1 2
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность работы заключается в том, что, кадровая деятельность имеет важное значение для управления организацией здравоохранения из-за зависимости отрасли от квалифицированных человеческих ресурсов. Подбор и отбор являются отправными точками кадрового обеспечения, что подчеркивает их важность для обеспечения отрасли здравоохранения кадрами. Неэффективные усилия по найму могут привести к недоукомплектованию кадрами, что отрицательно сказывается на качестве медицинской помощи, а неэффективный отбор приводит к отсутствию квалифицированной и необходимой рабочей силы, что имеет те же последствия. Более того, во многих районах ощущается нехватка медицинских работников, что усложняет процесс найма. Поэтому знание успешных стратегий подбора персонала необходимо руководителям и менеджерам, работающим в сфере здравоохранения.
Быстрые изменения в медицинских учреждениях после пандемического кризиса COVID-19 из-за изменения процедур и политик со стороны государства и других учреждений здравоохранения, а также немедленная формулировка новых политических решений создали серьезные проблемы для сотрудников медицинских учреждений в плане адаптации к стрессовым ситуациям на работе.
Сотрудники являются наиболее ценным активом учреждения, поскольку они несут ответственность за успех или неудачу предприятия. Процесс найма помогает выявить лучшего сотрудника из списка кандидатов.
Степень изученной данной темы прослеживается в трудах отечественных и зарубежных ученых, посвященные исследованию вопросам совершенствования набора и отбора персонала. Так, данные вопросы в своих трудах затрагивали такие авторы, как М.А. Коргова, О.Г. Дзугкоева, А.В. Крушельницкая, О.И. Марченко, М.М. Набережных, В.А. Кафидов, Коул, М.С., Фейлд, Х.С., Джайлз, В.Ф. и Харрис, С.Г. и др.
Объект исследования – БУ «Белоярская Районная Больница».
Предмет исследования – система набора и отбора персонала.
Цель исследования — совершенствование системы набора, отбора и профессиональной адаптации персонала БУ «Белоярская Районная Больница».
Задачи исследования:
1. Изучить сущность и основные этапы набора, отбора и профессиональной адаптации персонала.
2. Представить методы набора, отбора и профессиональной адаптации персонала медицинских учреждений.
3. Оценить эффективность набора, отбора и профессиональной адаптации персонала медицинских учреждений.
4. Дать общую характеристику БУ «Белоярская Районная Больница».
5. Оценить трудовые ресурсы БУ «Белоярская Районная Больница».
6. Провести исследование набора, отбора и профессиональной адаптации персонала БУ «Белоярская Районная Больница» .
7. Предложить мероприятия по оптимизации набора, отбора и профессиональной адаптации персонала БУ «Белоярская Районная Больница».
8. Изучить внедрение мероприятий по оптимизации набора, отбора и профессиональной адаптации персонала БУ «Белоярская Районная Больница».
В качестве основных источников исследования выступают: законы; нормативно-методические документы, периодические журналы, Интернет-ресурсы.
В ходе выполнения работы применялись методы теоретического уровня: системный анализ, метод изучения нормативной документации, графический метод, метод изучения организационной структуры; методы эмпирического уровня: опрос, метод сравнения, метод наблюдения и описания.
Практическая значимость ВКР заключается в том, что рекомендации, предложенные в данной работе, можно использовать как в деятельности БУ «Белоярская Районная Больница», так и в деятельности других медицинских учреждений при совершенствовании системы набора, отбора и профессиональной адаптации персонала.
Работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованных источников, приложений.
Во введении обосновывается актуальность темы работы.
В первой главе приведены теоретико-методические основы набора и отбора персонала.
Во второй главе проводится исследование набора, отбора и профессиональной адаптации персонала, а также проводится оценка их эффективности.
В третьей главе анализируются пути совершенствования набора, отбора и профессиональной адаптации персонала БУ «Белоярская Районная Больница», оценивается экономическая эффективность предлагаемых решений.
В заключении подводятся основные итоги работы и предлагаются направления дальнейшей разработки основных вопросов ВКР.
1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ НАБОРА, ОТБОРА И ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Сущность и основные этапы набора, отбора и профессиональной адаптации персонала
Процессы найма и отбора являются частью рутинной работы отдела кадров. Чтобы сохранить лучшие кадры и создать сильную, стабильную команду, менеджер по персоналу должен знать, как правильно организовать процесс найма и отбора.
Методы найма и отбора должны применяться точно, чтобы избежать увеличения текучести кадров. Сегодня существуют системы, которые применяют искусственный интеллект при найме и отборе для повышения эффективности работы.
Сегодня существуют системы, которые применяют искусственный интеллект при найме и отборе для повышения эффективности работы [17, с. 142].
Как отмечает В.А. Кафидов, подбор персонала является основной функцией отдела кадров, а процесс подбора персонала является первым шагом к обеспечению конкурентоспособного качества и стратегического преимущества подбора персонала для ассоциации [9, с. 106].
Исследуя зарубежные источники литературы, можно привести определение подбора персонала: подбор персонала — это процесс поиска и привлечения квалифицированных или подходящих кандидатов для заполнения вакантной должности [42].
Основные этапы набора и отбора персонала представлены на рисунке 1.
Рисунок 1 — Основные этапы набора и отбора персонала
Отбор — это процесс оценки и собеседования с кандидатами на конкретную работу и выбора подходящего человека на подходящую должность [22]. Процесс отбора направлен на проведение собеседований и оценку кандидатов на конкретную должность, определенную при приеме на работу, отборе. Наконец, человек на вакансию, на основе заранее определенных критериев. Отбор может варьироваться от очень простого процесса до очень сложного, который зависит исключительно от учреждения, и должности, которую ищет кандидат.
Отбор персонала должен основываться на следующих принципах (рисунок 2):
Рисунок 2 – Принципы отбора персонала
Ступени отбора персонала представлены на рисунке 4.
Рисунок 4 — Ступени отбора персонала
Набор и отбор являются отдельными этапами для найма профессионалов.
Когда дело доходит до найма, основное внимание уделяется привлечению, отбору и разработке подходящих кандидатов на одну или несколько должностей в организации, постоянных или временных.
Этот термин можно определить как привлечение людей для включения в рутинную деятельность организации путем предварительного определения требований к работе и уточнения профиля сотрудника. Он также измеряет вероятность того, что человек присоединится к организации, и его совместимость с миссией, видением и ценностями учреждения [9, с. 311].
Внешние факторы:
спрос и предложение;
уровень безработицы;
внутренний рынок;
место, где проживает заявитель;
имидж учреждения.
Спрос и предложение являются показателем конкретных навыков, необходимых на рынке труда. Если спрос на определенный навык высок по сравнению с предложением, может потребоваться больше усилий по набору персонала. Таким образом, чем выше уровень безработицы в данной местности, тем проще процесс найма и выбора учреждения.
Уровень безработицы стал одним из факторов, влияющих на процесс найма и отбора. Количество неквалифицированных кандидатов очень велико, что вызывает трудности с привлечением и удержанием подходящих кандидатов. С другой стороны, при снижении уровня безработицы важно изучить новые способы найма кандидатов.
Имидж учреждения также напрямую влияет на количество кандидатов, которые будут привлечены на эту должность. Во многих случаях соискатель ориентируется не только на размер заработной платы, но и на приоритетность квалификации учреждения и условий труда.
Компании очень часто отдают приоритет кандидатам, проживающим в соответствующем штате. Это позволяет избежать серьезных изменений и командировочных расходов на собеседования и будущих пособий. Имидж учреждения также чрезвычайно важен, так как он отвечает за привлечение большого количества кандидатов с разным уровнем квалификации [34].
Внутренние факторы:
кадровая политика;
размер учреждения;
рост затрат и расширение.
Современный мир труда быстро развивается, новые технологии и сбои постоянно меняют должностные обязанности, процессы и ожидания. Неудивительно, что работодатели теперь ищут людей, которые, независимо от их роли, постоянно развивают и развивают свои способности, чтобы иметь возможность положительно реагировать на изменения на рабочем месте.
Но хотя важность адаптивности для работодателей возросла, умение приспосабливаться к изменениям не является естественным для всех. На самом деле, не все принимают изменения в позитивном ключе [5, с. 39].
Простое определение адаптивности состоит в том, что оно относится к способности быстро и успешно принимать изменения и эффективно реагировать на них. Речь идет о том, чтобы справляться с изменениями на рабочем месте таким образом, чтобы это вело к дальнейшему успеху вашей организации и вашей карьеры, а не бояться и сопротивляться им.
Крайне важно, что способность хорошо адаптироваться к изменениям важна для вашего долгосрочного успеха в карьере , поскольку теперь это набор навыков, который работодатели ищут в качестве основной способности в своей рабочей силе. Сегодня нельзя недооценивать важность адаптивности [12, с. 154].
Примеры адаптивности на рабочем месте включают готовность корректировать свои планы в ответ на изменение стратегических приоритетов компании, новые роли и обязанности, новые системы и технологии, улучшения процессов и изменения политики.
Эта способность использовать свои межличностные навыки для демонстрации гибкого подхода начинается с решения проблем . Это навык, который позволяет вам подходить к проблемам, возникающим в результате изменений, с позитивным настроем и добиваться идеального результата.
Командная работа — еще один важный навык, который поможет вам продемонстрировать свою адаптивность на рабочем месте. Умение успешно работать в команде, особенно когда она состоит из людей с разными личностями, навыками и опытом, гарантирует, что вы остаетесь открытыми для новых и разных идей, поддерживаете других и никогда никого не подведете, когда приоритеты меняются. Столкнувшись с изменениями, можно продолжить сотрудничать и адаптировать идеи и подходы при изменении контекста.
Делая вывод по параграфу 1.1, можно отметить следующее.
Подводя итог, можно сказать, что за успехом или неудачей любой организации стоит только один фактор — сотрудники этой организации. Чем выше производительность предприятия – тем выше финансовые результаты организации. Выявить лучших сотрудников — очень сложная задача. Нельзя точно сказать, какой метод хорош, но это зависит от обстоятельств. Если организация имеет хорошую базу сотрудников, то она может выбрать сотрудника на вакантную должность внутри организации, однако, если ни один сотрудник не подходит лучше всего на эту должность, она может использовать внешние источники снабжения персоналом.
Адаптивность — это навык, который поможет сотруднику добиться успеха в карьере в сегодняшних условиях на рабочем месте. Понимание того, что такое приспособляемость и как продемонстрировать приспособляемость на работе, поможет изменить свои стратегии и сохранить успех — важная характеристика ценных сотрудников. Независимо от того, с какими изменениями столкнется сотрудник, системными, организационными или общеотраслевыми, гибкость, позитивность и готовность находить наилучшие решения, независимо от обстоятельств, останутся жизненно важными для карьерного успеха в предстоящие годы.
Таким образом, знание того, как адаптироваться к изменениям на работе, важно для карьеры в долгосрочной перспективе.
Методы набора, отбора и профессиональной адаптации персонала медицинских учреждений
В большинстве медицинских учреждений существует политика найма сотрудников внутри учреждения или извне. Наем по предварительной записи является одним из наиболее часто используемых учреждениями, так как сами сотрудники лучше знают учреждение, что упрощает рекомендацию кандидатов, которые могут легко адаптироваться к культуре организации.
Усилия по набору персонала должны соответствовать кадровым потребностям организации. Потребности можно предсказать, учитывая множество факторов, включая типичную продолжительность работы, количество увольнений, доступное финансирование и т. д. [18, с. 76]. Затем рекрутинговые усилия должны привлечь целевое население, подчеркнув преимущества организации, в том числе денежные и неденежные. Денежные льготы особенно эффективны в более бедных регионах, но и неденежные льготы также значимы для заявителей. Выбор конкретных методов найма зависит от средств и потребностей организации; примеры включают различные формы рекламы, агентства по трудоустройству, набор в университеты и т. д.
Процесс отбора основан на рассмотрении квалификации претендентов. В частности, часто пересматриваются такие критерии, как образование, рекомендации и опыт работы. Основным инструментом отбора является собеседование, дающее дополнительную информацию о способностях кандидата, в том числе о его способностях к работе в команде, что исключительно важно в здравоохранении.
Руководители и менеджеры медицинских сестер не всегда занимаются наймом и отбором. Усилия по децентрализации могут окупиться благодаря лучшему пониманию потребностей сестринских отделений, но они также, как правило, обходятся дороже, чем централизованные подходы. Поскольку наем — это дорогостоящий процесс, решение о привлечении к набору и отбору большего числа руководителей медицинских сестер необходимо тщательно обдумать. В любом случае, однако, важно сообщать рекрутерам о потребностях сестринских отделений, и рекрутеры должны быть заинтересованы в этих потребностях, чтобы иметь возможность планировать и успешно проводить набор и отбор.
В централизованной организации руководители медсестер с меньшей вероятностью будут участвовать в наборе и отборе персонала, но в менее централизованных компаниях они могут иметь больше свободы в выборе персонала. Однако в любой организации лидер играет важную роль в обеспечении эффективности команды. Руководители медсестер, скорее всего, будут участвовать в социализации новых членов и помогать им стать продуктивными членами своей новой команды. В результате лидеры, скорее всего, испытают на себе влияние выбора найма. Поэтому и руководители медсестер, и вербовщики заинтересованы в установлении связи, при которой первые должны сообщать о потребностях своих подразделений.
Методы или источники набора и отбора определяются до того, как учреждение начнет набирать кандидатов, и следует учитывать источник и тип сотрудника [18, с. 44].
Обычно существует два типа источников, из которых любая организация может искать потенциальных сотрудников, как внутренние, так и внешние. Но кроме них возможен смешанный набор и онлайн.
Сравнение внутренних и внешних источников найма можно представить в табл. 1.
Таблица 1
Сравнительная характеристика внутренних и внешних источников найма
ОСНОВАНИЕ ДЛЯ СРАВНЕНИЯ ВНУТРЕННИЙ НАБОР ВНЕШНИЙ НАБОР
Значение Внутренний подбор предполагает набор кандидатов из тех, кто уже работает в организации. Когда набор кандидатов осуществляется извне, этот тип набора известен как внешний набор.
Основа Заслуги с выслугой лет Квалификация за заслуги
Затраченное время Быстрый процесс Длительный процесс
Вводный инструктаж Не требуется Должен
Расходы Это рентабельный процесс. Это дорогостоящий процесс.
Выбор кандидатов Ограничено Неограниченный
Источники Трансфер, продвижение, рекомендации и т. д. Реклама, случайные звонки, агентства по трудоустройству, консультант по управлению, рекомендации и т. д.
Процесс внутреннего найма относится к продвижению сотрудников из той же организации на более высокие должности, а не к привлечению новых талантов.
Плюсы внутреннего найма
Экономия денег и времени: одним из наиболее заметных преимуществ этого процесса найма является более низкая стоимость. Продвигая уже существующих сотрудников, вы экономите все деньги и время, затрачиваемые на поиск, собеседование и отбор подходящих новых кандидатов.
Лучшее соответствие организационной культуре: один из важнейших аспектов при найме новых сотрудников — понять, подходят ли они для организационной культуры. Однако, когда руководство повышает сотрудников своей компании, они будут знакомы с культурой и рабочей средой. Это делает их более подготовленными для более легкого и плавного перехода на новые должности.
Меньше неопределенности: Еще одна вещь, которую руководители должны учитывать при планировании процесса найма, — это уровень неопределенности, связанный со всем процессом. Причина кроется в том, что существует постоянный страх принять плохое решение о найме. Однако, когда вы набираете сотрудников внутри компании, вы будете продвигать только квалифицированных сотрудников, которые добились значительных успехов на своих прежних должностях. Это существенно устранит эту неопределенность.
Мотивация: если руководитель примет политику продвижения своих сотрудников на основе их результатов, многие из них будут стремиться усердно работать, чтобы добиться повышения. Это повысит уровень мотивации среди ваших сотрудников, поскольку они осознают пространство карьерного роста в организации. В целом, будут высоко мотивированные сотрудники, которые постоянно улучшают свою работу и с большей вероятностью останутся в организации дольше.
Минусы внутреннего найма
Ограниченные возможности найма: продвижение изнутри касается только ваших нынешних сотрудников. Это сведет к минимуму количество соискателей, из которых можно выбрать подходящего сотрудника, ограничив возможности найма. В результате руководство столкнется с трудностями в поиске подходящего кандидата на нужную должность.
Требуется дополнительное обучение, чтобы соответствовать новым должностям: нынешние сотрудники могут быть очень опытными в своей текущей работе. Однако, если планируется продвигать их по службе, им потребуется дополнительное обучение, чтобы получить необходимые навыки для выполнения своих новых задач. Более того, выдвинутые сотрудники оставляют вакансии на прежних должностях. Таким образом, нужно будет нанять внешних сотрудников для заполнения этих должностей. Этот процесс может стоить огромного количества ресурсов и времени.
Обида и демотивация сотрудников, не получивших повышение: Да, повышение ваших сотрудников повышает уровень их мотивации. Тем не менее, это касается только продвинутых сотрудников. Те, кто считают себя достойными продвижения по службе, но не были благосклонны к ним, будут демотивированы. Это может привести к нежелательной групповой динамике и нестабильной рабочей среде, которая поощряет зависть и нездоровую конкуренцию между работниками.
Смешанный набор — это сочетание внешних и внутренних процедур. Он составлен таким образом, чтобы совместить заинтересованность в заполнении вакансии и высокую оценку талантов учреждения. Это можно сделать тремя способами:
Попытка внутреннего найма и, только в случае неудачи, поиск профессионалов вне организации.
Первоначальная попытка найти сотрудника на рынке и только в случае неудачи вакансия открыта для сотрудников учреждения [20, с. 33].
К наиболее эффективным методам набора персонала в медицинских учреждениях относятся (рисунок 5):
1. Рекрутинг. Технологические достижения привели к серьезным изменениям в том, как учреждения набирают новых кандидатов. Процесс найма изменился благодаря наличию инструментов, включая планирование собеседований и программное обеспечение для проведения видеоинтервью. Прежде чем учреждения дойдут до стадии собеседования, им сначала нужно выбрать хорошие методы найма, чтобы они могли иметь лучший кадровый резерв кандидатов. Без хорошей стратегии найма учреждение может быть вынуждена искать кучу резюме от соискателей, которые не соответствуют имеющимся вакансиям или культуре учреждения.
Рисунок 5 — Наиболее эффективные методы подбора персонала в медицинских учреждениях
1. Реферальные программы для сотрудников
Рекомендации сотрудников являются одними из лучших стратегий найма для бизнеса. Существующие сотрудники знают культуру учреждения и обычно рекомендуют только тех кандидатов, которые, по их мнению, соответствуют культуре. Когда сотрудники участвуют в процессе найма, они могут делиться вакансиями с людьми в своих сетях [19, с. 139].
Хорошая рекомендательная программа должна включать в себя нечто большее, чем просто просьба к сотрудникам рассказать своим друзьям о подаче заявки. Цифровые программы направления сотрудников включают средства автоматизации, которые сокращают административные усилия команды по привлечению талантов и облегчают процесс направления сотрудников.
2. Стажировки
Когда учреждения изучают, какие методы найма использовать, они могут захотеть предложить стажировки. Компании, предлагающие стажировки, могут изучить сильные стороны отдельных стажеров. Стажировку можно использовать как долгосрочный процесс собеседования. Во время стажировки HR-специалисты могут оценить стажеров и определить людей, которые могут быть привлечены для заполнения будущих вакансий [38].
3. Из уст в уста
Стратегия найма из уст в уста больше подходит для крупных брендов, так как соискатели обращаются к ним каждый день. Эти работодатели создали бренды и часто считаются лучшими работодателями. Эти типы компаний просто сообщают людям, что они нанимают, и у них есть много претендентов на их вакансии.
Менее авторитетные учреждения также могут извлечь выгоду из использования стратегии найма из уст в уста при определенных обстоятельствах. Если учреждение находится в городе или городе, в котором она является крупнейшим работодателем, может работать метод найма из уст в уста.
4. Мероприятия по набору персонала
Нетворкинг на мероприятиях по подбору персонала может быть хорошим способом для компаний, которые планируют расширяться, чтобы привлечь подходящих кандидатов. Мероприятие может включать в себя участие в ярмарках вакансий, предложение наборов персонала в кампусах колледжей или проведение дней открытых дверей. Однако участие в рекрутинговых мероприятиях может быть дорогостоящим. Прежде чем принять решение об участии в рекрутинговом мероприятии, учреждение должна понять, какие конкретные качества и навыки они ищут в кандидатах.
Программа слежения за работой — это хороший способ найти качественных кандидатов, а также продвигать бренд учреждения. Программы скрытия вакансий позволяют предприятиям сообщать сообществу, что они заинтересованы в помощи в развитии талантов.
5. Социальные сети
Помимо LinkedIn, Instagram, Twitter и Facebook, существует множество других социальных сетей, которые можно использовать для найма.
6. Улучшенные объявления о вакансиях
Увеличение разнообразия на рабочем месте является проблемой для многих специалистов по персоналу. Чтобы привлечь кандидатов, учреждения должны оценить свои усилия по подбору персонала и процедуру оформления объявлений о вакансиях [22].
7. Кандидаты тоже оценивают учреждения
Когда учреждения думают о том, какие методы найма им следует использовать, они должны признать, что собеседование или проверка по телефону позволяют обоим участникам оценить друг друга. Произвести хорошее впечатление на кандидата имеет решающее значение для компаний, которые хотят привлечь качественных кандидатов. Компании должны стремиться к тому, чтобы интервьюируемые чувствовали себя ценными и давали им понять, что интервьюеры рады встретиться с ними и взять у них интервью.
8. Структурированные интервью
Структурированные собеседования, в которых тщательно исследуются вопросы и всем кандидатам задаются одни и те же вопросы, гораздо лучше предсказывают, как кандидат может работать на работе. Тщательное изучение вопросов для собеседования гарантирует, что будут заданы правильные вопросы, и может помочь менеджерам по найму принимать более правильные решения. Процесс должен управляться данными и переоцениваться для оценки эффективности вопросов структурированного интервью. Удаление некоторых вопросов, которые оказались бесполезными при отборе кандидатов, может сделать структурированные интервью еще более эффективными предикторами.
Пандемия COVID-19, несомненно, стала одним из самых значительных кризисов за последние 50 лет [37]. Пандемия оказала беспрецедентное влияние на рабочие места и различные организационные практики и вынудила миллионы людей во всем мире изменить свои модели работы. Вспышка также бросила вызов сектору здравоохранения во всем мире, что привело к беспрецедентной и неожиданной нагрузке на систему здравоохранения. Значительные изменения произошли в предоставлении медицинских услуг, в том числе прекращение обычных услуг, изменения в клинических условиях, перевод персонала в незнакомую и новую рабочую среду, наем врачей и медсестер, не имеющих опыта работы с инфекционными заболеваниями, для оказания помощи больным. пациентов с COVID-19, а также нормирование оборудования и услуг в некоторых случаях. Чтобы отреагировать на эти немедленные изменения, было мало времени, чтобы решить, как подготовиться к уменьшению внезапного воздействия пандемии COVID-19 на медицинские центры, персонал и пациентов. Необходимо было определить назначение пациентов с COVID-19 и госпитализационных отделений, создать новые группы персонала и управлять их ролям.
Вот несколько способов, которыми медицинские учреждения могут помочь своим сотрудникам оставаться устойчивыми перед лицом сбоев и изменений.
1. Повышение квалификации [7, с. 231].
2. Улучшение опыта сотрудников с помощью технологий
2. Развитие мышления, ориентированного на обучение
Еще одна ценность, которую следует привить на рабочем месте, — это установка на обучение. Когда изменения происходят постоянно, сотрудники также должны постоянно учиться, как упоминалось выше.
Сотрудники, которые принимают обучение, естественно, будут больше поддерживать изменения, чем те, кто этого не делает. Они также будут более продуктивными, более устойчивыми и более инновационными.
Таким образом, общая система набора, отбора и профессиональной адаптации персонала выстраивается из вышеизложенных видов, форм, методов и способов. Основная цель всех отборочных мероприятий – отсев неподходящих кандидатов и выбор лучшего (наиболее подходящего) из всех привлеченных кандидатов, даже если он удовлетворяет рекрутера и не по всем показателям.
1.3. Оценка эффективности набора, отбора и профессиональной адаптации персонала медицинских учреждений
Использование подхода к набору персонала, основанного на данных, дает много преимуществ, в том числе возможность повысить эффективность и оптимизировать опыт каждого кандидата. В конечном итоге это может привести к лучшим результатам рекрутинга и более последовательному найму [27].
Первое, что нужно учитывать, это то, как узнать, какие показатели лучше всего подходят для ваших конкретных процессов и организации.
Набор персонала является неотъемлемой частью управления человеческими ресурсами, поскольку он помогает организациям находить новых сотрудников, отвечающих их требованиям. Включая различные этапы, такие как реклама вакансий, проверка соискателей и выбор лучшего кандидата на работу.
Измерение этих усилий по найму ценно, потому что это поможет определить, что можно улучшить, и сделать процесс более эффективным.
Показатели найма — это способ измерить успех усилий по найму. Есть много показателей, которые специалисты могут использовать для измерения эффективности найма, и они различаются в зависимости от типа должности, на которую нанимается человек. Некоторые общие показатели, которые можно использовать сегодня:
Прибыль на инвестиции
Одним из показателей является возврат инвестиций или ROI. Это подсчитывает, сколько учреждение инвестировала в кандидата и какую прибыль они принесли учреждения, например доход или экономию средств. Успешный найм создаст положительную рентабельность инвестиций для учреждения [16, с. 218].
Стоимость найма
Еще один способ измерить успех найма — рассчитать стоимость найма отдельного человека.
Этот показатель представляет собой обзор средней стоимости найма нового сотрудника. Сюда входят все расходы, связанные с наймом, а также покупка оборудования, адаптация, административные расходы и льготы. И это может зависеть от таких вещей, как размер учреждения, стаж работы и количество каналов, которые используются для рекламы вакансий.
Чем ниже этот показатель, тем успешнее этот человек в наборе новых сотрудников для учреждения.
Есть много стратегий, которые могут помочь снизить стоимость найма. Они включают:
Создание конвейера талантов
Укрепление бренда работодателя с помощью социальных сетей
Рекомендации сотрудников
Хороший способ измерить стоимость найма — сравнить полученные результаты со средней стоимостью найма в отрасли.
Время до найма
Время до найма показывает, сколько дней проходит в процессе найма между представлением кандидата и тем, когда ему предлагают должность. Это также известно как время заполнения (позиции). Скорость, с которой кандидат проходит через процесс найма после подачи заявки, может быть полезной для вас и команды по подбору персонала.
Лучший способ извлечь максимальную пользу из процесса найма — измерить, сколько времени потребуется специалисту по управлению персонала, чтобы перевести кандидата с одного этапа на другой.
Это поможет понять, на что тратится время и энергия. Таким образом, можно перенаправить усилия команды по найму.
Однако хотя время, необходимое для завершения процесса, можно использовать в качестве показателя успеха, важно помнить, что этот показатель не всегда свидетельствует об успехе. Например, если процесс занимает больше времени из-за того, что заявители подают большое количество заявок, то показатель успешности может не измениться.
В некоторых случаях может оказаться более целесообразным использовать другие показатели, такие как количество проинтервьюированных кандидатов или количество сделанных предложений.
Качество подбора
Метрика стоимости найма может использоваться для измерения многих вещей, но она не принимает во внимание качество найма. Это означает, что работодатель может иметь низкую стоимость найма, но, возможно, не станет лучше нанимать людей, которые более квалифицированы для этой должности.
Быстро находить таланты важно, но не забывать о качестве — они одинаково важны, когда дело доходит до найма. Это сложно измерить, но вовлеченность контента может быть хорошим индикатором успеха.
Тщательные меры по оценке талантов помогут в этом. Это приводит к меньшему обороту, повышению производительности, лучшей культуре и более высоким показателям успеха. Постоянное измерение качества найма позволит вам следить за здоровьем учреждения.
Как эффективно измерить качество подбора [28]:
Во-первых, берется процент успешных кандидатов, принятых на должность, плюс процент тех, кто остается на работе, деленный на два.
Этот результат дает результат, указывающий на успешных высококлассных кандидатов, которые подходят для должности и учреждения.
Соотношение интервью и найма
Собеседование для найма измеряет количество успешных кандидатов, которым предложили роль на этапе собеседования.
Он рассчитывается по среднему количеству собеседований, проведенных для того, чтобы сделать предложение о работе.
Например, менеджер по найму может провести собеседование с 5 людьми, прежде чем предложить работу 1. Таким образом, соотношение собеседования и найма составляет 5:1.
Количество собеседований, которые учреждение проводит перед принятием решения о том, кого нанять, является показателем того, насколько хорошо она набирает и проверяет своих кандидатов. Сильное соотношение количества собеседований и найма также может свидетельствовать о том, что ваша учреждение смогла найти и привлечь на работу лучших кандидатов.
Оценка опыта кандидата
Изучая опыт кандидатов, специалист может оценить, насколько эффективен процесс найма. Имея высокий балл опыта кандидата, можно улучшить репутацию своей учреждения и привлечь лучшие таланты [32].
Скорость принятия предложения
Уровень принятия предложений — это полезный показатель продуктивности рекрутера. Это сравнение между количеством кандидатов, получивших предложения о работе, и числом, которые их приняли.
Если в организации низкий уровень принятия предложений, то может потребоваться скорректировать критерии принятия или сделать предложения более конкурентоспособными или, возможно, сократить время найма.
Частота отказа от приложения
Именно здесь соискатели начинают подавать заявки на работу, но никогда не заканчивают процесс подачи заявки.
Когда улучшается этот показатель – привлекаются лучшие таланты.
Некоторыми причинами отказа заявителя могут быть:
Процесс подачи заявки слишком долгий (длиннее, чем в среднем 30 минут).
Не оптимизировать процесс подачи заявки для мобильных устройств.
Запрашивать постороннюю информацию, которую людям неудобно выдавать.
Непрерывная оценка при приеме на работу
Чтобы добиться успеха в процессе найма, важно постоянно контролировать и оценивать этот процесс. Это не только помогает улучшить качество кандидатов, но и помогает поддерживать здоровую рабочую среду.
Процесс найма и отбора представляет собой непрерывный цикл, который начинается с первоначальной проверки резюме, продолжается собеседованиями и заканчивается принятием решения о приеме на работу. Все эти шаги выполняются на постоянной основе.
Хороший способ контролировать этот процесс — использовать инструменты оценки, такие как оценки, интервью и тесты. Эти инструменты помогают определить сильные и слабые стороны кандидатов, чтобы их можно было правильно выбрать для работы.
Автоматизация показателей найма и отбора
Использование системы отслеживания кандидатов может быть эффективным способом измерения процесса найма и отбора.
Используя автоматизированное программное обеспечение для найма, учреждение может ускорить процесс найма, улучшить качество найма и многое другое.
Выводы по Главе 1.
Набор и отбор кандидатов являются первыми этапами кадрового процесса. Они необходимы для обеспечения организаций здравоохранения высококвалифицированными человеческими ресурсами и, как правило, оказывают значительное влияние на эффективность организации. Следовательно, необходимо согласовать набор и отбор с потребностями отделений сестринского дела, и руководители сестринского дела могут добиться этого результата.
Набор и отбор имеют большое значение для организаций здравоохранения и руководителей медсестер. Существуют стратегии, которые могут улучшить оба процесса, но наиболее важно обеспечить их соответствие потребностям организации. В результате руководители медсестер должны найти способ сообщать о потребностях своих подразделений, либо непосредственно участвуя в наборе и отборе, либо, если их организация не вовлекает их в эти процессы, устанавливая диалог с рекрутерами.
2. АНАЛИЗ НАБОРА, ОТБОРА И ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА БУ «БЕЛОЯРСКАЯ РАЙОННАЯ БОЛЬНИЦА»
2.1. Общая характеристика БУ «Белоярская Районная Больница»
Больницы уже давно существуют в большинстве стран. В развивающихся странах, в которых проживает большая часть населения мира, как правило, не хватает больниц, оборудования и обученного персонала для обслуживания такого количества людей, нуждающихся в уходе. Таким образом, люди в этих странах не всегда получают преимущества современной медицины, мер общественного здравоохранения или стационарного лечения, и, как правило, их ожидаемая продолжительность жизни ниже
В качестве объекта исследования было выбрано Бюджетное учреждение Ханты-Мансийского автономного округа – Югры «Белоярская районная больница» — больница, учреждение, которое построено, укомплектовано и оборудовано для диагностики болезней ; для лечения , как медикаментозного, так и хирургического, больных и раненых; и для их жилья во время этого процесса. Современная больница БУ «Белоярская Районная Больница» служит центром исследований и обучения.
Чтобы лучше удовлетворять самые разные потребности общества, в больнице создаются амбулаторные отделения, а также службы неотложной помощи, психиатрические и реабилитационные службы. Кроме того, «бескоечные стационары» оказывают строго амбулаторную (амбулаторную) помощь и дневной хирургический стационар. Пациенты прибывают в учреждение на короткие сроки. Они также могут оставаться для лечения в хирургических или медицинских отделениях на часть дня или на целый день, после чего их выписывают для последующего наблюдения у поставщика первичной медико- санитарной помощи .
Организационная структура управления БУ «Белоярская Районная Больница» представлена в Приложении А. Она относится к линейно-функциональному типу.
Основываясь на обзоре анализа эффективности БУ «Белоярская Районная Больница», SWOT-анализ обеспечит объективную и реалистичную оценку всего учреждения. Он будет использоваться в качестве инструмента для принятия решений, который поможет выявить важные внутренние и внешние проблемы, связанные с работой больницы.
Так, SWOT-анализ БУ «Белоярская Районная Больница» представлен в таблице 2.
Таблица 2
SWOT-анализ БУ «Белоярская Районная Больница»
Анализ существующей информации из сценария стратегического планирования БУ «Белоярская Районная Больница» Воспринимаемая сила (внутренняя)
Сильная лояльность врачей к больнице В БУ «Белоярская Районная Больница» работает специальная команда специалистов и сотрудников, которые преданно предлагают свои специальные услуги медицинскому учреждению. Они разделяют видение и миссию организации и стремятся поддерживать ее культуру. Следовательно, они не могут быть легко перехвачены другими медицинскими учреждениями внутри.
Сотрудники – это самое ценное, что может быть у любой организации. Когда сотрудники привержены курсу организации, это становится дополнительным преимуществом.
Анализ существующей информации из сценария стратегического планирования БУ «Белоярская Районная Больница» Воспринимаемая сила (внутренняя)
Наличие финансовых ресурсов Больница имеет стабильную доходную базу благодаря финансированию, которое она получает от доброжелателей и доноров. Это ставит его в выгодное положение, позволяя ему выполнять некоторые из его критических процедур.
Финансовые ресурсы жизненно важны для выполнения операций в больнице. Такие виды деятельности, как медицинские исследования, будут эффективно выполняться благодаря наличию средств. Кроме того, больница будет в лучшем положении, чтобы нанять одних из самых квалифицированных специалистов в отрасли.
Анализ существующей информации из сценария стратегического планирования БУ «Белоярская Районная Больница» Воспринимаемая слабость (внутренняя)
Слабая модель управления уходом Существующая модель управления медико-санитарной помощью была разработана несколько лет назад, до того, как сегодня возникли некоторые из наиболее насущных потребностей здравоохранения. С этой устаревшей моделью больница едва ли может выполнять свои функции на самом высоком уровне, который требуется в отрасли.
Анализ существующей информации из сценария стратегического планирования БУ «Белоярская Районная Больница» Воспринимаемая слабость (внутренняя)
Ограниченная вместимость кроватей Больница, рассчитанная всего на 162 койки, не в состоянии обслуживать большое количество пациентов, особенно в периоды пандемий или чрезвычайных ситуаций. Низкая вместимость коек также ограничивает возможности роста и расширения.
Анализ существующей информации из сценария стратегического планирования БУ «Белоярская Районная Больница» Воспринимаемая возможность (внешняя)
Доступность новых технологий Новые технологии продолжают появляться в диагностике и лечении заболеваний. Это помогает повысить качество медицинского обслуживания и сократить расходы. Больница намерена использовать такие новые технологии для достижения максимальной эффективности.
Анализ существующей информации из сценария стратегического планирования БУ «Белоярская Районная Больница» Воспринимаемая возможность (внешняя)
Наличие входных барьеров Создать медицинское учреждение непросто из-за его высокой капиталоемкости и необходимости наличия нескольких лицензий. Это означает, что у больницы есть возможность расшириться и привлечь больше клиентов без угрозы новой конкуренции.
Таким образом, входные барьеры помогут защитить больницу от недобросовестной конкуренции.
Анализ существующей информации из сценария стратегического планирования БУ «Белоярская Районная Больница» Воспринимаемая угроза (внешняя)
Анализ существующей информации из сценария стратегического планирования БУ «Белоярская Районная Больница» Воспринимаемая угроза (внешняя)
Рост хронических заболеваний и пандемия Covid-19 В последнее время в больнице наблюдается всплеск числа пациентов из-за увеличения числа случаев хронических заболеваний и пандемии коронавируса. Следовательно, ресурсы и персонал больницы сильно перегружены.
БУ «Белоярская Районная Больница» как учреждение сложна, и она усложняется по мере того, как современные технологии увеличивают спектр диагностических возможностей и расширяют возможности лечения. В результате большего спектра услуг и более сложных процедур и операций требуется более высококвалифицированный персонал. Сочетание медицинских исследований, инженерии и биотехнологии привело к созданию огромного количества новых методов лечения и инструментов, многие из которых требуют специальной подготовки и оборудования для их использования. Таким образом, обслуживание БУ «Белоярская Районная Больница» стало более дорогим, и руководители служб здравоохранения все больше озабочены вопросами качества, стоимости, эффективности и действенности.
Изначально нужно понимать, что, несмотря на юридическую самостоятельность подразделения, фактически руководство БУ «Белоярская Районная Больница» в принятии стратегических управленческих решений такой самостоятельности не имеет.
Итак, иерархия управления в нашем случае будет иметь следующий вид (рис. 6).
Рисунок 6 — Структура БУ «Белоярская Районная Больница»
Итак, стратегические функции управления БУ «Белоярская Районная Больница» возложены на Управление здравоохранением. Стратегической целью развития здравоохранения г. Белоярский является оптимальное удовлетворение потребностей населения в профилактической, медико — социальной и лекарственной помощи.
2.1. Оценка трудовых ресурсов БУ «Белоярская Районная Больница»
Планирование кадровых ресурсов здравоохранения, необходимых для удовлетворения потребностей населения в области здравоохранения, при одновременном обеспечении таких уровней обслуживания, которые максимизируют результаты и минимизируют финансовые затраты, является сложной задачей. Проблему можно описать как оценку нужного количества людей с нужными навыками в нужном месте в нужное время для предоставления нужных услуг нужным людям. Литература, доступная по этому вопросу, обширна, но скудна, и нет консенсуса по определенной методологии и методике.
Сведения о кадровом обеспечении БУ «Белоярская Районная Больница» представлены в таблице 3.
Таблица 3
Сведения о кадровом обеспечении БУ «Белоярская Районная Больница» в 2020-2021 гг.
Соотношение среднего медицинского персонала и врачей составляет 1,79 при том, что, желательно, иметь такое соотношение на уровне не менее 3, чтобы избежать выполнения врачами дополнительных функций, что приводит к ухудшению качества и результативности их работы.
Эффективное использование и развертывание персонала БУ «Белоярская Районная Больница» имеет первостепенное значение для обеспечения эффективного предоставления услуг с точки зрения стоимости, качества и количества. Несоблюдение этого требования может привести к переизбытку или нехватке медицинского персонала. В то время как первое может привести к экономической неэффективности и нерациональному распределению ресурсов под видом безработицы или завышенных затрат из-за спроса, вызванного поставщиком, последнее связано с более обширным перечнем негативных эффектов, включая, но не ограничиваясь, следующими: более низкое количество и качество медицинской помощи, так как ресурсов для оказания необходимых услуг недостаточно, а визиты короче; перегрузка работой имеющихся врачей и медсестер, приводящая к лишению сна, что в конечном итоге ставит под угрозу безопасность пациентов; очереди и листы ожидания из-за нехватки медицинского персонала, что приводит к предотвратимой смертности пациентов.
В структуре персонала в зависимости от стажа работы преимущество имеют сотрудники с опытом более 10, но менее 20 лет, на долю которых приходится 68,5%. Это характеризует персонал БУ «Белоярская Районная Больница» как весьма опытный и сбалансированный по возрастному составу. К тому же надбавка за стаж существенный фактор в повышении оплаты труда (табл. 4).
Таблица 4
Численность и структура персонала в зависимости от стажа работы в «БУ «Белоярская Районная Больница»» в 2021 г.
Планирование HHR — это всеобъемлющая область, значительно расширяющая число врачей и медсестер. Другие медицинские работники, такие как гигиенисты, терапевты, менеджеры, помощники по административным вопросам и другой вспомогательный персонал, также играют важную роль, освобождая медицинский персонал от бюрократических и трудоемких задач. Фактически, исследования сочетания навыков показывают, что правильное делегирование задач имеет решающее значение для обеспечения надлежащего оказания медицинской помощи.
В 2021 г. прекратилась динамика роста оплаты труда среди всех категорий персонала (таблица 5).
Таблица 5
Результаты анализа средней заработной платы персонала БУ «Белоярская Районная Больница» за 2021- 2021гг.
Заработная плата работников включает в себя оплату труда по должностным окладам, компенсационные и стимулирующие выплаты. В изучаемом учреждении оплата по должностным окладам составляет 36% фонда оплаты труда, 50% — стимулирующие выплаты, выплаты компенсационного характера составляют 14%. Такая структура показывает, что менеджмент БУ «Белоярская Районная Больница» активно использует оплату труда как инструмент мотивации, однако ее уровень даже относительно других медицинских учреждений ниже.
Пандемия коронавирусной болезни 2019 г. (COVID-19) началась в конце 2019 г. Во время пандемии всплыло несколько вариантов коронавируса, что привело к повторяющимся волнам широко распространенных инфекций в странах мира. Тяжесть инфекций COVID-19 в сочетании с большим количеством случаев оказала огромное давление на системы здравоохранения, поскольку большое количество пациентов, нуждающихся в неотложной помощи, требовали госпитализации; некоторые регионы страдали от высокой смертности от COVID-19 из-за нехватки медицинских работников и оборудования.
Высокая текучесть кадров вызывает трудности с адекватным укомплектованием медицинских учреждений кадрами, что имеет несколько последствий для качества помощи, оказываемой пациентам. Недостаточное укомплектование медсестер связано с повышенным уровнем смертности пациентов, поскольку низкое соотношение медсестер и пациентов приводит к тому, что на каждого пациента приходится меньше часов сестринского ухода. На другие результаты, такие как безопасность пациентов и качество обслуживания, также негативно влияет нехватка персонала в здравоохранении, поскольку в конце смены остается невыполненным большее количество медицинских услуг. Медицинский персонал может страдать от стресса и выгорания, когда он перегружен работой, чтобы компенсировать нехватку рабочей силы, что ставит под угрозу их способность оказывать помощь, что приводит к более высокому риску медицинских ошибок.
Хотя некоторые факторы известны, текучесть кадров вызвана несколькими факторами, и необходимо стремиться к более полному пониманию этих факторов, если работодатели стремятся сократить текучесть кадров.
2.2. Исследование набора, отбора и профессиональной адаптации персонала БУ «Белоярская Районная Больница»
Перейдя к оценке набора, отбора персонала, необходимо отметить, что в учреждении есть отдел кадров.
Каждый специалист по подбору персонала БУ «Белоярская Районная Больница» проводит работу по нахождению подходящего кандидата от начала до конца.
Процесс набора и отбора включает четыре этапа: установление критериев; выявление кандидатов; установление контактов, собеседование и подбор кандидатов; отбор работников общественного здравоохранения.
Установление критериев. Чтобы установить критерии, специалист отдела кадров должен определить качества, навыки и опыт, которые желательны для работников общественного здравоохранения для выбранного подхода. специалист отдела кадров должен нанимать работников общественного здравоохранения, которые соответствуют социально-демографическим характеристикам населения клиентов. Консультативный совет могут помочь установить критерии. Совет также может помочь в определении важности качеств, навыков и опыта, а также приоритета каждой области для нужд программы.
Выявление кандидатов. Работники общественного здравоохранения обладают определенными качествами, обусловленными их жизненным опытом. Качества являются врожденными и не могут быть изучены.
Выявление качеств, необходимых общинным работникам здравоохранения, пожалуй, наиболее важно в процессе набора и отбора.
Желаемые качества работников общественного здравоохранения включают:
приверженность служению обществу;
забота о других;
тепло;
уважение сверстников в сообществе;
общие ценности и опыт обслуживаемых людей;
членство в обслуживаемом сообществе;
надлежащие медицинские практики, установки и самооценка;
способность отстаивать то, во что они верят;
способность расти, меняться и учиться; и
лидерство в обществе
Навыки — это таланты, которым люди научились. Навыкам можно научить или улучшить их с помощью тренировок.
Работники общественного здравоохранения часто не признают всех своих навыков или качеств по нескольким причинам.
как правило, они не получают оплаты, обучения или признания за эти навыки.
они могут знать свои способности, но не думать об этих качествах как о навыках.
многие другие работники здравоохранения и социальных служб считают работников общественного здравоохранения неквалифицированными, что они стали считать себя неквалифицированными.
Требуемые навыки работников общественного здравоохранения включают:
хорошую коммуникацию (говорение, слушание, письмо, преподавание, двуязычие);
быть конструктивным в межличностных отношениях;
быть дружелюбным, общительным, общительным, культурно компетентным, терпеливым, открытый и непредвзятый;
знание вопросов здоровья и системы здравоохранения;
понимание важности обмена этими знаниями с семьей и друзьями;
способность определять и использовать ресурсы (например, проявлять инициативу, быть самостоятельным, иметь способность работать независимо);
содействие расширению прав и возможностей и развитию лидерских качеств;
разрешение конфликтов;
быть уважительным; и
быть честным.
Общение и собеседование с кандидатами. Выявление общинных медицинских работников может занять от 3 до 6 месяцев. Время, затрачиваемое на найм, обеспечивает хорошее соответствие между местным работником здравоохранения, больницей, рабочими ролями и обязанностями. Дополнительные затраты времени на подбор персонала могут помочь предотвратить текучесть кадров.
1 2