Мотивация персонала в компаниях нефтегазового комплекса: мировая и отечественная практика. Часть 3

Страницы 1 2 3

---

ГЛАВА 3. ИССЛЕДОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИЯХ НЕФТЕГАЗОВОГО КОМПЛЕКСА НА ПРИМЕРЕ ПАО АНК «БАШНЕФТЬ»

 

3.1  Краткая характеристика ПАО АНК «Башнефть»

 

ПАО АНК «Башнефть» (дочернее общество ПАО «НК «Роснефть») — одно из старейших предприятий нефтяной отрасли России — ведет добычу с 1932 года

—  Обширные запасы нефти и ресурсная база Компании расположена в трех основных нефтедобывающих регионах России: Волго-Уральской провинции, Тимано-Печоре и Западной Сибири;

—  В промышленной эксплуатации — более 180 месторождений;

—  Добыча более 21 млн. тонн нефти в год;

—  Мощный научный потенциал — многолетний опыт разработки и внедрения передовых технологий разведки и добычи нефти;

—  Высокотехнологичный нефтеперерабатывающий комплекс со средним показателем индекса Нельсона — 9.1 и глубиной переработки 85,8%;

—  Объем переработки — более 18 млн. тонн нефти в год;

—  Компания производит и реализует моторные топлива высокого экологического стандарта Евро-5.

Для проведения анализа были использованы такие документы финансовой отчетности как бухгалтерский баланс предприятия, отчет о финансовых результатах, отчет о движении денежных средств и отчет об изменении капитала  за последние три отчетных периода (с 2015 по 2017 годы).

В Приложении 1 проведем анализ имущественного положения и источников формирования капитала.

Как можно увидеть из Приложения 1, в структуре активов компании на протяжении исследуемого периода преобладают внеоборотные активы. Как можно увидеть, на долю внеоборотных активов в 2017 году приходится 56,79%, в то время как в 2015 году на долю внеоборотных активов приходилось 72,47%. В структуре внеоборотных активов преобладают основные средства и финансовые вложения. В структуре оборотных активов преобладают дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются после 12 месяцев от отчетной даты. Необходимо отметить, что в 2017 году произошел существенный рост данного показателя, увеличившись за 3 года более, чем в 6 раз.

Также рассматривая активы ПАО АНК «Башнефть», можно увидеть, что в 2015-2017 годах набольший рост коснулся таких показателей активов, как дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты (рост за 3 года составил 165 150 742 тыс. руб. или 636,4%), основные средства (рост в 2015-2017 годах составил 24 431 960 тыс. руб. или 118,14%), а также прочие внеоборотные активы (увеличение за три года составило 8 784 931 тыс. руб. или 220,9%). В 2015-20017 годах наблюдается уменьшение таких показателей, как прочие оборотные активы (391 079 тыс. руб. за 3 года), НДС по приобретенным ценностям (2 385 279 тыс. руб.), а также дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты (снижение в 2015-2017 годах составило 3 220 420 тыс. руб.).

В структуре пассивов ПАО АНК «Башнефть» существенную долю составляют собственные средства (47,19% в 2017 году), что свидетельствует о финансовой независимости от привлеченных источников. На долю долгосрочных обязательств в 2017 году приходится 149 666 372 тыс. руб. или 25,29%, а на долю краткосрочных активов —  162 816 825 тыс. руб. или 27,51%.

Наибольший рост в 2015-2017 гг. в структуре пассивов предприятия наблюдается по таким статьям, как нераспределенная прибыль (рост за 3 года 117 393 143 тыс. руб. или 118,1%), кредиторская задолженность (48 012 420 тыс. руб. или 163,7%), а также оценочные обязательства (рост составил 17 878 902 тыс. руб. или 282,6%). Отрицательная тенденция касается таких показателей как долгосрочные заемные средства (снижение составило 16 148 015 тыс. руб. или 83,9%), краткосрочные заемные средства (уменьшились на 5 192 452 тыс. руб. или на 77,8%).

На рисунке 3 представим изменение показателей финансового результата ПАО АНК «Башнефть».

 

Рисунок 3 – Изменение финансовых результатов ПАО АНК «Башнефть» в 2016-2017 гг.

Dsручка предприятия в 2017 году увеличилась по сравнению с 2016 годом на 17,46% или на 83 025 788 тыс. руб. Темп роста себестоимости в свою очередь увеличился на 21,28%. На величину валовой прибыли в 2017 году также повлияли расходы, связанные с разведкой и оценкой запасов нефти и газа. Несмотря на увеличение расходов предприятия в 2017 году, валовая прибыль в 2017 году составила 177 176 000 тыс. руб., темп роста данного показателя составил 109,71%. Финансовым результатом в 2016 году стала чистая прибыль в размере 43 260 638 тыс. руб., а в 2017 году – 129 325 054 тыс. руб., показав рост в 298,84%. Рост чистой прибыли связан с увеличением выручки предприятия на 83 025 788 тыс. руб., прочих доходов на 87 466 380 тыс. руб., а также изменения отложенных налоговых активов на 646 920 тыс. руб.

В таблице 3 приведем анализ структуры финансовых результатов.

Таблице 3 – Структура финансовых результатов ПАО АНК «Башнефть» в 2016-2017 гг.

 

Как можно увидеть из таблицы, себестоимость предприятия в 2016 году составляет 66,04% от выручки предприятия, а к 2017 году доля себестоимости в структуре выручки увеличивается до 68,19%. Таким образом, валовая прибыль предприятии в 2016 году составила 33,96%, а в 2017 году снизилась до 31,72%. В 2017 году наблюдается увеличение доли прибыли до налогообложения с 10,91% до 29,07%. Чистая прибыль в 2016 году составила 9,10% от величины выручки предприятия, а к 2017 году – 23,15%. Таким образом, можно сделать вывод о том, что в 2017 году предприятие повысило эффективность использования имеющихся ресурсов.

3.2  Анализ системы мотивации персонала ПАО АНК «Башнефть» и диагностика ее основных проблем

 

Кадровая политика предприятия ПАО АНК «Башнефть» базируется на использовании системы мотивации персонала, которая позволяет каждому работнику получать вознаграждение и карьерный рост, которые соответствуют его профессиональной квалификации и личному вкладу в дело предприятия.

Основой коллектива являются сотрудники, которые имеют стаж более 15 лет на предприятиях «Транснефть». Один из самых важных принципов кадровой политики предприятия – это преемственность поколений нефтяников.

Всего в 2015 году на предприятие ПАО АНК «Башнефть» было нанято на работу 838 новых работника.

Работа с персоналом – это одно из самых приоритетных направлений предприятия ПАО АНК «Башнефть». Только за 2015 год в самых различных программах дополнительного обучения, переподготовки работников и повышения их квалификации было задействовано более 3000 сотрудников предприятия ПАО АНК «Башнефть», на эти цели предприятие потратило более 25 млн. рублей.

Основными методами руководства персоналом, которые применяются на различных уровнях, являются, в основном, экономические методы. На предприятии уделяют большое внимание методу технико-экономического планирования, который объединяет в себе все экономические методы руководства. При помощи планирования формируется программа деятельности предприятия. После утверждения планов, их передают линейным менеджерам для управления работой по их исполнению.

При рыночной системе ведения деятельности экономические методы управления персоналом – это важнейшее условие формирования целостной, гибкой и эффективной системы руководства экономикой предприятия.

Заработная плата наемного работника предприятия ПАО АНК «Башнефть» состоит из основной, сдельной и дополнительной, которая включает в себя премии и различные доплаты за совместительство, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу и кормящим матерям, а также заработной платы, которая назначается отделом кадров или руководством.

Гарантия реальной заработной платы достигается платы путем:

1. Увеличения тарифных ставок согласно установленному государством минимуму;
2. Введения различных компенсационных выплат;
3. Индексации заработной платы согласно индексу инфляции.

Все это обеспечивает повышение уровня реальной заработной платы на предприятии ПАО АНК «Башнефть» каждый год.

Бонусы – это единоразовые выплаты из прибыли предприятия. В западных нефтяных компаниях практикуется большое количество различных бонусов  полугодовой, годовой, новогодний и рождественский бонусы, которые тесно связанные со стажем работы и размером получаемой заработной платы.

Однако на предприятии ПАО АНК «Башнефть» единоразовые выплаты из прибыли предприятия проводятся исключительно в виде премии за выслугу лет.

Выплаты через участие в прибыли предприятия – это не единоразовый бонус, а определенная доля прибыли, из которой наполняется специальный поощрительный фонд.

В западных нефтяных компаниях такой фонд распространяется на те категории персонала, которые способные реально влиять на прибыль, в первую очередь  это управленческие кадры. Доля данной части прибыли взаимосвязана с рангом руководителя в структуре предприятия и рассчитывается как процент к его базовой зарплате.

Однако на предприятии ПАО АНК «Башнефть» персонал не получает никаких выплат через свое участие в прибыли предприятия.

Планы дополнительных выплат, как правило, связаны с сотрудниками отдела сбыта и стимулируют их на поиск и разработку новых рынков сбыта: подарки предприятия, компенсация деловых и личных расходов работника, которые косвенно связанны с его работой, например деловых командировок не только работника, но и его супруги или друга в совместной поездке. На предприятии ПАО АНК «Башнефть» производятся выплаты связанные только с деловыми командировками.

Стимулирование свободным временем включает в себя регулирование времени занятости сотрудника путем:

1. Выделения сотруднику за творческую и активную работу дополнительных выходных или отпуска, а также возможности выбора времени отпуска и др.;
2. Организации сотруднику гибкого рабочего графика;
3. Уменьшения длительности рабочего дня сотрудника за счет использования его высокой производительности труда.

На предприятии ПАО АНК «Башнефть» обеспечивается возможность выбора времени отпуска, а также выполняется регулирование времени занятости сотрудников путем уменьшения длительности рабочего дня за счет их высокой производительности труда.

Организационное или трудовое стимулирование  это регулирование поведения сотрудника на базе оценки чувства его удовлетворенности своей работой и включает наличие творческих элементов в его работе, возможность участия сотрудника в управлении предприятием, а также продвижение по службе. На предприятии ПАО АНК «Башнефть» выполняется регулирование поведения сотрудника возможностью его продвижения по службе в пределах одной и той же должности.

Стимулирование, которое регулирует поведение сотрудника на базе выражения ему общественного признания включает в себя вручение грамот, вымпелов или значков, а также размещение фотографий лучших сотрудников на доске почета. В зарубежных нефтяных компаниях практикуются почетные награды и звания, различные публичные поощрения. В Японии характерно избегания публичных выговоров. В США для морального стимулирования сотрудников применяется модель оценки по заслугам. Однако на предприятии ПАО АНК «Башнефть» стимулирование, которое основано на выражении общественного признания не проводится.

На предприятии ПАО АНК «Башнефть» для работников управляющего звена выделяется служебный транспорт с частичным обслуживанием лиц, которые связаны с частыми поездками. Сотрудникам компенсируются расходы на проезд к месту работы и обратно, а также выполняется страхование автогражданской ответственности автовладельцев ОСАГО.

Организация специальных сберегательных фондов для сотрудников предприятия с выплатой им процентов на уровне не ниже установленного в Сберегательном банке России, а также льготных режимов накопления денежных средств для сотрудников на предприятии ПАО АНК «Башнефть» не предусмотрено.

Выделения специальных средств на организацию питания сотрудников на предприятии и выплаты компенсаций на оплату питания на предприятии ПАО АНК «Башнефть» не производится.

Выделение специальных средств на образование сотрудников и компенсация расходов на образование сотрудников на стороне) на предприятии ПАО АНК «Башнефть» не производится. Программы обучения сотрудников на предприятии также отсутствуют.

На предприятии выполняется выделение средств на оказание услуг по сервисному обслуживанию программы «Консультант Плюс».

Выделение специальных средств на проведение дошкольного и школьного обучения детей и внуков сотрудников предприятия не производится.

На медицинское страхование сотрудников и членов их семей средства также не выделяются.

Таким образом, проанализировав действующую систему руководства персоналом можно сделать выводы, что набор действующих должностных единиц вполне справляется с выполнением функций управления персоналом предприятия, которые включают в себя обеспечение нормальной и стабильной деятельности без существенных модернизаций. Модернизация системы руководства персоналом должна выполняться с формированием специальной проектной группы и при наличии соответствующих компетентных специалистов.

Для увеличения эффективности руководства персоналом на предприятии ПАО АНК «Башнефть» нужно уделить особое внимание формированию стратегии по руководству мотивацией персонала. С позиции социальной эффективности построение эффективной системы трудовой мотивации позитивно повлияет на создание у работников высокого уровня удовлетворенности своей работой, лояльного отношения к предприятию и улучшит морально-психологический микроклимат на предприятии.

В 2017 году для улучшения организации и качества труда, повышения мотивации отдельных категорий персонала в увеличении производительности труда и качества продукции были исследованы и скорректированы положения о премировании сотрудников и изменена тарификация рабочих мест.

В итоге доля премии за качество выпускаемой продукции увеличена с 41% в 2016 году до 44% в 2017 году.

Изучая систему мотивации на предприятии ПАО АНК «Башнефть», необходимо отметить следующее. На предприятии систему мотивации разделяют на две отдельные системы: систему материального стимулирования и систему морального стимулирования.

Система материального стимулирования включает в себя: зарплату, премирование и индивидуальную систему материального стимулирования.

К системе морального стимулирования следует отнести выражение общественного признания.

Данные системы, которые действуют на предприятии ПАО АНК «Башнефть», не полностью исполняют свои роли. Например, среди указанных видов оклада отсутствуют: доплата за работу в праздничные и выходные дни, и доплата за тяжелые и вредные условия труда.

Доплата за тяжелые и вредные условия начисляется в очень маленьких размерах, а за работу в праздничные дни доплат не осуществляется.

Выражение общественного признания на предприятии в основном присутствует только в документах. Фактически у немногих сотрудников предприятия есть благодарности или грамоты за хорошую работу. Выражение же благодарности на открытых собраниях проводится крайне редко.

Как правило, в таких похвальных речах звучат слова «мы» или «наше предприятие».

Для совершенствования системы стимулирования и мотивации сотрудников предприятия ПАО АНК «Башнефть» было проведено социальное исследование, которое выполнялось с помощью анкетного опроса сотрудников. Были использованы стандартные анкеты «Исследования мотивационной структуры персонала при построении системы оплаты труда» (Приложение 2) и «Удовлетворенность работника» (Приложение 3). В результате обработки анкет была установлена степень удовлетворенности работников зарплатой, условиями труда, методами стимулирования труда на предприятии. Анкетный опрос также был направлен на то, что бы определить, какие методы мотивации труда стимулируют каждого из сотрудников, и что именно он желал бы изменить в системе мотивации. [30]

В исследовании приняли участие 50 человек, основная часть из которых – специалисты (менеджеры, бухгалтера, экономисты) – 35 человек.

Также было опрошено 12 руководителей (начальников отделов), 8 технических исполнителей (кладовщиков, техников и т.п.) и 5 рабочих отдела логистики (3 грузчика и 2 водителя).

Анализ анкетных данных позволил выявить разные показатели мотивации и степени удовлетворенности у каждой отдельной категории работников (таблица 4).

Таблица 4 — Удовлетворенность разными факторами работников предприятия ПАО АНК «Башнефть»

Источник: [30].

 

При анализе ответов сотрудников были получены такие результаты уровня удовлетворенности:

— удовлетворенность мотивацией находится на среднем уровне;

— удовлетворенность условиями работы находится на высоком уровне;

— удовлетворенность психологическим климатом в коллективе находится на высоком уровне;

— удовлетворенность управлением карьерой и самореализацией находится на низком уровне;

— удовлетворенность зарплатой находится на среднем уровне;

— удовлетворенность социальными льготами находится на низком уровне;

— удовлетворенность нематериальной мотивацией находится на низком уровне;

— суммарная удовлетворенность работой находится на среднем уровне.

Также сотрудники назвали следующие факторы, которые влияют на их выбор работы на предприятии:

возможность сделать карьеру;

получение социальных благ;

получение достойной заработной платы;

возможность долговременных отношений с работодателем;

престижность организации.

Как мы видим, самыми значимыми факторами, которые влияют на выбор работы, на данном предприятии для рабочих являются: получение достойной зарплаты и социальных благ. Существенными факторами также выступают престижность компании и стабильность, то есть возможность построения долгосрочных взаимоотношений с работодателем.

Отношение к внеурочной работе у сотрудников в целом положительное, поскольку они получают доплату за сверхурочные часы.

Анализируя факторы удовлетворенности работой, можно наблюдать такие результаты (рисунок 4).

Рисунок 4 — Факторы удовлетворенности работой

Источник: [Составлено автором].

 

Данные демонстрируют, что самую большую удовлетворенность сотрудники получают от распределения прав и обязанностей и от содержания своей работы. В меньшей степени сотрудники удовлетворены уровнем зарплаты, уровнем социальной защищенности и перспективой развития карьеры.

Работники видят такие препятствия в исполнении своих должностных обязанностей (рисунок 5).

 

 

Рисунок 5 — Препятствия в реализации должностных обязанностей

Источник: [Составлено автором].

Можно отметить, что основным препятствием в исполнении своих должностных обязанностей для сотрудников выступают поручения от руководства, которые не входят в их прямые должностные обязанности и несправедливое отношение начальников к подчиненным.

Исследуя результаты удовлетворенности разными сторонами жизни работников, были получены такие данные (рисунок 6).

 

Рисунок 6 — Удовлетворенность различными сторонами жизни

Источник: [Составлено автором].

 

В результате, сотрудники удовлетворены своей семьей и жизнью в целом. Меньше, но все-таки их удовлетворяют одежда, питание, жилищные условия и перспективы профессионального совершенствования. При этом ни один из сотрудников не испытывает удовлетворения от перспективы карьерного роста.

Отношение к нематериальной мотивации у всех сотрудников абсолютно безразличное. Однако, все сотрудники обращают внимание на отсутствие данного средства мотивации на заводе.

Среди социальных благ, которые предоставляются предприятием, сотрудники указывают подарки детям на Новый год.

При анализе ответов на вопрос «Нужны ли Вам следующие социальные блага?», были получены такие результаты (рисунок 7).

 

Рисунок 7 – Социальные блага

Источник: [Составлено автором].

 

Итак, среди наиболее нужных социальных благ сотрудники предприятия ПАО АНК «Башнефть» выделили наличие спортивных учреждений, медицинское обслуживание, летний детский отдых. Менее значимы для специалистов такие блага, как детский сад, служба быта и бесплатные обеды.

Среди факторов, которые влияют на трудовую активность, рабочие выделили следующие (рисунок 8).

Таким образом, с точки зрения сотрудников предприятия ПАО АНК «Башнефть», ведущими факторами, воздействующими на трудовую активность, являются экономические нововведения и материальное стимулирование. Менее важными факторами являются настрой коллектива, моральное стимулирование, состязательность.

Незначимыми факторами, по мнению специалистов, является боязнь потерять работу.

 

Рисунок 8 – Факторы, воздействующие на трудовую активность

Источник: [Составлено автором].

 

Среди факторов, которые негативно влияют на трудовую активность, был назван только один – меры административного воздействия.

Наиболее существенными характеристиками работы для сотрудников являются (рис. 9).

 

Рисунок 9 – Значимые характеристики работы

Источник: [Составлен автором].

 

Самые значимые характеристики работы для сотрудников предприятия ПАО АНК «Башнефть» — это высокий уровень зарплаты, приемлемые санитарно-гигиенические условия труда и возможность общаться с сотрудниками во время работы.

Менее значимые характеристики работы – это обеспечение оргтехникой, низкая напряженность труда и участие в управлении предприятием.

Средний показатель уровня трудовой активности сотрудников — 80%.

Результаты анализа продемонстрировали, что, несмотря на удовлетворенность сотрудников работой и высокий уровень трудовой активности, многие компоненты системы мотивации на предприятии ПАО АНК «Башнефть» несовершенны и не удовлетворяют в полной мере работников.

Таким образом, полученные результаты анализа являются основанием для создания более эффективной системы мотивации работников на предприятии ПАО АНК «Башнефть».

 

3.3  Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала в компании

 

При сдельной форме оплаты труда заработок одного сотрудника должен начисляться за каждую единицу выпущенной им продукции или выполненного им объема работ по соответствующим расценкам. Расценки высчитываются на основании тарифной ставки, которая соответствует разряду соответствующего вида работ и назначенной нормы выработки.

Применение сдельной оплаты на предприятии возможно только при соблюдении таких условий:

— существование количественных показателей выработки, которые правильно отражают затраты труда, и возможности использовать их с необходимой точностью;

— обеспечение сотрудникам реальной возможности повысить объем выпуска продукции или объем выполненных работ сравнительно с существующими нормами;

— существование потребности в увеличении объема выпуска продукции или выполняемых работ на определенном рабочем месте;

— существование точного учета объема выпущенной продукции или объема выполненных работ;

— гарантия высокого качества продукции, выполнение всех особенностей технологии производства и правил техники безопасности при увеличении объема выпуска.

В компании ПАО АНК «Башнефть» сдельная форма оплаты труда стала применяться после внедрения плана добычи на сотрудника.

Главный недостаток действующей системы оплаты труда – это то, что на практике средняя зарплата рабочих становится выше при снижении качества трудовых норм и заработок, как правило, выше в компаниях с низким организационным и техническим уровнем. Понятно, что при таких «закономерностях» все старания по увеличению эффективности производства и повышению уровня нормирования труда пойдут насмарку.

Весьма перспективной является оплата труда рабочих и служащих на базе 100% заключения контрактов и трудовых договоров. Подобный порядок даст возможность ликвидировать выплату денег, которые не заработаны, обеспечит уход от фиксированных окладов, ликвидирует элементы уравниловки в работе, увеличит материальную заинтересованность каждого сотрудника в нахождении и использовании своих резервов. Система, фактически, стает безлимитной и не содержит никаких ограничений по заработной плате.

Системы мотивации и стимулирования труда применяются как инструмент в формировании поведения сотрудников на производстве, их ценностей и для отбора сотрудников по личностным характеристикам.

Компания ПАО АНК «Башнефть» регулярно проводит различные мероприятия, направленные на повышение тарифного разряда сотрудников путём проведения их дополнительного обучения, а также выделяет существенные денежные средства на премирование сотрудников.

Цель премирования – это материальное поощрение сотрудников за качественное исполнение трудовых обязанностей, продолжительную работу в компании и активное участие в общественной жизни компании. Премии сотрудникам основного производства выплачиваются за исполнение планов, а сотрудникам вспомогательных цехов за прирост показателей деятельности компании.

В дополнение к зарплате компания должна предоставлять своим сотрудникам выплаты социального характера, то есть дополнительные блага, которые повышают уровень жизни сотрудника. К ним относятся: доплата к больничным листам, единовременные пособия для сотрудников, которые уходят на пенсию, компенсация за проезд, пособия женщинам по уходу за детьми.

Первый этап построения системы трудовой мотивации – это ранжирование работ по важности и сложности их исполнения.

Поскольку ранжирование выполняется на базе субъективных оценок специалистов, которые его проводят, есть высокая вероятность ошибки при оценке значимости определенного рабочего места, игнорирование какого-либо одного фактора, например, ответственности и, наоборот, преувеличение важности какого-либо другого фактора, например, условий труда. В связи с этим в компании необходимо применять такую систему разрядов, которая учитывает важность исполняемых функций и вклад сотрудника в достижение целей компании. Система ранжирования для предприятия ПАО АНК «Башнефть» представлена в таблице 5.

Таблица 5 – Ранги выполнения работ на предприятии ПАО АНК «Башнефть»

Источник: [30].

 

Для построения сетки соотношений в оплате труда нужно определить, какие критические факторы более значимы, а какие – менее. Для этого используется бальный метод оценки работы сотрудников предприятия ПАО АНК «Башнефть».

Построенная матрица демонстрирует, какое именно количество балов соответствует каждому субфактору и каждому уровню важности. Баллы распределяются таким образом, чтобы можно было рассчитать значимость и вес каждого фактора.

Самому важному субфактору присваивается наибольшее число баллов и, следовательно, можно рассчитать значение каждого фактора и его вес. Результаты расчетов приведены в таблице 6.

Поскольку численность сотрудников компании весьма велика, то матрица баллов будет разделена на две части: одна для управленческих и инженерных сотрудников, вторая – для рабочих. Результаты расчета матрицы для управленческих и инженерных сотрудников представлены в таблице 7.

 

Таблица 6 – Разряды по степени сложности и важности исполнения работ на предприятии ПАО АНК «Башнефть»

Источник: [30].

Таблица 7 – Матрица баллов для управленческих и инженерных сотрудников на предприятии ПАО АНК «Башнефть»

Источник: [30].

 

Результаты расчета матрицы для рабочих представлены в таблице 8. На базе матрицы баллов построим факторно-критическую модель для оценки сложности исполнения работ. Данную модель также есть смысл разделить на две части: для управленческих и инженерных сотрудников и для рабочих. Данная модель даст возможность подсчитать коэффициент сложности исполнения работ.

На базе полученных таблиц можно составить сетку соотношений в оплате труда сотрудников предприятия ПАО АНК «Башнефть» путем умножения веса фактора на его значимость. Диапазон сетки предусмотрен таким образом, чтобы сотрудники старались увеличить свою производительность, качество своего труда и свой профессионализм.

Результаты представлены в таблице 9.

Таблица 8 – Матрица баллов рабочих на предприятии ПАО АНК     «Башнефть»

Источник: [30].

 

Таблица 9 – Сетка соотношений в оплате труда сотрудников различных квалификационных групп (К) предприятия ПАО АНК «Башнефть»

Источник: [30].

 

Построенная модель оценки демонстрирует связь личного вклада сотрудника и его ответственности за труд, что отражается на их заработке, поскольку выполнение определенной работы вводит их в «вилку» соотношений по оплате труда.

Таким образом,  подводя итог главе 3 отметим, описанная система мотивации труда дает возможность поставить заработок сотрудников компании в зависимость от их собственного трудового вклада в результаты деятельности, от их отношения к работе и от результатов финансово-хозяйственной деятельности всей компании в целом.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Мотивация труда относится к числу проблем, решению которых в мировой практике всегда уделялось большое внимание. Отечественные теория и практика мотивации, как правило, сводятся к оплате труда, основанной на фиксированных тарифных ставках и должностных окладах, и поэтому малоэффективны. Поэтому при формировании систем мотивации труда на предприятиях необходимо использование уже накопленного мировой практикой опыта.

В отечественной практике одним из эффективнейших методов мотивации и стимулирования персонала организации стала система мотивации, основанная на применении KPI — ключевых показателей эффективности. Этой системе материального стимулирования, которая может применяться в любой компании при условии ее грамотной разработки, уделено особое внимание.

Особый акцент в дипломной работе сделан на анализе системы мотивации и стимулирования персонала предприятия ПАО АНК «Бвшнефть» позволяет сделать следующие выводы.

Финансовое состояние организации устойчивое, что подтверждается данными показателей финансовой устойчивости.  На предприятии проводится планирование человеческих ресурсов, то есть создание плана покрытия потребностей в человеческих ресурсах и требуемых для этого расходов. Существующие кадровые службы выполняют набор персонала, создают резервы будущих кандидатов по всем рабочим и управленческим должностям.  Действующая система отбора оценивает кандидатов на соответствие требованиям и отбирает лучших из резерва, который создан в процессе набора.

В организации выполняется разработка структуры зарплаты и льгот для привлечения, найма и сохранения сотрудников.  Нанятых сотрудников вводят в курс дела, развивают у сотрудников понимание того, что требует от них предприятие и какой труд получает заслуженное признание. Для новых сотрудников разработана программа обучения сотрудников для эффективного исполнения работы и продвижения по службе. Персонал оценивается специальными методиками, результаты оценки доводятся до сотрудников.

В ПАО АНК «Башнефть» разработаны методы перевода сотрудников между должностями с меньшей либо с большей ответственностью, развивают у них профессиональный опыт путем перевода на другие должности в отделе либо в другие отделы, а также процедур увольнения и сокращения сотрудников. Также на предприятии действуют программы, направленные на улучшение способностей и увеличение эффективности труда управляющих кадров.

В процессе выполнения работы были предложены некоторые рекомендации по устранению обнаруженных недостатков в системе мотивации и стимулирования работников предприятия ПАО АНК «Башнефть».

1. Рекомендуется откорректировать штатное расписание и сетку тарифных ставок.
2. Рекомендуется вести учет рабочего времени в стандартной форме табеля использования рабочего времени.
3. В приказах на выплату премий рекомендуется четко указывать источник финансирования.
4. Рекомендуется ввести в практику кадровой работы компании метод оценки сотрудников по методу кейсов.

В качестве дополнительных рекомендаций можно предложить руководству компании откорректировать систему оплаты труда и ввести более гибкую систему премиальных за большую выработку продукции.

Предложенная система «вилок» в оплате труда дает возможность эффективно рассчитать заработок сотрудников компании согласно приложенным усилиям и ответственному отношению к труду.

Новая система оплаты труда даст возможность специалистам компании решать сложные социальные и экономические проблемы, повысить уровень жизни сотрудников и заинтересует сотрудников в максимальной отдаче своих физических и интеллектуальных способностей для роста производительности труда.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Беляцкий Н. П., Велесько С. Е., Ройш П. Управление персоналом. — Мн.: Интерпрессервис, 2015. – 352 с.
2. Воробьева Л.Е., Воробьева О.В. Система непрерывного опережающего развития персонала: проблемы и перспективы формирования // Известия Волгоградского государственного педагогического университета. — 2014. — том 67, № 3. — С. 119-125.
3. Газизов Р.Р. Факторы производительности труда предприятий нефтегазовой отрасли // Современные проблемы науки и образования. — 2014. — № 5. – 336 с.
4. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник 3-е. изд. перераб. И доп. – М.: Юнити, 2014. – 512 с.
5. Гнеденко Н.П. Повышение эффективности использования трудовых ресурсов нефтяной компании на основе стимулирования труда // Современные наукоемкие технологии. — 2016. — № 5. — С. 70-71.
6. Гулиев И.А. Проблемы и перспективы нефтепроводных сетей Европы // Вестник МГИМО Университета. — 2014. — № 14 (37). — С. 68-72.
7. Давыдова С.Б. Мотивация профессиональной деятельности: Учебное пособие. — М., МГУКИ, 2014. – С. 68-144.
8. Ильина Л.А. «Формирование и развитие механизмов мотивации и стимулирования труда в системе управления организаций нефтегазовой отрасли: теория, методология, практика». Автореферат дис. д. э. н. – Москва: ГУУ. — – 3 с.
9. Калинин Д.Д., Нарожняя К.Г., Терещенко Ю.С. Система мотивации и стимулирования трудовой активности персонала в условиях реструктуризации предприятий нефтегазовых отраслей// ФӘн-наука. — 2015. — № 1 (40). — С. 17-18.
10. Колосова О.Г. Проблемы управления оплатой труда на предприятиях нефтегазового комплекса // Экономика региона. — 2016. — № 3. — С. 167-175.
11. Корниенко Е. Трудовая мотивация и трудовые ценности российского общества: системный анализ современных тенденций. Монография. — Таганрог: Изд-ль А.Н. Ступин, 2016. – С. 45-104.
12. Красулина Т.С. Разработка способов оценки качества системы стимулирования и ее внедрение на нефтедобывающих предприятиях // Интернет-журнал Науковедение. — 2015. — том 7, № 1 (26). — С. 11-23.
13. Любенкова Е.П., Лепяхова Е.Н., Любенкова А.С. Совершенствование системы мотивации персонала как фактор развития нефтегазовой отрасли // В сборнике: Управление в условиях глобальных мировых трансформаций: экономика, политика, право Сборник научных трудов. — 2016. — С. 39-44.
14. Макашева Н.П., Макашева Ю.С. О развитии человеческих ресурсов в нефтегазовой отрасли // Вестник Томского государственного университета. Экономика. — 2015. — № 2 (30). — С. 43-58.
15. Маслов Е. В. Управление персоналом организации. — М.: Инфра- М, 2015. – 349 с.
16. Мельникова А.С. Стимулирование как элемент управления человеческими ресурсами нефтегазовых компаний // В сборнике: Актуальные проблемы экономики, учета, аудита и анализа в современных условиях. Сборник научных работ студентов, аспирантов и профессорско-преподавательского состава по итогам Национальной научно-практической конференции. Под редакцией М.В. Петровской, В.З. Чаплюка, Л.Н. Сорокиной. — 2018. — С. 528-535.
17. Мескон М. Основы менеджмента/ М. Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури.– М.:ДЕЛО. – 2015.
18. Нагаев В.Н., Здорова Д.Ю. Мотивация и стимулирование персонала нефтегазовой отрасли // Вестник научных конференций. — 2017. — № 5-1 (21). — С. 70-72.
19. Правила работы с персоналом в организациях нефтепродуктообеспечения Российской Федерации. Утверждены Приказом Минэнерго России от 17 июня 2003 г. — № 225.
20. Резник С.Д. Персональный менеджмент. — М., ИНФРА-М., 2014. – 196 с.
21. Ричи Ш. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов /Пер. с англ, под ред. проф. Е.А. Климова. / Ричи Ш, Мартин П. – М: ЮНИТИ-ДАНА, – С. 157-399.
22. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. -5-еизд. -М.: Дело. — 2013. – С. 112-272.
23. Уткин Э. А. Мотивационный менеджмент: учебник. — М.: ЭКМОС, 2013. – 240 с.
24. Фоканова Л.К. Проблемы адаптации новых работников (на примере ухтинского районного нефтепроводного управления ОАО «Северные магистральные нефтепроводы») // Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена. — 2017. — том 16, № 40. — С. 537-543.
25. Шапиро С.А. Управление персоналом. — М.: Директ-Медиа, 2015.
26. Яковлева Т. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда.- СПб., 2014. – 149 с.
27. Global Human Capital Trends 2015. Energy and Resources report – 2015. – http://www2.deloitte.com/ru/ru/pages/energy-and-resources/articles/hc-trends-er-report.html.
28. Официальный сайт информационного агентства РБК: http://www.rbc.ru
29. Официальный сайт компании Делойт: http://www2deloitte.com/ru/ru.html.
30. Официальный сайт ПАО АНК «Башнефть»: http://www.bashneft.ru/
31. Официальный сайт сообщества HR-менеджеров: http://hr-portal.ru
32. Райзберг Б. А. Современный экономический словарь / Б. А. Райзберг, Л. Ш. Лозовский, Е. Б. Стародубцева.– М.:ИНФРА-М 1999 [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.ebk.net.ua/Book/Ses/m/0321.htm (дата обращения 15.03.2018).
33. Результаты «Международного исследования тенденций в сфере управления персоналом — 2016»: основные выводы. https://www2.deloitte.com
34. Стимулирование персонала в практике менеджмента [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://managment-study.ru/stimulirovanie-personala-vpraktike-menedzhmenta.html (дата обращения 15.03.2018).

---

Страницы 1 2 3