3. НАПРАВЛЕНИЯ ОПТИМИЗАЦИИ НАБОРА, ОТБОРА И ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА БУ «БЕЛОЯРСКАЯ РАЙОННАЯ БОЛЬНИЦА»
3.1. Мероприятия по оптимизации набора, отбора и профессиональной адаптации персонала БУ «Белоярская Районная Больница»
В связи с выявленными проблемами в системе набора, отбора и профессиональной адаптации персонала БУ «Белоярская Районная Больница» целесообразно предложить следующие мероприятия (рисунок 14):
Таким образом, в целях совершенствования действующей системы набора и отбора персонала БУ «Белоярская Районная Больница» рекомендуется:
1. Внедрение системы наставничества.
2. Поиск и подбор персонала с помощью социальных сетей.
3. Разработка Интернет-ресурса по подбору кадров.
Итак, целесообразно рассмотреть предложенные мероприятия более подробно.
1. Наряду с трудовым договором молодые доктора подписывают специальное соглашение с кем-либо из опытных коллег. Срабатывает не только материальное стимулирование наставника – все в коллективе настроены на помощь в закреплении молодых кадров.
Система наставничества – одно из мероприятий кадровой программы. Стимулирующие выплаты наставникам, как и развитие самой системы наставничества в каждом лечебном учреждении зависит в первую очередь от главного врача, от того, как он настроит коллектив.
Целями наставничества являются адаптация молодых специалистов (стажеров) к работе в БУ «Белоярская Районная Больница», на основе единой системы передачи опыта и воспитания, повышение квалификации персонала, обеспечение оптимального использования времени и ресурсов. Для скорейшего достижения молодыми специалистами необходимых производственных показателей, снижение текучести персонала и мотивирования новых сотрудников к установлению длительных трудовых отношений.
Основными задачами наставничества являются:
-оказание помощи молодому специалисту (стажеру) в освоении профессии и овладении в полном объеме должностных обязанностей, ознакомление с современными методами и приемами труда, передачи наставником личного опыта;
-обучение молодых специалистов (стажеров) в минимальные сроки необходимому профессиональному мастерству, соблюдению требований нормативных документов, в том числе по охране труда; содействие достижению молодым специалистом (стажером) высокого качества труда;
-вхождение молодого специалиста (стажера) в трудовой коллектив, освоение им корпоративной культуры и установление длительных трудовых отношений;
-воспитание у молодого специалиста (стажера) чувства личной ответственности за эффективный труд на порученном участке работы
Система наставничества рассматривается в коллективе как форма профессионального становления и воспитания.
-использование стратегии финансового подкрепления через определенный интервал времени – подкрепление (премии, бонусы и прочее) осуществлять после определенного периода времени – раз в месяц, квартал, или год;
-возможно прогрессивное начисление финансовых подкреплений в зависимости от стажа или выработанного сверхнормативного времени;
-формирование системы поддержки семейного отдыха.
Выделим способы оптимизации условий и организации профессиональной деятельности медицинских работников эндоскопического отделения БУ «Белоярская Районная Больница»:
1.Необходимость улучшения материальной базы БУ «Белоярская Районная Больница».
2.Экономические методы стимулирования.
Создание такой системы оплаты труда, при которой имелась бы четкая связь между зарплатой и результатами труда.
Целесообразно разъяснить сотрудникам всех категорий ценность их личной роли и вклада в лечебно-диагностический процесс, важности выполнения работы на высоком профессиональном уровне в каждом звене цепи оказания медицинской помощи.
Способом стимулирования медицинских сотрудников и повышения качества их труда рекомендуем создание системы «эффективного контракта». Для этого, в договоре с каждым медицинским работником определяются не только его основные трудовые обязанности, но также целевые показатели и критерии эффективности его деятельности. Таким образом, размер заработной платы каждого медицинского сотрудника обусловлен не только количеством, но и качеством предоставляемых им услуг.
Стоит отметить, что данные мероприятия в короткие сроки и без больших затрат привлекут новых потенциальных сотрудников, и снизят текучесть кадров. Все это в итоге повысит уровень конкурентоспособности БУ «Белоярская Районная Больница» на рынке и увеличит его прибыль.
Обобщая сказанное, совершенствование системы подбора персонала БУ «Белоярская Районная Больница» требует определенных материальных, интеллектуальных и управленческих ресурсов со стороны предприятия. Но эти затраты полностью окупаются конкурентными преимуществами, которые предприятие получает взамен.
Цель.
Общая цель совершенствования профессиональной адаптации — разработать новое концептуальное понимание адаптации и инноваций в БУ «Белоярская Районная Больница».
С точки зрения здравоохранения адаптация считается настолько фундаментальной, что она составляет краеугольный камень в определении устойчивости в здравоохранении; способность адаптироваться к вызовам и изменениям на разных системных уровнях для поддержания высокого качества медицинской помощи». Это определение лежит в основе понимания устойчивости, которая рассматривается как непрерывный процесс получения качественной помощи и безопасности пациентов.
Однако, несмотря на необходимость адаптации при столкновении с изменчивостью и сложностью систем здравоохранения, не все адаптации повышают устойчивость.
Необходимым первым шагом для построения понимания адаптивной способности в здравоохранении является разграничение терминов адаптивная способность и адаптация. Эти термины иногда используются в литературе взаимозаменяемо. Однако в то время как адаптация относится к конкретному механизму или действию в ответ на конкретную проблему или изменение, адаптивная способность относится к базовой способности системы, команды или организации выполнять адаптации. Таким образом, адаптация индивидуального медицинского работника к своей собственной практике не обязательно эквивалентна наращиванию адаптивного потенциала внутри организации. Соответственно, БУ «Белоярская Районная Больница» может обладать высоким уровнем способности к адаптации, даже если адаптации не происходит.
Второй шаг — признать двусторонний характер адаптации. Устойчивость в здравоохранении не увеличивается линейно с количеством происходящих адаптаций. Адаптации могут иметь как положительные, так и отрицательные последствия для отдельных лиц и организаций на разных уровнях. Поэтому нам необходимо разработать более точное понимание адаптаций в контексте здравоохранения, чтобы можно было выявить и отдать предпочтение адаптациям с положительными организационными результатами за счет дезадаптации. Более того, успешная сегодня адаптация может оказаться неуспешной со временем, а успешная адаптация на одном организационном уровне (микро, мезо, макро) может оказаться неадекватной на другом организационном уровне.
Ключевая характеристика адаптивной способности связана со способностью системы стимулировать инновации и поддерживать новые практики. Однако взаимосвязь между адаптацией и инновациями и их влияние на устойчивость в здравоохранении еще предстоит описать, хотя и адаптация, и инновации связаны с качеством и изменениями в здравоохранении.
Инновация зависит от полного процесса, от идеи до реализации, чтобы добиться успеха. Это устанавливает разницу между адаптацией и инновацией в количестве необходимых ресурсов. Поэтому возникает вопрос, насколько обширными должны быть адаптации с точки зрения изменений, чтобы их можно было определить как инновации? В традиционной литературе по инновациям, основанной на разработке продуктов, инновация относится к технологии, которую можно наблюдать и с которой можно согласиться. Однако сервисные инновации принимают форму изменений в практиках и отношениях между заинтересованными сторонами, и поэтому различие между адаптацией и инновациями более размыто. Таким образом, инновации в учреждениях общественного здравоохранения часто используют разные типы процессов, и инновации разрабатываются для достижения разных целей. Инновации должны восприниматься как новые некоторыми ключевыми заинтересованными сторонами .
Инновации традиционно описываются как повторные комбинации уже существующих знаний и часто рассматриваются в литературе через призму знаний. Эта «точка зрения знаний» почти лишена идей об адаптации, которые обычно рассматриваются через призму практики, где акцент делается на контекстном опыте для понимания того, как медицинские работники выполняют свою повседневную работу, и для согласования различных требований.
Кроме того, адаптация может создать дилемму с точки зрения инноваций для устойчивости в здравоохранении. С одной стороны, адаптации вносят ценный вклад в инновационный процесс. С другой стороны, адаптации создают барьер для инноваций в здравоохранении, где способность адаптироваться даже к ухудшающимся условиям снижает мотивацию к инновациям.
Обнаруженные механизмы и ответы, связанные с адаптацией и инновациями в БУ «Белоярская Районная Больница».
1.1. Инновации, обеспечивающие долгосрочные решения
Результаты анализа адаптации показали, что инновации включают как продуктовые, так и процессные инновации, и все случаи в этом измерении были связаны с долгосрочными решениями. Инновации в основном относились к изменению практик и процессов, что означало реорганизацию практик.
Кроме того, было обнаружено, что инновации в БУ «Белоярская Районная Больница» включают новые технологии, которые были внедрены для облегчения рабочей нагрузки. Однако внедрение новых технологий также потребовало от медицинского персонала адаптации своих традиционных практик и процедур. Это показано в следующем примере, когда врачи использовали мобильные устройства для повышения эффективности (отсутствие необходимости идти в комнату для персонала, где находился компьютер), а также из соображений доступности (проверка лекарств, продолжая общаться с пациентом). Несмотря на то, что мобильные устройства представляли собой инновационное решение для процесса приема лекарств, среда не обязательно была приспособлена для таких технологий, и доступ к Wi-Fi стал проблемой в некоторых помещениях дома престарелых.
Было обнаружено, что использование мобильных устройств с функциями записи приема лекарств улучшает качество процесса приема лекарств как на этапе заказа, так и на этапе подготовки. Однако для того, чтобы использовать такие мобильные источники знаний, пользователям необходимо было иметь доступ к Wi-Fi, что иногда создавало проблемы..
1.2. Адаптация, обеспечивающая долгосрочные решения
Две трети адаптаций, найденных в наборе данных, были связаны с долгосрочными решениями, а большинство долгосрочных решений было связано с реорганизацией и координацией практик. Примером этого является следующая цитата, где хирург изобрел хирургическую процедуру и продолжал использовать эту новую процедуру во всех своих операциях, чтобы обеспечить безопасность пациента. Эта личная техника иллюстрирует, как процедура введения в вену «трансформируется» в неявную способность предвидеть и справляться с будущими событиями такого рода, такими как заболевание пациента и затруднение доступа к вене. Цитата, кроме того, иллюстрирует потенциал адаптации как дополнительного вклада в разработку инноваций.
«Отчасти это ремесло… необходимы базовые принципы, но методы можно адаптировать для достижения той же цели. Например, во время процедуры, связанной с введением иглы… Я делаю отметки на коже полым концом ручки, чтобы гарантировать, что при появлении отека след останется на месте, и мне не нужно будет «ощупывать» кожу. ” [мой путь к артерии] снова, когда я ввожу иглу. [Это также важно], когда пульс становится слабым, пациент болен, и вы не знаете, где на самом деле находится артерия».
Другим элементом, который оказался важным для адаптации, ведущей к долгосрочным решениям, была реорганизация для обеспечения наличия соответствующих ресурсов для координации помощи. Это может быть обеспечение буферных ресурсов (первый пример) или назначение знающих людей на определенные роли ресурсов (второй пример).
В БУ «Белоярская Районная Больница»создан координационный центр, состоящий из резерва сотрудников без ведомственной принадлежности, но распределяемых по ресурсно-потребностному принципу. Для повышения гибкости и обеспечения наличия ресурсов в родовспоможении координационный центр состоял из нескольких акушерок и медсестер, готовых начать рабочий день в одном отделении, но их можно было перераспределить в другое, если на то указывали возможности или потребность в опыте.
В этой службе ухода на дому ресурсы были перераспределены для создания новой должности координатора по деменции в соответствии с новым национальным руководством, которое будет введено в действие в 2023 году.
Другой формой реорганизации ресурсов для достижения долгосрочных результатов была организация преемственности персонала. Назначение, в этой цитате, хирургического персонала в конкретные подразделения — это решения, принимаемые менеджерами на мезоуровне. Однако результаты, полученные с помощью этого фактора адаптивной способности, имели место на микроуровне.
Еще одним компенсирующим системным фактором было то, что операционный персонал был ознакомлен только с одним разделом, что со временем повысило специальные знания, уровень уверенности и способность освоить оборудование и выбрать нужное оборудование в нужное время..
1.3. Краткосрочные адаптации
Оставшаяся треть адаптаций состояла из краткосрочных решений. Эти быстрые решения в основном касались ситуаций, когда люди брали на себя дополнительные рабочие задачи и новые обязанности для обеспечения качества обслуживания. Эта форма адаптации означала, что некоторые люди компенсировали системные недостатки, делая организацию зависимой от этих людей для хорошего функционирования, что, в свою очередь, создавало источник уязвимости. Краткосрочные адаптации не предназначены для постоянного изменения системы, и в будущем потребуются новые действия для решения аналогичных проблем. Пример приведен в первой цитате ниже, где медицинский работник из-за руководящих указаний не присутствовал для выполнения своих обязанностей из-за его поздней смены в предыдущий день, а это означает, что другой медицинский работник должен был взять на себя дополнительную ответственность, чтобы покрыть отсутствие и придерживаться первоначального хирургического графика. Во второй цитате ниже менеджер дома престарелых описывает проблемы, связанные с ограниченными ресурсами, и что за одну смену одна медсестра несет ответственность за 130 пациентов.
«Причиной «промаха» на последнем контрольно-пропускном пункте, объясняет первая медсестра-анестезиолог, была поздняя смена накануне вечером, в результате чего один человек не смог приступить к своей дневной смене (человек находится на 11-часовом карантине). Следующая смена затем стала одной короткой. Как следствие, один человек в этой смене стал ответственным за двух пациентов одновременно. Медсестра считает, что такие ситуации повышают нагрузку и уровень стресса, что может привести к ошибкам»..
Иногда руководители отделений выполняли обязанности медсестер в течение дневной смены, или одна медсестра брала на себя ответственность примерно за 130 пациентов в семи отделениях.
Влияние адаптации
Было обнаружено, что долгосрочные решения, будь то в форме адаптации или инноваций, связаны с кодовыми факторами для адаптивной способности. Эти средства реализации состояли из проактивных решений адаптации, которые включали такие факторы, как организация ресурсов, распространение знаний, развитие доверия и облегчение общения.
Краткосрочные адаптации объясняли поведение «пожаротушения» в пиковых ситуациях (реактивные действия), обнаруживая лишь краткосрочные выгоды, даже если они имели огромное значение в данный конкретный момент времени. При рассмотрении в более долгосрочной перспективе было обнаружено, что эти краткосрочные адаптации маскируют недостатки системы, когда о них не сообщается с микроуровня на мезо- и макроуровень, тем самым гарантируя, что руководство не будет знать о возникающих проблемах.
Результаты показали, что долгосрочная адаптация была тесно связана с новыми способами организации практики, в то время как краткосрочная адаптация объясняла ситуации, когда медицинские работники брали на себя дополнительные обязанности и работали, чтобы «держать колеса в рабочем состоянии». Взятие на себя дополнительных задач и обязанностей может быть благородным ответом на поддержку качества медицинской помощи и устойчивости в службах здравоохранения, чтобы справляться с пиковыми и непредвиденными ситуациями. Однако при слишком широком использовании краткосрочные адаптации могут маскировать основные недостатки системы и, таким образом, стать препятствием для системной устойчивости в БУ «Белоярская Районная Больница». Мезо- и макроуровни остаются в неведении о недостатках микроуровня, скрывая проблемы и создавая ошибочное представление о том, что медицинские услуги предоставляются удовлетворительно с использованием имеющихся ресурсов — ситуация, которая может привести к серьезному организационному провалу.
Краткосрочная адаптация рискует привести к противоположным целям, когда адаптация успешна на микроуровне, но безуспешна на мезо- и макроуровнях. Кратковременная адаптация может также представлять риск дезадаптации в форме устаревшего поведения, если одна и та же реакция используется снова и снова без реорганизации системы.
Адаптации, ведущие к долгосрочным решениям, были в основном связаны с организацией практик и, таким образом, отражали практико-ориентированный характер адаптационных возможностей в службах здравоохранения. Долгосрочная адаптация в этих условиях предполагает, что адаптация часто состоит из вдумчивости и оценки, открытости для обучения при выполнении традиционных повседневных задач, а не «нестандартных» решений. Низкий уровень инноваций также отражает это понимание. Однако долгосрочная адаптация также может быть сопряжена с риском дезадаптации в форме устаревшего поведения, если рефрейминг и реорганизация не основаны на размышлении, обучении и новых перспективах, а вместо этого впадают в паттерн, в котором переносятся старые решения. и внедрены для решения новых задач.
От адаптации к инновациям БУ «Белоярская Районная Больница».
Инновация определяется как полный процесс, которым можно управлять и организовывать, и поэтому он не состоит просто из краткосрочных действий или творческих идей. Краткосрочные адаптации могут затрагивать только одного медицинского работника БУ «Белоярская Районная Больница» (например, при принятии на себя дополнительных обязанностей), однако долгосрочные адаптации и инновации обычно затрагивают всю команду, организацию, руководство или всю систему. Чтобы идеи превратились в инновации, они должны пройти через процесс от идеи, разработки и реализации. Кроме того, частью инновационного процесса является распространение инновации в другие организации или системы, функция, не необходимая для адаптации, которая может быть более локализованной («то, как мы делаем все здесь»). Исходя из вышеизложенного, инновации в большинстве своем требуют больше времени и ресурсов, чем адаптации. Тем не менее, некоторые адаптации в этом наборе данных могут быть превращены в инновации, если они будут доработаны.
Что касается устойчивости, важно отметить, что нет никакой корреляции между уровнем изменений и уровнем устойчивости. Радикальные реорганизации или инновации не обязательно приводят к повышению устойчивости, и наоборот, когда постепенные изменения могут быть фундаментальными факторами устойчивости.
Инновации в основном представляют собой повторные комбинации уже существующих знаний, таким образом, полагаясь на импорт новых знаний для разработки новых комбинаций, что не обязательно требуется для адаптации. Несмотря на то, что и адаптация, и инновации относятся к долгосрочным решениям и, кроме того, было обнаружено, что они обеспечивают способность к адаптации, был заметен низкий уровень внешнего импорта новых знаний с целью развития инноваций. Кроме того, инновации в основном происходят на границах между дисциплинами и специализациями, а это означает, что инновациям способствует объединение различных знаний, точек зрения и специализаций. Таким образом, инновации требуют времени, усилий и ресурсов на ранних этапах, чтобы охватить и объединить различные точки зрения и знания в инновации.
Соответственно, краткосрочные адаптации представляют собой обратное, когда адаптации нужны для тушения ситуативного пожара. Несмотря на то, что важны как краткосрочные, так и долгосрочные решения, наши результаты показывают, что в медицинских учреждениях необходимо сбалансировать эти различные типы адаптации, а не делать краткосрочные адаптации в качестве ответов по умолчанию.
Еще одним недостатком чрезмерной зависимости от «быстрых решений» является распределение обучения. Кратковременная адаптация была представлена тем, что люди брали на себя ответственность за новые задачи; следовательно, эти люди научились выполнять новые задачи, которые впоследствии повысили их компетентность и навыки. Таким образом, более широкие организационные обучающие эффекты таких краткосрочных адаптаций в основном отсутствуют, и организация по-прежнему зависит от конкретных чемпионов, которые берут на себя дополнительные обязанности по обеспечению безопасности пациентов. Таким образом, обучение неравномерно распределяется между членами команды, создавая ситуацию, когда некоторые люди в конечном итоге становятся знающими лидерами в уязвимой организации. Таким образом, краткосрочная адаптация в БУ «Белоярская Районная Больница» может подразумевать индивидуальное обучение за счет организационного обучения.
Кроме того, краткосрочная адаптация основана на одноконтурном обучении и непрерывной адаптации действий для достижения желаемого результата, в то время как долгосрочная адаптация путем постановки фундаментальных задач включает двухконтурное обучение. Краткосрочные адаптации обычно не оказывают постоянного воздействия, поскольку в систему вносятся минимальные изменения, а скорее приводят к итеративной схеме, когда краткосрочные решения требуются в качестве ответов снова и снова.
Адаптация для стабильности и гибкости
Системы стремятся к стабильности, что часто выражается в желании продолжать делать то, что они делали всегда. Однако использование жестких механизмов контроля для обеспечения стабильности часто приводит к подрыву устойчивости. Следовательно, стабильности недостаточно, чтобы обеспечить устойчивость, также необходимы гибкость и обучение.
Было обнаружено, что долгосрочные адаптации обеспечивают тактику развития стабильности благодаря их способности к адаптивной реорганизации и повторной координации. Такой же потенциал существует и для инноваций. С точки зрения гибкости, как краткосрочная, так и долгосрочная адаптация были фасилитаторами, но по-разному. Что касается краткосрочной адаптации, некоторые люди оказались очень гибкими, когда брали на себя новые задачи и обязанности. Для долгосрочной адаптации гибкости способствовала более эффективная адаптация координации практики. Это означает, что долгосрочные адаптации, обеспечивая стабильность (тем самым обеспечивая эффективность),
Адаптивная реорганизация описывается как реорганизация и перепроектирование с точки зрения сбоев и неожиданных событий. Неожиданные ситуации (закодированные в наборе данных как «обработка непредвиденных обстоятельств» ) в нашем исследовании решались либо отдельной компенсацией (например, медицинские работники взяли на себя больше обязанностей), либо всей командой, желающей внести свой вклад в решение проблемы. Следовательно, акторы не занимались перепроектированием или реорганизацией своей практики. С точки зрения сбоев (например, внедрение новой технологии) или реорганизации долгосрочных практик и процессов результаты этого исследования соответствуют термину адаптивная реорганизация. Можно предположить, что адаптация следует схеме от краткосрочных корректировок (реагирование на быстрые исправления) до долгосрочных реорганизаций (упреждающие реорганизации ). и перепроектирование рутины и практики), к инновациям (где решения полностью разрабатываются и распространяются по организациям).
Таким образом, новый выбор методов, используемых для разработки концептуального понимания адаптации и инноваций для устойчивости в БУ «Белоярская Районная Больница» в различных условиях, является сильной стороной этого мероприятия.
2 В качестве второго мероприятия по совершенствованию системы подбора персонала можно предложить – подбор персонала с помощью социальных сетей.
Социальные сети предоставляют специалисту по подбору персонала гораздо больше информации, чем резюме на том же HeadHunter. В соцсетях можно найти информацию о личных предпочтениях, образе жизни, круге общения, принципах и интересах кандидата. Таким образом, можно уже первоначально понять впишется человек в рабочий коллектив или нет.
Универсальной социальной сети для поиска сотрудников не существует, однако, можно выделить социальной сети, наиболее подходящие для этой цели:
1. Linkedin.com — социальная сеть для поиска и установления деловых контактов, именно так она себя позиционирует. Контингент участников здесь сугубо деловой, можно найти сотрудников на позиции топ-менеджеров и линейных специалистов. К сожалению, данная сеть недавно была закрыта для использования на территории России, подробнее об этом можно прочитать в нашей статье.
2. Professionali.ru — российский аналог Linkedin.com. Найти в этой соцсети можно профессионалов различных отраслей, большинство из них имеет опыт работы в российских учреждениях.
3. Moikrug.ru — еще один аналог Linkedin.com, один из сервисов Яндекса.
4. Habrahabr.ru — социальная сеть для IT-специалистов.
5. Vkontakte.ru — в этой соцсети можно найти нужных специалистов и организовать правильную работу с профильными группами.
Для поиска сотрудников также можно использовать блоги и микроблоги: livejournal.com, diary.ru, blogspot.com, blog.ru, liveinternet.ru, twitter, chikchirik, tumbler и другие.
Другие интернет-площадки — блоги livejournal.com, diary.ru, blogspot.com, blog.ru, liveinternet.ru, twitter, chikchirik, tumbler и другие полезны для менеджера по персоналу по ряду причин:
Получать оповещения об активности нужных людей можно и в автоматическом режиме. Для этого в blogs.yandex.ru следует выбрать «RSS-поток по запросу…» и внести его в свою RSS-ленту.
В Google.Alerts можно ввести запрос по интересующему человеку и свой адрес почты, куда будут приходить результаты по нему. В сети существует множество подобных сервисов мониторинга, как платных, так и бесплатных. Человек в них более раскрепощен, использование ника создает призрачное ощущение анонимности. В блогах больше «живых сообщений» и меньше официальных;
Блоги индексируются поисковиками, поэтому следы активности человека вне рамок блога очень легко определить. К примеру, для этого можно использовать специальный сервис blogs.yandex.ru (Яндекс поиск по блогам). Достаточно нажать на расширенный поиск, заполнить поля и можно читать комментарии «подопечного» к другим блогам, это очень удобно;
Сегодня социальные сети дают о человеке большую информацию, нежели собеседования и резюме. Но и традиционные сайты по трудоустройству не стоит сбрасывать со счетов, потому как они были и остаются основными для HR-специалиста. Впрочем, социальные сети могут стать отличным подспорьем для рекрутера, как дополнительный инструмент по поиску кандидатов и формированию команды специалистов [45].
2. В качестве второго мероприятия можно предложить разработку Интернет-ресурса по подбору кадров.
Для руководителя и специалиста по подбору персонала БУ «Белоярская Районная Больница» анкета является источником дополнительной информации о соискателе, а следовательно, основой для более адекватной его оценки. Как известно, при работе по закрытию отдельных позиций, проводится большое количество собеседований. Взгляд как бы «замыливается» и, зачастую, очень трудно вспомнить, чем один соискатель лучше другого.
Здесь может помочь анкета.
Именно на основании анкеты принимается первичное решение о приеме или отказе в работе. Никакого тестирования сотрудника в БУ «Белоярская Районная Больница» не проводится. И если в случае с управленческими должностями проводится собеседование, то при наборе рабочих и служащих первоначальное решение о приеме принимается на основании данных об опыте работы согласно трудовой книжке.
Таким образом, целесообразно предложить разработать интернет-анкету для приема на работу в БУ «Белоярская Районная Больница». При приеме на работу анкета является одним из необходимых документов, на основании которых работодатель формирует свое мнение о соискателях на вакантную должность.
3.2. Внедрение мероприятий по оптимизации набора, отбора и профессиональной адаптации персонала БУ «Белоярская Районная Больница»
Развитие Интернета оказало значительное влияние на методы, которые организации используют для поиска новых сотрудников. Если в прошлом у работодателей было меньше кандидатов для найма, то электронный рекрутинг расширил игровое поле, позволив соискателям со всего мира искать возможности. Хотя этот новый метод найма имеет много преимуществ для работодателей, по-прежнему возникают проблемы с поиском талантов, подходящих для компании.
Результат внедрения в деятельность предприятия данного сервиса:
повышение скорости подбора минимум на 20%
упрощение взаимодействия с заказчиками и повышение их лояльности
систематизация, повышение эффективности и прозрачности процесса подбора
простое построение аналитической отчетности [44].
Организационный план мероприятий по совершенствованию системы набора и отбора персонала БУ «Белоярская Районная Больница» представлен в таблице 8.
Таблица 8
Организационный план мероприятий по совершенствованию системы набора и отбора персонала БУ «Белоярская Районная Больница»
Затраты на мероприятия по совершенствованию системы набора и отбора персонала сотрудников БУ «Белоярская Районная Больница» представлены в таблице 9.
Таблица 9
Затраты на мероприятия по совершенствованию системы набора и отбора персонала сотрудников БУ «Белоярская Районная Больница»
| Предполагаемы мероприятия | Затраты, руб. |
| Разработка Интернет-ресурса по подбору кадров | 20000 |
| Поиск и подбор персонала с помощью социальных сетей | — |
| Итого | 20000 |
Таким образом, затраты на мероприятия по совершенствованию системы набора и отбора сотрудников БУ «Белоярская Районная Больница» составят 20000 руб.
Далее целесообразно проанализировать экономический эффект и социально-психологический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию системы набора и отбора персонала БУ «Белоярская Районная Больница», что будет представлено в следующем параграфе данной главы.
3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Проведем расчет предполагаемого эффекта от внедрения мероприятий при помощи таблицы 10.
Таблица 10
Расчет эффективности до и после внедрения мероприятий
Общая сумма экономии от внедрения мероприятий составит за год:
2750 + 540 + 1440 = 4730 тыс. руб.
Абсолютный эффект рассчитывается путем вычитания из результатов проекта затрат на его внедрение:
Э2 = 4730-20=4710 тыс.руб.
Таким образом, внедрение системы управления дает значительный абсолютный эффект. Экономическая эффективность рассчитывается как соотношение результатов и затрат:
ЭЭ2 = 4730 / 20 = 236,5
Срок окупаемости затрат оставит:
Т = 20 / 4730 *12 = 0,12 * 12 = 0,1 мес.
Таким образом, затраты, необходимые для реализации проекта по внедрению системы управления окупятся в течении 1 месяца, т.е. реализация проекта целесообразна, и он является краткосрочным.
Предложенные могут быть рекомендованы для дальнейшего внедрения.
Электронный рекрутинг предполагает использование электронных ресурсов для оказания помощи в процессе найма. Используя Интернет для связи с потенциальными кандидатами по всему миру, компании смогли сократить время и затраты, связанные с набором талантов. Существует множество сайтов с вакансиями для размещения объявлений о вакансиях, которые предоставляют организациям широкий спектр возможных кандидатов для удовлетворения их потребностей.
Учреждение может внедрить электронный рекрутинг несколькими способами. Они могут разработать свои собственные платформы электронного рекрутинга, которыми будут управлять сотрудники отдела кадров внутри организации; использовать программное обеспечение для электронного найма, которое соответствует их конкретным потребностям, или нанять кадровое агентство, которое может помочь рекламировать и управлять доступными открытыми вакансиями.
Электронный рекрутинг упрощает для соискателей заполнение заявлений, а работодателям — получение их резюме. Тем не менее, цифровые резюме по сравнению с печатными резюме предлагают разные проблемы. Цифровые резюме можно плавно интегрировать в автоматизированные процессы хранения, поиска, сравнения и ранжирования. Цифровые резюме также предоставляют учреждениям более простой способ передачи контента в различные системы. Несмотря на то, что процессу отбора помогает оцифровка, компании часто получают большее количество цифровых резюме, часто с увеличением как подходящих, так и неподходящих кандидатов. Сортировка и систематизация этих ответов на работу может потребовать большого количества времени.
Область человеческих ресурсов развивалась вместе с использованием электронного рекрутинга. Добавление новых технологий, программного обеспечения и социальных сетей привело к использованию виртуальных HR-платформ, доступных как для сотрудников, так и для специалистов по персоналу. Работодатели могут использовать виртуальный HR как средство повышения вовлеченности сотрудников, позволяя компании более легко и эффективно получать доступ к своим данным о сотрудниках и поддерживать их. Персонал отдела кадров может извлечь выгоду из виртуальных платформ, которые помогают хранить информацию о сотрудниках, автоматизировать повседневные административные задачи и нанимать новый персонал.
Многие соискатели сегодня заинтересованы во фрилансе и подработке, чтобы дополнить свою текущую работу. Это является следствием растущей «гиг-экономики», когда люди ищут гибкую работу, а в некоторых случаях и сами себе начальники. Организации, которые готовы нанимать работников на внештатной основе, по контракту или на неполный рабочий день, могут открыться для талантливых людей, которые не могут взять на себя обязательство на полный рабочий день.
Советы по поиску подходящих сотрудников с помощью электронного рекрутинга для БУ «Белоярская Районная Больница»:
Инвестировать в рекрутинг в социальных сетях. Социальные сети дают учреждениям возможность охватить миллионы талантливых кандидатов. Кроме того, создание и поддержание привлекательного и узнаваемого бренда может обеспечить положительное воздействие и помочь привлечь кандидатов.
Быть открытыми для новых форм резюме. Цифровые резюме становятся обычным явлением с развитием электронного рекрутинга; однако есть и другие платформы, которые компании могут использовать для поиска сотрудников. В зависимости от роли новые форматы, такие как видео-резюме, могут предложить уникальный взгляд на личность кандидата.
Предлагать неполный рабочий день и аналогичные возможности
Оценка социально-психологических эффектов от внедрения мероприятий по совершенствованию системы набора и отбора сотрудников БУ «Белоярская Районная Больница» представлена на рисунке 15.
Рисунок 15 — Социально-психологический эффект от разработанных мероприятий по совершенствованию набора и отбора и профессиональной адаптации персонала в БУ «Белоярская Районная Больница»
Таким образом, можно сделать однозначный вывод – предложенные мероприятия по совершенствованию набора и отбора и профессиональной адаптации персонала БУ «Белоярская Районная Больница» имеют положительный эффект и могут быть рекомендованы для дальнейшего внедрения.
Затраты на мероприятия составят 20000 руб.
Электронный рекрутинг может помочь БУ «Белоярская Районная Больница» сэкономить время и ресурсы при найме нового персонала, а также предоставить потенциальным кандидатам возможность легко искать и подавать заявки на многочисленные роли. Благодаря популярности социальных сетей компании могут более активно привлекать соискателей, вместо того, чтобы полагаться на то, что кандидаты их найдут. Учреждения, которые ищут самых ярких и подходящих сотрудников, должны предпринять необходимые шаги, чтобы добиться успеха в современном мире поиска талантов. Это включает в себя развитие своего бренда работодателя, использование систем электронного рекрутинга, реализацию стратегий в социальных сетях и активную продажу себя кандидатам на работу.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение данной работы можно сделать следующие выводы и предложения.
В первой главе данной работы были рассмотрены теоретические аспекты набора, отбора и профессиональной адаптации.
Еще до пандемии COVID-19 страны на всех этапах развития испытывали нехватку медицинских работников. Этот кризис найма и удержания медицинских работников привел к созданию Глобальной стратегии Всемирной организации здравоохранения (ВОЗ) по кадровым ресурсам здравоохранения: рабочая сила к 2030 году в 2021 году, которая привела к росту кадров здравоохранения на 29% до 65 миллионов к 2020 году.
Казалось, что шаги предпринимаются в правильном направлении для решения проблемы нехватки медицинских работников. Но тут грянула пандемия COVID-19. COVID-19 до предела вымотал медицинских работников. Существующие проблемы, связанные с выгоранием, психическим здоровьем, благополучием и насилием на рабочем месте, усугублялись постоянным высоким риском заражения и смерти.
Во второй главе работы был проведен анализ набора, отбора, и профессиональной адаптации персонала БУ «Белоярская Районная Больница».
В целом система набора и отбора персонала в БУ «Белоярская Районная Больница» организована на невысоком уровне:
на предприятии отсутствует анкетирование и тестирование.
в качестве критерия подбора не применяется практика работы с рекомендациями с предыдущих мест работы.
Пандемия коронавирусной болезни 2019 г. (COVID-19) началась в конце 2019 г. Во время пандемии всплыло несколько вариантов коронавируса, что привело к повторяющимся волнам широко распространенных инфекций в странах мира. Тяжесть инфекций COVID-19 в сочетании с большим количеством случаев оказала огромное давление на системы здравоохранения, поскольку большое количество пациентов, нуждающихся в неотложной помощи, требовали госпитализации; некоторые регионы страдали от высокой смертности от COVID-19 из-за нехватки медицинских работников и оборудования.
Высокая текучесть кадров вызывает трудности с адекватным укомплектованием медицинских учреждений кадрами, что имеет несколько последствий для качества помощи, оказываемой пациентам. Недостаточное укомплектование медсестер связано с повышенным уровнем смертности пациентов, поскольку низкое соотношение медсестер и пациентов приводит к тому, что на каждого пациента приходится меньше часов сестринского ухода. На другие результаты, такие как безопасность пациентов и качество обслуживания, также негативно влияет нехватка персонала в здравоохранении, поскольку в конце смены остается невыполненным большее количество медицинских услуг. Медицинский персонал может страдать от стресса и выгорания, когда он перегружен работой, чтобы компенсировать нехватку рабочей силы, что ставит под угрозу их способность оказывать помощь, что приводит к более высокому риску медицинских ошибок.
Хотя некоторые факторы известны, текучесть кадров вызвана несколькими факторами, и необходимо стремиться к более полному пониманию этих факторов, если работодатели стремятся сократить текучесть кадров.
В связи с этим, в целях совершенствования действующей системы набора и отбора персонала БУ «Белоярская Районная Больница» рекомендуется:
совершенствование профессиональной адаптации.
поиск и подбор персонала с помощью социальных сетей.
разработка Интернет-ресурса по подбору кадров.
Затраты на мероприятия составят 20000 руб.
Исходя из вышеизложенного, установление баланса между адаптацией и инновациями важно для повышения устойчивости служб здравоохранения. Результаты показали, что адаптации можно целенаправленно разделить на краткосрочные и долгосрочные адаптации.
В любой организации всегда будет потребность выполнять некоторые «быстрые исправления» в пиковых ситуациях. Тем не менее, следует отдавать предпочтение долгосрочной адаптации, при которой координация помощи оптимизируется за счет реорганизации. Краткосрочные адаптации из-за схемы пожаротушения могут привести к сложным и непредвиденным результатам без внесения изменений в организацию системы. С другой стороны, долгосрочная адаптация поощряет реорганизацию системы на основе обратной связи и, следовательно, обеспечивает активную реакцию на системные недостатки.
Результаты Главы 3 показывают, что долгосрочная адаптация также обеспечивает гибкость для медицинских работников БУ «Белоярская Районная Больница», баланс, который описывается как ценный. Кроме того, следует искать инновационные решения, поскольку приобретение новых взглядов и знаний может открыть новые пути решения проблем.
Стоит отметить, что данные мероприятия в короткие сроки и без больших затрат привлекут достойные, талантливые кадры, снизят текучесть персонала. Все это в итоге повысит эффективность деятельности учреждения.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Трудовой кодекс Российской Федерации. – М.: Эксмо, 2019. – 252 с.
2. Аширов Д.А. Управление персоналом. – М.: Высшее образование и наука, 2019. – 336 с.
3. Волгин А.П. Модин А.А. Матиркина В.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. — М.: Дело, 2019. – 331 с.
4. Гапоненко А.Л., Панкрухина А.П. Теория управления: Учебник. — М.: РАГС, 2019. – 560с.
5. Гришнова А.А. Человеческий капитал: формирование в системе образования и профессиональной подготовки / О.А. Гришнова. — М.: Т-во «Знание», КОО, 2019. — 254 с.
6. Зайцев, Г. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент / Г. Зайцев, С. Файбушевич. — СПб.: Питер, 2019. — 248 с.
7. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. — СПб. Питер, 2019. — 512с.
8. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие/Н.И. Кабушкин — 4-е изд. — Мн.: Новое знание, 2020. — 602 с.
9. Кафидов В.В. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Академический Проект, 2019. – 144 с.
10. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. [Текст] / А.Я. Кибанов М.: ИНФРА-М, 2019. — с. 281
11. Коробко В. И. Теория управления : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Государственное и муниципальное управление», «Менеджмент организации» / В. И. Коробко. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2019. – 383 с.
12. Королев Н.А. Эффективность руководства. – М.: Феникс, 2010. – 145 с.
13. Крушельницкая А.В. Управление персоналом: учебное пособие / А.В. Крушельницкая, Д.П. Мельничук. — К.: Кондор, 2019. — 292 с.
14. Петрова Н. И. Система мотивации: сущность, виды, методы: учеб.- метод. пособие. Н. Новгород, 2019. – 64 с.
15. Пряжников, Н. С. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие для студентов высших учебных заведений / Н. С. Пряжников. — М.: Академия, 2019. — 368 с.
16. Сорочайкин А.Н., Ермолина Л.В.. Управление персоналом: глоссарий: терминологический словарь / Самара: Изд-во «Самарский университет», 2019. — 104 с.
17. Страхова, О. А. Организационное поведение: лидерство и личная эффективность руководителя: учеб. пособие / О. А. Страхова. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2020. — 168 с.
18. Тебекин А.В. Управление персоналом: учебник. [Текст] М.: КНОРУС, 2019. — с. 289
19. Уткин, Э. А. Мотивационный менеджмент: учебник / Э. А. Уткин. — М.: ЭКМОС, 2019. — 235 с.
20. Щекин Г.В. Теория и практика управлення персоналом: учеб.-метод. пособ. / Г.В. Щекин; авт.-сост. Г.В. Щекин. — Второй изд., Стереотип. — К.: МАУП, 2020. — 280 с.
21. Гайдученко, Е. Социальный рекрутинг: особенности и риски / Е. Гайдученко // Кадровые решения. – 2020. – № 7. – С. 122–125
22. Емцова В. С. Специфика набора и отбора персонала на предприятиях розничной торговли // Молодой ученый. — 2021. — №4. — С. 428-431
23. Когдин А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Основы экономики, управления и права. №4 (4). 2019. — С. 80-83
24. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. — 2019.- № 1. — С. 38-41
25. Куликова,Л.И. Особенности учета финансового результата хозяйственной деятельности // Бухгалтерский учет. – 2020. — № 9. С.20-25
26. Куликовский С.А. Поиск и подбор персонала в Республике Беларусь посредством интернет-ресурсов // Журнал: актуальные проблемы науки ХХI века. №5, 2021. – С. 84-89
27. Лихачев А.В. Управление персоналом: генезис и эволюция теоретических подходов // Экономика и социум: современные модели развития. 2019. № 3. С. 227-236
28. Мычка С.Ю., Шаталов М.А. Современные методы управления персоналом в условиях нестабильности внешней среды. Журнал «Территория науки». Выпуск № 5 / 2020, С. 138-139
29. Назаренко М.А., Эрдни-Горяева О.В., Маркова И.А и др. Социально-психологический климат организации как проблема консалтинга персонала // Современные наукоемкие технологии. – 2020. – № 10 . – С. 89-90
30. Ольховская, Ю. Платформа для коммуникаций / Ю. Ольховская // Кадровые решения. – 2020. – № 7.– С. 110–114
31. Патрахина Т. Н. Сущность и содержание понятия «мотивация» в системе управления // Молодой ученый. — 2020. — №7. — С. 461-464
32. Пережогина К. А. Инновационные изменения в системе управления персоналом [Текст] / К. А. Пережогина // Молодой ученый. — 2020. — №4. — С. 403-408
33. Рассадин В.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала // Труд и социальные отношения. 2019. № 3. С. 53-59
34. Силин А.Н. Управление персоналом: Учеб. по кадровому менеджменту для студентов вузов / А. Н. Силин, Н. Г. Хайруллина; Тюм. гос. нефтегазовый ун-т. Москва, 2019. — № 2. – С. 20
35. Сипатова, М. HR-ы в соцсетях / М. Сипатова // Кадровые решения. – 2020. – № 7. – С. 126–128
36. Устинова К. А. Влияние мотивации на сотрудников предприятия // Молодой ученый. — 2020. — №19. — С. 381-383
37. Устинова О.В., Пивоварова И.В. Управление карьерой менеджера в современной организации // Современные проблемы науки и образования. – 2020. – № 1; — С. 18-20
38. Воронина Д.Ю., Куликова В.В. Принципы и методы построения системы управления персоналом на предприятии. URL: http://www.scienceforum.ru/2020/951/8320
39. Источники, методы и процесс подбора персонала.URL: https://tolstosum.com/biznes/istochniki-metody-i-protsess-podbora-personala
40. Левина С.Ш., Пономарёва И.К. Социально-экономическая эффективность мотивации персонала. URL: http://www.rusnauka.com/5_NMIV_2009/Economics/40542.doc.htm
41. Методы и принципы управления персоналом предприятия. URL: http://www.hr-director.ru/article/63435-qqq-15-m4-metody-i-printsipy-upravleniya-personalom-predpriyatiya
42. Методы поиска и подбора персонала. URL: https://www.hr-director.ru/article/66576-qqq-17-m3-mtody-poiska-i-podbora-personala
43. Носкова К.А. Социальные сети как инструмент управления человеческим капиталом // Гуманитарные научные исследования. 2020. № 2 URL: http://human.snauka.ru/2020/02/2326
44. Онлайн-сервисы для автоматизации подбора и оценки кандидатов на вакансию. URL: http://hr-elearning.ru/servisy-avtomatizacii-podbora-personala/
45. Поиск персонала в социальных сетях. URL: https://www.hr-director.ru/article/66500-qqq-17-m1-poisk-personala-v-sotsialnyh-setyah
46. Система управления персоналом. URL: http://efsol.ru/solutions/hrm-automation.html
47. Современные способы поиска и подбора персонала // HR-по-русски. URL: http://hr-elearning.ru/sovremennye-sposoby-poiska-i-podbora/
48. Управление персоналом на предприятии. Журнал «Директор по персоналу». URL: http://www.hr-director.ru/article/63816-qqq-15-m6-upravlenie-personalom-na-predpriyatii
49. Этапы управления персоналом. URL: http://www.hr-director.ru/article/63770-qqq-15-m5-etapy-upravleniya-personalom