Полученное значение критерия Спирмена показывает наличие признака заметной прямой связи (по шкале Чеддока), полученная корреляция статистически значима. Полученное значение критерия Спирмена показывает наличие признака высокой тесноты прямой связи (по шкале Чеддока).
Результаты анкетирования сотрудников ООО представлены на рис. 2.7. – 2.10.
Как показывают данные рисунка 2.7., большинство опрошенных сотрудников компании ООО не довольны действующей структурой матриальной мотивации, которая основывается на поощрении сотрудника, так же этот процент опрошенных предлагают внести изменения в применяемую систему.
16% опрошенного персонала ООО полностью доволны применяемыми методами и механизма мотивации сотрудника, не видят необходимости ее изменения системы материальной мотивации.
35% опрошенных сотрудников не смогли точно ответить на поставленный вопрос, либо вообще воздержались от ответа.
Далее проанализируем результаты ответы на вопрос о необбходимости применения мер нематериального стимулирования в компании (см. рисунок 2. 8).
Как показывают данные рисунка 2.8., 69% опрошенных сотрудников компании ООО указали на необходимость использования нематериального стимулирования, при этом отмечают, что данные методы в компании никогда не применялись.
15% опрошенных не видят необходимости в использовании нематериального стимулирования, отмечая достаточность и важность применения материального стимулирования.
16% так же не смогли ответить на данный вопрос.
Оценка предпочтительных форм материального стимулирования с помощью анкеты показала следующие результаты: наибольшая часть опрошенного персонала в качестве формы стимулирования указала бассейн – 43%.
23% указали в качастве предпочтительной формы материального стимулирования безвозмездную материальную помощь в чистом виде, то есть денежные средства.
По данным выше представленных графиков можно заключить, что сотрудники не достаточно удовлетворены предоставляемыми денежными и неденежными факторам мотивации.
Далее, существующая система материального (денежного) стимулирования воспринимается скорее противоречиво. Только 34% сотрудников удовлетворены в целом действующей системой материального стимулирования, из них абсолютно удовлетворены лишь 8%, однако почти столько же (38%) оценили ее негативно.
Исследование продемонстрировало, что большинство персонала не удовлетворенны своей работой. Основные причины неудовлетворенности, которые называли сотрудники:
— несоответствие оплаты прилагаемым усилиям, в соответствии с указанными причинами увольнения работников по собственному желанию в заявлении. Результаты анализа величины фонда оплаты труда подтвердили сделанные выводы. Так же данная причина неудовлетворенности была выявлена в результате проведенных в рамках анализа опроса; несовершенство системы вознаграждений — анализ показал низкий уровень материального стимулирования и отсутствие системы нематериального стимулирования.
Как показывают приведенные результаты на рисунке 2.11., в социально-обусловленной подструктуре наибольшее значение среди респондентов – рабочих было обращено на отношение к себе, в первую очередь – это 210 баллов: максимальное число баллов по данному вопросу отметили 9 респондентов.
Среди опрошенных сотрудников, составляющих административный блок, была выявлена следующая тенденция: максимальное число баллов – 298 – было отмечено по вопросу профессиональной направленности.
Таким образом, можно сделать вывод, что своей деятельности рабочие предприятия в первую очередь видят выгоду для себя в виде улучшения финансового положения, для административного персонала на первое место выходит возможность самореализоваться, применить свои профессиональные навыки.
Данные рисунка 2.12. наглядно отображают схожую тенденцию в результатах опроса у руководящих сотрудников и рабочих: 187 баллов получено по результатам опроса административного персонала в отношении психомоторной профессиональной подготовленности. 26 представителей руководства отметили данный вопрос максимальным количеством баллов. Среди рабочих так же отмечается психомоторная подготовленность как главное преимущество в подструктуре опыта. Наименьший результат отмечается в художественной подготовленности.
Так же нельзя не отметить значительную разницу между рабочим и административным персоналом в выборе профессиональной подготовленности в направлении поведения. Административный персонал (20 респондентов отметили это максимальным баллом, еще 8 поставили 4 балла) отметили поведение в качестве достаточно важного критерия в подструктуре опыта. Среди рабочих максимальное количество баллов отметили всего 3.
С цель определения достоверных различий в характеристиках профессиональной подготовленности между мужчинами и женщинами используем критерий Стьюдента (см. таблицу 2.6.).
Таблица 2.6
Определение достоверных различий в характеристиках профессиональной подготовленности
| Профессиональная подготовленность | Рабочие | Административный персонал |
| психомоторная | 143 | 187 |
| музыкальная | 10 | 32 |
| театральная | 7 | 56 |
| художественная | 0 | 22 |
| литературная | 3 | 76 |
| поведения | 65 | 167 |
| Критерий Стьюдента | 0,19 | |
Далее рассмотрим результаты опроса по биологически-обусловленной подструктуре
Исходя из приведенных выше результатов опроса, стоит сделать вывод, что среди показателей темперамента обоих уровней персонала отметили силу в качестве важнейшей характеристики. Среди административного персонала максимальное количество баллов по данной характеристике отметили 16 опрошенных, среди рабочих – 12. Исходя из этого, можно сделать вывод, что опрошенные сотрудники считают наличие силы необходимым фактором в осуществлении деятельности, приносящей доход. Так же достаточно высокие показатели отмечаются и по характеристике – подвижность и уравновешенность. Необходимость патологических изменений личности в связи с занятием профессиональной деятельностью отметили 5 представителей административной структуры предприятия и 2 рабочих.
Результаты анализа показали, что среди индивидуальных особенностей в мотивационном профиле наибольшее значение имеет настойчивость: 317 баллов отметили опрошенные сотрудники административного блока (29 опрошенных отметили максимальный балл), 262 балла отметили опрошенные рабочие предприятия (12 опрошенных отметили максимальный балл). По мнению сотрудников именно, настойчивость играет роль в начале реализации коммерческой деятельности, а также данным качеством должен отличаться каждый предприниматель в процессе управленческой деятельности. Так же немаловажную роль играют такие индивидуальные характеристики, как: решительность, инициативность и целеустремленность.
Итак, исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что мотивационный профиль сотрудника очень важен для потенциальных клиентов и партнеров. Субъекты коммерческих отношений достаточно относятся ко всем критериям оценки человека, при выборе предпринимателя как прямого продавца продукта или услуги. Важно все от одежды до вероисповедания. Любой предприниматель, который хочет иметь успешную деятельность в коммерческой деятельности, только при «вхождении» в эту сферу уже должен позаботиться о своем имидже, основываясь на идеальном образе.
Выводы по главе 2
В рамках исследования применяемых технологий мотивации персонала ООО было проведено исследование сотрудников в форме анкетирования, которое позволило выявить, что большинство всех работников учреждения не удовлетворены своей работой. Основные причины неудовлетворенности, которые были указаны сотрудниками, это:
— несоответствие оплаты прилагаемым усилиям;
нехватка ощущения сопричастности к общему делу, значимости работы для организации;
несовершенство системы вознаграждений;
недостаточно возможностей для повышения квалификации и карьерного роста.
Глава 3. МЕРОПРИЯТИЯ, СПОСОБСТВУЮЩИЕ ПОВЫШЕНИЮ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ И АДАПТАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ
3.1. Программа тренинга по оптимизации мотивации и адаптационного потенциала сотрудников организаций с учетом специфики организации
Для оптимизации системы мотивации в ООО необходимо разрешение всех выявленных проблем, представленных во второй главе данного исследования. Для этого следует выстроить чёткую линию по организации работы с персоналом, возложив эти обязанности на конкретного человека. Поскольку численность персонала менее 100 человек, то все функции менеджера по персоналу возлагаются на администратора. Рассмотрим общую схему мероприятий, которые позволят оптимизировать систему стимулирования и мотивации персонала на предприятии
Рассмотрим предложенные мероприятия по оптимизации системы мотивации персонала подробнее.
Целью первого мероприятия является созданием системы возмещения затрат на обучение, предоставление субсидии сотрудникам, которые являются инициаторами обучения. Данная система включает в себя принципы, типы обучающих программ, размер компенсации за обучение (таблица 3.1), период работы в компании по окончании обучения (таблица 3.2), а также разработку плана графика внедрения мероприятия (таблица 3.4).
В учреждении среди сотрудников присутствует выраженная неудовлетворенность уровнем оплаты труда, который напрямую зависит от квалификации персонала. Руководство не обращает должного внимания на систему обучения персонала. Поэтому инициаторами обучения зачастую являются сами сотрудники. На предприятии отсутствует система возмещения затрат на обучение, инициаторами которого являются сами сотрудники.
Основными принципами данного мероприятия являются:
1) обеспечение компании высококвалифицированными кадрами;
2) обучение может быть инициировано как руководством, так и самим сотрудником;
3) окончательное решение о необходимости определенного обучающего курса для сотрудника принимается директором на основании мероприятий от администратора.
Следует отметить, что выбор программы обучения должен соотноситься с работой сотрудника и выполняемыми им задачами.
Оплачиваются следующие типы обучающих программ:
1) краткосрочное обучение: тренинги, семинары (продолжительностью, как правило, не более 1 месяца или 30 часов);
2) долгосрочное обучение: повышение квалификации и профессиональной подготовки на базе уже имеющегося образования для овладения дополнительными знаниями и навыками, необходимыми для работы (продолжительностью, как правило, более 1 месяца или 30 часов);
3) высшее образование подразумевает обучение в институтах и университетах, в результате которого специалист приобретает новую специальность и получает диплом государственного образца об окончании.
Данный тип обучения предусматривается только для руководства и специалистов отработавших в компании более 2 лет.
Размер компенсации, которую оплачивает компания, соответствует расценкам, приведенным в таблице 3.1.
Таблица 3.1.
Размер компенсации за проведение тренинга
| Тип курса | Краткосрочные курсы | Высшее образование | Курсы повышения квалификации и профессиональной переподготовки | Внутренний тренинг |
| Инициатором обучения является компания | 100% | Не более 75% | 100% | 100% |
| Инициатором обучения является сотрудник (тематика связана с работой) | Компания оплачивает 2/3 стоимости обучения | Не более 50 % стоимости обучения | 50% стоимости курса | — |
| Инициатором обучения является сотрудник (тематика не связана с работой) | Не более 50 % стоимости обучения | — | — | — |
В любом из типов обучения сотрудник должен получить сертификат, свидетельство или диплом о прохождении обучения. Если сотруднику не удалось пройти курс полностью, то он полностью возмещает все средства, затраченные компанией на его обучение. В таблице 3.2 приведены периоды работы в компании сотрудником в случае оплаты предприятием его обучения и успешного прохождения курса обучения.
Таблица 3.2.
Период работы в компании по окончании обучения
| Тип курса | Период отработки |
| Краткосрочное обучение в виде тренинга | 6 месяцев |
| Курсы повышения квалификации и профессиональной переподготовки | 1 год |
| Высшее образование | 3 года |
Возмещение расходов на обучение происходит на основании счетов, полученных от обучающей компании и в соответствии с лимитами, представленными в таблице 3.1. Компания заключает договор с образовательным учреждением, в котором прописывается сумма, выплачиваемая компанией, и сумма, выплачиваемая самим сотрудником, при необходимости.
Необходимые документы:
1. Заявление или запрос на обучение, в случае, когда инициатором обучения выступает сотрудник (таблица 3.3).
Таблица 3.3.
Форма заявки сотрудника на обучение
| 1. Ф.И.О. | |||||||
| 2. Должность | |||||||
| 3. Вид обучения | |||||||
| 4. Содержание обучения | |||||||
| 5. Срок обучения | |||||||
| 6. Предполагаемая полная стоимость обучения | |||||||
| 7. Основание для обучения |
2. Программа тренинга.
3. Договор, заключаемый между обучающей компанией и ООО, в котором прописывается сумма, выплачиваемая компанией, и сумма, выплачиваемая самим сотрудником, при необходимости.
4. Ученический договор между компанией и сотрудником, в котором указывается сумму, которую при необходимости выплачивает сотрудник, согласно таблице 3.1, в конкретный период, а также обязуется проработать в компании срок, определенный в таблице 3.2.
Если сотрудник прерывает обучение или не получает в конце обучения диплом или сертификат, предусмотренные программой, за исключением случаев заболевания или травмы, или прекращает работу в компании ранее срока, оговоренного в договоре, он возмещает компании полную сумму затраченную на его обучение.
В таблице 3.4 представлена методика внедрения системы возмещения затрат на обучение сотрудников ООО.
Таблица 3.4.
План-график внедрения мероприятия
| Мероприятия | Сроки выполнения | Ответственное должностное лицо | Исполнители |
| Составление списка мероприятий | 1 месяц | Администратор | Администратор |
| Диагностика мотивации сотрудников на обучение | 2 недели | Администратор | Администратор |
| Диагностика потребности в обучении сотрудников | 1 неделя | Администратор | Администратор |
| Разработка концепции и утверждение системы обучения | 2 недели | Администратор | Администратор |
| Разработка и коррекция программ обучения | постоянно | Администратор | Администратор |
| Совершенствование и утверждение процедур, методик и точек контроля для оценки эффективности обучения | 1 месяц | Администратор | Администратор |
| Выбор и утверждение преподавателей и внешних провайдеров, для проведения обучения | 1 месяц | Администратор | Администратор |
| Разработать и утвердить форму ученического договора | 1 месяц | Администратор | Бухгалтер |
| Коррекция Положения об обучении Персонала | 2 недели | Администратор | Администратор |
| Составить и согласовать план обучения на год | 1 неделя | Директор | Администратор |
| Утвердить план по обучению на 2021 год | 3 рабочих дня | Директор | Администратор |
| Составить проект бюджета на 2021 год по обучению | 1 неделя | Администратор | Бухгалтер |
| Утвердить бюджет по обучению на 2021 год | 3 рабочих дня | Директор | Администратор |
| Организовать сбор заявок – заявлений на обучение | 1 неделя | Администратор | Администратор |
| Контролировать исполнение бюджета и плана по обучению | постоянно | Администратор | Администратор |
Как видно из таблицы 3.4, основная роль в разработке документации отводится администратору, но активное участие в этой работе должны принимать бухгалтер, директор и иные заинтересованные лица.
Конкретные даты мероприятий зависят от момента начала реализации проекта. Прежде всего, необходимо разработать и утвердить набор необходимых внутренних документов, на основании которых будет осуществляться мероприятие по созданию системы возмещения затрат на обучение сотрудников.
Следует также отметить, что организация обучения на предприятии – процесс сложный, нельзя исключать возможные сбои в реализации плана обучения, связанные с переносами, заменами и отменами учебных мероприятий. С точки зрения финансовой службы, подобные случайности не должны влиять на ритмичность реализации бюджета. Случается, что оплата дорогого обучения, которое не смогли провести во II квартале, не гарантируется в IV квартале, так как это может привести к перерасходу квартального бюджета. В связи с этим администратор должен уметь гибко перестраивать текущие планы обучения, не забывая в то же время о приоритетах, на которых построен годовой план, и соблюдая примерное соотношение между статьями бюджета.
Далее перейдем к описанию непосредственно самого тренинга.
Для этого сначала обратимся к таблице 3.5. В ней кратко представлены цель каждого этапа тренинга, его содержание и длительность. Отдельного внимания заслуживают этапы 5 и 7 — они имеют особую цель и необычное содержание, и именно они являются основными в
Таблица 3.5.
Структура и этапы тренинга
| Этап | Цель | Содержание | Время |
| 1. Вступление | Знакомство участников группы, создание атмосферы доверия и самораскрытия, формулирование целей | Беседы, дискуссии, игры, решение проблемных задач | 1 занятие (6 часов) |
| 2. Рефлексия | Выявление систем конструктов и ценностей участников тренинга | Модифицированная кауэометрия, репертуарные решетки, создание «очерка самохарактеристики* | 1 занятие {6 часов) |
| 3. Целеобра-зование | Создание очерка фиксированной роли с преобладанием а поведении внутренней мотивации | Разработка для участников индивидуальных систем внутренне-мотивационных конструктов, написание очерков фиксированных ролей, ролевое проигрывание | 2 занятия (2 дня по 6 часов) |
| 4. Формирование | Переосмысление личностью своей системы конструктов; принятие конструктов внутренней мотивации | Проигрывание в жизни очерка фиксированной роли | 1 неделя |
| 5. Обратная связь | Контроль и коррекция процесса переосмысления | Обсуждение, проигрывание ситуаций, дискуссия | 1 занятие (6 часов) |
Теперь давайте рассмотрим каждый этап более детально.
Первый этап — вступительное занятие. Его цель — знакомство участников группы, создание атмосферы доверия и самораскрытия, формулирование целей. Основные методы — ролевые игры, психо-гимнастические упражнения, беседы, дискуссии. На вступительном занятии участники треннинга знакомятся с правилами поведения в группе (конфиденциальность, принцип «здесь и теперь», правило добровольности и прочие), высказывают ожидания по поводу участия в программе. Потом происходит переход к основной части вступительного занятия — анализу собственной жизни, выявлению силы мотивации профессиональной деятельности, а также скрытых желаний и ожиданий. Завершается работа релаксационным упражнением.
Второй этап имеет своей целью анализ личностных конструктов и ценностей участников тренинга в контексте внутренней мотивации. Для этого используется процедура, предложенная О. Л. Музыкой (интеграция каузометрии с репертуарными и ранговыми решетками) и написание очерков самохарактеристик. В начале занятия руководитель делает акцент на роли ценностей в развитии внутренней мотивации, после чего участники переходят к изучению собственной ценностной сферы. Когда исследование завершено, участники на основе его результатов пишут очерк самохарактеристики.
Третий этап — целеобразование. Цель данного этапа — создание участниками тренинга очерков фиксированных ролей (описаний себя как лиц, которые наделены системой ценностей и конструктов внутренней мотивации). Для достижения этой цели разрабатываются откорректированные системы конструктов, на основе которых пишутся очерки фиксированных ролей, происходит ролевое проигрывание в группе. На этом этапе участники программы обмениваются результатами исследований своих конструктов и очерками самохарактеристик. Далее они объединяются в подгруппы и анализируют полученный материал с точки зрения наличия в нем конструктов и ценностей внутренней мотивации (самодетерминации, компетентности и значимых межличностных отношений).
Четвертый этап — формирующий. Его цель — обретение опыта внутренне мотивированного поведения. Для этого участникам группы предлагается проигрывать в жизни роль личности, созданной в очерке фиксированной роли. Этот этап является самым необычным во всем тренинге, и именно благодаря ему достигается эффект возрастания внутренней мотивации.
Пятый тап — контролирующий. Группа встречается для контроля проигрывания роли и анализа проблем, которые возникали. Для этого проводятся обсуждения ситуаций, ролевые игры, дискуссии.
Далее рассмотрим методы и техники, используемые в тренинге.
— Каузометрия (модифицированный вариант) — разработана известными учеными-психологами А. А. КроникомиЕ. И. Головахой (Головаха Е. И., КроникА.А., 1984) и несколько модифицирована для удобства использования в тренинге и работы с группой. Первоначальная цель методики — исследование жизненного пути личности.
Участникам группы последовательно предлагается несколько инструкций. Первый шаг — создание списка событий. «Теперь мы перейдем к изучению вашего жизненного пути. В своих альбомах вы видите 15 строчек. В каждой строчке напишите по одному событию из вашей жизни, которое связано с профессиональной деятельностью». Второй шаг — датирование. «Напротив каждого события проставьте его приблизительную дату. При этом не должно быть двух одинаковых дат. Третий шаг — причинно-следственный анализ. «Мы переходим к важному этапу нашего исследования. Попробуем выяснить, почему случились те или иные события, что было их причиной? Для этого используем каузоматрицу
Четвертый шаг— целевой анализ. «После заполнения части матрицы над диагональю можно переходить к целевому анализу. Работаем дальше в поле «Средства—Цели».
Пятый шаг — подсчет значимости событий. «Вычислите значимость каждого отдельного события. Например, для вычисления значимости события №12 следует просуммировать показатели в строке № 12 и прибавить к ним сумму показателей столбика № 12.
Шестой шаг — поиск среди членов группы близких людей (Фопель К., 2000). Этот шаг не является частью каузометрии, но необходим для запуска группового процесса и перехода к наиболее интересующему нас седьмому шагу.
«События нашей жизни часто обусловлены людьми, с которыми мы сталкиваемся: нашими друзьями и врагами, родственниками, случайными встречными… Упражнение, которое мы сейчас выполним, поможет нам установить более реалистичный и доверительный контакт друг с другом, а также глубже проанализировать влияние наших близких людей.
Подумайте на протяжении 3 минут, есть ли среди членов группы кто-то, кто напоминает вам значимых для вас людей: родителей, братьев, сестер, друзей. Проверьте каждого члена группы, в том числе и меня (ведущего).
Теперь запишите в таблице, кто кого напоминает, а также отметьте причину такой похожести».
Таблица причин похожести
«Теперь поделитесь своими выводами. Что вы ощущали, когда вас сравнивали с кем-то близким? Как вы реагировали, когда на вас переносились положительные чувства? А отрицательные?»
Седьмой шаг — поиск значимых людей. «Как видите, мы окружены значимыми для нас людьми всегда, и даже здесь. Наверное, именно потому они и являются для нас значимыми, что через призму их образов мы воспринимаем мир, а также узнаем их самих сквозь призму наших ценностей.
Программа тренинга представлена в приложении 3.
Таким образом, мероприятие позволит решить проблему с обучением сотрудников, повысить квалификацию персонала, что в свою очередь принесет прибыль компании и увеличит личный доход самих сотрудников, что скажется на их удовлетворенности трудом и системой мотивации.
Перейдём к описанию второй мероприятия.
В коллективе, в частности среди мастеров-преподавателей, наблюдается сложный морально-психологический климат, который в большей мере связан с борьбой за лидирующие позиции в рейтинге школы. Однако наличие исключительно материального стимулирования, как, например, привязка зарплаты к результатам труда, является недостаточно эффективным методом. В результате это приводит к конфликтам. Для выстраивания различных механизмов стимулирования персонала необходимо формирование мотивационных профилей сотрудников. Для этого предлагает внедрение методики WIS.