Оптимизация работы по набору, отбору и профессиональной адаптации персонала в ООО «Хадасса Медикал»

Страницы: 1 2 3

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАБОТЫ ПО НАБОРУ, ОТБОРУ И ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА
1.1. Понятие и сущность набора и отбора персонала
1.2. Значение, виды и методы профессиональной адаптации персонала
1.3. Современные инструменты набора, отбора и профессиональной адаптации персонала
Глава 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПО НАБОРУ, ОТБОРУ И ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «ХАДАССА МЕДИКАЛ»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Хадасса Медикал»
2.2. Анализ применяемых методов набора и отбора персонала ООО «Хадасса Медикал»
2.3. Оценка эффективности профессиональной адаптации персонала ООО «Хадасса Медикал»
Глава 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАБОТЫ ПО НАБОРУ, ОТБОРУ И ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «ХАДАССА МЕДИКАЛ»
3.1. Мероприятия по совершенствованию работы по набору и отбору персонала ООО «Хадасса Медикал»
3.2. Направления оптимизации профессиональной адаптации персонала ООО «Хадасса Медикал»
3.3. Прогноз эффективности разработанных мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Российский рынок труда развивается довольно динамично, поэтому рано или поздно любая развивающая компания приходит к решению о расширении штата, поскольку подбор персонала является важным процессом в бизнесе любого направления. Без качественного набора, отбора и адаптации персонала невозможно собрать эффективную команду, именно поэтому этому процессу уделяется большое внимание.
Проблема набора, отбора и адаптации специалистов является одной из острых проблем работодателей как в России, так и за рубежом, что абсолютно не связано с количеством предложений на рынке труда. Это вполне объяснимо, поскольку от способности организации привлечь грамотных перспективных специалистов зависит эффективность ее деятельности.
Актуальность оптимизации работы по набору специалистов обусловливается не только вопросами оптимизации расходов компаний по подбору высококвалифицированного персонала, но и проблемами, связанными с адаптацией специалистов, поддержанием эффективности их труда. С этой целью необходима оптимизации работы по адаптации специалистов, что подразумевает, прежде всего, разработку эффективных адаптационных программ, которые позволят сотрудникам познакомиться с особенностями работы в компании, чтобы за короткий промежуток времени достичь максимального уровня производительности.
Согласно исследованиям BrandonHallGroup, компании, использующие эффективную программу адаптации, удерживают 82% новых сотрудников и повышают производительность более чем на 70%.
Объект исследования — ООО «Хадасса Медикал».
Предмет исследования — адаптация персонала.
Целью данной работы является разработка мероприятий по оптимизации работы по набору, отбору и профессиональной адаптации персонала в ООО «Хадасса Медикал».
Исходя из поставленной цели, в рамках данной работы, предполагается решение следующих задач:
— изучить понятие и сущность набора и отбора персонала;
— рассмотреть значение, виды и методы профессиональной адаптации персонала;
— выделить современные инструменты набора, отбора и профессиональной адаптации персонала;
— представить организационно-экономическую характеристику ООО «Хадасса Медикал»;
— проанализировать применяемые методы набора и отбора персонала ООО «Хадасса Медикал»;
— оценить эффективность профессиональной адаптации персонала ООО «Хадасса Медикал»;
— разработать мероприятия по совершенствованию работы по набору и отбору персонала ООО «Хадасса Медикал»;
— предложить направления оптимизации профессиональной адаптации персонала ООО «Хадасса Медикал»;
— представить прогноз эффективности разработанных мероприятий.
На основе обобщения зарубежного и отечественного как теоретического, так и практического опыта в области адаптации персонала, а также на основании результатов диагностики текущего состояния подбора, отбора и адаптации врачей в ООО «Хадасса Медикал», разработать рекомендации по совершенствованию адаптации врачей, с целью повышения качества оказания медицинской помощи, количественным показателем которого будет увеличения индекса NPS не менее, чем на 5% и уменьшения показателя текучести кадров среди врачей не менее, чем на 2%.
На современном этапе развития ООО «Хадасса Медикал» необходимы изменения существующей системы адаптации персонала. Последовательное внедрение рекомендаций, разработанных в данной работе, позволит существенно улучшить систему адаптации врачей: добиться повышение индекса NPS не менее, чем на 5% и снижения показателя текучести кадров не менее, чем на 2%.
В работе использованы эмпирические и теоретические методы исследования, а именно: системный подход, комплексный подход; системный анализ; метод экспертных оценок; SWOT—анализ и др.
Решения задач базируются на экспериментальных данных и известных теоретических положениях. Достоверность полученных результатов подтверждается корректностью применения математических моделей, их адекватностью по известным критериям оценки изучаемых процессов, использованием известных положений, сходимостью полученных теоретических результатов с данными эксперимента, а также с результатами исследований других авторов.
Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложения.

Глава 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАБОТЫ ПО НАБОРУ, ОТБОРУ И ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1. Понятие и сущность набора и отбора персонала

Набор персонала – это процесс, который позволяет выявить соединение умений, навыков, знаний претендентов и фактических работников с требованиями рабочего места.
В процессе подбора персонала необходимо проанализировать профессиональные и личностные качества претендента на вакансию:
1) насколько качественно кандидат будет выполнять работу;
2) насколько кандидат обучаем, поскольку технологии не стоят на месте и каждый год внедряется всё больше и больше нового оборудования для автоматизации и упрощения процесса работы;
3) подходит ли кандидат именно на эту должность, а также если есть несколько вакансий в организации, то можно предложить именно ту, которая наиболее подходит для кандидата в силу его профессиональных способностей. Для того, чтобы ответственно подойти к поиску нового персонала, существуют следующие способы подбора: традиционные и современные (рис. 1.1).
Одним из наиболее распространенных способов поиска персонала является подбор кандидатов на специализированных сайтах, например, таких как HeadHunter. Преимуществом данного способа является большая база кандидатов с собранными резюме. Новшеством в данной системе является сервис «Вопросы и тесты», которые помогают оценить квалификации специалистов. Данный сервис помогает сократить количество кандидатов, оценить профессионализм и опыт, а также узнать больше о характере соискателя еще до собеседования.
Другим не менее распространенным способом является подбор кандидатов в социальных сетях. Суть данного способа заключается в объединении людей в узконаправленные сообщества (например, сообщество в VK «Работа в Москве»), где выкладывают объявления о вакансиях. По нашему мнению, данный метод является наименее эффективным, поскольку популярность социальных сетей с каждым годом падает.

Наиболее популярным способом поиска персонала является аутсорсинг. Аутсорсинг предоставляет собой наем другой компании для решения бизнес-задач. Преимуществом данного метода является расширенная база специалистов, а также снижение издержек, поскольку такие специалисты не числятся в штате компании, в силу чего отпадает необходимость заниматься их кадровым делопроизводством, вести бухгалтерский учет и так далее. Недостатками такого способа является зависимость от внешних исполнителей; возможность утечки конфиденциальных данных, но всё это решается с помощью грамотно составленного договора.
Минимизировать данные недостатки можно путем соблюдения определенных принципов, которыми следует руководствоваться на этапе набора специалистов, что позволит улучшить состав персонала ещё на этапе отбора [20, c. 21].
Принципы перечислены на рисунке 1.2., рассмотрим их подробнее.

Рисунок 1.2 – Принципы набора и отбора персонала

Самый интересный способ подбора персонала – это использование искусственного интеллекта, так как данный способ позволяет существенно сократить время при подборе кандидатов.
Искусственный интеллект – это система, которая научена принимать какие-то решения без вовлечения человека. Существенным примером ИИ являются чат-боты, которые способны вести диалог с кандидатом и далее выставлять оценку его потенциальной эффективности, и передавать данную информацию рекрутеру. Помимо этого, искусственный интеллект помогает находить и оценивать кандидатов.
Например, робот Sever.AI от компании TalentTech помогает находить и оценивать кандидатов, общаться с ними в текстовом, голосовом и видео-формате и автоматически предоставлять всем обратную связь. Данный ИИ не может полностью заменить рекрутера, но забирает на себя всю рутину поиска персонала, чтобы у HR-менеджера осталось больше времени на работу с предоставленной информацией.
С уверенностью можно сказать, что технологии последнего десятилетия в подборе персонала с каждым годом всё совершенствуются. Компетентность персонала напрямую влияет на конкурентные возможности бизнеса (компании, предприятия) и его стратегические преимущества. Объявляя набор на открытую вакансию в организации, наибольший акцент делают на компетентность соискателя, отбор позволяет определить уровень профессионализма, после чего происходит наем.
Важным этапом в процессе оптимизации работы по набору, отбору и адаптации специалистов является способность аппарата управления выявить наиболее сильные стороны сотрудника, развивать их и максимально эффективно использовать в процессе его деятельности.
Исследуя опыт различных стран в сфере отбора и найма персонала можно выделить три направления: вариант США или западный; вариант Японии или восточный; вариант России.
Рассмотрим подходы к подбору персонала в разных странах. В США чаще всего персонал отбирают, используя традиционные принцип, акцентируя внимание на специальных профессиональных знаниях и навыков. При отборе специалистов принимается во внимание образование, опыт, психологические особенности (умение ладить с людьми), умение работать в коллективе.
В США на предприятиях ориентируются на специалистов узкого профиля, поэтому их продвижение по службе возможно только по вертикали, то есть, если человек является финансовым аналитиком, то он сможет сделать карьеру только в этой сфере. Это несколько ограничивает карьерные возможности, поэтому управленцы часто переходят из одной компании в другую. Обязательным этапом приема специалистов на работу является тестирование, причем критерии отбора каждое предприятие разрабатывает для себя самостоятельно.
В странах Азии существуют три страны с высокой активностью на рынке труда:
1) Япония;
2)Сингапур;
3) Гонконг.
В первой население чуть меньше 3 миллионов человек самый активный и развитый рынок других среди стран азиатского региона. Люди попадают на рынок быстро и столь же быстро трудоустраиваются, набор персонала не менее важен, чем продажи.
В Сингапуре безработица невысокая, но при этом высокий спрос на персонал, что позволяет процветать рекрутинговым компаниям, которые предлагают компаниям кандидатов, найденных на международном рынке, дополняя предложение соискателей внутреннего рынка.
В Гонконге оживленная экономика и активно развивающийся рынок труда. В Гонконге рынок труда постоянно меняется, молодые специалисты меняют работу раз в год, что делает постоянное место работы временным, либо похожим на срочную работу по контракту. Благодаря недостатку работников с квалификацией женщины имеют больше возможностей для работы. Здесь женщины достигают высоких должностей чаще, чем в других странах азиатского региона.
В Японии система управления персоналом значительно отличается от аналогичных систем в других странах, поскольку построена на менталитете работников.
Для предприятий Японии характерны корпоративные ценности, отсутствие конфликтов, слаженная продуктивная работы, дружеские отношения в коллективе, что во многом обусловлено национальным составом коллектива. Япония постепенно отказывается от пожизненного найма в пользу более приемлемых для других стран форм занятости. Именно Япония первой стада делать акцент на людях в управлении персоналом и приобщать работников к делам компании в сфере производства качественной продукции.
Российские крупные предприятия привлекают на работу студентов последних курсов вузов для того, чтобы после его окончания они пришли работать на эти предприятия. Однако в России не получил должного развития институт наставничества, несмотря на то, что такую практику пытаются использовать многие предприятия.
По-другому обстоит дело в малом бизнесе. Когда на малых нужно быстро найти специалистов или рабочих на свободные вакансии, они не особенно внимательно изучают резюме и приглашают всех имеющихся соискателей, не заботясь о проведении всех этапов отбора.
В итоге на малых предприятиях работает много некомпетентных работников, что может привести предприятие к банкротству. За рубежом активно и широко используются такие контактные методы оценки как, разные тесты, позволяющие отбирать специалистов и расставлять его на соответствующие позиции в организации, замещать отсутствующих работников и планировать работу с персоналом. Если говорить о российском опыте, стоит отметить, что чаще всего тесты в российских компаниях используются для того, чтобы повести диагностику знаний в профессиональной сфере, а иногда для того, чтобы оценить профессиональную пригодность.
Самым эффективным и надежным мероприятием в сфере отбора и найма персонала, по мнению передовых отечественных и зарубежных компаний, являются профессиональные испытания и одна из их разновидностей – оценочные центры. Однако, используются они нечасто, что обусловлено двумя причинами: ограниченность профессиональными группами и высокой стоимостью.
Необходимо отметить, что рекрутмент уже давно начал переходить в онлайн во всех странах мира. В связи с этим появляются все новые и новые инструменты и возможности для поиска специалистов. Рекрутеры многих стран, включая Россию уже давно пользуются ресурсами интернет-технологий для поиска специалистов (сайты вакансий, социальные сети), но сегодня этот способ стал особенно актуален из-за массового перехода людей в онлайн. По данным Staff.com, 92% компаний активно ищут новых сотрудников через социальные сети, а 73% рекрутеров утверждают, что наняли их успешно.

1.2. Значение, виды и методы профессиональной адаптации персонала

Научная литература содержит множество различных подходов авторов к определению адаптации персонала. Так, автор Кузнецов П.С. дает следующее определение адаптации: «взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно—экономических условиях труда» [10, c. 52].
Согласно подходу Марковой В.Д., адаптация является относительно «устойчивым, непрерывным, целостным и динамичным социальным процессом, направленным не установление соотношение между совокупным уровнем активности в данный момент и перспективным уровнем удовлетворения потребностей конкретной личности, характеризующих ее непрерывное развитие» [12, c. 47].
Изучение данного понятия позволяет сделать вывод о том, что с точки зрения управления персоналом его адаптация основывается на способностях работника уметь подстроиться под работу сложившего трудового коллектива, его нормы и правила, под условия труда, действующие в конкретной организации. Что позволит работнику занять своё место, эффективно осуществлять профессиональную деятельность.
Успех адаптационного процесса заключается в построении благоприятных межличностных отношений в трудовом коллективе, осуществлении эффективной работе и видении карьерного роста.
Таким образом, большинство авторов отображает суть адаптации как процесс взаимного приспособления человека (сотрудника) и окружающей среды (компании). Наиболее полное определение адаптации персонала дал В.В. Музыченко в своей книге «Мастер класс по управлению персоналом». Он определил адаптацию как «процесс активного приспособления человека к изменившейся среде с помощью различных социальных средств» [13, c. 87].

Адаптационный процесс сотрудника включает в себя выполнение следующих задач, основной перечень которых представлен в виде рисунка 1.3:

Рисунок 1.3 – Задачи адаптационного процесса персонала

Однако, в современной литературе процесс адаптации персонала подразумевает не только подход, когда работник вынужден подстраиваться под условия работы конкретной организации, но и взаимность данного процесса со стороны сотрудников компании.
Такой подход взаимного адаптационного процесса является наиболее оптимальным, позволяющий в наиболее короткие сроки вовлечь нового сотрудника в трудовой процесс, что не только повышает конкурентоспособность компании, но и позволит привлекать к себе наиболее квалифицированных сотрудников, способных оценить процесс взаимной адаптации.
Таким образом, с организационной точки зрения, подход взаимного адаптационного процесса для компании позволяет решить следующие важные задачи (рисунок 1.4):

Рисунок 1.4 – Плюсы от взаимного адаптационного процесса персонала

Эффективность адаптационного процесса персонала зависит не только от способностей работника к адаптации, но и от совокупности определенных методов компании, направленных на вовлечение сотрудника в профессиональную деятельность.
В отечественной практике широко применяются непроизводственные методы адаптационного процесса к числу которых относятся: наставничество, метод неформализованного сопровождения, использование командных тренингов, инструктажей.
Помимо перечиненных методов адаптации современных крупные отечественные компании применяют также зарубежные методы, перечень, суть, достоинства и недостатки которых рассмотрим в рамках данного пункта исследования.
Одним из распространенных методов адаптации за рубежом является метод Buddying (от англ. buddy – дружок, приятель, товарищ), который ориентирован на формирование сплоченного коллектива, основанного на взаимопомощи, взаимовыручке и поддержке. Выделим основные плюсы и минусы данного метода (рисунок 1.5).

Рисунок 1.5 – Плюсы и минусы метода адаптации Buddying

Ещё один распространенный метод адаптации за рубежом – метод Job Shadowing (от англ. shadow — тень) – новичок наблюдает за работой и поведением более опытного сотрудника, сопровождая его в течение всего рабочего дня. По итогам дня оцениваются способности новичка к адаптации и его профессиональной деятельности. Выделим основные плюсы и минусы данного метода (рисунок 1.6).

Рисунок 1.6 – Плюсы и минусы метода адаптации Shadowing
Методика адаптации Secondment (от англ. secondment — командирование) подразумевает временный перевод сотрудника на работу в другой департамент или другую организацию с целью освоения новых областей деятельности, получения новых умений и навыков. Выделим основные плюсы и минусы данного метода (рисунок 1.7).

Рисунок 1.7 – Плюсы и минусы метода адаптации Secondment

Метод e-learning (дистанционное обучение) или blendedlearning (смешанное обучение) – самостоятельное дистанционное изучение материалов и повышение профессиональных знаний за счет использования информационных и электронных технологий. Выделим основные плюсы и минусы данного метода (рисунок 1.8).

Рисунок 1.8 – Плюсы и минусы метода e-learning / blendedlearning
Тем не менее, при всех имеющихся недостатках применения, в условиях цифровизации, с учетом совершенствования современных технологий метод адаптации e-learning/ blendedlearning является востребованным, активно применяемым и перспективным методом адаптации, как в зарубежных, так и в российских организациях.
Адаптация других перечисленных методов в российской практике может быть затруднена. Так, по мнению специалистов, такие методы, как, shadowing и buddying могут использоваться российскими компании не в чистом виде, а в качестве разновидностей обучения, наставничества. А такой метод, как secondment, который широко применяется за рубежом, в российских компаниях также не может применяться в чистом виде, что обусловлено отсутствием необходимой законодательной базы и документации для оформления процесса ротации сотрудников (secondment). В российской практике данный метод может быть осуществим в виде стажировок («стажировка на рабочем месте»), что закреплено нормами Трудового кодекса в разделе норм охраны труда).
Таким образом, рассмотренные в данном пункте исследования методы адаптации могут применяться не только в зарубежной, но и российской практике, с учетом адаптации их под внутренние и внешние факторы. Учет внешних факторов (законодательство, состояние экономики, уровень конкуренции и т.д.) и внутренних (должность сотрудника, уровень его квалификации, отраслевая принадлежность и масштабы компании) позволит сформировать оптимальные адаптационные методы персонала.
Процесс «привыкания» компании и нового сотрудника начинается сразу после приёма на работу.
Схематично весь процесс адаптации можно выразить следующим образом. Новый сотрудник со своим характером, знаниями, профессиональным опытом, ценностями, моделью поведения, которую он приобрел на прежнем месте работы, образует своеобразную матрицу. С другой стороны, компания со своей миссией, видением организационной структурой, корпоративной культурой, ценностями, субкультурами, принципами и нормами общения и поведения, образуют другую матрицу. По приходу сотрудника на работу, две матрицы сопоставляются на предмет конгруэнтности (наличия соответствия по типу «ключ к замку»). Происходит сравнение, насколько близки эти матрицы. Если степень конгруэнтности высока, обе матрицы трансформируются навстречу друг другу, причём матрица сотрудника практически всегда трансформируется гораздо больше, происходит «притирание» человека к организации — адаптация. Если степень конгруэнтности совсем низкая, то сотруднику быстро становится ясно, что он не сможет работать в данной компании и увольняется [9, c. 102].
Адаптация персонала представляет собой многосторонний процесс, который можно классифицировать по различным признакам (таблица 1.1) [14].

 

Таблица 1.1

Классификация адаптации персонала [14, c. 50]

 

После оценки условий, в которых растут и развиваются современные компании и определения понятия адаптации персонала, рассмотрим, насколько серьёзно относятся к построению эффективных систем адаптации персонала и их развитию ведущие современные отечественные и зарубежные компании. Для этого проведём сравнительный анализ данных систем нескольких участников рынка [16, c. 87].

Система – это совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях между собой и образующих определенную целостность, единство [17, c. 69].

В данном разделе подробно рассмотрены преимущества формирования системы адаптации персонала в организации, как для работника, так и для организации. Также раздел содержит характеристику групп методов адаптации персонала. С целью повышения эффективности процесса приспосабливания и преодоления возникающих трудностей в организациях создается система адаптации персонала.

Наличие системы адаптации имеет ряд преимуществ, как для предприятия, так и для сотрудника (таблица 1.2).

Таблица 1.2

Преимущества наличия в организации системы адаптации [25, c. 102]

Система адаптации должна иметь четкую регламентацию, организацию и, как правило, включает в себя:

— систему наставничества, предполагающую привлечение опытного работника в помощь новому сотруднику;

— welcome—тренинг, то есть первоначальное знакомство сотрудника с историей компании, продуктами, услугами, организационной структурой;

— систему адаптации по итогам адаптационных мероприятий — порядок оценки нового работника, понятный и руководству, и самому сотруднику;

— программу адаптации, регламентирующую основные мероприятия сроки обучения нового сотрудника [26, c. 54].

Формирование системы адаптации персонала основывается на специфики деятельности определенного предприятия, что в дальнейшем позволяет эффективно внедрить ее с целью снижения текучести кадров, повышения благополучия социально-психологического климата организации, экономии затрат на подбор персонала, сокращения процесса вхождения в должность новых сотрудников и включения их в рабочие процессы. Результатом грамотного построения процессов адаптации работников является желание персонала качественно выполнять свои трудовые обязанности в данной организации, улучшая и совершенствуя их для эффективного функционирования предприятия [11, с. 56].

Для удовлетворения конкретных потребностей организаций используются различные виды адаптации, среди которых выделяют:

— профессиональная адаптация – это процесс формирования необходимых навыков и знаний, которые будут применены на данном месте работы;

— социально-психологическая адаптация – это процесс привыкания к трудовому коллективу и организационной культуре, сложившейся на предприятии;

— психофизиологическая адаптация – это процесс, в течении которого сотрудник приспосабливается к различным особенностям условий труда на рабочем месте;

— организационно-экономическая адаптация – это процесс привыкания к механизму и устройству функционирования предприятия.

В зависимости от категории сотрудников, адаптирующихся к условиям работы предприятия, выделяются различные направления адаптации:

1. Первичная адаптация – представляет собой процесс приспособления работников, не имевших ранее опыта работы и коммуникации в коллективе, среди которых выделяют молодых сотрудников и студентов учебных заведений.
2. Вторичная адаптация – проявляется в адаптации персонала, имеющих профессиональный опыт, при смене должности или переходе в другую организацию, транслирующей свои правила и ценности, к которым необходимо приспосабливаться.

Социальная составляющая являются главной в первичной адаптации, поскольку именно в данной адаптации происходит установление взаимодействия между сотрудниками в трудовом коллективе и формирование имиджа специалиста. В процессе вторичной адаптации выделяют два типа перемещения работника в организации – вертикальное и горизонтальное.

Вертикальное перемещение связано с сокращением или повышением сотрудника в должности, а горизонтальное перемещение предполагает ротацию работника в другой отдел, департамент или подразделение. Стоит отметить, что вторичных адаптаций у сотрудника в процессе трудового пути может быть несколько, в то время как первичная трудовая адаптация проходит один раз в начале трудовой деятельности.

Основными факторами, оказывающими непосредственное влияние на качество, сроки и эффективность адаптации специалистов в организации, выступают следующие условия:

— соблюдение правил проведения адаптации сотрудников на конкретном предприятии, с которыми был ознакомлен специалист при приеме на работу;

— существование возможностей для инноваций и качественных изменений на рабочем месте;

— соответствие трудовой деятельности и специальности, полученной в процессе обучения и получения профессионального опыта;

— обеспечение необходимыми для осуществления трудовой деятельности принадлежностями и оборудованием;

— доступность получения информации из корпоративных источников, от коллег и руководства об организации и непосредственной работе;

— наличие возможностей карьерного роста на предприятии и развития сотрудников в целом;

— особенности социально-психологической атмосферы на предприятии.

От соблюдения указанных условий зависит успешная и эффективная адаптированность работника, обеспечивающая начало карьерного пути, и дальнейшего развития сотрудника путем улучшения его профессиональных навыков и увеличения накопленных знаний.

Тип адаптационной политики «адаптация-наблюдение» не предполагает обучения на рабочем месте, новый сотрудник сразу приступает к выполнению своих трудовых функций. Работодатели наблюдают за этим процессом, после чего предпочитают обсуждать заработную плату и обязанности сотрудника, посмотрев на него в деле. В случае если работник недостаточно хорошо справляется со своими трудовыми функциями, нанимают другого.

Данный подход не учитывает социально-психологическую сторону адаптации, а значит, может оставить негативное впечатление и разочарование у уволенного сотрудника.

Тип адаптационной политики «стресс-адаптация» представляет собой четко спланированный план испытательного срока нового специалиста. Испытательный срок в таком подходе сопровождается сложными и изматывающими заданиями, которые касаются непосредственной трудовой деятельности. Работник, который проходит испытательный срок остается в организации. Однако, часто при таком подходе к адаптации персонала, сотрудники, прошедшие испытательный срок и зачисленные в штат, начитают расслабляться и не так качественно выполнять трудовые обязанности.

Коллектив же старается не замечать новых сотрудников, поскольку неизвестно как долго продержится новичок в организации. В результате чего, прием на работу лучших специалистов может закончится появлением конфликтов в коллективе.

В свою очередь, тип адаптационной политики «адаптация-партнерство» является наиболее эффективным для современных организаций, поскольку согласно ему, работодатель понимает, что кандидатов, идеально подходящих на должность, не бывает, а соответственно, поиск сотрудника осуществляется до тех пор, пока не найдется подходящий работник. Данного сотрудника обучают, знакомят с историей, ценностями и нормами организации, а также прикрепляют наставника для быстрого и безболезненного вхождения в трудовой процесс и коллектив предприятия [4, с. 69].

Сроки проведения процесса адаптации персонала устанавливаются каждой организацией индивидуально. Характерной особенностью данного процесса является то, что адаптация не имеет временных ограничений и может длиться до тех пор, пока сотрудник получит все необходимые знания и навыки для качественного выполнения своих трудовых функций и социализации в коллективе. Тем не менее, быстрая и профессионально осуществляемая адаптация снижает материальные затраты организации и нервное напряжение сотрудника, позволяя ему быстрее стать частью коллектива и начать выполнять свою работу полноценно [17, с. 87].

На процесс адаптации сотрудников оказывают влияние большое количество факторов, среди которых основными являются объективные и субъективные факторы. К объективным факторам относятся условия труда, организация технологического процесса, отраслевая спецификация организации, ее территориальное расположение. В свою очередь, субъективными факторами являются социально-демографические и психофизиологические особенности персонала, их уровень квалификации, а также степень карьерной заинтересованности.

Данные факторы следует рассматривать как условия, влияющие на течение, сроки и результаты процесса адаптации работников. Оценка факторов адаптации персонала предопределяет в значительной мере ход и результат адаптационных процессов, ведь все факторы взаимодействуют друг с другом.

Отметим, что персонифицированный подход к анализу факторов адаптационного процесса имеет важное значение в процессе управления персоналом, так как степень воздействия определенных факторов подвержена влиянию отраслевых и производственных условий, условий деятельности трудового коллектива, что должно учитываться в совокупности с индивидуальными особенностями сотрудника.

Процесс адаптации персонала в организации является неотъемлемой частью работы службы персонала на предприятии, который включает прохождение определенных этапов. Первый этап адаптации персонала – подготовительный, его основная задача заключается в создании у сотрудника положительного впечатления о предприятии.

Современные российские организации используют различные подходы к адаптации персонала, что позволяет им удерживать сотрудников и быть конкурентоспособными на рынке труда. В компании «Selectel», предоставляющей на российском рынке услуги по аренде ITинфраструктуры для бизнеса, существует кейс по адаптации новых сотрудников, позволяющий ускорить процесс адаптации, ведь чем сложнее услуги, которые предоставляет организация, тем дольше будет адаптироваться новый специалист.

Для сотрудников, недавно принятых в компанию, создан полноценный обучающий курс с использованием LMS (системы дистанционного обучения). В данном курсе создатели подготовили информацию, разбитую на отдельные блоки, в которых использованы схемы, аналогии и метафоры для сложных высокоуровневых абстракций, а также разъясняются необходимые IT-термины. В процессе обучения сотрудник может пройти тест, который закрепит выученное и определит пробелы в обучении, к которым работнику необходимо вернуться. С целью актуализации и оптимизации обучающего курса, специалисты систематически проводят проверку работы системы, а также оценивают COR (индекс доходимости) – процент тех, кто успешно завершил обучение от общего числа прошедших курс, а также NPS (индекс лояльности пользователей) и CSI (индекс удовлетворенности пользователей) [14, с. 69].

ПАО «МТС», являясь ведущей компанией в России и странах СНГ по предоставлению услуг мобильной связи, также активно реализует адаптационные мероприятия для новых сотрудников. В первый рабочий день работника за ним прикрепляется наставник, который поддерживает и помогает новому сотруднику на принципе полного равенства. Это позволяет работнику получать необходимые для него знания и навыки, перенимая и адаптируя под свою трудовую деятельность опыт наставника. Кроме того, новый сотрудник получает кружку и открытку с приятными для него пожеланиями.

Для социально-психологической адаптации в ПАО «МТС» существует внутренняя социальная сеть, где пользователь может вступать в группы, общаться с другими сотрудниками компании, получать лайки и менять статусы. Социальная сеть создана в формате обучающего курса, который разделен на четыре тематические группы. Каждая группа содержит практические задания и теорию для изучения определенной темы, связанной с деятельностью компании. Уровень накопленных знаний отражает статус каждого сотрудника, который определяется количеством лайков, поставленных другими сотрудниками во время всего процесса обучения.

Также на странице профиля у каждого работника указаны четыре шкалы, показывающие стадию изучения новым работником знаний в рамках предлагаемых блоков. Тем самым, в данной социальной сети персонал может познакомиться с необходимой для него информацией и коллегами по работе [25, с. 87].

В металлургической и горнодобывающей компании «ЕВРАЗ» для каждого нового сотрудника предусмотрена разработка адаптационного плана для каждого нового сотрудника, в котором включены блоки по обучению и развитию работника. Кроме того, для поднятия организационного духа компания предлагает новым сотрудникам принять участие в различных мероприятиях спортивного и развлекательного характера, что также повышает сплоченность в коллективе. План адаптации также широко используется мировым лидером в кибербезопасности – АО «Лаборатория Касперского».

Данный план состоит из нескольких этапов, которые сопровождаются встречами с наставником. В рамках данных встреч обсуждаются задачи, необходимые для выполнения новым работником с целью прохождения им испытательного срока и дальнейшей работы в компании. Важным элементом адаптации персонала в компании является то, что для новых сотрудников организовываются специальные встречи, в ходе которых работник знакомится с компанией, ее услугами, ценностями и традициями, а опытные сотрудники делятся с новым работником информацией, необходимой для дальнейшей работы [12, с. 58].

Особый интерес представляет адаптация сотрудников, занимающих высокооплачиваемые должности. Примером адаптационного мероприятия для топовых позиций является компания ПАО «ВымпелКом», в которой разработана специальная программа под названием «100 дней». Данная программа подразумевает оценку не только адаптационных возможностей сотрудника, но и его профессиональных качеств и навыков. Данная оценка осуществляется посредством выступления сотрудника перед руководством компании с презентацией по реализации плана своей работы (по окончании испытательного срока в 100 дней).

1.3. Современные инструменты  набора, отбора и профессиональной адаптации персонала

 

Для успешного функционирования любого предприятия необходимо использовать современные инструменты набора персонала. Но, прежде всего, с следует определить потребность в персонале, что подразумевает формирование определенной совокупности работников соответствующей структуры и квалификации, объективно необходимых компании для реализации стоящих перед ней целей и задач согласно избранной стратегии развития.

Потребность в персонале условно делится на:

— общую, при которой нужное количество работников рассчитывается, исходя из производительности труда и запланированных объемов производства;

— дополнительную — определяется как разница между общей потребностью и прогнозами на определенный период или разница между общей и фактической потребностью (количество работников на начало определенного периода). Рассчитывается по отдельным подразделениям, отделам или по должностям и специальностям. В этом виде учитываются: текучесть кадров, вакантные рабочие места, рост предприятия и пр.

Схема этапов найма персонала представлена на рисунке 1.9, которая включает в себя два основных этапа:

1) подбор персонала;

2) отбор персонала [8, c. 67].

После определения потребности в персонале осуществляется поиск потенциальных кандидатов.
Условно, все каналы и источники поиска персонала можно разделить на две группы: внутренние и внешние.
Внутренними источниками поиска персонала выступают:
— Кадровый резерв
— Собственная база резюме
— Размещение в источниках компании (сайт, соц. сети)
— Рекомендации сотрудников
— Реферальные программы (например, «приведи друга»)
К внешним источникам относятся следующие:
Внешние:
— Работные сайты (hh.ru; rabota.ru, superjob.ru, zarplata.ru);
— Узкоспециализированные работные сайты (joblab.ru; careerist.ru; domkadrov.ru);
— Профессиональные форумы;
— Профессиональные журналы;
— Социальные сети;
— СМИ: радио, телевизор, газеты;
— Участие в тематических выставках, ярмарках, мероприятиях;
— Нетворкинг;
— Кадровые агентства;
— Центры занятости.
На рисунке 1.9 перечислены лишь некоторые источники поиска потенциальных кадров.
Следующим этапом является отбор персона, который включает следующие стадии:
— предварительный отбор;
— анализ резюме;
— первичное собеседование;
— анкетирование;
— оценка претендентов;
— принятие решения.
Предварительный отбор может включать беседу по телефону с кандидатом, наведение справок о нем, запрос информации об уровне образования и имеющемся опыте. Уже на стадии предварительного отбора может быть принято решение об отказе кандидату, если, например, уровень его образование не соответствует требованиям организации.
Следующая стадия – анализ резюме – это оценка представленной кандидатом информации, а так же данных с места прошлой работы.
Первичное собеседование проводится кадровой службой, может быть привлечен начальник отдела, куда требуется сотрудник. В ходе первичного собеседования обсуждаются не только вопросы соответствия кандидата на должность, но и условия работу: график, оплата и др.
Анкетирование проводится так же кадровой службой. Анкета разрабатывается кадровой службой и включает не только вопросы по оценке профессионального уровня кандидата, но и его коммуникационные и творческие способности.
Оценка претендентов осуществляется исходя из всей полученной на предыдущих стадиях информации.
По результатам оценки принимается решение о найме. Таким решением может быть отклонение кандидатуры и тогда процесс найма возвращается к этапу поиска кандидатов.
Так же решение может быть положительным, тогда осуществляется прием на работу, который включает оформление трудового договора, приказ о приеме и начало прохождения испытательного срока.
Далее рассмотрим инструменты отбора персонала, которые представлены на рисунке 1.10.

Рисунок 1.10 – Инструменты отбора персонала [11, c. 58]

Анализ и оценка заявительных документов включает несколько моментов:
— анализ заявления о приеме на работу, на какую должность претендует кандидат;
— анализ свидетельства, а так же других документов, подтверждающих уровень образования;
— проверка рекомендаций с прошлого места работы или же с места учебы;
— анализ фотографий – нужно убедиться в том, что на фото и кандидат, претендующий на должность это один человек, а так же в том что фото сделаны корректно и могут использоваться в личных делах;
— анализ и проверка анкет – подведение итогов анкетирования, обсуждение их с руководителем отдела;
— анализ трудовых испытаний;
— медицинское заключение – подтверждение о соответствия здоровья кандидату требованиям организации и должности.
Тестирование персонала включает тест производительности (то есть определение насколько эффективно и оперативно кандидат способен выполнять свои трудовые функции); тест на интеллект (определение уровня умственных способностей); личностный тест (определение типа темперамента, коммуникационных способностей, лояльности к организации и т.д.).
В результате первичного собеседования или групповой дискуссии следующие показатели:
— выразительность поведения;
— анализ рабочего поведения;
— анализ социального поведения.
Графологическая экспертиза как инструмент отбора персонала направлена на:
— анализ личностного портрета;
— анализ рабочего портрета;
— анализ рабочих помех.
Сотрудник отдела кадров делает копии всех документов для хранения в личном деле, а справки — забирает оригиналы. И формирует пакет бумаг для приема на работу.
— Приказ о приеме на работу и предоставлении вычетов (если работник написал заявления и дал подтверждающие документы) — 1 экземпляр.
— Приказ о перечислении заработной платы на карточку (если есть заявление) — 1 экземпляр.
— Трудовой договор — 2 экземпляра.
— Опционально: Соглашение о неразглашении конфиденциальной информации (NDA — non-disclosure agreement) — 2 экземпляра [15, c. 87].
Кадровик обязан ознакомить специалиста под роспись с документами по организации труда, а именно:
— Правилами трудового распорядка.
— Должностной инструкцией.
— Правилами обработки персональных данных.
— Положением о коммерческой тайне.
— Положением об оплате труда, о премировании.
— Коллективным договором.
— Положением об аттестации работников (если в компании принята аттестация или грейды).
— Условиями труда и классом опасности (для этого все делали СОУТ — специальную оценку условий труда).
— Техникой безопасности на рабочем месте.
— Другими документами, регламентирующими организацию и безопасность труда.
Далее оформляется личное дело сотрудника — это физическая папка, в которой хранятся все бумажные документы сотрудника. Если часть документов электронные — то мы говорим, что личное дело состоит из 2 частей — бумажной и электронной. При увольнении сотрудника дело закрывается, но компания должна хранить закрытое дело довольно долго. Работодатели обязаны формировать личные дела и хранить их 50 лет с момента увольнения сотрудника, а по делам госслужащих и делам, которые были закрыты до 2003 года — 75 лет, ст. 22.1 ФЗ «Об архивном деле».
Любой кадровый документ по сотруднику (оригинал или копию) подшивают в папку и заносят в опись, соблюдая хронологию.
Таким образом, найм сотрудников представляет собой метод включения во весь процесс управления кадровой работы, но в то же время имеет свою политику оформления, функционирования, внутренней и внешней среды. Этот метод определен в теории и практике управления организационной структурой организаций. Найм персонала включает несколько стадий: определение потребностей в персонале; поиск кандидатов; отбор кандидатов; адаптация новых сотрудников.

Страницы: 1 2 3