Повышение эффективности мотивации и стимулирования работников нефтепроводной отрасли. Часть 3.

Страницы:   1   2   3

---

Глава 3. Разработка направлений по повышению эффективности мотивации и стимулирования работников в организации

3.1. Анализ изучения мотивации работников нефтепроводной отрасли

Особенности формирования и содержания мотивации и стимулирования труда работников нефтепроводной отрасли можно выявить путем проведения социологического исследования.

В Таблице 3.1 указаны виды материального и нематериального стимулирования, применяющиеся в организации АО «****» в настоящее время.

Таблица 3.1 – Материальное и нематериальное стимулирование

 

В ходе исследования эффективности мотивации и стимулирования труда работников нефтепроводной отрасли была использована анкета для изучения наиболее значимых факторов мотивации и стимулирования труда работников, составленная на базе теорий А. Маслоу и Д. Мак Клеланда.

Социологический (анкетный) опрос проводился в апреле 2016 года на базе АО «****». В опросе приняло участие 40 сотрудников в возрасте от 25 до 52 лет.

Данное акционерное общество является единым сетевым интегратором и оператором связи нефтепроводной отрасли.

Направления деятельности общества:

– обеспечение всеми видами технологической и оперативно-производственной связи объектов транспорта и добычи нефти в соответствии с правилами технической эксплуатации магистральных нефтепроводов;

– предоставление услуг в области связи юридическим и физическим лицам в соответствии с действующим законодательством;

– внешнеэкономическая деятельность, в том числе обеспечение технологической и оперативно-производственной связью транспортировку нефти на экспорт;

– развитие и эксплуатация сетей связи: техническое обслуживание, проектирование, строительство и реконструкция, капитальный ремонт, ввод в эксплуатацию;

– эксплуатация и техническое обслуживание систем охранной и пожарной сигнализаций;

– осуществление других видов деятельности в области связи.

Среди приоритетных задач общества – цифровизация сети связи для создания единого информационного пространства Компании. Кроме того, предприятие нацелено на формирование мультисервисной корпоративной сети и внедрение на ее базе единой ведомственной сети передачи данных, а также сохранение и повышение технологической и эксплуатационной надежности, отказоустойчивости и эффективности системы технологического управления транспортировкой нефти.

История возникновения предприятия неразрывно связана с историей освоения и нефтяных запасов страны. В настоящее время специалисты АО обслуживают свыше 60 тыс. км линий связи. В том числе – кабели связи с металлическими проводниками, радиорелейные линии, волоконно-оптические линии связи.

Подразделения АО – это 13 филиалов, предоставляющих широкий спектр телекоммуникационных услуг предприятиям нефтегазового комплекса, другим организациям и частным лицам в более чем 60-ти регионах России (в том числе обеспечивающих технологической и оперативно-производственной связью транспортировку нефти на экспорт), в соответствии с лицензиями, выданными Министерством информационных технологий и связи Российской Федерации.

Респондентам предлагалось выявить наиболее важные и значимые моменты по формированию и совершенствованию мотивации и стимулирования труда работников связи нефтепроводной отрасли.

Необходимо было ответить на вопросы анкеты, приведенной в Приложении Б. Наиболее понравившиеся варианты ответов необходимо было обвести либо подчеркнуть, количество ответов на вопрос могло варьироваться.

В проведенном анкетном опросе приняли участие 80% мужчин и 20% женщин; 10% – сотрудники в возрасте до 30 лет, 30% – от 30-40 лет, 40% – в возрасте от 40-50 лет, 20% – в возрасте от 50 и более лет.

В ходе данного социологического опроса были выявлены следующие аспекты, характеризующие особенности мотивации и стимулирования труда работников связи нефтепроводной отрасли: у работников преобладают мотивы материальные (их отметили 37 опрошенных) и мотивы безопасности и защищенности (их отметили 30 опрошенных). Затем следуют такие мотивы, как карьерный рост (28 опрошенных), мотивы самоуважения (25 опрошенных), социальные мотивы (23 опрошенных). Слабее всего выражены мотивы самовыражения (12 опрошенных) и потребности высшего порядка (8 опрошенных). Соотношение мотивов и факторов, побуждающих к трудовой деятельности, представлено в Таблице 3.2.

Таблица 3.2 – Мотивы, побуждающие к трудовой деятельности

 

Таблица 3.3 – Факторы, преобладающие среди материальных

 

Из 37 работников, отметивших материальные мотивы, такие факторы, как заработная плата, отметили 30 опрошенных, регулярные вознаграждения (по итогам квартала, года и т.п.) отметили 28 опрошенных, премии отметили 15 опрошенных и неденежные вознаграждения отметили 22 опрошенных, что представлено в Таблице 3.3.

Таблица 3.4 – Факторы в сфере безопасности и защищенности

 

Из 30 работников, отметивших мотивы безопасности и защищенности, такие факторы, как занятость, отметили 25 опрошенных, возможность обучения на курсах за счет предприятия отметили 12 опрошенных, социальные гарантии отметили 28 опрошенных и в графе «другое» такой фактор, как льготы, отметили 20 опрошенных, что представлено в Таблице 3.4.

Таблица 3.5 – Факторы в сфере карьеры

 

Из 28 работников, отметивших мотивы карьерного роста, такие факторы, как быстрое карьерное продвижение, отметили 19 опрошенных, помощь руководства в планировании карьеры отметили 14 опрошенных, гарантированное постепенное карьерное продвижение отметили 24 опрошенных и возможность освоить новую специальность отметили 12 опрошенных, что представлено в Таблице 3.5.

Таблица 3.6 – Факторы в сфере самоуважения

 

Из 25 работников, отметивших мотивы самоуважения, такие факторы, как возможность приносить пользу обществу, отметили 10 опрошенных, признание со стороны коллег и окружающих отметили 20 опрошенных, ощущение собственной компетентности отметили 14 опрошенных и чувство самостоятельности отметили 8 опрошенных, что представлено в Таблице 3.6.

Из 23 работников, отметивших социальные мотивы, такой фактор, как привычка к своему коллективу, отметили 20 опрошенных, дружеские отношения в коллективе отметили 18 опрошенных, ощущение собственной нужности коллегам отметили 14 опрошенных и чувство надёжности и уверенности, возникающее во время работы в коллективе, отметили 8 опрошенных, что представлено в Таблице 3.7.

Таблица 3.7 – Факторы в сфере социальных мотивов

 

Из 12 работников, отметивших мотивы самовыражения, такой фактор, как важность работы в качестве дела всей жизни, отметили 5 опрошенных, возможность реализовать способности отметили 10 опрошенных, возможность реализовать себя в творчестве отметили 3 опрошенных и чувство вовлеченности в процесс, возникающее во время работы, отметили 6 опрошенных, что представлено в Таблице 3.8.

Таблица 3.8 – Факторы в сфере самовыражения

 

Из 8 работников, отметивших мотивы потребностей высшего порядка, такой фактор, как власть, отметили 2 опрошенных, фактор успеха отметили 5 опрошенных, причастность к общему делу и коллективу отметили 6 опрошенных и личностный рост в графе «другое» отметили 2 опрошенных, что представлено в Таблице 3.9.

Таблица 3.9 – Факторы в сфере потребностей высшего порядка

 

Таким образом, можно прийти к выводу, что у опрошенных нами работников преобладают мотивы материальные (их отметили 37 опрошенных) и мотивы безопасности и защищенности (их отметили 30 опрошенных). В сфере материальных мотивов доминируют такие факторы, как заработная плата и регулярные вознаграждения (30 и 28 опрошенных соответственно), в сфере безопасности и защищенности преобладают факторы социальных гарантий (28 опрошенных) и гарантии занятости (25 опрошенных).

3.2. Выбор приоритетных направлений повышения эффективности мотивации и стимулирования работников

Для достижения лучшего результата в области повышения эффективности мотивации и стимулирования работников необходимо использовать личностный подход.

Первым шагом должно быть определение потребностей работников. Потребности работника можно разделить на первичные и вторичные. Первичные – это заработная плата. К первичным можно также отнести соцпакет. Вторичные – это благодарственные письма, доска почета, грамоты, поощрения, системы премирования.

На первых порах мотивация осуществляется за счет предоставления соцпакета, в который обычно как минимум входят оплачиваемый больничный и отпуск, выслуга лет, санаторное лечение, защита профсоюза, медицинская страховка.

Далее в действия вступают системы премирования, награждения «Работника месяца» и другие категории, оценка деятельности работника и его возможное поощрение благодарственными письмами, грамотами. Немаловажно, чтобы данные инструменты повышения самооценки работника подкреплялись и материально. Отсутствие подобного баланса может привести к негативным последствиям. Если со стороны руководства будут присутствовать моральные поощрения, которые не будут подкрепляться материально, это приведет к потере интереса персонала в получении такого рода похвалы [16].

Одним из направлений является внедрение рейтинговой оценки деятельности. Цель рейтинговой оценки профессиональной деятельности сотрудника будет заключаться в обеспечении качественного уровня профессиональной деятельности, эффективности сотрудника через разработку и внедрение механизма рейтинговой оценки его деятельности.

Задачами внедрения рейтинговой оценки будут являться:

– расширение возможностей деятельности сотрудника за счет новых организационных, содержательных, финансовых ресурсов;

– стимулирование на поисковую, экспериментальную, инновационную деятельность сотрудников через развитие творческого потенциала и формирование навыков самоанализа;

– создание механизма эффективного мониторинга деятельности сотрудников.

Для внедрения рейтинговой оценки деятельности сотрудников администрация АО «****» может принять следующие управленческие шаги:

– создать новый совет – Совет по рейтинговой оценке, который будет координировать деятельность сотрудников (СРО) и осуществлять продвижение инновационных проектов. О создании нового совета необходимо сообщить Учредителю, подготовить и внести соответствующие изменения в положение о премировании сотрудников;

– внедрить оценочный лист, по которому может проводиться рейтинговая оценка эффективности деятельности сотрудников. Критерии оценки должны быть разработаны с учетом разноплановых интересов сотрудников, они позволяют сотруднику самоопределиться, в какой области можно получить наибольшее количество баллов.

До 25 числа последнего месяца каждого квартала года сотрудник должен производить самооценку продуктивности деятельности за три проработанных месяца и вносить ее в матрицу рейтинговой оценки.

В течение указанного периода отслеживается продуктивность деятельности сотрудников. Заседания СРО проводятся один раз в квартал. На заседании выводится средний балл самооценки сотрудника, и определяются рейтинговые позиции сотрудников.

В течение следующего квартала сотрудники получают за первое место в рейтинге 100% надбавку к окладу, за второе место – 80%, за третье место – 60%. Сотрудники, позиции которых согласно рейтингу находятся в непосредственной близости от третьего места в разрыве до 10 баллов, получают 30% надбавку. Критерии показателей могут изменяться поквартально.

Деньги, конечно, занимают первое место из благ, которые работник хочет получить от проделанной работы, но немаловажно также и признание его заслуг. Использование способа афиширования не только удовлетворит его самолюбие, но и создаст мотивацию для других работников организации.

Одним из способов повышения мотивации сотрудников послужило бы наличие Доски Почета. Доска почета будет являться действенным средством повышения мотивации персонала, но при условии, что она будет живым источником пропаганды достижений лучших работников, т.к. для большинства людей публичное признание их достижений является мощным мотиватором.

Доска Почета для сотрудников необходима для отражения успехов и особых достижений. Занесение на Доску Почета является одной из форм нематериального поощрения сотрудников и приравнивается к награждению Почетной грамотой. На основании принятого решения директором издается приказ, после которого сотрудник вносится на Доску Почета. Материалы, размещаемые на Доске Почета, должны содержать цветные фотографии и текст, включающий формальные сведения о сотруднике и краткую информацию о заслугах. Материалы на Доске Почета должны обновляться по мере необходимости.

Многое зависит и от корпоративной этики компании. Каждому работнику престижно работать в компании с хорошей репутацией, дружным коллективом и справедливым руководством. Корпоративная этика – это культура организации.

В определении потребностей работников стоит учитывать реализованность сотрудника. Обязанности работника, превышающие его возможности, негативно сказываются как на сотруднике, так и на работодателе. Работник наверняка захочет либо уйти с работы, либо попытаться скрыть отрицательные результаты своей работы и то и другое неблагоприятно скажется на деятельности организации. С обеих сторон возможны не только материальные потери, но и временные [7].

Работодатель, по возможности, должен предоставить работнику перспективу его роста по карьерной лестнице. Компания для своего успешного функционирования непременно должна проводить мониторинг, диагностику для выявления потенциала и представления фактического положения дел в компании.

В качестве мотивации возможно использование принципа примера. Примером может являться как известная личность, так и сам руководитель. Причем гораздо продуктивнее будет пример руководителя или штатного сотрудника, достигшего определенных высот в работе. Этот пример и ближе к восприятию, и нагляднее.

В мотивацию должен включаться развлекательный аспект. Путевки в лечебно-оздоровительные центры, профилактории, санатории – это только часть.

Каждый работник хочет быть востребован и работать в дружном коллективе. Чувство причастности к успеху компании или подразделения необходимо. Сплотиться позволяет не только совместная работа, но и корпоративы. Это возможность не только увидеть работников в неформальной обстановке, но и познакомиться поближе с коллективом, подружиться, завести более тесные и доверительные отношения. Хорошие отношения в коллективе – показатель того, что работать люди будут, как слаженный, единый механизм. Каждый работник, выполняя свои обязанности, вносит весомый вклад в общее дело [5].

В повышении мотивации следует учитывать статус работника. В первую очередь – социальный и семейный статус. Понятие социальный статус включает в себя предписанный (от рождения), достигнутый (полученный) и смешанный. На деятельность работника не должна оказывать влияние его расовая принадлежность, национальность. Особенное внимание стоит уделять квалифицированным работникам, специалистам, пожилым работникам, работникам со стажем и опытом работы.

Вторым шагом будет являться:

– информирование штата сотрудников о возможности получения тех или иных благ;

– предоставление и получение ожидаемых и неожидаемых потребностей, требований работников.

К ожидаемым относятся предсказуемые действия руководства. Это может быть и предоставление отпуска, заработная плата, соцпакет. Тогда как неожиданными могут быть премии, поощрения, например предоставление дополнительного отпуска, путевок в санатории, профилактории, бесплатной стажировки, бесплатного абонемента в спортзал или бассейн, свободного выбора графика работы, двойной оплаты труда за выполнение не своих обязанностей, проведение корпоративов, моральное и материальное поздравление руководством с праздниками.

Третьим шагом будет являться оценка деятельности повышения мотивации работников и ее совершенствование. Оценку успеха возможно сделать только после определенного количества времени и проделанной работы [29].

Оценивание деятельности по повышению мотивации дает возможность руководству сделать вывод об адекватности потраченных ресурсов, дальнейшем изменении ситуации или поддержании ее в рабочем состоянии. Анализ ситуации возможен как при наличии данных статистического характера, так и благодаря мониторингу, диагностике. Впоследствии должны быть использованы методы совершенствования мотивации и устранение их противоречивости.

Повысить уровень мотивации у работников позволяет точное и ясное видение ситуации, представление о потребностях и требованиях работников к организации, реализация этих знаний на практике [4].

Анализ системы мотивации показывает, что для повышения эффективности мотивации персонала в организации необходимо давать работнику возможность самовыражения – например, возможность самостоятельно ставить цели, контролировать работу, находить творческие способы решения поставленных задач.

Также целесообразно награждать отдельных людей за интересные идеи и рациональные предложения, т.к. часто остается ощущение, что индивидуальные заслуги работника остаются неучтенными.

Системный, комплексный подход к поощрению идей позволит создать эффективную мотивацию персонала, достигать высокие показатели результативности работы с творческим потенциалом сотрудников.

С целью повышения стимулирования персонала организации и раскрытия их творческого потенциала можно предложить программу создания системы поощрений, ориентированной на поддержку инициативы и привлечения работников к участию в делах организации. Предлагаемая программа ориентирована на создание в организациях инновационного климата, благоприятствующего свободному, творческому поиску и реализации нововведений. Как следствие, повышается мотивация сотрудников [11].

Этапы программы:

Инициативное предложение может быть подано любым работником организации по установленной форме с кратким описанием нововведения, его целесообразности, в двух экземплярах. Один экземпляр заявки инициативного предложения инициатор помещает в «ящик обратной связи», второй экземпляр передает начальнику подразделения, в котором работает, для сведения.

Выемка документов из «ящика обратной связи» производится еженедельно сотрудниками отдела кадровой политики, которые передают указанные документы в комиссию по рассмотрению, в которую входят: заместитель директора по кадровой политике и правовому обеспечению, финансовый директор, технический директор.

При поступлении в комиссию заявки на инициативное предложение регистрируются, рассматриваются, выявляется направление инициативного предложения:

– экономия ресурсов (денежных, материальных, трудовых);

– внедрение механизмов и приспособлений, облегчающих труд;

– улучшение рабочих процессов;

– инициативные предложения по другим направлениям, в случае принесения данным инициативным предложением финансовой выгоды для организации.

Если заявка на инициативное предложение является несоответствующей деятельности организации, инициатору в недельный срок со дня получения заявки дается обратная связь о нецелесообразности внедрения инициативного предложения с указанием причин.

Нецелесообразность внедрения инициативы может быть признана из-за возникновения налоговых рисков в результате внедрения данного инициативного предложения, из-за недоступной технологии, отсутствия достаточного количества персонала для выполнения проекта, свободных средств для реализации проекта и т. д.

Заявки на инициативное предложение направляются для рассмотрения начальникам отделов, где может быть внедрено инициативное предложение, для проведения экспертизы и анализа целесообразности внедрения. Комиссией формируется список данных инициаторов и направляется в отдел мотивации персонала для поощрения инициатора в сумме 1000 руб. за каждое инициативное предложение.

Отдел, в который была направлена заявка, в двухнедельный срок проводит экспертизу заявки, формирует ответ в комиссию по рассмотрению на целесообразность (нецелесообразность) внедрения инициативы.

Первый этап

Руководитель подразделения:

– информирование о направлениях инициативы;

– поощрение за инициативу.

Инициатор

– разработка инициативы;

– подача заявки

Инициатор:

– размещение заявки в «ящиках обратной связи»;

– копия – начальнику.

Отдел кадровой политики:

– выемка документов из «ящиков обратной связи»;

– направление заявок в комиссию по рассмотрению.

Комиссия по рассмотрению:

– рассмотрение заявок;

– отсеивание несоответствующих;

– направление на рассмотрение по направлениям деятельности;

– направление в отдел мотивации списка на поощрение.

Отдел мотивации персонала:

– поощрение инициатора в размере 1000 руб. –обратная связь

Комиссия по рассмотрению:

– направление инициативного предложения в отдел по направлению деятельности для проведения экспертизы предложения.

В случае признания целесообразности внедрения инициативы комиссия по рассмотрению формирует лист визирования с включением в него необходимых заинтересованных во внедрении подразделений для получения согласования (несогласования) по расчету экономической эффективности, возможных рисков, количества персонала, необходимого для внедрения инициативы, и т. д. Инициатор (или группа инициаторов) предоставляет исходные данные для расчета по заявке на инициативное предложение.

При согласовании заявки необходимыми подразделениями комиссия по рассмотрению готовит материалы по данной инициативе для обсуждения на научно-техническом совете, о чем уведомляет инициатора до начала совета.

Комиссия по рассмотрению формирует список инициаторов в отдел мотивации персонала для поощрения в сумме 2000 руб. за каждое инициативное предложение, направленное для обсуждения на научно-технический совет. Таким образом, суммарный размер выплат за поданное предложение составляет 3000 руб. и носит уже не символический характер, как на большинстве предприятий, а стимулирующий.

Второй этап

Отдел по направлению:

– экспертиза заявки;

– ответ в комиссию.

Комиссия по рассмотрению:

– рассылка листа визирования в необходимые службы на обсчет при положительной оценке;

– получение заполненного листа визирования с оценкой эффективности инициативы.

Отдел мотивации:

– поощрение инициатора, чья заявка направлена на НТС.

Комиссия по рассмотрению:

– направление в отдел.

Инициатор (или группа инициаторов) в установленный срок подготавливает презентацию с обоснованием целесообразности внедрения инициативы на научно-техническом совете. Научно-технический совет может состоять из научных и инженерно-технических работников, руководителей основных научно-технических подразделений и направлений, которые могут быть привлечены из организации, а также и из приглашенных членов совета.

Третий этап

Тех.совет: защита и презентация инициативы автором

Внедрение программы позволит повысить трудовое стимулирование работников, предоставит возможности продвижения по службе наиболее инициативным работникам, приумножит их роль в участии управлением предприятием [6].

Приоритетные направления повышения мотивации приведены в Таблице 4.10

Таблица 4.10 – Приоритетные направления повышения мотивации

 

Проанализировав основные виды стимулирования, приходим к выводу, что наблюдательность и знание потребностей и личностных характеристик сотрудников является одним из важных предпосылок для эффективной работы по повышения эффективности мотивации и стимулирования работников связи нефтепроводной отрасли. Предложенные мероприятия по совершенствованию мотивации персонала увеличат эффективность деятельности предприятия, помогут внедрить проактивную политику в отношении персонала.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время вопросы мотивации, удержания персонала, привлечения эффективных сотрудников выходят на первый план для руководителей подразделений связи нефтепроводной отрасли.

Основными формами стимулирования для работников связи нефтепроводной отрасли должны стать денежное стимулирование, гибкий график работы, хорошо организованное рабочее место, предоставление возможности решения интересных и сложных задач, возможности реализовать себя, участие в управлении. Наиболее оптимальной является форма оплаты труда, учитывающая квалификацию работника, его образование – высшее или среднее, сложность выполняемой работы. Применение же негативных стимулов – наказаний, выговоров – неэффективно для большинства работников связи нефтепроводной отрасли.

Данные анкетирования по изучению мотивации труда работников связи нефтепроводной отрасли показали, что перспективными направлениями совершенствования мотивационного механизма являются применение моральных стимулов, продвижение по службе, обеспечение комфортных условий труда и исполнительской дисциплины, благоприятного психологического климата, информированности сотрудников, предоставление возможности для самореализации.

Из результатов исследования видно, что в подразделениях связи работников нефтепроводной отрасли доминирует клановая культура. Для этого типа характерна дружественная обстановка в коллективе, его сплоченность, преданность, отношение к лидерам и к главам компании как к воспитателям. Такие организации похожи на большие семьи, в которых почитаются старшие, заботятся о младших, передают традиции из поколения в поколение. Компании с клановой культурой поощряют командную работу.

Организация действительно похожа на большую, сложноорганизованную, но дружную семью. Сплочению коллектива способствуют путевки для лучших сотрудников в санатории и дома отдыха, отправление детей членов организации в пионерские лагеря, футбольные матчи и другие выездные мероприятия. Для привлечения сотрудников к управлению действует программа акционирования. В ней может принимать участие лишь руководящий состав.

Перед руководящим звеном постоянно ставятся новые цели и задачи, регулярное выполнение которых способствует продвижению по службе.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бакирова, Г.Х. Психология развития и мотивации персонала [Текст] – М.: Юнити-Дана, 2013. – 440 c.
2. Баткаева, И.А. Организация оплаты труда персонала [Текст] / И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова. – М.: Проспект, 2012. – 985 c.
3. Бондаренко, И.Н. Личностные детерминанты процессуальной мотивации трудовой деятельности [Текст] – М., 2010. – 26 с.
4. Варенов, А.В. Мотивация персонала. Игра или работа. [Текст] / А.В.Варенов, С.Ю. Исаев. – М.: Речь, 2012. – 160 c.
5. Верещагина, Л.А. Психология потребностей и мотивация персонала [Текст] / Л.А. Верещагина, И.М. Карелина. – М.: Гуманитарный центр, 2012. – 156 c.
6. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда [Текст] – М.: Альпина Паблишер, 2013. – 273 c.
7. Волосский, А. Мотивация и стимуляция труда [Текст] – М.: Техносфера, 2012. – 496 c.
8. Гаудж, П. Исследование мотивации персонала Текст] – М., 2014. – 272 c.
9. Дятлов, А.Н. Общий менеджмент: концепции и комментарии [Текст]: учебник / А.Н. Дятлов, М.В. Плотников, И.А. Мутовин. – М.: Альпина Бизнес букс, 2007. – 400 с.
10. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности [Текст]: учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2012. – 464 c.
11. Зиновьева, Е.Г. Социальные программы как инструмент повышения мотивации персонала в организации [Текст] / Е.Г. Зиновьева, И.П.Мехоношина // Психолого-социальная работа в современном обществе: проблемы и решения: материалы междунар.науч.-практ. конф., Санкт-Петербург, 22-23 апр. 2010 г. – СПб.: СПбГИПСР, 2010. – 604 с.
12. Исаев, А.П. Методы оценки результатов работы и мотивации персонала – [электронный ресурс] URL: http: // www.elitarium.ru/2009/03/20/ocenka_rezultatov_raboty.html (дата обращения к источнику 15. 05. 2016)
13. Казаченко, А.В. Управление крупным предприятием [Текст] / А.В. Казаченко, А.Н. Ляшенко, И.Ю.Ладыко. – К.: Либра, 2006. – 384 с.
14. Караваев, В.А. Управление позитивной мотивацией сотрудников организации // Современная экономика: проблемы. Тенденции, перспективы. – 2011. – № 5. – [электронный ресурс] URL: http://www.mivlgu.ru/vypusk-%E2%84%965-2011-god (дата обращения к источнику 15.05.2016).
15. Кибанов, А.Я. Концепции мотивации и стимулирования трудовой деятельности [Текст] // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. – № 5. – С.31-36.
16. Кибанов, А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Текст]: учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанов, М.В.Ловчева. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 524 с.
17. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом [Текст] – М., 2007. – 447 с.
18. Кирхлер, Э., Родлер К. Мотивация в организациях [Текст] / Э.Кирхлер, К. Родлер. – М.: Гуманитарный центр, 2013. – 144 c.
19. Крутицкая, Е.А. «Комплексная оценка персонала – это как?» – [электронный ресурс] URL: http://www.krutitskaya.com (дата обращения к источнику 17.05.2016).
20. Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика [Текст]: учебник. – М.: Юрайт, 2014. – 398 c.
21. Макарова, А.О. Анализ методов и видов стимулирования труда на российских предприятиях [Текст] // Молодой ученый. – 2013. – №6. – С. 376-379.
22. Маслоу, А. Мотивация и личность [Текст] – СПб: Евразия, 2014. – 478 c.
23. Мерманн, Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации [Текст]: М.: Гуманитарный центр, 2013. – 184 c.
24. Мизинцева, М.Ф., Сардарян А.Р. Оценка персонала: учебник и практикум [Текст] / М.Ф. Мизинцева, А.Р. Сардарян. – М.: Юрайт, 2014. – 384c.
25. Минков, Е.Г. Мотивация. Структура и функционирование [Текст] – М.: Феникс +, 2014. – 416 c.
26. Митрофанова, Е. Как, отвечая требованиям рынка, сохранить корпоративные ценности [Текст] // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2009. – № 1. – С. 43-48.
27. Мишурова, И.В. Управление мотивацией персонала [Текст] – М.: МарТ, 2013. – 272 c.
28. Муравьев, Ю.Л. Возможности и ограничения использования классических теорий мотивации в практике управления предприятием [Текст] // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». – 2012. – № 1. – С. 89-92.
29. Надеждина, В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат [Текст] – М.: Харвест, 2013. – 254 c.
30. Нюттен, Ж. Мотивация, действие и перспектива будущего [Текст] – М.: Смысл, 2013. – 608 c.
31. Одегов, Ю.Г. Мотивация персонала [Текст] / Ю.Г. Одегов, Г.Г.Руденко, С.Н. Апенько, А.И. Мерко. – М.: Альфа-Пресс, 2012. – 640 c.
32. Озерникова, Т.Г. Методика диагностики трудовой мотивации персонала организации [Текст] // Мотивация и оплата труда. – 2007. – № 4. – С. 276-286.
33. Орлова, Е.В. Мотивация персонала. Денежная и иная (проблемы документального оформления, учета, налогообложения) [Текст] – М.: Библиотечка «Российской Газеты», 2012. – 176 c.
34. Пономарев, И.П. Мотивация работой в организации [Текст] – М.: Едиториал УРСС, 2014. – 224 c.
35. Пряжников, Н.С. Мотивация трудовой деятельности [Текст] – М.: Академия, 2012. – 338 c.
36. Пустовалова, А. Соцпакет: что желаем, что имеем – [электронный ресурс] URL: http://www.rabota.ru/research/statistika_rynka_truda/sotspaket_chto_zhelaem_chto_i meem.html (дата обращения к источнику: 15.04.2016).
37. Ребров, А.В. Влияние структуры мотивации работников современных российских организаций на результативность труда [Текст] – М., 2009. – 26 с.
38. Ревуцкий, Л.Д. Влияние мотивационной структуры на результативность труда работников различных профессий. Информационно-аналитический портал – [электронный ресурс] URL: http://gaap.ru/articles/127499/ (дата обращения к источнику: 14.04.2016).
39. Ричи, Ш. Управление мотивацией [Текст]: учеб. пособие для вузов / Ш. Ричи, П. Мартин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 399 с.
40. Скворцов, В.Н. Трудовая мотивация работников в современных условиях [Текст] / В.Н. Скворцов, Е.А. Маклакова // Вестник Ленинградского государственного университета им. А.С. Пушкина. – Т. 6. – 2013. – № 1. – С.54-68.
41. Тимохин, В.Н. Модель управления мотивацией на промышленном предприятии [Текст] / В.Н. Тимохин, Я.В. Тимохина // Экономическая кибернетика (53-54). – 2008. – № 5-6. – С. 72-77.
42. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование [Текст] / Под ред. В.В. Щербины. – М.: Независимый институт гражданского общества, 2004. – 520 стр.
43. Хромовских, Н.Т. Мотивация труда и межличностных отношений [Текст] – Владивосток, 2010. – 312 с.
44. Чекмарев, О.П. Мотивация и стимулирование труда [Текст]: учебно-методическое пособие – СПб., 2013. – 343 с.
45. Чубенко, Л.Б. Нематериальное стимулирование работников [Текст] // Современный кадровый менеджмент. Вып. 4 / Под ред. Т.Ю. Базарова. – М.: ИПКгосслужбы, 2005. – С. 226-239.
46. Шапиро, С.А. Мотивация [Текст] – М.: ГроссМедиа, 2014. – 224 c.
47. Шахова, В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности [Текст]: учеб.-метод. пособие. – М.: Альфа-Пресс, 2006. – 332 с.
48. Шиндиев, А.Г. Методика оценки эффективности системы и мониторинга достаточности организационно-методического обеспечения систем мотивации труда на предприятии [Текст] // Транспортное дело России. – 2011. – №11. – С. 15-17.

---

Страницы:   1   2   3