Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует у работников активную жизненную позицию [13].
При организации морального стимулирования важно обеспечить сочетание мер поощрения с усилением ответственности за результаты труда, что повлечет за собой рост ответственности в коллективе. Эффективным методом укрепления дисциплины труда является поощрение за добросовестный труд.
Чрезвычайно важным фактором, влияющим на эффективность морального стимулирования, является частота его применения. Так, чем более выдающиеся результаты показывает человек, тем реже должен встречаться причитающийся ему стимул. Чем ближе к средним показатель, тем более стимул будет распространен. Важное значение в управлении поведения социальных объектов в сфере труда имеют формы организационного стимулирования, выделенные по принципу взаимосвязи результатов деятельности и стимулов [23].
Различие между опережающими и подкрепляющими формами организации стимулирования состоит в степени информированности объекта управления и взаимосвязи стимулирования и результатов деятельности.
В опережающей форме объект стимулирования еще до начала деятельности информируется о том, какие необходимо достичь результаты и что можно за них получить. Ему сообщают, как будет измеряться его труд, каким образом он будет оцениваться и какова будет функция стимулирования.
При подкрепляющей форме объект стимулирования узнает о том, что оказался ценным, признанным и поощренным в его труде только после завершения деятельности. Стимулирование в этом случае подкрепляет уже осуществленные действия [23].
К достоинствам опережающей формы отнесем возможности достижения быстрого стимулирующего эффекта, четкую целевую направленность, высокую приспособленность для побуждения разовых действий исполнителя, возможность в отдельных случаях выбора ясных принципов построения. Недостатком является необходимость создания детальной системы измерения и оценки труда, разработка конкретных и приемлемых для объекта управления разновидностей работ, проявление несовпадений целей субъекта и объекта управления, провоцирование конфликта между долгом и выгодой.
Преимущества подкрепляющей формы: такая форма не требует специальной нормативной базы стимулирования, делает все работы равноценными, переводит акцент на итоговую значимость работ, на достижение конечных целей. Ее применение возможно там, где затруднено измерение результатов труда, или в случаях, когда недопустимо введение расчетных отношений и поиска выгоды. Недостатками являются неспособность дать быстрый побуждающий эффект, рассчитана на многоцикличность самого процесса стимулирования, требует высокой зрелости социальных отношений, доверия к субъекту управления, единства ценностных ориентаций работников [16].
Деление форм организации стимулирования на индивидуальную и коллективную зависит от того, по результатам какого труда осуществляется стимулирование конкретных исполнителей. Если в основе лежат результаты труда непосредственного работника, то это индивидуальная форма организации стимулирования, а если результат деятельности трудов коллектива в целом – это коллективная форма.
Достоинством индивидуальной формы стимулирования является то, что четко прослеживается связь между эффективностью деятельности конкретного исполнителя и ее поощрениями. Недостатками являются значительные сложности в установлении показателей для оценки результата работы отдельного исполнителя, происходит концентрация их внимания только на выполненных конкретных производственных операциях в отрыве от целей коллектива. Такая ситуация будет сказываться на психологическом климате и на экономических результатах деятельности предприятия [27].
Стимулирование по результатам деятельности коллектива в целом способствует конвергенции интересов отдельных исполнителей с интересами коллектива, позволяет каждому работнику ощутить себя частичкой единого целеустремленного коллектива, ответственным за судьбу своего предприятия.
Главные трудности коллективной формы стимулирования заключаются в определении вклада конкретного исполнителя в конечные результаты деятельности трудового коллектива и, соответственно, их доли в общем объеме полученных в зависимости от эффективности этой деятельности материальных и духовных благ [27].
Позитивная и негативная формы организации стимулирования основываются на учете отклонений результатов деятельности от нормативных. Достижение и превышение нормативных показателей объектом стимулирования субъект управления поощряет путем увеличения степени удовлетворения потребностей объекта. И наоборот, недостижение, отставание от установленных показателей деятельности наказывается, соответственно, снижением степени удовлетворения потребностей объекта управления. Снижение уровня удовлетворения потребностей может быть абсолютным (штраф, понижение в должности, лишение каких-либо льгот), относительным по сравнению с ожидавшимся уровнем (снижение размера премии, изменение в очереди на получение благ) и относительным по сравнению с другими работниками (меньший размер премий, непоощрение каким-то благом) [37].
Непосредственная, текущая и перспективная формы организации стимулирования выделены в зависимости от разрыва во времени между результатами деятельности и получением соответственного стимула. Такое деление в определенной степени дает возможность оценить эффективность стимулирования воздействием на объект управления с точки зрения решения стоящих перед трудовым коллективом задач [37].
Достоинством непосредственной формы является ее оперативность и очень ясная и непосредственная взаимосвязь между действием и стимулом. В связи с этим она обладает очень высоким стимулирующим потенциалом и практически всегда дает ожидаемый позитивный экономический результат. К недостаткам относится отсутствие ориентации работника на достижение конечного результата для коллектива в целом, так как она направлена на решение ежеминутных задач, оказывает негативное влияние на развитие взаимоотношений между отдельными исполнителями и коллективом, делая их конфликтными [29].
Принципиальная схема организации системы мотивации и стимулирования труда изображена на Рисунке 1.5 [29].
В зависимости от степени и характера конкретных условий получения стимула следует выделить общую и целевую формы организации стимулирования. Общая форма распространяется на всех участников общественного производства. Поощрение в этом случае осуществляется в связи с проведением общественных кампаний, с юбилейными датами в жизни отдельных работников или государственных праздников. При этой форме учитывается как продолжительность безупречного труда, так и разовые выдающиеся успехи и достижения. Формулировка условий их получения должна иметь принципиально общий характер, она должна носить характер подкрепления коллективно значимых действий.
При целевой форме обязательным является разработка специальных положений. Так, необходимо четко фиксировать абсолютные или относительные показатели результатов конкретной деятельности участников производства, достижение которых являются условием присвоения, например, соответствующего звания [29].
1.3. Условия и факторы выбора эффективной системы мотивации и стимулирования труда работников на предприятии
Как свидетельствует практика, наличие в организации работников с соответствующим уровнем образования, квалификации и опыта не гарантирует эффективное выполнение задач организации, если у работников отсутствует мотивация к трудовой деятельности [30].
Система мотивации выступает основным связующим звеном между целями организации и целями работников. В общем виде мотивация – это совокупность движущих сил, побуждающих человека к выполнению каких-то действий, а движущими силами, как правило, являются потребности человека. При разработке правильной системы мотивации сотрудников происходит повышение продуктивности, поскольку позитивная мотивация положительно влияет на деятельность специалистов в 89% ситуаций и как следствие возрастает прибыльность предприятия. Система мотивации выступает основным связующим звеном между целями организации и целями работников [34].
К настоящему времени довольно часто используются два подхода к исследованию трудовой мотивации работников. Согласно первому подходу при изучении мотивации внимание акцентируется на потребностях работников, которые изучаются в привязке к рабочему месту, включая отраслевую принадлежность предприятия, его территориальное расположение и другие особенности, влияющие на характеристики рабочего места. Второй подход используется исследователями, изучающими непосредственно основные характеристики работников с целью их группировки по типам, что, по их мнению, позволит создать оптимальную систему мотивации в организации [18].
К числу исследователей, изучавших потребности работников, относятся Ш. Ричи и П. Мартин, проводившие в течение нескольких лет опрос профессиональных работников и менеджеров как из Великобритании, так и из других стран, завершив его в самом начале 1998 г. В результате они получили 1355 ответов, пригодных для анализа мотивационного профиля, позволившие им выделить двенадцать основных потребностей работника, которые могут быть использованы как мотиваторы к труду в условиях трудовых коллективов. Это следующие потребности:
– в высоком заработке, материальном вознаграждении и материальных благах;
– в комфортных физических условиях работы;
– в структурировании работы, обратной связи и информации о собственной работе, снижение степени неопределенности, связанной с работой;
– в социальных контактах: на уровне легкого общения с большим кругом людей;
– в устойчивых длительных взаимоотношениях: в тесных взаимосвязях с небольшой группой людей;
– в признании заслуг и обратной связи (отзывах о своей работе): приобретение общественной значимости;
– в достижении и в постановке для себя дерзких вызывающих целей;
– во влиятельности и установлении контроля над другими;
– в разнообразии и переменах, т.е. желание постоянно испытывать стимулирующий интерес;
– в пытливости, креативности и широте взглядов;
– в самостоятельности, независимости и самосовершенствовании своей личности;
– в изначально интересной и полезной для общества благодарной работе [39].
Ричи и П. Мартин предполагали, что структура мотивации работника тесно связана с результативностью труда, но эмпирических подтверждений они не имели [39]. Российский исследователь А.В. Ребров в 2004-2007 гг. проводил опрос работников 10 предприятий различных отраслей экономики разных регионов нашей страны. Основываясь на результатах проведенного исследования, он утверждает, что структура трудовой мотивации является ведущим фактором, определяющим результативность труда работников современных российских организаций. При этом структура мотивации работника зависит от характеристик рабочего места [37].
Результаты различных исследований свидетельствуют, что состав, структура и иерархия потребностей работников во многом зависят от экономических, культурно-социальных и других особенностей конкретной страны.
Несмотря на то, что главным фактором, заставляющим человека работать, является заработная плата, существует множество других факторов, побуждающих к труду. Структура мотивирующих потребностей может быть обусловлена не только условиями труда, уровнем образования, возрастом, но и другими факторами. Например, после финансово-экономического кризиса 1998 г., когда многие люди потеряли работу, потребности в безопасности, стабильности и социальной защищенности стали главными даже для тех людей, которые раньше при выборе места работы руководствовались возможностью творчества и самореализации [20].
Качество и интенсивность труда работников во многом зависят от действующей в организации системы вознаграждения. В целях стимулирования работников российский работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок с учетом мнения представительного органа работников (например, профсоюзов). Конкретная система может устанавливаться коллективным договором или другим локальным актом организации.
Представителями второго подхода, которые изучают основные характеристики работников с целью их группировки, прежде всего, являются исследователи из области психологии. Так, И.Н. Бондаренко, изучая личностные детерминанты процессуальной мотивации трудовой деятельности, выделяет четыре типа сотрудников: «активно-творческий», «уравновешенный», «деструктивный» и «пассивно-выживающий», различающиеся по выраженности личностных детерминант и оценкам «ядерных» характеристик трудового задания. Данным типам соответствуют четыре уровня мотивации трудовой деятельности (предельно-высокий, высокий, умеренный, низкий). По ее мнению, принадлежность к определенному типу является показателем потребности в дальнейшей деятельности из интереса к ее процессу и содержанию и стремления творчески развиваться в рамках данной профессии или продолжения работы только до тех пор, пока она материально вознаграждается [3].
Другой российский исследователь Л.Б. Чубенко на основе анкетирования увольняющихся из компании работников выделяет по приоритетам мотивации только три наиболее часто встречающихся типа работников:
– «материалисты», для которых самый важный фактор – заработная плата;
– «социалисты», у которых сильно развито желание чувствовать свою необходимость окружающим и которым не хватает общения с людьми, соответственно, главным мотивирующим фактором для таких работников является фиксация достижений;
– «карьеристы» – это работники, ориентированные на профессиональный карьерный рост [45].
Достаточно известным представителем психологического подхода является В.И. Герчиков, который считает, что каждый сотрудник в той или иной степени сочетает в себе следующие пять типов мотивации:
1) инструментальный (ИН) – для него главная мотивация – это его заработок;
2) профессиональный (ПР) – для него не так важны деньги, как сама работа.
3) патриотический (ПА) – он ждет от руководства своей организации признания своих заслуг, но в отличие от профессионала не стремится расти профессионально;
4) хозяйский (ХО) – такой сотрудник хорошо организован, ответственен, проявляет инициативу, но он не терпим к критике и контролю с чьей-либо стороны. Наиболее важным для него является признание его авторитета руководством компании, с которым он хочет быть на равных);
5) люмпенизированный (ЛЮ) – он безынициативен, ему чужды активность и ответственность, а к профессиональному росту равнодушен, если бы можно было не работать, он бы не работал. Мотивация у такого сотрудника просто отсутствует [38].
Л.Д. Ревутский, изучая характер связи мотивационной структуры работников с результативностью их труда в современных российских условиях, использовал тест, диагностирующий степень выраженности каждого из пяти базовых типов мотивации по В.И. Герчикову. Исследователь выявил устойчивое и статистически значимое влияние мотивационной структуры работников на результативность их труда, а также выявил, что мотивационная структура работника, прежде всего, зависит не от «определенной должностной позиции», а от условий труда (особенностям рабочего места). При этом количественно измеренная производительность труда группы «мотивированных» работников превышает аналогичный показатель «немотивированных» работников примерно на 20 %. Данный показатель является достаточно существенным ресурсом для повышения производительности труда в современных российских организациях.
Итак, можно прийти к выводу, что существующая в организации система мотивации должна постоянно совершенствоваться, поскольку изменение условий внешней среды приводит к внутриорганизационным изменениям, а в свою очередь внутриорганизационные изменения в совокупности с изменениями во внешней среде могут вызывать изменение мотивации работников. Кроме того, со временем и с возрастом, как правило, изменяются потребности людей.
Безусловно, содержание системы мотивации в конкретной организации зависит от ее руководителя, который должен умело сочетать материальные и нематериальные методы стимулирования, учитывая особенности организации, накопленный практический опыт и результаты современных исследований.
Глава 2. Информационно-методическое обеспечение оценки эффективности мотивации и стимулирования рабочих
2.1. Направления трансформации трудовой мотивации и стимулирования работников
Приведем некоторые исходные положения системы оптимальной мотивации труда (СОМТ). Эти общие положения должны лежать в основе справедливой системы мотивации труда работников. Нарушение любого из них делает систему мотивации неэффективной или даже вредной [10].
Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации.
Система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий:
Правовая среда: СОМТ должна учитывать существующее трудовое и другие законодательства
Экономическая среда: СОМТ должна учитывать ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д.
Социальная среда: СОМТ должна учитывать средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т.д.
Политическая ситуация: СОМТ должна учитывать общеполитическую ситуацию сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.)
Факторы технологического развития отрасли.
Социокультурные факторы: СОМТ должна учитывать культурные традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т.п.
Экологические факторы: СОМТ должна учитывать экологическую ситуацию, особенно при неблагоприятной экологической обстановке [10].
Система мотивации труда должна включать в себя как часть механизм оптимального стимулирования труда, что представлено на Рисунке 2.8. [46].
СОМТ призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду в организации и к кругу своих профессиональных задач.
СОМТ поощряет такой труд работника, который ценен для организации. В связи с этим СОМТ должна быть направлена на:
– поддержание требуемой производительности;
– повышение производительности;
– поддержание норм организации;
– совершенствование норм организации.
Опираясь на приведенные выше три типа деятельностного поведения (индивид, субъект и личность) и на нормативную сущность любой деятельности мы получаем универсальную трехблочную структуру системы оптимальной мотивации труда, что представлено на Рисунке 2.9. [10].
Первый блок СОМТ(1): индивидный аспект. Этот блок СОМТ обслуживает общую заинтересованность в работе привлекаемого работника в данной организации.
Второй блок СОМТ(2): субъектный аспект. Данный блок обслуживает исполнительскую дисциплину, производительную нормативную заинтересованность, и активность работника.
Третий блок СОМТ(3): личностный аспект. Функция этого блока заключается в управлении мотивацией работника, направленной на рационализацию своего труда (творческой, инновационной и т.п.) активности работника.
Три введенных блока образуют своего рода «три кита», на которых должна строиться система мотивации персонала [10].
В основе мотивационной политики в соответствии с природой деятельности лежит необходимость поощрения соответствия сотрудников организации пяти основным группам нормативных требований, как видно на Рисунке 2.10:
Общие нормативные требования ко всем работникам организации (требования дисциплины и корпоративной культуры) – это нормативные рамки, общие для всех членов организации, включая руководство. Более того, для руководства желательно подчеркнутое соответствие общекорпоративным нормам, так как этим можно задавать желаемый образец менее сознательным членам организации. Напротив, нарушение управленческими работниками общих для всех норм очень быстро приводит к разложению дисциплины и во всей организации («рыба гниет с головы»).
Нормативные требования управленческой (для менеджеров) и исполнительской (для исполнителей) деятельности. Известно, что исполнительская дисциплина – залог организованности в деятельности любого предприятия, а ее отсутствие – источник развала. Поэтому мотивационные условия в организации должны поддерживать исполнительскую дисциплину.
Опыт показывает, что авторитарный стиль управления, как правило, довольно действенен при поддержании исполнительской дисциплины. Однако, зачастую такая исполнительская организованность лишь «внешняя ширма» и при директивных «перегибах» может стать настолько формальной, что приводит к деструктивности [31].
Но антипод директивности – попустительский стиль еще более способствует снижению исполнительской дисциплины, особенно у малосознательной части работников. Установить баланс между указанными крайностями и есть одна из важнейших задач руководителя. Грамотная система мотивации может оказать ему в этом неоценимую услугу через условия, поощряющие исполнительский порядок.
Профессионально-функциональные нормы. У каждого сотрудника на своем рабочем месте должен быть строго определенный круг типовых задач, и каждый сотрудник должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики решения этих задач. Мотивационные условия внутри организации должны способствовать культивированию профессионально-функционального духа работников, понимание ими встроенности своей части задач в общую задачу фирмы. Мотивационная система, обслуживающая данный нормативный аспект, должна исключать всякую профессиональную дискриминацию, создавая равные моральные и материальные возможности для представителей разных функций [31].
Позиционные нормы (или нормы межфункциональных взаимодействий). Наличие в компании высоких профессионалов своего дела – необходимое, но недостаточное условие эффективной деятельности компании в целом. Не менее важным является отлаженность механизма взаимодействия между сотрудниками разных отделов. В свою очередь, отлаженность механизма возможна только при наличие нормативной определенности деловых взаимоотношений и готовности работников соответствовать данным нормам. Следовательно, одно из направлений мотивационной направленности должно обслуживать конструктивные взаимоотношения между работниками, подразделениями и т.п.
Правила межличностных отношений. Здесь подчеркивается значимость поддержания мотивационной системой «теплых» межличностных отношений. Важность этого мотивационного слоя подтвердит всякий, кто сталкивался с провалом дела из-за межличностных антипатий, межиндивидуальных конфликтов на не принципиальной (бытовой) почве и пр. Вообще очень и очень немногим работникам удается не переносить личностные антипатии в деловую сферу отношений. Лучшее средство поддержания нормальных межличностных отношений:
– включение в корпоративную культуру ценностных установок, относящихся к сфере межиндивидуальных отношений внутри организации;
– поддержание мотивационных условий порождающих заинтересованность работников в бесконфликтном взаимодействии [31].
2.2. Методы оценки эффективности трудовой мотивации работников
Рекомендуется использовать различный инструментарий, который позволил бы осуществить процесс оценки эффективности трудовой мотивации работников в организации.
Наиболее приемлемыми для организации инструментами являются различные системы управления по целям:
– MBO (Management by Objectives) – система управления по целям;
– BSC (Balanced Scorecard) – система сбалансированных показателей;
– KPI (Key Performance Indicator или КПЭ) – система ключевых показателей эффективности системы трудовой мотивации работников в организации [8].
Метод дерева нормативов и показателей был по достоинству оценен многими крупными организациями и находит всё большее распространение. Основная ценность использования КПЭ системы и мониторинга достаточности эффективности системы трудовой мотивации работников в организации состоит в том, что она может стать наиболее рациональным инструментом управления достижением целей и задач, стоящих перед руководителями организации [12].
Для использования КПЭ в качестве инструмента оценки эффективности системы трудовой мотивации работников в организации следует определить его основные принципы. Среди них можно выделить следующие: личная ответственность за выполнение целей; четкое закрепление конкретных измеримых целей и приоритетов; ясное видение личной карьерной перспективы; гибкость системы с возможностью коррекции целей и показателей; координация личных и корпоративных целей; обеспечение единого механизма для планирования, оценки и развития.
На основании данных принципов строится структура как материального вознаграждения (обязательная переменная часть, привязанная к выполнению запланированных показателей), так и нематериальной мотивации (поощрение высокой личной и групповой эффективности в соответствии с установленными целями и показателями). Позитивный эффект внедрения системы КПЭ при оценке эффективности системы трудовой мотивации работников в организации обусловлен повышением общей эффективности деятельности организации, поскольку при действенности системы каждый сотрудник организации осознает связь между своими конкретными обязанностями и стратегическими целями организации [48].
Руководители, обладая механизмом поддержки принятого решения, имеют возможность измерить эффективность работы каждого подразделения и могут влиять на процесс реализации стратегии организации. В этой связи, рекомендуется использовать следующую методику оценки эффективности системы трудовой мотивации работников в организации, на основе ключевых показателей эффективности (КПЭ), с использованием количественных показателей достижения целей. Данная методика состоит из следующих разделов и подразделов:
Диагностика и построение дерева целей организации в отношении мотивации работников:
– проведение структурированных интервью с топ-менеджментом с целью уточнения задач мотивации работников организации;
– исследование стратегии организации, дерева стратегических целей и стратегической карты. Определение зон ответственности руководителей организации;
– проведение структурированных интервью с топ-менеджерами организации на предмет выяснения задач подразделений и личных задач руководителей, соответствия целевой картины подразделения и организации в целом, а также на предмет диагностики проблемных зон и существующей мотивации работников организации;
– согласование целей организации, выстраивание основного дерева целей, учитывая матричные пересечения структуры и задачи;
– разработка на основе полученных результатов двух-трех моделей мотивации для работников организации;
– доработка дерева целей и ресурсный анализ выполнимости целей, оценка основных проблемных направлений профессиональной подготовленности работников организации;
– диагностика сопротивления изменениям и разработка мероприятий по обеспечению устойчивости изменений.
Разработка КПЭ по оценке эффективности системы трудовой мотивации для ключевых руководителей, а также для специалистов одного пилотного процесса и одного пилотного подразделения организации:
– разработка КПЭ для ключевых подразделений и основных руководителей;
– разработка КПЭ для одного пилотного процесса и одного пилотного подразделения – функционального;
– анализ системы управленческого учета и собираемости, валидности и доступности данных для оценки КПЭ эффективности системы трудовой мотивации работников в организации. Коррекция при необходимости системы управленческого учета [48];
– разработка программы устойчивости изменений, а также обучения руководителей и потенциальных членов рабочих групп других подразделений для дальнейшей разработки КПЭ сквозным образом.
– разработка числовых значений КПЭ на месяц-квартал-год. Проведение первичной оценки КПЭ;
– выбор и доработка принятой модели для работников организации. Принятие решения по модели мотивации.
Разработка КПЭ по оценке эффективности системы трудовой мотивации работников в организации для всех подразделений организации:
– разработка КПЭ для остальных подразделений на основе опыта пилотных подразделений;
– разработка числовых значений КПЭ для остальных подразделений на месяц-квартал-год. Проведение первичной оценки КПЭ и разработка процедур сбора данных.
Разработка системы мотивации и оплаты труда, зависящей от КПЭ. Внедрение КПЭ. Обеспечение использования КПЭ при принятии управленческих решений по системе трудовой мотивации работников в организации:
– проведение в пилотных подразделениях организации стартовых процедур оценки эффективности и качества мотивации работников по разработанным КПЭ;
– разработка системы оплаты труда и мотивации на базе КПЭ для руководителей подразделений и работников пилотных подразделений;
– утверждение системы и стандартов оплаты труда. Обучение менеджмента и работников. Проведение виртуальных начислений в процессе двух первых оценок по КПЭ и коррекция числовых нормативов КПЭ на 3-6 месяцев;
– разработка и утверждение Положения об оценке эффективности и оплате труда;
– переход к постоянной мотивации и оплате труда на основе КПЭ [48].
Целесообразно также применительно к условиям современного экономического кризиса выявить контрольные точки для отслеживания результативности выполнения задач по мотивации работников организации, а затем и ключевые показатели эффективности деятельности организации и её подразделений. Контрольные точки по результатам выполнения задач организации целесообразно использовать для ежеквартального, полугодового и годового контроля [32].
Кроме того, чтобы программы нематериальной мотивации были эффективными, нужно постоянно выяснять, как к ним относятся сотрудники, и своевременно вносить изменения и дополнения. Как правило, для этого в компаниях используются следующие формы обратной связи:
– регулярные (как минимум ежегодные) исследования удовлетворенности персонала;
– фокус-группы (обычно формируются по принципу репрезентативной выборки среди работников по стандартным критериям пол, возраст, должность, подразделение; группы для руководителей высшего звена могут быть проведены отдельно);
– структурированные интервью с сотрудниками, неформальные беседы;
– открытые встречи с руководителем для ответов на вопросы персонала;
– обеды менеджеров с подчиненными;
– блоги, интранет, почтовый ящик для откликов и предложений;
– интервью с увольняющимися сотрудниками [18].
Компании могут как самостоятельно разработать опросник для проведения исследования и организовать весь процесс сбора данных, так и пригласить сторонних специалистов. Провайдер для проведения опроса привлекается по ряду причин. Во-первых, для обеспечения анонимности и конфиденциальности. В случае же реализации мероприятия силами компании, одному из сотрудников (будь то представитель службы управления персоналом, подразделения информационных технологий, внешних связей или административного отдела) придется взять на себя роль обработчика данных и, таким образом, получить доступ к ответам конкретных людей. Во-вторых, на крупных предприятиях опросы достаточно масштабны (могут охватывать до несколько тысяч участников), и организации может не хватить ресурсов для обработки результатов. В-третьих, провайдер способен предоставить дополнительные технологические решения (например, веб-интерфейс, анализ итогов опроса по определенным параметрам – пол, возраст, департаменты, организации и т. п.). В-четвертых, для подготовки качественного опросника желательно обладать профессиональными знаниями в области социологии, психологии, статистики, а также обширным опытом составления различных анкет, который позволит получить достоверные сведения (например, минимизировать социально желаемые ответы, количество ошибок / опечаток при заполнении и т. д.) [19].
Наконец, такой подход, когда для проведения исследования привлекается провайдер, дает возможность сравнить свои результаты с данными других предприятий, проводивших подобные процедуры, а также получить профессиональные рекомендации по внедрению изменений с учетом пожеланий, высказанных сотрудниками.
Обычно компании в первую очередь организовывают исследования удовлетворенности общего характера и проводят их, как правило, один или два раза в год. Итоги чрезвычайно важны как для службы персонала, так и для линейных менеджеров и руководителей высшего звена. Благодаря таким мероприятиям руководство может сравнивать результаты разных подразделений, данные по компании в целом за разные годы и т.д. [8].
Также по мере необходимости проводятся исследования, направленные на оценку эффективности исключительно одного из элементов системы мотивации – определенного типа или группы льгот, одной из программ премиальных выплат для конкретной группы сотрудников [24].