Мотивация персонала в компаниях нефтегазового комплекса: мировая и отечественная практика. Часть 2

Страницы 1 2 3

---

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МИРОВОГО И ОТЕЧЕСТВЕННОГО ОПЫТА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИЯХ НЕФТЕГАЗОВОГО КОМПЛЕКСА

 

2.1   Мировая практика мотивации персонала в компаниях нефтегазового комплекса

 

В нефтегазовом комплексе между зарубежными и российскими компаниями подходы к  мотивации и стимулированию труда сотрудников всегда существенно отличались. Мировая практика успешно создала и апробировала ряд подходов к правильно выстроенной системе мотивации. Многие российские компании все чаще обращаются к опыту зарубежных компаний. Однако, в связи с недостаточным  пониманием  особенностей таких моделей и их внедрения, необходимо исследовать и правильно приметь основные навыки, используемые в мировой практике.

Характерными направлениями концепции мотивации персонала в менеджменте являются:

— восточное – японская модель управления, в основе которого лежат внутренние качества и потребности работника, то есть повышение квалификации, причастность к группе, сознательность, хорошие условия жизни и труда, и т.д.;

— западное – американская модель управления, в основе которой мотивацию реализуют через воздействие из вне, то есть главными рычагами являются конкуренция, денежное вознаграждение, страх потерять работу и т.д.

При том, что эти две модели, на первый взгляд, абсолютно различны, на самом деле имеют на практике много общего и даже сходство, особенно в вопросах повышения квалификации и профессионального обучения персонала,  в повышении прибыли компании за счет участия сотрудников.

Кроме того, исследователями отмечается третье, сложившееся на дан­ный момент направление – западноевропейское, наиболее яркими представителями которого являются французская, английская, не­мецкая и шведская модели, каждая из которых обладает своими харак­терными особенностями в формировании системы мотивации труда. Сводный обзор основных современных тенденций систем мотивации трудовой деятельности в разных странах представлен в таблице 2.

Для наилучшего понимания зарубежного опыта мотивации и стиму­лирования трудовой деятельности необходимо рассмотреть каждую из моделей более подробно.

Японская модель считается наиболее гибкой из всех остальных систем. Однако ее существование построено на особенностях национального менталитета, и требует от людей высокой степени развития самосозна­ния, приоритета общественных интересов над личными, а также го­товности на определенные жертвы ради общего благосостояния.

В японской системе мотивации и стимулирования трудовой деятель­ности распространены следующие методы:

1. «Пожизненный найм» работников, который является гаранти­ей занятости, а также предоставляет для них ряд специфичных льгот (надбавка к заработной плате за каждый отработанный год, полное медицинское страхование, финансовая поддержка при приобретении недвижимости, стипендиальные выплаты обучающимся детям сотрудников и т.п.). В этом случае цели работника и организации синхронизируются, образуя зависи­мость: «благосостояние человека = экономическое процвета­ние организации».
2. Заслуги работников оцениваются по «принципу старшинства», который опирается на стаж работы в организации и возраст че­ловека. По этому принципу обеспечиваются надбавки к зар­плате за выслугу лет и продвижение работников по карьерной лестнице.

 

Таблица 2 — Зарубежные системы мотивации трудовой деятельности

Источник: [25, c.84].

 

Надо отметить, что в большинстве японских организаций материаль­ное стимулирование основано на трудовой тарификации работников. Сегодня наиболее распространена так называемая «синтезированная система» оплаты труда, где размер заработной платы формируется с учетом четырех основных факторов (возраст, стаж, профессиональное мастерство и результативность труда), причем базой для личной трудовой ставки являются возраст и стаж, а основой для определения величины трудовой тарифной ставки («ставки за квалификацию») служат профессиональное мастерство и результативность труда. Та­ким образом, использование трудовой ставки увязывается с квали­фикацией и трудовым вкладом работника, что сдерживает автомати­ческий рост заработной платы в связи с показателями «старшинства», усиливая мотивацию к результативности труда.

Весьма важным моментом для японских организаций является развитие персонала, процесс которого включает три вида про­фессионального обучения:

— подготовку – с целью выпуска работника, квалифицированно­го во всех сферах деятельности (обычно распространяется на управленческий персонал);

— переподготовку – целью которой является приобретение работ­никами новых знаний (к примеру, необходимых для повышения по службе);

— повышение квалификации – с целью совершенствования ком­петенций работника (например, в связи с повышением требова­ний к занимаемой должности).

Своеобразным способом стимулирования персонала в Японии является мобильность кадров организации, т.е. его передвиже­ние по горизонтали или вертикали организационной структу­ры в рамках предприятия. Это дает возможность обучить ра­ботников гибкости и быстрой адаптации к новым условиям, выявить наличие необходимой квалификации и развить ком­петенции работников, и в итоге направлено на удовлетворение производственных потребностей организации в квалифициро­ванных человеческих ресурсах.

Широко применяется практика совместной процедуры при­нятия решений (которая предполагает соответствующую со­вместную работу руководителей и работников) и привлечение работников в особые производственные группы по усовершен­ствованию трудовой деятельности (так называемые «кружки контроля качества», «кружки за снижение себестоимости», «движение за бездефектную продукцию» и проч.). Такие меры воспитывают ответственность и развивают у работников ло­яльность к организации в целом.

Американская модель в качестве базиса системы мотивации рас­сматривает оплату труда, что основано на определенных социаль­но-культурных установках нации, т.е. ориентации на достижение личного успеха и высокого уровня экономического благосостояния каждого человека. Тем не менее, опыт США в разработке систем сти­мулирования труда считается специалистами всемирно значимым и применимым в разных странах.

Системы материального стимулирования трудовой деятельности здесь представлены различными модификациями повременной оплаты труда с нормированными заданиями, дополненные разными формами премирования.

Например, модель оплаты труда, сочетающая элементы сдельной и повременной систем (одна из самых распространенных в США), предполагает, что дневной заработок работника определяется про­изведением часовой тарифной ставки на количество часов работы; при невыполнении работником дневной нормы в натуральном вы­ражении работу продолжают до выполнения нормы. Эта система не предусматривает выплату премии, и ее отличительной чертой явля­ется простота планирования затрат и начисления заработной платы.

Существует также модель, при которой повышение оплаты труда за­висит от уровня и роста квалификации, а также числа освоенных ра­ботником профессий (а не от его выработки). Здесь определяющими факторами для размера заработной платы является количество осво­енных «единиц квалификации», уровень мастерства и квалификация по освоенным специальностям. По мере приобретения новых навы­ков работнику присваивается некоторое число баллов, а повышение зарплаты происходит на основе достижения определенной суммы баллов. Преимуществами такой системы считаются мобильность ра­бочей силы внутри организации, устранение промежуточных уров­ней управления, сокращение общей численности персонала, рост выработки и удовлетворенности трудом.

Гибкость американских систем оплаты труда обеспечивают периоди­ческие аттестации работников, по итогам которых устанавливается уровень зарплаты на последующий период. Пересмотр заработной платы обычно происходит каждые три месяца в первый год работы, а далее – раз в полгода или год.

Весьма распространены в США различные формы коллективных си­стем премирования, в числе которых:

Система «Скенлон» – предполагает, что между организацией и работниками заранее определен норматив доли заработной платы в общей стоимости продукции. При получении прибыли создается особый премиальный фонд (в определенном размере от условно чистой продукции), из которого 25% составляет ре­зервный фонд (для покрытия возможного перерасхода фонда за­работной платы), а оставшиеся средства идут на премирование, причем из них 75% получают работники, а 25% – администра­ция. Премии выплачиваются ежемесячно, в соответствии с тру­довым вкладом работника, на базе его основной заработной пла­ты. По итогам года резервный фонд полностью распределяется между персоналом организации. Практика использования этой системы показывает повышение производительности труда, со­кращение текучести кадров и нарушений трудовой дисциплины.

— Система «Раккера» – устанавливает премиальный фонд в опре­деленном размере от условно чистой продукции, вне зависимо­сти от получения прибыли за истекший период; при этом 25% фонда резервируется, а 75% распределяется между работниками и руководством (без коллективного обсуждения распределения премии).

Французский подход базируется на разнообразии экономических инструментов, так как ее отличительной особенностью считается включение в рыночный механизм стратегического планирования. Ее преимуществами считаются осведомленность работников об эконо­мическом положении компании и сильное стимулирующее воздей­ствие на эффективность и качество труда, что обеспечивает само­регулирование фонда оплаты труда (при возникновении трудностей он автоматически сокращается, и организация спокойно переживает конъюнктурные изменения).

Политика оплаты труда французских организаций опирается на два основных принципа:

1. Индексация заработной платы в зависимости от стоимости жизни во всех крупных организациях (что отражено в коллек­тивных договорах с профсоюзами).
2. Индивидуализация оплаты труда (с помощью учета уровня квалификации и мобильности работника, качества выполня­емой им работы и внесенных рационализаторских предложе­ний). Существуют следующие три подхода реализации этого принципа:

— на основе коллективного соглашения для каждого рабочего ме­ста определяется минимальная зарплата и «вилка» окладов, и оценка труда работника осуществляется по выполняемой рабо­те (по критериям трудового вклада: количеству и качеству труда, участию в жизни организации);

— зарплата делится на две части: постоянную (зависит от занима­емой должности или рабочего места) и переменную (отражает эффективность труда), дополнительно выплачиваются премии (за качество работы, добросовестное отношение к труду и т.д.), при этом персонал принимает активное участие в обсуждении вопросов оплаты труда в рамках специальных комиссий;

— в организации вводится участие работников в прибыли, прода­жа им акций предприятия, выплата других видов премий.

Интересно, что во французских организациях используется своео­бразная балльная методика оценки эффективности труда работников. Она предполагает начисление каждому работнику определенного количества баллов (от 0 до 120) по 6-ти критериям (профессиональ­ные знания, производительность труда, качество работы, соблюде­ние техники безопасности, этика производства, инициативность), в результате чего персонал делится на 5 категорий (по количеству на­бранных баллов), в рамках которых предоставляется определенная надбавка к зарплате.

Английская система опирается на две модификации системы опла­ты труда, зависящие от прибыли: денежную и акционерную (пред­полагающую частичную оплату в виде акций), а также применение «колеблющейся» заработной платы, которая полностью зависит от прибыли организации. Такое участие в прибылях позитивно отража­ется и на самой организации, и на ее работниках, так как улучшает их отношение к работе и стимулирует эффективность труда, что влечет повышения производительности.

В организациях Великобритании участие в прибылях осуществляется на основе индивидуального или коллективного соглашения и озна­чает регулярные выплаты работнику соответствующей доли от при­были в дополнение к установленной зарплате. В зависимости от базы для исчисления доли различают: участие в прибылях, участие в чи­стом доходе, участие в обороте (образованной стоимости), трудовое долевое участие, чисто трудовое участие.

Так, долевое участие в капитале означает внесение части личных средств работников в обмен на акции (облигации), с их использова­нием на приобретение основных фондов и оборотных средств. Оно влечет передачу работникам части прибыли (дохода), в том числе в виде дивидендов или процентов. Трудовое долевое участие объединя­ет вышеуказанные формы, так как работник получает доход по трем направлениям: основная зарплата, доля от участия в прибыли на ос­нове труда, доля от прибыли на основе вложенного им капитала.

Немецкая модель ориентируется на человека и его интересы, как на свободную личность, осознающую ответственность перед обществом. Не каждый человек в состоянии работать в соответствии с требова­ниями рынка, поэтому государство создает условия для всех граждан, устраняя несправедливость и защищая обделенных (безработных, больных, стариков и детей). Западные специалисты считают, что ком­бинация стимулирования труда и социальных гарантий является наи­более оптимальной моделью, которая в равной степени обеспечивает экономическое благосостояние и социальную защищенность.

Шведская система характеризуется сильной социальной политикой в целях сокращения имущественного неравенства за счет перераспре­деления национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения.

Профсоюзы Швеции проводят политику солидарной заработной платы, которая направлена на решение ряда целевых задач, и пре­жде всего, дополнительного стимулирования постоянного процесса обновления производства на основе последних достижений науки и техники. При этом соблюдаются следующие принципы

— равной оплаты за равный труд (т.е. работники разных органи­заций, имеющие одинаковую квалификацию и выполняющие аналогичную работу, получают одинаковую зарплату независи­мо от результатов хозяйственной деятельности, что способству­ет росту рентабельности организаций);

— сокращения разрыва между размерами минимальной и мак­симальной заработной платы (через систему определения еди­ного уровня повышения заработной платы, когда заработки поднимаются у низкооплачиваемых и сдерживаются у высоко­оплачиваемых работников, а также включения в коллективные договоры пунктов об опережающих темпах роста зарплаты у низкооплачиваемых категорий персонала, что создает благо­приятные условия для воспроизводства высококвалифициро­ванной рабочей силы в материальных и интеллектуальных сфе­рах производства).

Отдельно необходимо отметить применение в зарубежных моделях материального стимулирования по результатам труда, построенного на базе четко определенных критериев выполнения задач сотрудниками – систе­мы KPI (от англ. Key Performance Indicator – ключевой индикатор выполнения). Такая модель особым образом ориентирует систему мотивации и стимулирования в организации, представляя собой эле­мент управления по целям, т.е. опирается на активное вовлечение со­трудников в процесс достижения стратегических целей.

Несмотря на общую фокусировку американской системы на матери­альных составляющих, на сегодняшний день в ней не менее широко распространены различные методы нематериального стимулирова­ния персонала, связанные с личной удовлетворенностью работни­ков, их стремлению к индивидуальности и личной независимости, среди которых:

1. Неспециализированная («внутриорганизационная») карьера – означает, что работник может пройти все стадии професси­онального развития в рамках одной организации, как специ­алист, владеющий разными профессиями.
2. Политика эффективной и абсолютной занятости, при кото­рой для работников формируются все условия для максималь­ной отдачи в процессе трудовой деятельности.
3. Обогащение труда, например, через подбор работы для ра­ботника с учетом его морально-психологических качеств и знаний, что повышает интерес к труду и ответственность за ре­зультат.
4. Неявный контроль, в основе которого лежит поиск причин ошибок через опрос общественного мнения (применим в слу­чае, когда процесс работы всей организации четко отлажен).
5. Специфическая кадровая политики, нацеленная на обеспе­чение организации специалистами высшей квалификации с помощью формирования рациональной системы обучения и переобучения работников.
6. Индивидуальное участие работника в принятии управленче­ских решений – привлечение работников к выработке соб­ственных предложений либо альтернативных вариантов при разработке решения (в этом случае процесс принятия решений осуществляется специальным коллегиальным органом, состо­ящим из авторитетных должностных лиц организации).
7. Политика максимального делегирования полномочий – на­правленная на развитие творческой активности и инициатив­ности работников, повышение их информированности и ло­яльности к руководству.
8. Вера в индивидуализм базируется на уважении к уникаль­ности личности каждого человека и его значимость в рамках организации; нацелена на формирование взаимного доверия между руководителем и работниками. Один из механизмов развития индивидуализма в коллективе – поощрение несогла­сия, т.е. в одобрение собственного мнения работника, вне за­висимости от его совпадения с мнением руководства.
9. Равное социальное положение работников в организации, т.е. установление единого социального статуса для всех членов коллектива, вне зависимости от ранга, занимаемого работни­ком в иерархии организации.

Изучение зарубежного опыта позволяет говорить о том, что мотива­ция и стимулирование трудовой деятельности персонала нефтегазового комплекса относятся к числу про­блем, решению которых в мировой практике всегда уделялось особое пристальное внимание. Из всего разнообразия моделей, применяе­мых за рубежом, специалистами наиболее выделяются подходы, рас­пространенные в США, Японии и развитых странах Западной Ев­ропы (Великобритании, Германии, Франции и Швеции). По итогам их рассмотрения можно заключить, что все они имеют характерные отличительные черты, что во многом обусловлено национальными особенностями. В то же время, среди различных систем можно найти определенное сходство методов.

2.2 Отечественные подходы к мотивации персонала в компаниях нефтегазового комплекса

 

В российских компаниях нефтегазового комплекса стала формироваться новая концепция кадровой политики на основании обобщения мирового опыта и анализа практики.  Суть ее состоит в том, чтобы обеспечить заинтересованность персонала в повышении продуктивности и качества труда на основе создания необходимых социальных условий для развития творческих возможностей человека, постоянного роста деловой квалификации и профессионализма, продвижения по службе, повышения заработной платы и улучшения социального обеспечения работников, привлечения их к управлению производством. Эта политика рассматривает каждого работника как личность, имеющую разнообразные социальные потребности и интересы.

Руководствуясь Конвенциями Международной организации труда, Группа «Газпром» соблюдает международные стандарты по вопросам свободы ассоциаций, заработной платы, продолжительности рабочего дня и условий труда, вознаграждения работников за труд, социального страхования, предоставления оплачиваемого отпуска, охраны труда и др.

Система мотивации работников Группы, сочетающая в себе материальное и нематериальное стимулирование, направлена на привлечение и удержание квалифицированного персонала, повышение заинтересованности работников в результатах труда.

Системы оплаты труда, действующие в обществах Группы «Газпром», предусматривают установление должностных окладов и тарифных ставок с учетом квалификации и деловых качеств, текущее премирование за результаты производственной деятельности работников, доплаты и надбавки в зависимости от условий труда и объема выполняемых работ, единовременное премирование (в том числе за ввод в действие производственных мощностей и объектов строительства, внедрение новой техники, экономию энергоресурсов, открытие новых залежей углеводородов), а также выплату вознаграждения по итогам работы.

Единые корпоративные нормы по оплате труда, закреплены в Типовом положении об оплате труда работников организаций ПАО «Газпром», утвержденном приказом ОАО «Газпром» от 20.12.2012 года №377.

Для стимулирования руководящих работников ПАО «Газпром» и его основных дочерних обществ по добыче, транспортировке, подземному хранению, переработке и реализации газа решением Совета Директоров от 19 декабря 2006 г.  №927 предусмотрены:

— система годового бонуса, учитывающая выполнение общекорпоративных и индивидуальных ключевых показателей деятельности предприятия в отчетном году. Перечень общекорпоративных показателей включает, удельные затраты в добыче газа, удельные затраты в транспортировке природного газа, объем продаж газа в натуральном выражении, снижение затрат на приобретение товаров (работ, услуг), а также ввод в эксплуатацию приоритетных производственных объектов;

— программа участия руководящих работников в уставном капитале ПАО «Газпром», направлена на долгосрочное стимулирование ключевых работников предприятия.

Нематериальная мотивация предприятия направлена на обеспечение: социальной защищенности работников, мотивацию работников к длительной и эффективной работе в компании и реализуется путем предоставления льгот, гарантий и компенсаций, медицинского и санаторно-курортного обслуживания, различных видов личного страхования, создания комфортных и безопасных условий труда, дополнительного пенсионного обеспечения.

В целях стимулирования работников Группы «Газпром» реализована система поощрения их государственными наградами Российской Федерации, наградами Минэнерго России и ПАО «Газпром».

В целях совершенствования системы нематериальной мотивации персонала ПАО «Газпром» активно проводит конкурсы профессионального мастерства, спортивные соревнования, спортивно-оздоровительные мероприятия, развивает практику проведения корпоративных коммуникационных сессий на уровне блоков и служб.

Как материальная, так и нематериальная мотивация и стимулирование персонала в Группе Газпром направлена на обеспечение взвешенных партнерских взаимоотношений между работниками и работодателем.

ПАО «ЛУКОЙЛ» задалась целью создать устойчивый имидж солидного работодателя и провести стандартизацию системы поощрений персонала. Она разработала целостную политику управления кадрами во всех региональных подразделениях, обязательную, четкую и прозрачную. Комплексный подход предприятия к мотивации и стимулированию персонала — пример для подражания всем организациям.

К стимулирующим факторам на предприятии относятся материальная часть (прямое и непрямое вознаграждение), а также нематериальаня часть (корпоративная и государственная система поощрений).

В результате внедрения системы компания получила желаемый имидж, смогла упростить систему управления кадрами и повысить лояльность работников.

Большое значение ОАО «НК «Роснефть» уделяет программе мотивации и стимулирования персонала, основанной на оценке эффективности результатов деятельности работников. Проводится оценка, как коллективной составляющей, так и индивидуального вклада каждого работника в общие итоги. Система мотивации и стимулирования персонала нацелена на достижение высоких производственных результатов и повышение производительности труда.

ОАО «НК «Роснефть» имеет репутацию одного из наиболее социально ответственных работодателей. В рамках повышения социальной защищенности работников на предприятии разработан типовой Коллективный договор, в котором отражен перечень социальных льгот и гарантий, предоставляемых работникам Дочерних обществ, сверх норм Трудового законодательства РФ.

ОАО «НК «Роснефть» уделяет особое внимание укреплению системы партнерских взаимоотношений с профсоюзными организациями дочерних обществ и Межрегиональной профсоюзной организацией ОАО «НК «Роснефть». На регулярной основе проводятся встречи руководства кадрово-социального блока предприятия «Роснефть» с профсоюзным активом дочерних обществ, для обсуждения вопросов, волнующих трудовые коллективы.

Таким образом,  подводя итог главе 2 отметим, что в нефтегазовые предприятия обладают продуманной и качественной системой мотивации и стимулирования персонала, которая показывает устойчивость и успешность на протяжении длительного периода времени.

---

Страницы 1 2 3