Оптимизация работы по набору, отбору и профессиональной адаптации персонала в ООО «Хадасса Медикал». Часть 2

Страницы: 1 2 3

Глава 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПО НАБОРУ, ОТБОРУ И ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «ХАДАССА МЕДИКАЛ»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Хадасса Медикал»

Клиника «Хадасса», основанная в начале прошлого столетия одноимённой женской сионистской организацией Америки, состоит из двух расположенных в Иерусалиме филиалов, каждый из которых является ведущей клиникой Израиля: филиалаа на горе Скопус и филиала в иерусалимском предместье Эйн Керем.
Общественная деятельница Генриетта Сольд (1860, Балтимор — 1945, Иерусалим) основала в 1912 году «Женскую Сионистскую Организацию Америки Хадасса», заложив этим основание израильской системы здравоохранения.
В 1913 году «Хадасса» послала в Палестину двух акушерок для помощи местным больницам. Они открыли маленькую станцию для оказания помощи молодым матерям и лечения трахомы, которая была очень распространена на Ближнем Востоке. В 1914 году началась война, но, несмотря на Мировую войну, в которую вступила Турция, «Хадасса» росла.
В 1918 году с целью организации системы здравоохранения в Палестину прибыли 44 человека: среди них инженеры-строители, врачи, административные служащие. В 1919 году «Хадасса» решила не ограничиваться только Иерусалимом: учреждение финансировало больницы, медицинские школы, стоматологические клиники, бесплатные столовые по всей стране.
В 1919 году «Хадасса» построила первую больницу в Тель-Авиве, затем — в Иерусалиме, Тверии, Хайфе и Цфате.
В конце 1922 года медицинская миссия была преобразована в медицинскую организацию «Хадасса», на базе которой была создана в 1939 году клиника «Хадасса».
Университетская клиника «Хадасса» (Иерусалим) является членом Американской больничной ассоциации и ряда престижных европейских медицинских сообществ.
Клиника «Хадасса» предоставляет пациентам из всех стран мира услуги, соответствующие самым высоким стандартам медицинской помощи и ухода за больными.
Клиника является многопрофильным университетским медицинским центром, специализирующимся во всех направлениях медицины. Особого успеха специалисты клиники добились в области
— онкологии;
— детской онкогематологии;
— орфанных заболеваний;
— спинальной хирургии;
— нейрохирургии;
— кардиологии.
Основными конкурентами ООО «Хадасса Медикал» являются:
— ТрастМед — многопрофильный медицинский центр;
— Многопрофильный медицинский центр «Альгида»;
— Столичная Медицинская Клиника (СМК) — медицинский центр.
Карта конкурентных групп представлена на рисунке 2.1.

По карте конкурентных групп можно сделать следующий вывод: главными конкурентами ООО «Хадасса Медикал» являются «ТрастМед» и «Альгида» — многопрофильные медицинские центры.

Несмотря на сложный процесс лицензирования, а так же высокие требования к вхождению в данную отрасль, количество конкурентов продолжает увеличиваться. Население все чаще ставит в приоритет медицинские услуги на коммерческой основе обращению в государственные поликлиники и больницы. Это обусловлено сложившимся мнением о гарантированном качестве медицинских платных услуг. Так же часто потребителей привлекает и отсутствие очередей, сокращенные сроки ожидания результатов исследований, вежливое обращение и другие факторы.

Все это приводит к повышению спроса на частные медицинские клиники, а как известно спрос рождает предложение. В результате ежегодно открываются десятки новых клиник на коммерческой основе, различные диагностические центры и медицинские центры. Все это приводит к росту конкуренции и сложности привлечения новых потребителей.

Так же немаловажное значение приобретают поставщики. Данная проблема приобрела актуальное значение после событий 2022 года, что привело к уходу с рынка заграничных производителей медицинской техники и оборудования.  Эти процессы оказали влияние на рост цен на поставляемое оборудование, а так же и вовсе отсутствие поставок. Замена импортного оборудования отечественными аналогами требует времени на обучение навыками работы с ним, а так же приводит к дополнительным расходам.

Таким образом, в качестве главных конкурентов центра выявлены многопрофильный медицинский центр «ТрастМед» и медицинский центр «Альгида»

Применение SWOT—анализа позволяет провести систематизацию имеющейся информации и принять взвешенные решения по направлениям развития компании, так как основной целью данного метода является создание структурированной информации в рамках единой SWOT—модели. SWOT—анализ является наиболее практичным в использовании, а рассматривая сильные и слабые стороны компании, с помощью данного метода можно оценить реальные возможности экономической деятельности. Результаты SWOT—анализа выявляют сильные и слабые стороны субъекта, а также определяют возможности и угрозы.

Применительно к теме исследования, по результатам SWOT—анализа ООО «Хадасса Медикал» среди сильных сторон можно выделить: квалифицированный персонал компании, высокая организация системы обучения сотрудников. К прочим сильным сторонам компании также относятся: высокий уровень сервиса, качество обслуживания.

По результатам SWOT—анализа ООО «Хадасса Медикал» среди слабых сторон можно выделить: высокая цена на оказываемые услуги; высокая степень физического и морального износа основных фондов, что вызывает необходимость приобретения постоянно обновляющегося оборудования; отсутствие четкой политики по управлению дебиторской и кредиторской задолженностью.

Высокая цена на услуги обусловлена, прежде всего, необходимостью постоянного обновления применяемого медицинского оборудования, а также необходимостью модернизации существующего. Незначительный объем инвестирования в маркетинг, не позволяет компании должным образом анализировать изменения рынка и технологий. В качестве угрозы для ООО «Хадасса Медикал» можно также выделить высокий уровень конкуренции на рынке медицинских услуг.

Согласно результатам анализа пяти сил Портера отметим, что угроза появления новых игроков на рынке медицинских услуг крайне незначительна ввиду необходимости больших денежных вложений для организации данной сферы деятельности, а также состоянием кризисной ситуации в отрасли в настоящее время.

Влияние поставщиков является незначительным ввиду большого количества компаний, предлагающих медицинское оборудование и фармацевтическую продукцию достаточно высокого качества по низким ценам.

Однако, ООО «Хадасса Медикал» испытывает сильное влияние клиентов, т.к. незначительное изменение цены на услуги компании может значительно сократить спрос. Так как в данной отрасли наблюдается достаточно сильная конкуренция, как за счёт снижения цены и стимулирования сбыта, так и за счёт технологических новшеств, позволяющих оказывать необходимую медицинскую помощь качественно и в кратчайшие сроки.

Таким образом, наиболее существенными возможностями для ООО «Хадасса Медикал» являются: научно—технический прогресс; выпуск новых видов оборудования и фармацевтических средств, оказание новых видов медицинских услуг; восстановление платёжеспособного спроса со стороны населения.

Наиболее значимыми угрозами для ООО «Хадасса Медикал» являются следующие факторы внешней среды: возрастающая конкуренция; нестабильность нормативно-законодательного регулирования медицинской и фармацевтической деятельности.

Матрица SWOT представлена на рисунке (см. рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 – Матрица SWOT- анализа для ООО «Хадасса Медикал»

 

Анализ финансовых показателей компании за последние годы является важнейшим процессом, который позволит нам, как и акционерам, понимать, насколько успешна деятельность менеджмента и сотрудников, динамика развития организации, возможные перспективы. Для этого, ниже представлены основные финансово—экономические показатели деятельности ООО «Хадасса Медикал» (таблица 2.1).

Таблица 2.1

Финансово—экономические показатели деятельности ООО «Хадасса Медикал», тыс. руб.

 

На основании представленных данных (таблица 2.1) можно сделать вывод, что в целом компания успешно проводит финансово—хозяйственную деятельность в соответствии со своими стратегическими планами. На это указывает рост выручки на 12,94% в 2021 году и 3,72% в 2022 году соответственно. Рост бизнеса в целом можно высоко оценить на основании роста чистой прибыли на 1,50% по результатам 2021 года.

Эффективность работы менеджмента также можно оценить по показателям рентабельности (таблица 2.1). Рентабельность активов по результатам 2021 года выросла на 0,55%. Высокие показатели рентабельности продаж свидетельствуют об эффективности процесса реализации услуг медицинским центром.

 

2.2. Анализ применяемых методов набора и отбора персонала ООО «Хадасса Медикал»

 

Далее перейдём к анализу кадровой политики ООО «Хадасса Медикал». Для этого сначала представим исходные данные по количеству набранного и уволенного персонала, а затем рассчитаем основные показатели движения кадров за прошедшие годы.

Таблица 2.2

Исходные данные для анализа движения работников ООО «Хадасса Медикал»

 

Рассчитаем основные показатели динамики кадров в 2021 и 2022 годах. Эти показатели сведены в таблицу 2.3.

Таблица 2.3

Показатели, характеризующие оборот кадров за 2021 г. и 2022 г. в ООО «Хадасса Медикал»

 

Приведенные результаты расчетов показали, что в 2022 году коэффициент оборота по приему персонала увеличится на 1,4% по сравнению с 2021 годом. Коэффициент оборота по выбытию персонала по результатам 2020 года увеличился на 0,8% по сравнению с 2022 годом. В 2021 году текучесть кадров увеличилась на 0,8% по сравнению с 2022 годом. Коэффициент замещения в 2021 году увеличился на 0,5% по сравнению с 2022 годом. По результатам 2021 года коэффициент постоянства кадрового состава не изменился по сравнению с 2022 годом.

Далее рассмотрена структура персонала по образованию (см. рис. 2.3).

Рисунок 2.3  – Структура персонала по образованию в ООО «Хадасса Медикал»

 

В ООО «Хадасса Медикал» большинство сотрудников имеет среднее образование.

Далее рассмотрена структура персонала по стажу работы (см. рис. 2.4).

Рисунок 2.4  – Структура персонала по стажу работы в ООО «Хадасса Медикал»

 

Проанализированы такие характеристики, как распределение работников по категориям, полу, образованию, возрасту. Исходя из этих характеристик, можно сделать вывод, что в ООО «Хадасса Медикал» большинство сотрудников – сотрудники, имеющие среднее образование, в основном работают мужчины, возраст которых в основном варьируется в пределах 18–42 лет. Также стоит отметить, что большое количество сотрудников работают в промежутке от менее года до 3 лет.

Таким образом, проведя анализ показателей, характеризующих оборот кадров за 2021 год и 2022 год в ООО «Хадасса Медикал» можно сделать вывод, о том, что, несмотря на неизменность коэффициента постоянства кадрового состава, мы видим рост коэффициентов по приёму и по выбытию персонала, а также рост коэффициента текучести кадров, пусть и не большой. Также можно отметить, что около 1/3 от числа устроившихся сотрудников, увольняется.

Текучесть персонала составляет угрозу кадровой безопасности, что наносит значительный ущерб функционированию Службы экономической безопасности ООО «Хадасса Медикал», так как: следствием реализации угрозы кадровой составляющей является нанесение экономического ущерба, подрыв делового имиджа ООО «Хадасса Медикал», возникновение конфликтов с партнёрами, а также контролирующими и правоохранительными органами. Наличие данной угрозы затрудняет функционирование службы экономической безопасности, так как ущерб от реализации данной угрозы без принятия необходимых мер будет возрастать, и организация будет затрачивать значительные финансовые средства и силы на восстановление делового имиджа, уплату штрафных санкций;

Проанализируем динамику количества дисциплинарных нарушений сотрудниками ООО «Хадасса Медикал» (см. рис. 2.5).

Рисунок отражает увеличение в 2020 году количества случаев дисциплинарных нарушений среди сотрудников ООО «Хадасса Медикал», что говорит о снижение эффективности функционирования службы экономической безопасности организации. По итогам 2021 года данный показатель снизился до 12 (в 4 случаях сотрудник был уволен), что обусловлено изменением режима работы (введением дистанционного режима для некоторых сотрудников).

Рисунок 2.5  – Уровень кадровых угроз экономической безопасности ООО «Хадасса Медикал»

 

Кроме того, в качестве угрозы следует рассмотреть показатель уровня профессиональной компетентности сотрудников посредством определения численности сотрудников, прошедших повышение квалификации за последний трехлетний период (см. рис. 2.6).

Рисунок 2.6  – Уровень профессиональной компетенции сотрудников ООО «Хадасса Медикал», %

Как показывают данные рисунка 2.6, только 30% сотрудников организации по данным на конец 2021 года прошли курсы повышения квалификации, что свидетельствует об их профессиональной компетенции. Так же отрицательным фактором является снижение доли таких сотрудников с 39% до 30%.  Определенная нами тенденция так же свидетельствует о неэффективной работе службы экономической безопасности ООО «Хадасса Медикал».

При этом очень важным моментом является то, что около 80% уволившихся по собственному желанию докторов, сделали это в течение первых 3 месяцев работы.

На данный момент в компании не проводится такой HR—практики, как собеседование с работником, уволившимся по собственному желанию, с целью выяснения истинных причин увольнения.  Можно выделить следующие причины ухода сотрудников:

— неэффективная адаптация, что приводит к стрессу новичка в новом коллективе;

— несоответствие ожиданий и действительности, которую увидел сотрудник;

— недостаточность поддержки новичков со стороны руководства;

— сложности в процессы обучения, отсутствие прямых наставников и тех, кто мог бы отвечать на многочисленные вопросы только что принятых сотрудников.

При этом, стоит отметить, что в ООО «Хадасса Медикал» применяется сразу несколько источников поиска и подбора персонала. Активно используются как внешние, так и внутренние источники.

Главнейшим источником подбора персонала выступает внутреннее замещение кадров из собственных ранее сформированных резервов. Этот резерв функционирует следующим образом: продвижение по карьерной лестнице одного из сотрудников приводит к освобождению вакантного места. Из сформированного резерва выбирается сотрудник, который полностью отвечает необходимым требованиями и квалификации (он должен быть из того же структурного подразделения), этот сотрудник переводится на освободившееся место. И так сотрудники двигаются друг за другом.

Данный алгоритм действий приводит к тому, что на руководящем месте (начальник отдела, начальник подразделения) не может оказаться сотрудник «с улицы», то есть тот, кто не знаком с компанией и внутренними правилами и ценностями.

Сейчас, особенно в условиях бурного роста компании, совершенно не возможно полностью удовлетворить спрос, на новые кадры, используя только внутренние ресурсы. По этому, в ООО «Хадасса Медикал» активно используется и внешние источники:

— специальные интернет ресурсы (hh.ru, superjob.ru);

— поиск кандидатов по рекомендации сотрудников ЕМС;

— «охота за головами», переманивание специалистов из других учреждений;

По стилю поведения руководства при подборе, преимущественно используется пассивный стиль. А по затрачиваемым ресурсам используются оба пути, в зависимости от ситуации. Начиная с минимальных затрат на оклад при привлечении врачей стажёров, через  сайт hh.ru, и заканчивая, переманиванием специалиста по лучевой диагностике профессора из клиники-конкурента, с привлечением серьёзных ресурсов как финансовых, так и управленческих.

Процесс отбора кандидатов из внешних источников, не требующих серьёзных ресурсных затрат, проходит по следующим этапам:

1 — первичный отбор проводит менеджер HR путем мониторинга специализированных сайтов;

2 – обзвон потенциальных кандидатов и приглашение их на собеседование в офис специалистом по управлению человеческими ресурсами;

3 – опрос и первичное анкетирование с целью определения соответствия заявленным требованиям к найму персонала в ЕМС;

4 – передача информации о кандидатах руководителю структурного подразделения (клиники), который подавал заявку о найме, который приглашает его на личную встречу  для более глубокого знакомства и окончательного решения;

5 – направление принятого сотрудника на  первичную адаптацию.

Существующая на данный момент система адаптации персонала схематично изображена на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7 — Схема адаптационных мероприятий ООО «Хадасса Медикал»

 

Как видно на рисунке 2.7, в компании представлены различные адаптационные мероприятия как общие для всех департаментов (Welcome training, Welcome on—line course, обучение МИС), так и отличные (Программа адаптации медицинских сестёр, Welcome адаптация администраторов).

2.3. Оценка эффективности профессиональной адаптации персонала ООО «Хадасса Медикал»

 

Анализ применяемых методов управления персоналом ООО «Хадасса Медикал» показывает применение единственного метода, направленного на повышение эффективности труда в виде материального стимулирования.

Кроме окладной части, в структуре материальной стимуляции имеется надбавка за интенсивность труда, зависящая от количества времени сверх нормы, которую отработал врач, и надбавка за профессионализм (процент от оклада, который выплачивается при отсутствии у доктора дисциплинарных взысканий и обоснованных жалоб на качество медицинской помощи). Кроме этого, предусмотрена дополнительная материальная выплата процентом от оказанных медицинских услуг пациентам.

При этом в сестринском и административном департаменте кроме материальной стимуляции активно используются различные виды нематериального стимулирования. Например, в сестринском департаменте проводится конкурс «лучший по профессии» (основывается на выполнении KPI). А в административном департаменте проводится конкурс «2000 идей ЕМС» с ценным призом в качестве награды, и конкурс лучший по сервису в нескольких номинациях («душа коллектива», «лучший работник месяца»).

Далее в рамках данной работы была проведена оценка изменений мотивационного климата в ООО «Хадасса Медикал» методом опроса персонала. Эта оценка позволила выявить потребности в необходимых изменениях – организационных, кадровых, мотивационных.

По каждому из перечисленных разделов проставлялась положительная либо отрицательная оценка (от 1 до 5 баллов).

В случае отрицательной оценки – от — 1 до — 5 баллов.

Таким образом, оценивающий сотрудник демонстрировал отрицательную или положительную оценку качеств сотрудников и затем выражал ее в числовом измерении.

В анкетировании приняли участие 20 человек.

Результаты анкетирования по разделу «Знания и навыки» представлены на рисунке 2.8.

Рисунок 2.8 — Результаты анкетирования по разделу «Знания и навыки»

 

Как показывают данные рисунка 2.8, уровень знаний нормативных актов не является проблемной областью у вновь принятых сотрудников (72 балла из 100 максимально возможных).

Исходя из данных рисунка 2.9, следует вывод, что сотрудники ООО «Хадасса Медикал»  достаточно оперативны в принятии решений (90 баллов из 100 возможных).

Рисунок 2.9 — Результаты анкетирования по разделу «Адаптация»

Уровень способности к адаптации в новой ситуации так же достаточно высок, что свидетельствует о быстром приспособлении новых сотрудников к рабочей обстановке, режиму и коллективу.

В рамках соблюдения производственной этики и стиля общения в коллективе результаты анкетирования показали, что знание этики и возможности ее применения реализовываются не в полной мере (68 баллов из 100).

Наиболее низкие показатели по результатам анкетирования отмечены в качестве труда и его интенсивности.

Рисунок 2.10  — Результаты анкетирования по разделу «Способности и возможности работы в коллективе»

Как показывают данные рисунка 2.10, опрошенные сотрудники недовольны качеством труда принятых работников (56 баллов из 100 максимально возможных), а также низким уровнем интенсивности их работы.

Для выявления оценки эффективности профессиональной адаптации персонала ООО «Хадасса Медикал» будут использованы следующие методики:

— методика оценки корпоративной культуры OCAI;

— методика В.И. Герчикова — предназначена для выявления базового типа адаптации и мотивации;

— анкетирование;

— опросник социально-психологической адаптации К. Роджерса и Р. Даймонда.

Для выявления состояния и проблем корпоративной культуры ООО «Хадасса Медикал» был проведен опрос.

Далее рассмотрим результаты тестирования, представленные на рисунке 2.11.

Рисунок 2.11  – Средний балл по секциям опроса

 

Как показывает рисунок 2.11, по всем секциям полученный средний балл меньше максимального значения более чем в 2 раза. Наименьшее внимание уделяется вопросам мотивации и морали в коллективе, отсутствуют какие-либо инструменты морального и материального стимулирования.

Суммируя полученные средние баллы,  получаем общий индекс:

ОИ = 29,1+38,4+41,9+34,6 = 144 балла

Полученный расчет показывает, что в организации наблюдается средний уровень корпоративной культуры, что свидетельствует о наличии определенных проблем.

Рассмотрим результаты исследования типа трудовой мотивации в группах участников исследования (см. рис. 2.12).

В результате исследования основных типов профессиональной мотивации было выявлено следующее: у административного персонала преобладающим мотивационным типом является профессиональный тип, относящийся к достижительному классу мотивации.

Рисунок 2.12  —  Основные типы профессиональной мотивации персонала ООО «Хадасса Медикал»^[1]

 

У штатных сотрудников основным типом профессиональной мотивации является инструментальный тип, относящийся также к достижительному типу мотивации. Сотрудников с таким типом мотивации интересует прежде всего цена труда, а не его содержание, важна обоснованность цены, важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Для более детального изучения проблемы мотивации сотрудников ООО «Хадасса Медикал» было использовано анкетирование.  Оценка по 5—ти бальной . вопросы, и немонетарные мотивации.

Результаты анкетирования представлены в виде графиков (см. рис. 2.13 — 2.15).

 

Рисунок 2.13 — Распределение опрашиваемых сотрудников о необходимости изменения системы материальной мотивации, основанной на поощрении сотрудника, %

Данные рисунка 2.13 демонстрируют недовольство действующей системой управления и поощрения персонала у половины сотрудников ООО «Хадасса Медикал»: 49% сотрудников уверены в необходимости модернизации принятых порядков и механизмов управления.

На рисунке 2.14 представлены результаты исследования относительно важности и нужности нематериального стимулирования среди сотрудников. 69% сотрудников указали, что такой вид стимулирования необходим.

Рисунок 2.14  —  Необходимость использования нематериального стимулирования, %

Рисунок 2.15   —  Удовлетворенность сотрудников системой материального стимулирования, %

 

По результатам, представленным на рисунке 2.15, следует вывод, что только 8% сотрудников довольны системой материального стимулирования, что является очень низким процентом и указывает на необходимость изменений и совершенствования.

Далее рассмотрим проблемы адаптации сотрудников организации, выявленные с помощью опросника  К. Роджерса и Р. Даймонда. В опроснике содержатся высказывания о человеке, его образе жизни: переживаниях, мыслях, привычках, стиле поведения  (см. таблицу 2.4).

Таблица 2.4

Результаты анкетирования по методике К. Роджерса и Р. Даймонда

 

По результатам исследования в первой группе из 7 человек (в возрасте от 18 до 20 лет): у большинства отмечаются низкие значения интегрального показателя адаптации, а так же интернальности, эмоционального комфорта и стремления к доминированию.

У группы сотрудников в возрасте от 20 до 22 лет выше уровень адаптации, остальные значения так же на низком уровне. Сотрудники более старшего возраста – от 22 до 25 лет по всем изучаемым интегральным показателям имеют средние значения, что свидетельствует о завершении процесса адаптации, вливанию в коллектив и работу.

Таким образом, по результатам применения многочисленных методик обследования, в работе выделены следующие проблемы обеспечения кадровой безопасности ООО «Хадасса Медикал»:

— средний уровень корпоративной культуры, что свидетельствует об отсутствии сплоченности коллектива;

— наименьшее внимание уделяется вопросам мотивации и морали в коллективе;

— полностью отсутствуют какие-либо инструменты морального и материального стимулирования;

— низкая адаптация принимаемых сотрудников.

Страницы: 1 2 3