Мотивация труда. Часть 2

1 2 3 4

---

Коучинг (от анг. coaching – наставничество, воодушевление, тренировка) – это форма социального взаимодействия, позволяющая людям осознать и принять ответственность. Новый и перспективный метод работы с организациями, их руководителями и командами. Это инновационный стиль управления людьми в организациях, основанный на высвобождении человеческих возможностей для достижения корпоративных целей. «Коучинг – это специальная деятельность, имеющая своей целью развить потенциал человека или группы, и использующая для этого специальные методы» – это определение дал основатель коучинга Джон Уитмор.

Т. Голви, автор концепции внутренней игры, которая лежит в основе коучинга, определяет его как искусство создания с помощью беседы и поведения среды, которая облегчит движение человека к его желаемым целям.

Основатель Университета коучей Томас Дж. Леонард определяет коучинг как систему реализации совместного социального, личностного и творческого потенциала участников процесса развития с целью получения максимально эффективного результата.

Коучинг как стиль управления персоналом – это особым образом организованное взаимодействие между руководителем и подчиненным, которое предполагает признание уникальности каждого человека, доверие к его способностям, содействие максимальному раскрытию его

личностных ресурсов и приводит к новому уровню ответственности сотрудников.

Коучинг как инструмент управления персоналом – это помощь сотрудникам в развитии и обучении в процессе совместной работы. При этом используются определенные методы, техники постановки вопросов, совместного обсуждения и т.д.

Командный коучинг может помогать командам оценить свою деятельность, повысить производительность лучшить каналы общения и наладить связи внутри команды.

Сущность коучинга и его значение для организации проявляется в тех процессах, которые инициируются коуч-руководителем (практикующим коучинг в управлении персоналом), который создает определенный стиль взаимодействия между сотрудниками. Для этого необходимо, чтобы руководитель обладал высоким уровнем эмоциональной компетентности. По исследованиям Гарвардского университета, эффективность руководителя только на 15% определяется его интеллектом (IQ), а на 85% – эмоциональной компетентностью (или эмоциональным интеллектом – EQ). Развитые навыки эмоциональной компетентности позволяют руководителю рассматривать свои эмоции и эмоции своих подчиненных как управленческий ресурс и благодаря этому повышать эффективность своей деятельности и организации в целом. Тор-менеджеры западных фирм учитывают этот фактор, что позволяет им лучше использовать имеющиеся профессиональные знания и опыт, быть более успешными и уверенными в себе, достигать своих жизненных целей.

Согласно позиции Д. Гоулмана, профессора Гарвардского университета, великая революция XXI века состоит в реванше чувства над интеллектом. Если ранее критерием способностей человека к успехам в той или иной профессиональной деятельности служил интеллектуальный коэффициент (IQ), то в настоящее время он уступает место эмоциональному коэффициенту (EQ). Многочисленные исследования показывают, что лучшими сотрудниками являются не те, у кого самый высокий IQ или диплом самого престижного университета. Преуспевают те, кто имеет более высокие показатели EQ. Модель Д. Гоулмана позволяет научиться предугадывать появление эмоций и направлять их в нужное русло, прежде, чем оказаться полностью в их власти.

Наивысшее значение IQ наблюдается в возрасте 17 лет и с возрастом не изменяется, а в старости падает. EQ повышается с возрастом, пик достигает к 40−49 годам и замирает. Следовательно, понимание своих эмоций, умение их контролировать, развивать у себя способность высокой мотивации, правильно распознавать эмоции других людей и грамотно выстраивать с ними отношения определяют эффективность современного руководителя. Если руководитель не задумывается об эмоциональной компетентности, результаты его работы могут стать пагубными как для карьерного роста, так и для его личной жизни.

Для того, насколько эффективно используются чувства, эмоции, состояния сотрудников в организации, часто зависит результат их труда и вклад в успех организации в целом.

Первой книгой на русском языке по коучингу стал труд А.Д. Савкина и М.А. Даниловой, в котором отмечается, что коучинг по своей сути не является ни тренерством, ни наставничеством, ни психотерапией. Хотя можно найти области пересечения с любым из названных понятий. Особенно если говорить о принципах.

При разработке концепции системы коучинга ключевыми моментами являются: определение целей и задач проекта, обозначение его границ в общей структуре компании; формирование понятийного аппарата и терминологии, единых для всех участников; разработка методов и административных процедур управления проектом; определение форм и методов работы, разработка процедур коучинга; определение форм взаимодействия включенных в проект сотрудников и распределение зон ответственности; планирование мероприятий по реализации проекта и разработка перспектив его дальнейшего развития.

Анализ мировой практики применения коучинга и результаты мероприятий укрепили убеждения, что человек, использующий коучинг как метод обучения и развития, должен соответствовать высоким личностным и профессиональным стандартам. Если сотрудник занимает руководящую должность, это еще не означает, что он автоматически может использовать коучинг в своей работе. И компании не следует поощрять менеджера к внедрению нового стиля управления, ориентируясь при этом только на его должность. Неудачный опыт применения может дискредитировать саму идею коучинга или превратить процедуры в формальность.

Коучинг делит рабочий процесс на этапы – целеполагания и поддержку руководства, подведения итогов и вознаграждения, и в рамках корпоративной этики на всех этапах публичная критика сотрудника исключается. В противном случае руководитель публичной критикой настраивает против себя весь коллектив.

Коучинг последовательно определяет цель, препятствия на пути ее достижения и методы преодоления препятствий, признавая обучение действием на основе гуманистической психологии и взаимном доверии руководителя и работника.

Методы коучинга используют знания о самом работнике, его способностях и возможностях, но также и понятия об эффективности методов руководства.

Например, обучение несложным навыкам гораздо эффективнее проводить в несколько приемов, чем за одно интенсивное занятие, при котором не происходит эффективного закрепления навыков.

На командной работе строится наиболее эффективный способ организации сложной деятельности. Команды выступают в роли связующего звена между индивидами и организацией. Команды также позволяют организовать работу таким образом, чтобы удовлетворить потребности людей и деятельности в общении. Они помогают создать атмосферу, в которой люди могут разделять плоды своих усилий и вознаграждение за труд и риски. Команды вселяют чувство причастности к единому целому, которое рождается из общих идей, единой цели, совокупности знакомых всем историй и участию в единой системе отношений.

Наконец, они дают возможность к общению, получению поддержки и признания и к прочим важным аспектам, а это повышает мотивацию людей и их самооценку.

Вывод по главе 1

 

На основании теоретического анализа структуры мотивации персонала организации был сделан вывод, что материальная и нематериальная мотивация является необходимой для успешного функционирования любого предприятия. Любая используемая в организации система мотивации сотрудников, влияющая на уровень самоотдачи персонала, будет в той или иной степени эффективна. Но не стоит забывать о том, что к каждому сотруднику нужен индивидуальный подход мотивации, который будет напрямую зависеть от характера сотрудника, его потребностей и желаний, интересов и внутренних «мотивов» к действию.

Без правильно разработанной системы мотивации, а которой будут применяться как материальные, так и нематериальные методы, руководитель не сможет добиться продуктивной работы коллектива. Так как именно мотивация побуждает коллектив к эффективной работе для достижения целей поставленных целей организации.

Глава 2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ И АДАПТАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Организация и методы исследования

В качестве объекта исследования в работе выступает компания ООО.

В штат компании входят следующие специалисты: Главный инженер, Начальник строительного участка, Инженер ПТО, Инженеры-электрики, Инженер по охране окружающей среды и технике безопасности, а также специалисты, имеющие среднее профессиональное (техническое) образование и стаж работы в области строительства не менее 3 лет (каменщики, укладчики, ремонтники, оклейщики обоев, монтажники, отделочники, промышленные альпинисты и разнорабочие).

Все сотрудники компании имеют соответствующие сертификаты и удостоверения.

ООО постоянно повышает уровень своих специалистов и использует передовые технологии и современные качественные материалы от надежных производителей. Это дает нам возможность производить работы с соблюдением СНиП и современных Технологических регламентов качественнее чем наши конкуренты.

ООО руководит исполнительный директор, в подчинении которого находятся 3 заместителя, курирующие ряд отделов (см. рисунок 2.1.).

Первый заместитель – заместитель директора по экономике – осуществляет руководство и контроль над несколькими отделами: финансово-экономический отдел, плановый отдел и отдел маркетинга.

Деятельность финансово-экономического отдела представлена бухгалтерией (4 сотрудника) и экономистом, осуществляющим расчеты с заказчиками по выполненным работам, учет налога. Отдел маркетинга занимается заключение договоров, а так же привлечением и поиском новых заказчиков.

В подчинении главного инженера находится отдел главного механика, состоящий из 9 человек, отдел инженерной подготовки и главный технолог.

В обязанности главного технолога включается рассмотрение и утверждение изменений, вносимых в техническую документацию в связи с корректировкой технологических процессов и режимов производства, контроль за выполнением перспективных и текущих планов технологической подготовки производства, строгое соблюдение установленных технологических процессов, выявление нарушений технологической дисциплины и принимает меры по их устранению.

В перечень работ отдела главного механика входит разработка и утверждение графиков планово-подготовительного ремонта объектов и составление ПЭО, планирование мероприятий по повышению квалификации работников, а так же составление заявок и оформление заказов на производство ремонтных работ.

Отдел инженерной подготовки осуществляет контроль за обеспечением производства комплектующими изделиями, материалами, инструментом, за своевременностью оформления всей необходимой технической документации, разрабатывает месячные производственные программы и сменно-суточные задания по закрепленному участку работы. Сотрудники отдела участвуют в разработке и внедрении нормативов для оперативного планирования производства. Так же отдел осуществляет контроль комплектности незавершенного производства, соблюдения установленных норм заделов и календарных опережений в работе производственных подразделений, рассчитывает календарные графики загрузки оборудования с учетом более эффективного использования производственных мощностей, следит за их выполнением, анализирует работу цехов и участков, изыскивает возможности сокращения цикла изготовления продукции, выполнения работ (услуг), выявляет производственные резервы, разрабатывает предложения по их использованию.

Заместитель директора по комплектованию контролирует деятельность двух отделов: сметно-договорной и производственный отделы.

В сферу деятельности сметно-договорного отдела входит контроль за правильностью оформления договорной документации; оперативный учет выполнения договорных обязательств производственными подразделениями; оптимизация стоимости выполняемых работ, поверка их на соответствие нормативным расценкам и объемам работ указанных в задании; участие в разработке методик по определению стоимости работ. Производственный отдел выполняет непосредственно работу по выполнению заказов и реализации услуг.

Далее проанализируем эффективность использования трудовых ресурсов предприятия ООО (см. таблицу 2.1.).

Таблица 2.1

Показатели эффективности использования трудовых ресурсов предприятия ООО

 

Данные таблицы 2.1. показывают, что труд на предприятии ООО используется достаточно эффективно, при этом значение показателя выработки снижается в анализируемом периоде. Так же необходимо отметить несложность процесса закупки и продаж – основных, о чем свидетельствуют низкие значения показателя трудоемкости.

Далее рассмотрим систему управления персоналом в исследуемой организации. Структура управления организации имеет традиционный простой вид, при этом необходимо отметить отсутствие в ней службы по управлению персоналом.

Функциональные взаимосвязи системы управления персоналом представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Функциональные взаимосвязи системы управления персоналом

 

О – отвечает за выполнение данной функции, организует ее выполнение и оформляет необходимые документы;

П – представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;

У – участвует в выполнении данной функции;

С- согласовывает подготовленный документ по функции;

Р – принимает решение, утверждает, подписывает документ;

Из таблицы 16 видно, что выполнение обязанностей и функций кадровой службы происходит следующим образом:

Административная деятельность. Применение основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров.

Исполнение возложено на главного бухгалтера, Юридический отдел.

Контроль – Заместитель Генерального директора.

Трудоустройство. Прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, вопросы перевода на другую работу внутри организации, выдвижение на более высокие должности, увольнение.

Исполнение возложено на Заместителя Генерального директора, Юридический отдел.

Контроль – Генеральный директор.

Подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров. Сюда относятся все вопросы, связанные с выявлением потенциальных возможностей сотрудников фирмы, определения путей их продвижения по служебной линии.

Исполнение – Линейные руководители (начальник отдела продаж, отдела маркетинга и т.д.),

Контроль – Зам. Генерального директора.

Материальное вознаграждение. Аттестация рабочих мест и должностей, структура заработной платы с учетом социальных льгот, изучение рынка труда, разработка отдельных статей коллективного договора.

Исполнение – Линейные руководители (начальник отдела продаж, отдела маркетинга и т.д.), главный бухгалтер, Юридический отдел.

Контроль – Зам. Генерального директора.

Социальные вопросы анализ и выявление причин социальной напряженности.

Исполнение линейные руководители, Юридический отдел.

Таким образом, в реальной жизни организации функции кадровой службы структурно разобщены между отделами: юридический отдел, бухгалтерия, отдел продаж, технический отдел и т.д., которые выполняют функции управления персоналом. В связи с этим существует сложность создания высокопрофессиональной эффективной команды занятой управлением персоналом (кадровой службы). Схожие проблемы возникают с разработкой будущей кадровой стратегии, с пересмотром функций и методов работы с персоналом, с системами планирования, мотивации и стимулирования персонала и другими функциями кадровой службы организации.

В качестве методов исследования в работе применяются следующие.

1. Мотивационный тест Ф. Герцберга.

Данная методика включает оценку по двум группам факторов: гигиеническим и мотивационным

Опрашиваемому работнику предлагается 56 утверждений, разбитых на пары (28 вопросов), каждый из которых представляет собой пару противоположных друг другу ситуаций. Персонал должен оценить их исходя из того, какое утверждение ему больше подходит.

Суммарная оценка вопроса составляет 5 баллов. Например, что важнее для работника — зарплата или признание. В зависимости от того, какое из утверждений ближе работнику, он выставляет баллы: 5 для зарплаты и 0 для признания, 4 для зарплаты и 1 для признания, 3 для зарплаты и 2 для признания и так далее. Сумма всегда должна равняться 5 баллам (можно использовать только целые числа).

2. Методика «Диагностика трудовых мотивов» В.И. Герчикова.

Методика В.И. Герчикова предназначена для выявления базового типа мотивации. Трудовые мотивы персонала разнообразны. В то же время их можно классифицировать. В частности, В.И. Герчиков предлагает использовать типологическую модель. В ней выделяются четыре базовых типа мотивации достижения (инструментальный, профессиональный, патриотический и хозяйский) и один тип избегательной направленности.

3. Методика Ричи—Мартина.

Данная методика разработана и апробирована специалистами по подготовке персонала Шейлой Ричи и Питером Мартином для того, чтобы выявлять факторы мотивации, которые высоко оцениваются работником, а также те факторы, которым он придает мало значения как потенциальным источникам удовлетворения выполняемой работой.

В рамках методики Ш. Ричи и П. Мартина выделены 12 факторов, которые могут быть использованы как мотиваторы в условиях трудовых коллективов

4. Экспертная оценка на основании анкетирования.

Разработанная анкета имела целью получение информации от сотрудников об основах системы управления, работе, их ожиданиях, взаимоотношениях, технологиях работы, системе обучения и других аспектах, влияющих на мотивацию и, прежде всего, удовлетворение своей работой. Полностью перечень вопросов представлен в Приложении 1.

Исследование психологических характеристик мотивации персонала предполагает прежде всего его четкую структуризацию.

Этапы исследования:

1. Подготовительный этап (изучение темы, разработка программы и инструментов).

2. Сбор информации.

3. Обработка собранной информации.

4. Анализ собранной информации, подготовка отчета.

Цель исследования — выявление основных психологических характеристик мотивационного профиля персонала.

Выборочная совокупность: в данном исследовании на тему «Психологические характеристики мотивационного профиля персонала» приняло участие 120 респондентов женского и мужского пола в возрасте от 18 лет. Исследование проводилось в онлайн-режиме с помощью сервиса «Анкетолог».

5. Метод исследования: опросник Платонова К.К. «Изучение структурных компонентов личности» (120 респондентов).

Обоснование методов:

Метод честную анкетирования — психологический в отдельно ербально-коммуникативный ответы метод, заключающийся в имиджа осуществлении взаимодействия между  требуется интервьюером требуется и опрашиваемыми посредством отдельно получения от субъекта  сведения ответов сведения на заранее сформулированные  получить вопросы. Иными словами,  заключающийся опрос которые представляет собой имиджа общение интервьюера и  сфере респондента методов, в котором главным  заключающийся инструментом выступает заранее  методов сформулированный сведения вопрос.

Опрос опрос можно рассматривать как  отдельно один котором из самых распространенных  котором методов получения информации о  сфере субъектах отдельно — респондентахопроса получить. Опрос заключается в  опрос задавании котором людям специальных  заключающийся вопросов, ответы на которые  получить позволяют сфере исследователю получить посредством необходимые сведения в  изучение зависимости изучение от задач исследования. К заключающийся особенностям опроса можно  котором причислить отдельно его массовость, что вызвано причислить спецификой задач,  котором которые имиджа им решаются. Массовость  изучение обуславливается тем, что социологу, как правило,  сведения требуется которые получение сведений посредством о группе индивидов, а не  заключающийся изучение которые отдельного представителя.

 опрос Применение метода анкетирования  сведения позволяе методт получить независимую отдельно и полную картину по предмету исследования, собранную информацию легко систематизировать и анализировать, легко собрать большое количество информации при общей простоте проведения.

Опросник Платонова К.К. представляет собой карту личности, составленную применительно к концепции динамической функциональной структуры личности.

В соответствии с опросником Платонова К.К. структура личности включает 4 основных подструктуры. Карта личности представляет собой описание структурных характеристик личности, которые дополняются биографическими данными обследуемого. Данный опросник направлен на всестороннее изучение личности, в частности предпринимателя.

Данный опросник заполнятся методом самооценки, то есть непосредственно предпринимателем. Опросник размещался на портале онлайн-анкетирования. В опросе приняло участие 120 респондентов.

Опрос проводился в режиме онлайн с помощью портала «Анкетолог». Вопросы с вариантами ответа заносились в редактор, после чего для опроса порталом привлекались респонденты, имеющие статус предпринимателя.

Заполнению карты личности предшествует изучение инструкции по заполнению:

Каждая черта личности, содержащаяся в карте личности, определяется по уровню выраженности от 0 до 5 баллов:

0 баллов – данная черта личности отсутствует;

1 балл – противоположная указанной черте личности проявляется гораздо чаще, является чертой характера;

2 балла – чаще проявляется противоположная указанной черты личности;

3 балла – данная черта и противоположная ей проявляются с одинаковой периодичностью, выражены не резко;

4 балла – достаточно заметно выражена черта характера, то есть проявляется не постоянно, но при этом противоположная ей черта проявляется крайне редко;

5 баллов – указанная черта личности развита очень хорошо, то есть ярко выражено проявляется в различных направлениях деятельности, представляет черту характера.

Структура опросника Платонова К.К. представлена в приложении 2.

 

2.2. Анализ результатов исследования и их обсуждение

 

Далее рассмотрим результаты исследования по каждой выше описанной методике.

Результаты тестирования сотрудников ООО по методике Ф. Герцберга представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Результаты тестирования сотрудников ООО по методике Ф. Герцберга

 

Как показывают данные таблицы 2.3., главным гигиеническим фактором для сотрудников ООО выступают финансовые мотивы. Среди мотивационных факторов сотрудников ООО выделяют ответственность, что обусловлено высоким уровнем риска и ответственности за качество оказываемых услуг.

Рассмотрим результаты исследования типа трудовой мотивации в группах участников исследования по методике В.И. Герчикова

В результате исследования основных типов профессиональной мотивации было выявлено следующее: у административного персонала организации преобладающим мотивационным типом является профессиональный тип, относящийся к достижительному классу мотивации.

У рабочих основным типом профессиональной мотивации является инструментальный тип, относящийся также к достижительному типу мотивации. Сотрудников с таким типом мотивации интересует прежде всего цена труда, а не его содержание, важна обоснованность цены, важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Для выявления связи между типами мотивации у различных категорий сотрудников в работе будет использован критерий Спирмена (см. таблицу 2.4.). 

Таблица 2.4

Критерий Спирмена по результатам определения типов профессиональной мотивации у различных категорий сотрудников

 

Полученное значение критерия Спирмена показывает наличие признака высокой тесноты прямой связи (по шкале Чеддока).

Далее рассмотрим результаты исследования по методике Ричи—Мартина

 

Доминирующей потребностью у обеих групп: административный персонал и рабочие — является потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении, желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок.

Если рассматривать выраженность потребностей обеих групп в сравнении, то в основном, выраженность всех потребностей у административного персонала и рабочих находится на одном уровне, за исключением потребности в хороших условиях работы. У рабочих данная потребность более выражена, что может быть связано с тем, что среднему персоналу приходится чаще контактировать с заказчиками, интенсивность их труда значительно выше.

Меньше всего выражены потребности в формировании долгосрочных стабильных взаимоотношений и потребность во влиятельности и власти, стремлении руководить другими.

Практически на одном и достаточно значимом уровне у руководителей и рабочих выражена потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации.

Для выявления связи между факторами мотивации у различных категорий сотрудников в работе будет использован критерий Спирмена (см. таблицу 2.5.).

Таблица 2.5

Критерий Спирмена по результатам определения факторов мотивации у различных категорий сотрудников

---

1 2 3 4