3.3. Анализ устойчивости инвестиционного проекта
Анализ устойчивости инвестиционного проекта показал, что необходимо повышенное внимание уделить вопросам качества управления проектом. В связи с этим ЗАО «КЗОЦМ» рекомендуется рассмотреть кайдзен-систему.
Сегодня, в России, как и везде в мире идет жесткая конкуренция и естественный отбор на рынке. Поэтому производители и дистрибьюторы каждый день ищут пути для привлечения потребителей. Полученные опросы подтверждают, что главным является качество [1]. В погоне за качеством компании-производители внедряют разные концепции, дорогостоящее программное обеспечение и используют новомодные теории о развитии бизнеса. Но если оглянутся на мировые западные, японские и международные крупнейшие компании, а также и на российский опыт, то можно увидеть и понять, что все они рано или поздно пришли к одному выводу, что быстро невозможно ничего улучшить: у качества нет границ, а есть постоянные улучшения.
Именно постоянными улучшениями и занимается концепция Кайдзен. Кайдзен в переводе с японского, обозначает стремление к лучшему. Эта концепция впитала в себя опыт многих поколений и все достижения в области качества. Ее создатель Масааки Имаи несколько десятилетий собирал опыт многих стран в области качества, чтобы свести их в одну универсальную концепцию, которая, при применении смогла бы дать не только реальный результат, но и которая подходила для любой компании, будь то производственная компания или, работающая в сфере услуг.
Таким образом концепция вобрала в себя многие методы и концепции со всего мира и нашла свое применение в мировых известных компаниях, работающих не только в сфере производства, но и в сфере услуг и образования.
Пять «золотых правилах» концепции Кадзейн:
- «Точно вовремя».
- «Процесс, а не результат».
- «Говори, используя данные».
- «Следуй циклам».
- «Кайдзен и менеджмент».
Данные «золотые правила» охватывают все жизненные процессы компании и устанавливают систему взаимодействия между подразделениями. Так, система «точно вовремя» позволяет установить эффективное взаимодействие с поставщиком и потребителем при минимальных затратах времени и усилий. Эта система позволяет сократить время поставки и производства в несколько раз, путем применения метода «канбан». Канбан позволяет избежать лишних запасов продукции и действовать в соответствии с потребностями рынка. Кайдзен и менеджмент обуславливает вовлеченность персонала в тот или иной вид деятельности. Например, 80процентов рабочего времени руководителя должно уходить на совершенствование качества и лишь 20 процентов на его поддержание. У рабочих же наоборот, 20 процентов должно приходиться на совершенствование и 80процентов на поддержание качества. В зависимости от иерархии компании, эти проценты приравниваются где-то в середине на уровне менеджеров среднего звена. Таким образом, мы видим, что распределение областей не критически четкое, но в то же время расставляет акценты на прерогативы более эффективного использования времени сотрудников.
Процесс, а не результат. Это один из важнейших постулатов Концепции. Качество не может иметь предел, т.к. каждую секунду мир изменяется и ничего не стоит на месте. Поэтому ориентация на процесс является ключевой целью для любой системы качества.
Понятие «Кайдзен» не является новым для представителей российского бизнеса – на многих крупных предприятиях тяжелой и автомобильной промышленности внедряется система «бережливого производства». Однако для других отраслей производства и сферы обслуживания данная концепция остается закрытой, несмотря на то что внедрение система кайдзен-предложений могло бы способствовать увеличению экономического эффекта. В данной статье нами будет рассмотрена система кайдзен-предложений, практика ее внедрения и дано обоснование необходимости применения этой концепции на российских предприятиях.
Слово «Кайдзен», как и сама философия, родом из Японии. Первоначально она применялась на заводах Японии, среди которых – Toyota. На сегодняшний день система кайдзен внедряется на предприятиях по всему миру, однако в России применение этой системы носит не такой массовый характер – в основном внедряют ее на предприятиях автопрома в связи с требованиями иностранных потребителей.
Кайдзен в переводе с японского языка означает «постоянное совершенствование». Система кайдзен основана на научном подходе: сначала производится анализ отдельных элементов производственного процесса, а затем предлагаются пути улучшения этих элементов. Бережливое производство строится на идее кайдзен или непрерывного улучшения – небольших, постепенных и последовательных изменений, предпринимаемых постоянно и оказывающих положительное воздействие на общее состояние производства [3].
В ЗАО «КЗОЦМ» рекомендуется внедрить элементы системы кайдзен, поскольку она наиболее подходит для формирования стратегического управления. Так в ЗАО «КЗОЦМ» рекомендуется внедрить систему рациональных предложений. Кайдзен-предложение в ЗАО «КЗОЦМ» – это идея работника, направленная на усовершенствование текущих процессов. Система подачи кайдзен-предложений нацелена на вовлечение персонала в постоянный процесс улучшений. Число внесенных сотрудниками предложений рассматривается как важный критерий при оценке эффективности деятельности подразделений и предприятия в целом [10].
Существует классификация кайдзен — предложений. Все рациональные предложения можно классифицировать по двум признакам: по категориям и по наличию экономического эффекта.
Для того чтобы внедрить систему кайдзенпредложений, необходимо, прежде всего, разработать положение, которое бы регламентировало эту систему. В этом положении следует отразить структуру подразделений предприятия, участвующих в системе «кайдзен». Кроме того, необходимо, чтобы положение определяло порядок подачи, рассмотрения и внедрения рациональных предложений. Также определяется, будут ли работники предприятия получать вознаграждения за успешно внедренные рациональные предложения. При разработке проекта внедрения системы кайдзен-предложений необходимо учитывать, что рациональные предложения могут исходить не только от основных и вспомогательных рабочих, но и от административного персонала, так как изменения могут касаться не только непосредственно процесса производства продукции, но и процесса организации работы (упрощение документооборота и т. п.).
Таким образом, кайдзен-предложения разрабатываются рабочими (первый уровень структуру), затем они поступают на согласование к мастеру (второй уровень). Далее одобренные мастерами цехов предложения рассматриваются на уровне комитета по кайдзен-предложениям, где отбираются лучшие. В случае если рабочий самостоятельно не имеет технической возможности или полномочий, чтобы внедрить предложение, то оно передается в службу внедрения кайдзен-предложений. Решение о дополнительном поощрение рабочих, предоставивших лучшие рациональные предложения по департаменту, принимаются на уровне руководителя производственно-технического департамента.
Кайдзен предложения по категориям:
- Повышение производительности труда.
- Повышение уровня безопасности труда.
- Снижение издержек и экономия ресурсов.
- Повышение эффективности работы оборудования.
- Улучшение организации рабочего места и условий труда.
- Улучшение качества продукции и выполняемых услуг.
- Упрощение процесса производства.
- Уменьшение сроковвнедрения проекта.
Кайдзен предложения по наличию экономического эффекта:
- С экономическим эффектом.
- Без экономического эффекта.
Структура подразделений ЗАО «КЗОЦМ», участвующих в системе «кайдзен»:
- Руководитель производстенно-технического департамента.
- Управляющий производством.
- Отдел совершенствования производственной системы.
- Начальник цеха.
- Служба внедрения кайдзен.
- Комитет по кайдзен.
- Мастера.
- Менеджер по развитию производственной системы.
- Рабочие.
Рассмотрим преимущества от внедрения системы кайдзен-предложений на ЗАО «КЗОЦМ». Cовершенствование процессов производства и повышение качества продукции с минимальными затратами. При исправном функционировании системы кайдзен-предложений на предприятии успешно внедряются предложения, приносящие в результате значительный экономический эффект. При этом разработкой и внедрением предложений занимаются рабочие предприятия, что позволяет не закладывать в бюджет большие суммына развитие и модернизацию.
Например, система кайдзен-предложений действует на ОАО «КАМАЗ» с 2008 года. Решение о внедрении этой системы было принято в связи с модернизацией производства в соответствии с требованиями потребителей к продукции и, как следствие, необходимостью повышения качества продукции с наименьшими затратами. За три с половиной года по поступившим предложениям открыто 2700 проектов, высвобождено 1300 единиц оборудования и 90 тысяч квадратных метров производственных площадей. Экономический эффект от развития производственной системы «КАМАЗ» за три года составил 1,6 млрд рублей, при затратах – 16 млн рублей.
Кроме прямого экономического эффекта, наблюдаются и примеры косвенного: так, на Нефтекамском автозаводе за 8 месяцев текущего года подано 11000 кайдзен-предложений, из них внедрено в производство 7028. В результате внедрения предложений на заводе высвобождено более 12 тысяч квадратных метров производственных площадей, которые создали резерв для организации нового производства.
Оптимизация процессов. Рабочие, ежедневно выполняющие работу на своем участке имеют лучшее представление о том, что и как необходимо модернизировать для повышения эффективности своей работы.
Дополнительная мотивация сотрудников. В менеджменте система рациональных предложений рассматривается как элемент системы мотивации сотрудников. Функция этого элемента заключается в стимулировании рационализаторской (творческой, инновационной и т. п.) активности работника, его участие в нормативной организации труда. Другими словами, это стимулирование действий сотрудников направленных на совершенствование норм и развитие (или выход из кризиса) подразделения, отдела, организации и т. д. В данном случае целесообразно материально поощрять сотрудника за выдвинутые и внедренные кайдзен-предложения [1].
Однако, несмотря на очевидные преимущества рассмотренной системы, в России существуют трудности внедрения системы кайдзен-предложений и системы-кайдзен в целом.
Во-первых, трудность заключается в недостаточном количестве источников информации, в частности литературы по данной теме, переведенной на русский язык. Основной способ получения информации – это обучения и стажировки на зарубежных предприятиях-партнерах, где успешно внедрена данная система. Также нет адаптации этой системык сфере сервиса.
Во-вторых, трудность может быть связанна с нашим менталитетом – консервативность по отношению к переменам. Рассмотренные выше трудности определяют необходимость адаптирования системы кайдзен по российские реалии. В частности, для того, чтобы преодолеть психологический барьер на пути внедрения этой системы на производстве, необходимо, чтобы сотрудники воспринимали возможность разработки предложений не как очередную должностную обязанность, а как возможность реализации своего творческого потенциала и получить дополнительное поощрение за проделанную работу.
В ЗАО «КЗОЦМ» необходимо приоритет отдать механизмам бережливого производства в соответствии с системой кайдзен, которые позволят за счет устранения потерь во внутренних процессах предприятия улучшить качество продукции или услуг без капитальных затрат, сократить издержки, время производственного цикла.
Стратегическая карта ЗАО «КЗОЦМ» представлена на рисунке 6.
В экономической литературе существует множество определений системы «Бережливое производство», которые основываются на результатах применения производственной системы Toyota на всех этапах бизнеса. Под бережливым производством в ЗАО «КЗОЦМ» понимается процесс, который включает определение ценности для потребителя, выстраивание последовательного потока создания этой ценности, обеспечение непрерывности этого потока, обеспечение «вытягивания» от заказчика вниз по процессу, стремление к совершенству. Для организации бережливого производства в ЗАО «КЗОЦМ» необходимо организовать работу так, чтобы изделие проходило стадии, где добавляется стоимость, без потерь. Кроме того, «Бережливое производство» требует философии управления, стратегического управления, культуры производства, когда каждый стремится к постоянному совершенствованию.
Оценка результативности организации «бережливого производства» в ЗАО «КЗОЦМ» свидетельствует о повышении эффективности работы предприятия и повышении коэффициентов использования производственных мощностей, производительности труда, фондоотдачи.
Если рассмотреть статистические показатели уровня использования среднегодовой производственной мощности предприятий строительной отрасли, то следует отметить, что по в 2000 году – 39 процентов, в 2009 году – 17 процентов, что значительно ниже показателей для ЗАО «КЗОЦМ» после внедрения системы-кайдзен.
К сожалению, многие российские промышленные предприятия берутся за инструменты «бережливого производства» и недооценивают важность философии, тогда как в основе успехов Toyota лежит именно философия бережливого производства, которая предполагает глубокую и всестороннюю культурную трансформацию. Если «бережливое производство» начинается с инструментов и философии, проводниками которой являются руководители, то у персонала компании появляется убежденность в эффективности «бережливого производства», затем меняется мышление и культура, что позволяет приступать к внедрению более сложных инструментов, и цикл повторяется.
С этой точки зрения следует отметить, что предлагаемый подход ЗАО «КЗОЦМ» к бережливому производству отличается от опыта российских предприятий и ближе к опыту японских предприятий.
ЗАО «КЗОЦМ» приступит к организации бережливого производства в 2014 году, начиная с устранения потерь, 5С, TPM, кайдзен. Для активизации работы в различных подразделениях и формирования общего видения необходимо создать центральный управляющий орган – Координационный совет, сформирован Комитет развития производственной системы, организована проектная деятельность: В последующие годы необходимо провести более масштабную деятельность по организации бережливого производства на ЗАО «КЗОЦМ».
Центральное место в этой схеме занимают принципы производственной системы ЗАО «КЗОЦМ», которые необходимо сформулировать в Декларации о Производственной системе, а именно постоянно меняться к лучшему, качественно и точно в срок удовлетворять потребности клиентов, поддерживать эффективную организационную структуру, эффективно использовать человеческие ресурсы, внедрять улучшения, передовые технологии и методы, воспитывать лидеров в трудовых коллективах, руководителям личным примером демонстрировать участие в улучшениях, выстраивать отношения в компании на принципах партнерства и доверия, обеспечивать постоянный обмен опытом в компании.
Организация бережливого производства на ЗАО «КЗОЦМ» предполагает активизацию усилий по применению все новых и новых инструментов. Во-первых, может появиться иллюзия, что на предприятии многое уже сделано, и можно снизить активность по использованию методов бережливого производства. Во-вторых, каждый следующий шаг по снижению потерь и повышению эффективности предприятия будет требовать более значительных усилий.
Организационная модель «Бережливого производства» на ЗАО «КЗОЦМ» должна включать в себя учет базовых факторов организации «бережливого производства» на ЗАО «КЗОЦМ». Центральный блок модели — философия «бережливого производства», которая находит свое воплощение в стратегическом управлении предприятии, в управлении персоналом, в работе с партнерами и активизации организационных процессов «бережливого производства» на ЗАО «КЗОЦМ» – партнерах, постоянное обучение и совершенствование. Ключевой особенностью модели является блок оценки эффективности и разработки новых целей, что полностью соответствует философии «бережливого производства» и нацелено на постоянное совершенствование.
Наиболее эффективными методами организации «Бережливое производство» на ЗАО «КЗОЦМ» являются определение целевых показателей, реализация пилотных проектов и расчет экономического эффекта.
Целевые показатели бережливого производства необходимы для разработки стратегии и политики высшим руководством предприятия, при котором ресурсы направляются на цели, которые критичны для бизнеса. Необходимо разработать конкретные измеримые показатели, по которым регулярно отслеживается достижение ключевых целей.
Организационная модель «Бережливого производства» на ЗАО «КЗОЦМ» представлена на рисунке 7:
Таким образом, для реконструкции цеха прецизионного проката ЗАО «Калужский завод по обработке цветных металлов» с целью снижения себестоимости продукции применение методов бережливого производства будет способствовать снижению потерь, эффективному управлению ресурсами, активизации персонала. И в целом увеличит шансы успешной реализации проекта.
Выводы
В выпускной квалификационной работе произведено технико-экономическое обоснование реконструкции цеха прецизионного проката ЗАО «КЗОЦМ».
Цель работы – создание производства прецизионной ленты общей производительностью 25 866 метров в год. Необходимая сумма инвестиций – 138 268,09 руб. Срок окупаемости составит 2 года.
Инвестиционный проект по запуску производства новой продукции рентабелен и выгоден для завода. Рентабельность продаж равна 20,7 процентов. Усредненная чистая прибыль в 1 год, рассчитанная исходя из показателей за 3 года деятельности после запуска проекта, равна 202 950,21 руб. Выплата основного долга будет осуществляться в течение 5 лет.
По итогам проведенного анализа рассматриваемого мероприятия и, исходя из результатов расчетов, осуществленных в выпускной квалификационной работе, можно сделать вывод, что реконструкция цеха прецезионного проката на ЗАО «КЗОЦМ» целесообразна.
Список использованных источников
1 ГОСТ 7.1-2003. Библиографическая запись. Библиографическое описание. Общие требования и правила составления. Взамен ГОСТ 7.1-84. ГОСТ 7.16-79, ГОСТ-7.18-79, ГОСТ 7-34-81, ГОСТ 7.40-82; введ. 2004-07-01. М.: Изд-во стандартов, 2004.
2 ГОСТ 7.82-2001. Библиографическая запись. Библиографическое описание электронных ресурсов. Общие требования и правила составления. Введ. 2002 07-01. М: Изд-во стандартов. 2001.
3 ГОСТ 7.32-2001. Отчет о научно-исследовательской работе. Структура и правила оформления. Взамен ГОСТ 7.32-91; введ. 2002-07-01. М.: Изд-во стандартов. 2001.
4 Алексей Гринин Управление заводом в стиле кайдзен. Как снизить затраты и повысить прибыль. – М.: Альпина Паблишер, 2012.
5 Артемов О.Ю., Архипова Н.И., Ермакова И.Н. Овчинникова Н.В. Теория и практика работы с кадрами. — М.: РГГУ, 2007.
6 Архипова Н.И., Седова О.Л. Менеджмент (Управление персоналом): учебно-методический модуль. М.: Изд-во Ипполитова, 2010.
7 Аакер Д.А. Бизнес-стратегия.- М.: Эксмо, 2011.
8 Альтшулер И. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации.- М.: Вершина, 2011.
9 Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами.- СПб.: Питер, 2004.
10 Баланс между стратегией и контролем /Пер. с англ.- СПб.: Питер, 2012.
11 Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. Учебник — М.: ЮНИТИ, 2011.
12 Вечканов Г.С. Микроэкономика : учебник для вузов. — СПб. : Питер, 2010.
13 Ивашковский С.Н. Микроэкономика: Учеб.- М.: Дело, 2010.
14 Микроэкономика: практический подход: учебник /под ред.А. Г.Грязновой и А.Ю.Юданова.- М.:КНОРУС, 2011.
15 Микроэкономика. / под ред. А.С.Селищев.- СПб.:Питер, 2009.
16 Микроэкономика. Теория и российская практика: Учебное пособие/ Под.ред. А. Г.Грязновой, А.Ю.Юдонова. – М.: КНОРУС, 2010.
17 Нуреев Р.М. Курс микроэкономики: Учебник для вузов. – М.: Норма, 2010.
18 Пошерстник Н.В. Бухгалтерский учет на современном предприятии: учеб. – практ. пособие: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012.
19 Подольский В.И., Уринцов А.И., Щербакова Н.С. Информационные системы бухгалтерского учета Учебник. — 2-е изд. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.
20 Соколов Я.В. Основы теории бухгалтерского учета. – М.: Финансы и статистика, 2011.
21 Суглобов А. Е. Бухгалтерский учет и аудит: учебное пособие/ А. Е. Суглобов, Б. Т. Жарылгасова. – М.: КНОРУС, 2011.
22 Справочник корреспонденции счетов бухгалтерского учета / Под ред. А. С. Бакаева, — М.: Информационное агентство «ИПБ-БИНФА», 2012.
23 Ульянов И.П., Попова Л.В. Бухгалтерский учёт. Пособие для бухгалтера и менеджера. – М.:Бизнес-информ, 2011.
24 Чайковская Л. А. Современные концепции бухгалтерского учета (теория и методология): дис… д.э.н. – М., 2013.
25 Шнейдман Л. З. Новый закон о бухгалтерском учете: правовая основа регулирования учетаи применения МСФО в стране // Бухгалтерский учет. – 2012.
26 Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2011.
27 Экономика: Учебник/ Под ред. Р. П. Колосовой. – М.: Норма, 2011.
28 Экономика: Учебное пособие/ Под ред. А.С. Булатова. – М.: Юристъ, 2009.
29 Экономическая теория: Учеб. пособие/ Под ред. Н.И. Базылева.- М.: ИНФРА – М, 2011.
30 Экономическая теория: Учебник/ Под общей ред. Г. П. Журавлевой, Л. С. Тарасевича. – М.: ИНФРА-М, 2011.
31 Экономическая теория: Учебник/ Под ред. Н.И. Базылева, С.П. Гурко. – М.: ИНФРА-М, 2010.
32 Экономическая теория: Учебник/ Под ред. О.С. Белокрыловой. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2011.
33 Экономическая теория: Учебник/ под ред. В.Д. Камаева, Е.И. Лобачевой. – М.: Юрайт-Издат, 2010.
34 Федеральная служба государственной статистики. – Режим доступа: http://www.gks.ru