективности труда работников. Она предполагает начисление каждому работнику определенного количества баллов (от 0 до 120) по 6-ти критериям (профессиональные знания, производительность труда, качество работы, соблюдение техники безопасности, этика производства, инициативность), в результате чего персонал делится на 5 категорий (по количеству набранных баллов), в рамках которых предоставляется определенная надбавка к зарплате.
Английская система опирается на две модификации системы оплаты труда, зависящие от прибыли: денежную и акционерную (предполагающую частичную оплату в виде акций), а также применение «колеблющейся» заработной платы, которая полностью зависит от прибыли организации. Такое участие в прибылях позитивно отражается и на самой организации, и на ее работниках, так как улучшает их отношение к работе и стимулирует эффективность труда, что влечет повышения производительности.
В организациях Великобритании участие в прибылях осуществляется на основе индивидуального или коллективного соглашения и означает регулярные выплаты работнику соответствующей доли от прибыли в дополнение к установленной зарплате. В зависимости от базы для исчисления доли различают: участие в прибылях, участие в чистом доходе, участие в обороте (образованной стоимости), трудовое долевое участие, чисто трудовое участие.
Так, долевое участие в капитале означает внесение части личных средств работников в обмен на акции (облигации), с их использованием на приобретение основных фондов и оборотных средств. Оно влечет передачу работникам части прибыли (дохода), в том числе в виде дивидендов или процентов. Трудовое долевое участие объединяет вышеуказанные формы, так как работник получает доход по трем направлениям: основная зарплата, доля от участия в прибыли на основе труда, доля от прибыли на основе вложенного им капитала.
Немецкая модель ориентируется на человека и его интересы, как на свободную личность, осознающую ответственность перед обществом. Не каждый человек в состоянии работать в соответствии с требованиями рынка, поэтому государство создает условия для всех граждан, устраняя несправедливость и защищая обделенных (безработных, больных, стариков и детей). Западные специалисты считают, что комбинация стимулирования труда и социальных гарантий является наиболее оптимальной моделью, которая в равной степени обеспечивает экономическое благосостояние и социальную защищенность.
Шведская система характеризуется сильной социальной политикой в целях сокращения имущественного неравенства за счет перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения.
Профсоюзы Швеции проводят политику солидарной заработной платы, которая направлена на решение ряда целевых задач, и прежде всего, дополнительного стимулирования постоянного процесса обновления производства на основе последних достижений науки и техники. При этом соблюдаются следующие принципы
— равной оплаты за равный труд (т.е. работники разных организаций, имеющие одинаковую квалификацию и выполняющие аналогичную работу, получают одинаковую зарплату независимо от результатов хозяйственной деятельности, что способствует росту рентабельности организаций);
— сокращения разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы (через систему определения единого уровня повышения заработной платы, когда заработки поднимаются у низкооплачиваемых и сдерживаются у высокооплачиваемых работников, а также включения в коллективные договоры пунктов об опережающих темпах роста зарплаты у низкооплачиваемых категорий персонала, что создает благоприятные условия для воспроизводства высококвалифицированной рабочей силы в материальных и интеллектуальных сферах производства).
Отдельно необходимо отметить применение в зарубежных моделях материального стимулирования по результатам труда, построенного на базе четко определенных критериев выполнения задач сотрудниками – системы KPI (от англ. Key Performance Indicator – ключевой индикатор выполнения). Такая модель особым образом ориентирует систему мотивации и стимулирования в организации, представляя собой элемент управления по целям, т.е. опирается на активное вовлечение сотрудников в процесс достижения стратегических целей.
Несмотря на общую фокусировку американской системы на материальных составляющих, на сегодняшний день в ней не менее широко распространены различные методы нематериального стимулирования персонала, связанные с личной удовлетворенностью работников, их стремлению к индивидуальности и личной независимости, среди которых:
- Неспециализированная («внутриорганизационная») карьера – означает, что работник может пройти все стадии профессионального развития в рамках одной организации, как специалист, владеющий разными профессиями.
- Политика эффективной и абсолютной занятости, при которой для работников формируются все условия для максимальной отдачи в процессе трудовой деятельности.
- Обогащение труда, например, через подбор работы для работника с учетом его морально-психологических качеств и знаний, что повышает интерес к труду и ответственность за результат.
- Неявный контроль, в основе которого лежит поиск причин ошибок через опрос общественного мнения (применим в случае, когда процесс работы всей организации четко отлажен).
- Специфическая кадровая политики, нацеленная на обеспечение организации специалистами высшей квалификации с помощью формирования рациональной системы обучения и переобучения работников.
- Индивидуальное участие работника в принятии управленческих решений – привлечение работников к выработке собственных предложений либо альтернативных вариантов при разработке решения (в этом случае процесс принятия решений осуществляется специальным коллегиальным органом, состоящим из авторитетных должностных лиц организации).
- Политика максимального делегирования полномочий – направленная на развитие творческой активности и инициативности работников, повышение их информированности и лояльности к руководству.
- Вера в индивидуализм базируется на уважении к уникальности личности каждого человека и его значимость в рамках организации; нацелена на формирование взаимного доверия между руководителем и работниками. Один из механизмов развития индивидуализма в коллективе – поощрение несогласия, т.е. в одобрение собственного мнения работника, вне зависимости от его совпадения с мнением руководства.
- Равное социальное положение работников в организации, т.е. установление единого социального статуса для всех членов коллектива, вне зависимости от ранга, занимаемого работником в иерархии организации.
Изучение зарубежного опыта позволяет говорить о том, что мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала нефтегазового комплекса относятся к числу проблем, решению которых в мировой практике всегда уделялось особое пристальное внимание. Из всего разнообразия моделей, применяемых за рубежом, специалистами наиболее выделяются подходы, распространенные в США, Японии и развитых странах Западной Европы (Великобритании, Германии, Франции и Швеции). По итогам их рассмотрения можно заключить, что все они имеют характерные отличительные черты, что во многом обусловлено национальными особенностями. В то же время, среди различных систем можно найти определенное сходство методов.
2.2 Отечественные подходы к мотивации персонала в компаниях нефтегазового комплекса
В российских компаниях нефтегазового комплекса стала формироваться новая концепция кадровой политики на основании обобщения мирового опыта и анализа практики. Суть ее состоит в том, чтобы обеспечить заинтересованность персонала в повышении продуктивности и качества труда на основе создания необходимых социальных условий для развития творческих возможностей человека, постоянного роста деловой квалификации и профессионализма, продвижения по службе, повышения заработной платы и улучшения социального обеспечения работников, привлечения их к управлению производством. Эта политика рассматривает каждого работника как личность, имеющую разнообразные социальные потребности и интересы.
Руководствуясь Конвенциями Международной организации труда, Группа «Газпром» соблюдает международные стандарты по вопросам свободы ассоциаций, заработной платы, продолжительности рабочего дня и условий труда, вознаграждения работников за труд, социального страхования, предоставления оплачиваемого отпуска, охраны труда и др.
Система мотивации работников Группы, сочетающая в себе материальное и нематериальное стимулирование, направлена на привлечение и удержание квалифицированного персонала, повышение заинтересованности работников в результатах труда.
Системы оплаты труда, действующие в обществах Группы «Газпром», предусматривают установление должностных окладов и тарифных ставок с учетом квалификации и деловых качеств, текущее премирование за результаты производственной деятельности работников, доплаты и надбавки в зависимости от условий труда и объема выполняемых работ, единовременное премирование (в том числе за ввод в действие производственных мощностей и объектов строительства, внедрение новой техники, экономию энергоресурсов, открытие новых залежей углеводородов), а также выплату вознаграждения по итогам работы.
Единые корпоративные нормы по оплате труда, закреплены в Типовом положении об оплате труда работников организаций ПАО «Газпром», утвержденном приказом ОАО «Газпром» от 20.12.2012 года №377.
Для стимулирования руководящих работников ПАО «Газпром» и его основных дочерних обществ по добыче, транспортировке, подземному хранению, переработке и реализации газа решением Совета Директоров от 19 декабря 2006 г. №927 предусмотрены:
— система годового бонуса, учитывающая выполнение общекорпоративных и индивидуальных ключевых показателей деятельности предприятия в отчетном году. Перечень общекорпоративных показателей включает, удельные затраты в добыче газа, удельные затраты в транспортировке природного газа, объем продаж газа в натуральном выражении, снижение затрат на приобретение товаров (работ, услуг), а также ввод в эксплуатацию приоритетных производственных объектов;
— программа участия руководящих работников в уставном капитале ПАО «Газпром», направлена на долгосрочное стимулирование ключевых работников предприятия.
Нематериальная мотивация предприятия направлена на обеспечение: социальной защищенности работников, мотивацию работников к длительной и эффективной работе в компании и реализуется путем предоставления льгот, гарантий и компенсаций, медицинского и санаторно-курортного обслуживания, различных видов личного страхования, создания комфортных и безопасных условий труда, дополнительного пенсионного обеспечения.
В целях стимулирования работников Группы «Газпром» реализована система поощрения их государственными наградами Российской Федерации, наградами Минэнерго России и ПАО «Газпром».
В целях совершенствования системы нематериальной мотивации персонала ПАО «Газпром» активно проводит конкурсы профессионального мастерства, спортивные соревнования, спортивно-оздоровительные мероприятия, развивает практику проведения корпоративных коммуникационных сессий на уровне блоков и служб.
Как материальная, так и нематериальная мотивация и стимулирование персонала в Группе Газпром направлена на обеспечение взвешенных партнерских взаимоотношений между работниками и работодателем.
ПАО «ЛУКОЙЛ» задалась целью создать устойчивый имидж солидного работодателя и провести стандартизацию системы поощрений персонала. Она разработала целостную политику управления кадрами во всех региональных подразделениях, обязательную, четкую и прозрачную. Комплексный подход предприятия к мотивации и стимулированию персонала — пример для подражания всем организациям.
К стимулирующим факторам на предприятии относятся материальная часть (прямое и непрямое вознаграждение), а также нематериальаня часть (корпоративная и государственная система поощрений).
В результате внедрения системы компания получила желаемый имидж, смогла упростить систему управления кадрами и повысить лояльность работников.
Большое значение ОАО «НК «Роснефть» уделяет программе мотивации и стимулирования персонала, основанной на оценке эффективности результатов деятельности работников. Проводится оценка, как коллективной составляющей, так и индивидуального вклада каждого работника в общие итоги. Система мотивации и стимулирования персонала нацелена на достижение высоких производственных результатов и повышение производительности труда.
ОАО «НК «Роснефть» имеет репутацию одного из наиболее социально ответственных работодателей. В рамках повышения социальной защищенности работников на предприятии разработан типовой Коллективный договор, в котором отражен перечень социальных льгот и гарантий, предоставляемых работникам Дочерних обществ, сверх норм Трудового законодательства РФ.
ОАО «НК «Роснефть» уделяет особое внимание укреплению системы партнерских взаимоотношений с профсоюзными организациями дочерних обществ и Межрегиональной профсоюзной организацией ОАО «НК «Роснефть». На регулярной основе проводятся встречи руководства кадрово-социального блока предприятия «Роснефть» с профсоюзным активом дочерних обществ, для обсуждения вопросов, волнующих трудовые коллективы.
Таким образом, подводя итог главе 2 отметим, что в нефтегазовые предприятия обладают продуманной и качественной системой мотивации и стимулирования персонала, которая показывает устойчивость и успешность на протяжении длительного периода времени.